Embed Size (px)
DESCRIPTION
Præsentation fra IBM Smarter Business 2012
Citation preview
Page 2
Agenda
Introduktion Hvem er Systematic Hvordan ser Systematic på ”modenhed” Hvordan arbejder Systematic
Problemformulering IT-udfordringen i dag Kontraktudfordringen i dag
Eksempler på organisering af agilt samarbejde Gennem gang af eksemplerne Hvilke udfordringer er løst
Spørgsmål ?
Page 3
Systematic Fakta
372 mio. kr. i koncernomsætning.38 mio. kr. i resultat af primær drift.10% i overskudsgrad.CMMI 5-certificeret.156.000 interne timer investeret i CMMI.93% af alle leverancer leveret til tiden.40+ lande hvortil vi eksportere.36% eksport.200 mio. kr. i ordrebogen.6% af lønsum investeret i uddannelse.
Page 4
Defence
Missionsplanlægning
Page 5
Defence
Mobil hovedkommando
Page 8
Healthcare Elektronisk Patient Journal
Page 10
Integration Services Flådestyring
Page 11
Integration Services Kvægbedriftsstyring
Page 12
Integration ServicesIntegration Services Vestas - Diagnostik
Page 14
Intelligence & National Security
Politihovedkvarter i København
Page 15
Systematic … ikke så kedeligt endda
SYSTEMATICS TILGANG TIL MODENHEDLEAN / CMMI / Agile
Page 18
Vores tilgang til modenhed
• Lean – kultur og værdi• Principperne, der styrer• Kundeværdi, effektivitet og kvalitet
• CMMI – proces og organisation• Procesmodellen, der skal til• Disciplin, standardisering og Best
Practice
• Agile – praksis og empowerment• Praksis, der er hensigtsmæssig• Samarbejde mellem medarbejder
og kunde
CMMI sikrer ikke konkurrenceevnen – der skal mere til…
Page 19
Resultatet af modne processer
Side 19
Page 20
$$R
evis
ion:
1.1
$
Forbedre leveringsevne – reducer varians
Time
P+3σ
P
P-3σ
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●●
●
●
●
●
●
●
●
●●
●
●
●
●
●●
●
●
●●
●
Varians minimeresGennemsnit forbedres
Top præstationer begrænses ikke
HVORDAN KØRER VI PROJEKTER? LEAN / CMMI / Agile
Page 23
Agile, men stadig forudsigelig…
Agile metoder komplementeres af en overordnet ”klassisk” projektstyring, som bidrager til at det samlede projekt holder sig inden for den tidsmæssige og økonomiske ramme
Systematics Standard Proces
Kontinuerlig integration
Sprint Sprint
Sprint
Frontløb/analyse
Kode & test
Story Story Story
Story Story ObsFAT
Inspektion
Story
zoom
zoom
Sprint
Afklaring Delleverance Delleverance Implementering
Vedligehold og support
UdviklingsprojektBehovsafklaring og:- Business Case- Overordnet krav- Løsningskoncept
Agile, men stadig forudsigelig… (fortsat)
Udvælgelse af ting man vil have under kontrol
Kundeværdien optimeres:• Behov og viden ændrer sig over tid• Krav og planer tilpasses• Varians velkommes!
Produktiviteten optimeres:• Flow af arbejdet - maksimeres• Fix-time of failed builds -
minimeres• Testdage efter kodestop -
minimeres• Varians reduceres
Eksempel: Lean implementering & kvantitativstyring
Produktiviteten optimeres:• Flow af arbejdet - maksimeres• Fix-time of failed builds -
minimeres• Testdage efter kodestop -
minimeres• Varians reduceres
Produktiviteten optimeres
PROBLEMFORMULERINGUdfordringer hos kunder og leverandører i dag?
IT-udfordringen
For kunder Færre menneskelige
ressourcer => Effektivitet løftes via IT=> Bedre brugerunderstøttelse=> Øget systemintegrationsbehov
Vedligeholdbar og driftseffektiv IT => Konsolidering af IT-porteføljen
For leverandører Stigende krav til funktionalitet,
pålidelighed, sikkerhed, udvalg Flere COTS produkter =>Flere specialer
IT-sektoren er blevet moden=> markedskræfterne virker
1955 2010
Nødvendige teknologisk Ekspertise:• Domæne specialister• UX, Arkitekt, Udviklere• Test Mgr., Projektleder• 2-8 produktspecialister• Systemforvalter• Driftsleverandør
FunktionalitetPålidelighedSikkerhedUdvalg
Hvad er den IT-mæssige udfordring hos kunder & leverandører - anno 2012
Page 28
$$R
evis
ion:
1.1
$
Kontraktudfordringen
• Bygger på ”forkerte” antagelser• Entydig opgavedeling mellem kunde og leverandør• Uafhængighed i forhold til opgaveløsning
• Ingen synlig Business Case• Kontrakterne forholder sig ikke direkte til værdi• Styre efter formalia/krav
• Outsourcing af ansvar og risici• Leverandøren har den største risiko • Leverandøren gives størst ansvaret
• Upassende styringsmekanismer• Styring baseret på vandfaldsmodel• Ændringsstyring meget besværligt
Hvilke indbyggede hindringer / uhensigtsmæssigheder er i fx K02?
Problem: Kendt Løsning: Kendt
Vandfald
Traditionelle antagelser og tilgangFremdriftsmåling: Igangsætning af næste fase
Krav
Design
Kodning
Test
Vedligehold
Problem: Kendt Løsning: Ukendt
“Product Owner” eller in-house kunde
Agile antagelser og tilgangFremdriftsmåling: Linjer af fungerende kode
Problem: Ukendt Løsning: Ukendt
Produktudviklingsantagelser og tilgangFremdriftsmåling: Valideret læring om kunder ($$$)
LØSNINGERGode leveranceforløb og kontrakter – for større projekter
Eksempel 1: Sagsbehandlingssystem
Situationen i dag: Lange sagsbehandlingstider
Meget trivielt manuelt arbejder
Langsommelige afklaringsforløb med borgerne
Dysfunktionelt ESDH system
Ændringen/opgave: Halveret sagsbehandlingstiden
Fordoble effektiviteten af sagsbehandling
Øget trivslen
Øget gennemsigtigheden af sags-behandlingen
Page 34
$$R
evis
ion:
1.1
$
Eksempel 1:
Leverance - og samarbejdskoncept
• God Business Case• (+ teknologikrav og
samarbejdskrav)
• Etableret internt program• Forandringsprojektet• Implementeringen• Forankring i topledelsen
• Budget på kr. 30 mil & bestiller kun for kr. 2 mil pr projekt!
• Leverandør-prækvalifikation baseret på kompetencer, modenhed og referencer
• Leverandørvalg baseret på pris og samarbejdsmodel
• Aftale for 1. projekt: 5000 timer FFP• Aftale for x. projekter: bindende
estimater og splitmodel
Styregruppe
Program
Projekt Projekt projekt
Page 35
$$R
evis
ion:
1.1
$
Eksempel 2:
Leverance - og samarbejdskoncept
• God Business Case• (+ teknologi krav og forældede
krav)
• Etableret internt program• Forandringsprojektet• Systemarkitektur• Data konvertering• Implementering• Forankring i topledelsen
• Benytter flere IT-leverandører – konkurrere på leveringsevne
• Budget på kr. 60 mil • Bestiller for kr. 2,25 mil pr projekt
• Hver projektleverance skal ibrugtages
Styregruppe
Program
Projekt Projekt projekt projekt
Page 38
$$R
evis
ion:
1.1
$
Opsummering
• Ingen Business Case• Kontrakterne forholder sig ikke
direkte til værdi• Styre efter formalia/krav
• Outsourcing af ansvar og risici• Leverandøren har den største
risiko • Leverandøren gives størst
ansvaret
• Upassende styringsmekanismer• Styring baseret på
vandfaldsmodel• Ændringsstyring meget
besværligt
Løsninger fra eksemplerne:Direkte forbindelse til business casen(befordrende for samarbejdet)
Kunden tager del i leverancenRisikoen er bedre balanceretSikre sig leverandøruafhængighedBenytter ”Shared Risk” prismodel
Styring er intensiveret & forenkletStyring direkte på leverancer & værdiFleksibilitet er i top
Kontrakt udfordringen:
- Styring er intensiveret & forenklet- Fleksibilitet er i top
- Kunden tager del i leverancen- Risikoen er bedre balanceret- Sikre sig leverandøruafhængighed- Benytter ”Shared Risk” prismodel
Business Casen / værdi er styringsgrundlaget
Spørgsmål
Page 40
Forberedte spørgsmål og ”svar”
Hvilke områder i kontrakten skal vi have særligt fokus på Samarbejdet – kundeinvolveringen Incitaments modeller
Hvilke krav er der til modenhed hos ministerierne Erfaring med IT-udvikling og gængse agile processer
Bemærk: Leverandøren skal komme med modenheden!
Tilpas processen sammen – brug evt. ekstern part (coach) Vigtigt at kundens roller er tydelige i den fælles udviklingsproces
Domæne- og beslutningskompetence er vigtig
Hvad er det generelt vigtig at være opmærksom på, for at det ligeværdige samarbejde kan blomstre Ansvarspådragelse Sociale sammenhænge Begge parter har en business case
