FATEC – Faculdade Técnica do Estado de São Paulo

Curso de Informática Banco de Dados – Noturno

Disciplina: Comunicação e Expressão

Profa. Goreti

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Patricia Ferrão Neves

São José dos Campos

2011

INDICE

INTRODUÇÃO.................................................................................2

1. CONCEITO DE PROJETOS..........................................................2

1.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS.......................................3

1.2 FASES DE PROJETOS.........................................................4

1.3 GERENTE DE PROJETO......................................................2

1.4 SUCESSO DOS PROJETOS..................................................5

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS..............................................6

2.1 LIDERANÇA DE PROJETOS................................................6

2.2 PROCESSOS........................................................................7

CONCLUSÃO................................................................................12

BIBLIOGRAFIA.............................................................................13

2

INTRODUÇÃO

Esse trabalho visa conduzir a uma efetiva compreensão da importância dos

projetos e abrangência do gerenciamento de projetos.

As áreas de conhecimento do PMBOK®: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,

Comunicação, Recursos Humanos, Riscos, Aquisições, Integração e Encerramento

serão abordadas de forma que seja entendida a integração das mesmas no processo de

Gerenciamento dos Projetos.

Proporcionará uma visão da aplicabilidade dos conceitos de processos do

Gerenciamento de Projetos PMI: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e

Encerramento de Projetos.

.

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CAPITULO I

1. CONCEITO DE PROJETOS

"Um esforço temporário empreendido para

criar um produto ou serviço ou resultado

exclusivo."

(PMBok, 2004-PMI)

" Processo único, consistindo de um grupo

de atividades coordenadas e controladas

com datas para início e término,

empreendido para alcançe de um objetivo

conforme requisitos específicos, incluindo

limitações de tempo, custo e recursos."

(NBR 10.006)

"Gerenciamento de Projetos é a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas

e técnicas para que o projeto atinja seus

requisitos".

(PMBOK, 2004 - PMI)

Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de

projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais

num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho

estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente

externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o

cliente e atendê-lo. A Figura 1 representa de forma iconográfica essa visão do autor.

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Figura 1 – Conceito de gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5

1.1 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Os projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o

espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas.

A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em

ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).

O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes

características gerais, de acordo com o PMI®:

O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos

no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente

quando o projeto se aproxima do final. Esse padrão é ilustrado na Figura 2

abaixo.

A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o

desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os

riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os

resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.

O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no

início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o

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projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim,

mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e

aumento de custos e prazos.

Figura 2 - Ciclo de vida genéricoFonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 21

1.2 FASES DE PROJETOS

Análise: visa compreender as forças vigentes no mercado em que opera ou

pretende operar

Adaptação: intuito de ajustar a oferta às forças externas detectadas através da

análise

Ativação: conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja o

mercado pré-definido

Avaliação: se propõe a exercer controle sobre os processos e interpretar os seus

resultados, a fim de racionalizarmos os futuros.

1.3 GERENTE DE PROJETO

Características desejáveis do profissional responsável por gerenciar o projeto:

Proativo motivador das pessoas no projeto

É o responsável direto pelo projeto sucesso ou fracasso

É um articulador, não um executor (não precisa ter, necessariamente, um alto

nível técnico)

Seu nível de autoridade depende diretamente da estrutura organizacional

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1.4 SUCESSO DOS PROJETOS

“Conseguir que coisas sejam feitas.”

Rubens Jesus (Curso ESPM,2002)

Um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do

prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e

principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores

e ambientais.

Verificamos o sucesso do projeto pelos resultados a seguir:

Custo: realizado dentro do orçamento

Tempo: realizado dentro do cronograma planejado

Escopo: realizado com o mínimo de alterações

Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem

restrições.

Outros fatores influenciam o sucesso do projeto:

Recursos

Performance

Prazo & Custos

Flexibilidade & Controle

Integração

Visibilidade

Agilidade

Simulações

E o fracasso pode ser causados pelos fatores:

Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da organização

ou dos gestores da mesma.

Tecnologia: mudança na base tecnológica.

Cenário político-econômico desfavorável.

CAPITULO II

7

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas

na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-

definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de

recursos técnicos e humanos.

“O tempo não espera por ninguém, e em

nenhum outro lugar isso é tão real quanto

no gerenciamento de projetos.”

Jim MacTntyre

Uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação

prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e

expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo,

prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante

ressaltar que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da

administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política,

comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional.

Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação

extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados

horizontalmente.

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2.1 LIDERANÇA DE PROJETOS

Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta

diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em

termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com

a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A

moderna administração ou gestão de projetos é uma delas.

“Liderança de Projetos de Qualquer

Natureza, porte ou complexidade, em

qualquer área de atuação, liderando

equipes, gerenciando recursos, tempo,

orçamentos e riscos, e garantindo o sucesso

em seu desenvolvimento e implementação.”

Rubens Jesus (Curso ESPM,2002)

Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação

extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados

horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na

administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de

cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas

funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos

funcionais que trabalham em interação permanente, como um “time de projeto”. Tal

organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os

subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade,

eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal

de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar

exclusivamente o fluxo vertical.

No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente

para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual

diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais

para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por

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demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de

alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às

demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico

ou por processo.

2.2 PROCESSOS

A gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos

como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos

podem ser organizados em cinco grupos:

Processos de iniciação - reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se

comprometer para executá-lo.

Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho

viável para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a

existência do projeto.

Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o

plano.

Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo

atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando

ações corretivas quando necessárias.

Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e

encerrá-lo de uma forma organizada.

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou

saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as

ligações são iterativas - o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano

do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que

o projeto progride.

A figura 3 representa como esses processos são executados de forma inter-

relacionada.

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Figura 3 – Relacionamento entre os grupos de processosFonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 40

No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos

recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos

processos de execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a

consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação

uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.

Figura 6 – Nível de interação dos processos ao longo do tempoFonte: Adaptado do PMI®, 2004, p. 68

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A. PROCESSOS DE INICIAÇÃO

É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e

transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e

o objetivo do projeto são definidos.

A iniciação formal liga o projeto com o trabalho em execução na organização. Em

algumas organizações um projeto é formalmente iniciado somente depois da conclusão

de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma

equivalente de análise que foi iniciada separadamente. Alguns tipos de projetos,

especialmente projetos de serviços internos e projetos para o desenvolvimento de novos

produtos, são iniciados informalmente e alguma quantidade limitada de trabalho é feita

para assegurar as aprovações necessárias para a iniciação formal.

B. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto

detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação de recursos

envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente

detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação,

qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um

projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. A quantidade de

planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade

da informação desenvolvida.

“os processos de planejamento e controle

sobre recursos, custos, produtividade,

agendamento, riscos e qualidade, começam

a ser depurados e padronizados”

Hodgson (2002)

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Este processo deve definir, estimar, planejar e manter o trabalho viável para se

atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto.

C. PROCESSOS DE EXECUÇÃO

É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer

erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do

orçamento e do esforço é consumida nessa fase.

Coordena pessoas e outros recursos para realizar o plano.

Aspectos envolvidos mais ativamente são da equipe (RH) para gerenciar a equipe,

as comunicações, as aquisições e a garantia da qualidade.

D. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Nesta fase ocorre paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Tem

como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de

modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a

detecção da anomalia.

Assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da

monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando

necessárias.

E. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria

interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas

as falhas ocorridas durante são discutidas e analisadas para que erros similares não

ocorram em novos projetos (aprendizados).

Formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma forma organizada.

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CONCLUSÃO

A Gestão de Projetos, abrangendo todas as suas fases – Iniciação, Planejamento,

Execução, Controle e Encerramento pode ser a diferença entre o sucesso ou não de um

projeto específico ou até mesmo de uma corporação, no cenário competitivo em que as

organizações estão inseridas.

Procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais

para o planejamento e gerenciamento.

O gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos.

Todas as partes integrantes do projeto devem ser envolvidas para um moderno

gerenciamento de projetos.

Os modelos existentes precisam ser constantemente aperfeiçoados e adaptados às

necessidades individuais de cada empresa.

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BIBLIOGRAFIA

ARGYRIS, Chris. Personalidade e organização: o conflito entre o sistema e o

indivíduo. Rio de Janeiro: Renes, 1968.

BRIDGES, D. N., CRAWFORD, J. K. How to Startup and Rollout a Project

Office. In: Proceedings of the Project

Management Institute Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. New York:

Van Nostrand Reinhold, 1992.

LEWIS, James P. The Project Manager´s Desk Reference, 2nd. ed. Boston:

MacGraw-Hill, 2000.

PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

Guide), 3rd ed., Project Management Institute, 2004.

PMI®, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®):

Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2003.

Promon – Business & Technology Review