Gerenciamento De Projetos

A Arte de Gerenciar Projetos

Workshop Endeavor31 de Maio de 2006

2

O objetivo do workshop de hoje é apresentar uma...

para Gerenciamento de Projetos

ABORDAGEM PRÁTICA

3

Agenda

Introdução

Gerenciando um Projeto

Fechamento

4

Agenda

Introdução


Fechamento

5

Introdução

É um evento temporário realizado para gerar um produto, serviço ou resultado único e específico*

Projeto ?O que é

6

Introdução

Gerente de Projeto?Como surgiu a função de

A aproximadamente 40 anos atrás nos EUA...Havia estouro constante nos orçamentos previstos para os projetos da indústria aeroespacial e de defesa daquele país

Para solucionar esse problema...Nomearam um profissional como responsável por todas as fases do projeto – surgia a função do Gerente de Projeto

Em seguida o setor industrial...Adotou a prática de gestão de projetos para aumentar sua agilidade na adaptação às mudanças do ambiente empresarial

7

Introdução

Houve aumento na quantidade e complexidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas

Mudou desde então?O que

A prática de Gerenciamento de Projetos se estruturou e adquiriu maior importância

• O Project Management Institute (PMI) consolida as melhores práticas e tem programa de certificação em Gestão de Projetosreconhecido mundialmente

• No Brasil...há chapters do PMI presentes em 12 Estados do paíshá programas de Especialização e MBA em Gestão de Projetos

8

Introdução

Relevante?Por que a nova prática se tornou tão

Pesquisas apontam que....

•somente 34% dos projetos obtêm sucesso

•15% são cancelados antes de seu término

Mesmo em áreas que têm prática de gestão desenvolvida, os resultados dos projetos ainda são preocupantes:

Há perdas significativas associadas a projetos executados de forma inadequada...

•somente na Área de TI dos EUA são estimados em US$ 55bi

9

Agenda

Introdução

Gerenciando um Projeto– Principais Conceitos– Abordagem Prática

Fechamento

10


Responsabilidades do Gerente de Projeto

...em Todas as Fases do Projeto

Início

Planejamento

Execução & Controle

Fechamento

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamentodo Tempo

Gerenciamentodo Custo

IntegraçãoComunicação

RiscosQualidade

Recursos HumanosAquisição

Implementar as Competências de Gestão...

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CompetênciasObjetivo dasGerenciamento

do Escopo




RiscosQualidade


Manter somente o necessário para atingir o resultado do projetoEscopo

Concluir o projeto dentro do orçamentoaprovadoCusto

Concluir o projeto dentro do prazo definidoTempo

Tripé de Gestão

12



do Escopo




RiscosQualidade


Constituir o projeto & gerenciar sua execuçãoIntegração

Disponibilizar as informações do projetoComunicação

Endereçar os riscos do projetoRiscos

Demais Competências

13



do Escopo




RiscosQualidade


Atingir os objetivos do projeto Qualidade

Conduzir a equipe do projetoRecursos Humanos

Estruturar compras & gerir contratos do projetoAquisição

Demais Competências

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Fases Início

Planejamento


Fechamento

Início

Planejamento


Fechamento

Início Conclusão

Tempo

Nív

el d

e C

usto

e A

loca

ção

de E

quip

e

Principais Mensagens sobre as do Projeto

Padrão de Custo & Alocação de Equipe ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto

Planejamento, Execução & Controle

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Fases Início

Planejamento


Fechamento

Início

Planejamento


Fechamento

Duração do Projeto

Principais Mensagens sobre as do Projeto

Influência dos Stakeholders ao Longo do Tempo

Alta

Baixa

Influência dos Stakeholders

Custo da Mudança

16

Agenda

Introdução

Gerenciando um Projeto– Principais Conceitos– Abordagem Prática

Fechamento

17


Elementos-Chave do Gerenciamento

• Deve englobar TODAS as frentes de trabalho do projeto

• Deve indicar todas as INTER-RELAÇÕES entre as frentes de trabalho

• Deve considerar TODAS as fases do projeto (incluindo suporte pós-conversão)

• Precisa detalhar para cada frente:AtividadesPrazosResponsável – nome e % dedicação para a

tarefaEnvolvidos – nome e % dedicação para a tarefaProdutos e Sub-Produtos Finais por SEMANACaso não seja possível fazer a quebra dos

produtos por semana neste momento do projeto, é necessário determinar uma ATIVIDADE e MOMENTO em que isso será feito – papel de trigger

EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO

Plano de Trabalho

18




Análise de Recursos

TOTALFTE per week

0

10

20

30

40

50

60

70

80

mar

-04

abr-

04

mai

-04

jun-

04

jul-0

4

ago-

04

set-

04

out-

04

out-

04

nov-

04

dez-

04

jan-

05

fev-

05

mar

-05

abr-

05

WEEK

FTE

(40h

)

FTE SPECIFIC FTE GENERIC

55 - 70 resources full time allocated during aprox. 4 months

AREAS INVOLVED

• DCOM

• FIN

• OPS + PLOPS

• CS

• RHU

• IS

TOTALFTE per week

0

10

20

30

40

50

60

70

80

mar

-04

abr-

04

mai

-04

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04

jul-0

4

ago-

04

set-

04

out-

04

out-

04

nov-

04

dez-

04

jan-

05

fev-

05

mar

-05

abr-

05

WEEK

FTE

(40h

)

FTE SPECIFIC FTE GENERIC



AREAS INVOLVED

• DCOM

• FIN

• OPS + PLOPS

• CS

• RHU

• IS

• O dimensionamento da equipe normalmente É SUB-PRODUTO do detalhamento do plano de trabalho

• Quando o dimensionamento é feito desta forma, PERMITE:

Indicar a dedicação (em horas) de cada profissional ao longo da duração do projeto

Identificar profissionais super-alocados

Determinar solução para eventuais super alocações

• Obs.: A solução de super-alocações algumas vezes tem impacto no prazo do projeto

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Estrutura Organizacional

Comitê Executivo

Diretor do Programa

Gerente do Programa

Equipe PMO

Comitê de Validação

(sob demanda)

Líderes e Equipe das Iniciativas

Comitê Executivo

Diretor do Programa

Gerente do Programa

Equipe PMO

Comitê de Validação

(sob demanda)

Líderes e Equipe das Iniciativas

• Os papéis e responsabilidades de cada membro da Estrutura Organizacional do projeto são PRÉ-REQUISITO para estruturar os rituais de gestão

• A estrutura deve contemplar os profissionais envolvidos diretamente com o projeto e também os COMITÊS técnicos, executivos, aprovadores etc

• As ALÇADAS de aprovação do projeto também são estabelecidas com base na estrutura do projeto, além da estrutura da própria empresa

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Gestão de Riscos

ProbabilidadeProbabilidade

Crit

icid

ade

Crit

icid

ade

Baixa Alta

Baixo

Alto

Baixo

Alto

• Não atendimento de requerimentos de negócio;• Impactos no modus operandi da WM;

• Qualidade de Dados/Informações.

• Conflito de Prioridades/Recursos;• Problemas e pouco tempo para Carga de Dados;• Perda de conhecimento;• Não implementação da solução ou implementação com problemas;• Falta de aderência da solução;• Baixo grau de segurança em relação a solução a ser implementada;• Comprometimento da qualidade dos testes;• Atraso/Não cumprimento de atividades fundamentais para o sucesso do projeto (configurações, testes, validações,conversões, carga de dados);• Problemas de parada da operação (Não entrada de pedidos, falha/não faturamento, erros decontabilização);• Perda de produtividade dos usuários;• Comprometimento da performance do sistema (Hardware, links, programas, interfaces);• Exposição Fiscal;• Dimensionamento inadequado do Banco de dados, Hardware, links.

83%

II IIII

IIIIII IVIV

ProbabilidadeProbabilidade

Crit

icid

ade

Crit

icid

ade

Baixa Alta

Baixo

Alto

Baixo

Alto

• Não atendimento de requerimentos de negócio;• Impactos no modus operandi da WM;

• Qualidade de Dados/Informações.

• Conflito de Prioridades/Recursos;• Problemas e pouco tempo para Carga de Dados;• Perda de conhecimento;• Não implementação da solução ou implementação com problemas;• Falta de aderência da solução;• Baixo grau de segurança em relação a solução a ser implementada;• Comprometimento da qualidade dos testes;• Atraso/Não cumprimento de atividades fundamentais para o sucesso do projeto (configurações, testes, validações,conversões, carga de dados);• Problemas de parada da operação (Não entrada de pedidos, falha/não faturamento, erros decontabilização);• Perda de produtividade dos usuários;• Comprometimento da performance do sistema (Hardware, links, programas, interfaces);• Exposição Fiscal;• Dimensionamento inadequado do Banco de dados, Hardware, links.

83%

II IIII

IIIIII IVIV

• A gestão de risco deve ser feita de forma única para o projeto COMO UM TODO – todas as frentes, para implementação do projeto e para a operação da empresa

• Os PASSOS para estabelecimento da gestão de risco são:

Identificar os riscos do projetoDefinir as ações de mitigação e contingência para cada riscoPriorizar os riscosEstabelecer quais riscos terão suas ações implementadasAcompanhar a implementação das açõesDefinir momentos de revisão dos riscos, em função das fases do projeto

• As ações a serem implementadas, devem se tornar NOVAS ATIVIDADES no plano de trabalho. Com isso, o acompanhamento da implementação das ações pode ser feito nos mesmos rituais de gestão

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Ação de Mitigação• Visa PREVENIR o risco

• MINIMIZAR a probabilidade do risco ocorrer

Ação de Contingência• Visa TER CONTINGÊNCIA ou

PLANO “B” caso o risco ocorra

• CORRIGIR um problema real

Sem Ação• Visa ASSUMIR o risco

• MONITORAR sua ocorrência

Formas de Gerir Risco Sugestão por Quadrante

Probabilidade

Impa

cto

SEM AÇÃO MITIGAÇÃO

MITIGAÇÃO&

CONTINGÊNCIACONTINGÊNCIA

AltaBaixa

Baix

oA

lto

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Controle de Mudança

EXAMPLE OF CHANGE PROCESS

Present change need to

solicitant

Identify change need

Solicitant agrees with

change need?

Fill-out change request form

End

N

Y

Present to Project Mgr

Present to responsible for

change approval

Determine impact of change request

Change request

approved?

Determine priority, next

steps & responsible

Present result to solicitant

Update project documentation

YRegister comments &

recommendation

N

Determine postponement

or cancel change request

File change request

File change request

EXAMPLE OF CHANGE PROCESS

Present change need to

solicitant

Identify change need

Solicitant agrees with

change need?

Fill-out change request form

End

N

Y

Present to Project Mgr

Present to responsible for

change approval

Determine impact of change request

Change request

approved?

Determine priority, next

steps & responsible

Present result to solicitant

Update project documentation

YRegister comments &

recommendation

N

Determine postponement

or cancel change request

File change request

File change request

• O processo de controle de mudança ENGLOBA: mudança de escopo, equipe, prazo etc

• Este processo NÃO precisa ser burocrático, mas TEM QUE SER efetivo

• Se o projeto não tiver CLAREZA sobre:

impacto da mudança – pode tomar decisão errada

aprovação da mudança – pode causar desalinhamento na execução do projeto

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(1.500)

(1.000)

(500)

-

500

1.000

mar/0

4ab

r/04

mai/04

jun/0

4jul

/04

ago/

04se

t/04

out/0

4no

v/04

dez/0

4jan

/05

fev/0

5mar

/05

abr/0

5mai/

05jun

/05

jul/0

5ag

o/05

set/0

5ou

t/05

nov/

05de

z/05

Project Payback

Discounted Cash Flow– Accumulated*USD K

(1.500)

(1.000)

(500)

-

500

1.000

mar/0

4ab

r/04

mai/04

jun/0

4jul

/04

ago/

04se

t/04

out/0

4no

v/04

dez/0

4jan

/05

fev/0

5mar

/05

abr/0

5mai/

05jun

/05

jul/0

5ag

o/05

set/0

5ou

t/05

nov/

05de

z/05

Project Payback


(1.500)

(1.000)

(500)

-

500

1.000

mar/0

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Project Payback


(1.500)

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/05

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/05

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o/05

set/0

5ou

t/05

nov/

05de

z/05

Project Payback





Controle do Orçamento

• O controle do orçamento é essencial para garantir o RETORNO ESPERADO do projeto

• O controle deve comparar o PREVISTO x REALIZADO

• Uma boa prática é deixar um valor orçado para CONTINGÊNCIAS, que são gastos não previstos que normalmente ocorrem ao longo do projeto

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Plano de Comunicação

Channel

Responsible

Date

Update

Resources

Content

Objective

Channel

Responsible

Date

Update

Resources

Content

Objective

Alignment with Finance Managers

Prepare the FMs for communicating with their teams

Conference Call

HR & Integration

Identify Local HR supportIdentify Key people in the

teamPresent guidelines for

communication with teams

Jan, 21th

1

Power Point Presentation and FAQ (HR & Integration)

Alignment with Local Leadership Teams

Announce the SBS implementation for Finance and discuss country teams role

Conference Call

Adriana Nunez

SBS highlightsMain changesLocal Country Teams role in

guaranteeing a successful communication flow

Jan, 21th – 27th

Calls every month with Project status

2

Power Point Presentation and e-mails to be sent (HR & Integration)

Alignment with Local Leadership Teams

Announce the SBS implementation for Finance and discuss country teams role

Conference Call

Adriana Nunez

SBS highlightsMain changesLocal Country Teams role in

guaranteeing a successful communication flow

Jan, 21th – 27th

Calls every month with Project status

2

Power Point Presentation and e-mails to be sent (HR & Integration)

SBS is communicated to all company

Announce future SBS plans for the Company

E-mail

Marcos Grasso & BLT

SBS concepts, main advantages and plans for Brandina

Jan, 21th

As future implementations take place

3

E-mail (HR & Integration)

SBS is communicated to all company

Announce future SBS plans for the Company

E-mail

Marcos Grasso & BLT

SBS concepts, main advantages and plans for Brandina

Jan, 21th

As future implementations take place

3

E-mail (HR & Integration)

• Define o CANAL, FREQUÊNCIA e CONTEÚDO a ser comunicado para cada público envolvido com o projeto

• O público pode ter envolvimento DIRETO ou INDIRETO e pode PERTENCER ou NÃO à Empresa

• Esse elemento é ESSENCIAL para manter o ALINHAMENTO dentro do projeto e entre o projeto e a Empresa

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Reporte do Status

Impact on final dateRef

Estimated time for conclusionRepresentative

Overall Status

SCOPESCOPE MAIN DELIVERABLESMAIN DELIVERABLESPROJECT TEAMPROJECT TEAM

What’s Done

CurrentWeekW-1W-2W-3

• Any attention points the CU or dimension representative wants to report

• Deliverables concluded

• Main activities executed

• Actions to address the attention points mentioned

0 w 0 w

At-riskAt-riskOff-trackOff-trackOn-trackOn-trackConcludedConcluded

Attention Points Corrective Actions

Next Steps

• Next steps of the dimension

• O Gerente deve estabelecer uma ROTINA de gestão do projeto, estruturada e organizada

• A PADRONIZAÇÃO do reporte permite apresentar informações de forma objetiva e com isso usar melhor o tempo do “ouvinte”, facilitar a identificação das infos. relevantes (já sabe onde procurar)...e agilizar a tomada de decisão

• Além do status e controle financeiro do projeto deve se apresentar os PRODUTOS FINAIS GERADOS pelo projeto. Essa apresentação técnica, deve ser objetiva e adequada ao tempo disponível para este fim

26

Agenda

Introdução


Fechamento

27

Fechamento

Fatores de Sucesso do Gerenciamento

na eliminação das barreiras àimplementaçãoAGILIDADE

do valor agregado e contribuiçãodo projetoMENSURAÇÃO

na aplicação e manutenção dos elementos de gestãoPRAGMATISMO

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Fechamento

Obrigada a Todos

Paula Mercadante

[email protected]

A Arte de Gerenciar Projetos

Workshop Endeavor31 de Maio de 2006

Technology

Gerenciamento De Projetos