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Como conceber transformações?
Rafael Clemente
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QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA ORGANIZAÇÃO EXECUTA?
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Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
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Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?
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SUPORTE
Melhoria do dia a dia
Como fazer bem o que eu já faço?
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SUPORTE
Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
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SUPORTE
Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
Como encantar o meu cliente?
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SUPORTE
Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?
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SUPORTE
Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?
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Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?
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MAS QUE ABORDAGEM USAR PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?
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Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como fazer bem o que eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já entrego?
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FRAMEWORK BPM
Melhoria do dia a dia
Redesenho das operações
Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio
Como encantar o meu cliente?
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DESIGN THINKING
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A expressão Design Thinking já vinha sendo usada desde os anos 80/90 por professores de Design...
... recentemente, ela ganhou enorme popularidade no mundo dos negócios com o trabalho de
alguns autores Tim Brown
Tom Kelley Roger MarPn
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O QUE É O DESIGN THINKING?
Confiabilidade Originalidade
Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos
• Predominantes no mundo dos negócios
• Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos
• Preferência: Replicar soluções já testadas
• Predominantes no mundo das artes
• Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa
• Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis
Gap coberto pelo Design
Thinking
Princípios, processos e ferramentas para o desenvolvimento
sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e
efetivas
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas
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FRAMEWORK DESIGN THINKING
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PLANEJAR COMO APRENDER
SINTETIZAR SIGNIFICADOS GERAR IDEIAS SELECIONAR O
QUE PROTOTIPAR PREPARAR ORGANIZAÇÃO
VIVENCIAR REDEFINIR O DESIGN CHALLENGE
DESENVOLVER CONCEITOS
DESENVOLVER PROTÓTIPOS OBTER RECURSOS
MAPEAR INFORMAÇÕES
MAPEAR STAKEHOLDERS
CAPTURAR APRENDIZADOS
REALIZAR PROVOCAÇÕES
SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS
COLETAR FEEDBACKS DESIGN CHALLENGE PLANEJAR
IMPLANTAÇÃO
Ferramentas
CONTEXTO E
INTENÇÃO
TESTAR E
APRENDER IMERSÃO IDEAÇÃO
1. Design Briefing 2. Personas 3. Jornada de Usuário
7. Business Model Canvas 8. Hipóteses e Experimentos 9. Cadeia de Valor 10. Canvas de Processos
4. Mind Map 5. “How Might We” QuesPons 6. Brainstorming
Processo
REFRAME ESCALAR
EMPATIA VIÉS PARA AÇÃO
CONFORTO COM AMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO
INTEGRADOR
Princípios
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EMPATIA
SER HUMANO
SENTIMENTOS
ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA
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IMERSÃO NA REALIDADE DO CLIENTE
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Ao interagir com aqueles que uPlizam um produto ou serviço, deve-‐se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos • Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER
33% 33%
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PERCEBER OS JOBS QUE AS PESSOAS ESTÃO TENTANDO RESOLVER EM UMA DETERMINADA SITUAÇÃO
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ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES
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JORNADA DO CLIENTE
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Etapas da Jornada
Solicitar Troca de Titularidade
Receber informações sobre débito no endereço
Faz
Pensa e sente
Experiência
Oportunidades
Definir quem pode solicitar a troca de
titularidade na Empresa
Aprimorar a análise do novo titular para
evitar falsa identidade
Reavaliar o script para informar a existência de
débitos
Replicar os dados do endereço para o cadastro do novo
titular
Notificar o atendente as
tarefas que não estão adequadas
Reavaliar o script para finalização do
atendimento
Informa os dados do endereço
Faz a busca para idenPficar o
cliente
Informa o resultado da
busca
ü Porque o atual titular pode solicitar a troca por e-mail e na Central de Atendimento não pode?
ü Seria mais simples eu mesmo fazer.
Não tem débitos no endereço
Tem débitos no endereço
ü Porque eu tenho que efetuar o pagamento de um débito que não é meu? Nem me perguntaram se foi eu que fiz a dívida.
ü Irei efetuar o pagamento desse valor para que a troca de titularidade seja efetivada de forma mais rápida.
Pedir para o novo Ptular efetuar o pagamento!
SAP CRM
Efetivar a troca de titularidade
Cadastra o novo Ptular na base de Clientes da Comgás
Informa os dados para que o atendente faça seu cadastro
Troca de Ptularidade não efePvada por algum moPvo.
ü Passei mais de 15 minutos na ligação e falaram que o meu cadastro está com problemas? Qual é o problema?
ü Porque eu tenho que informar os dados do endereço novamente se o mesmo já está no sistema?
Aguardar recebimento da fatura
Informa a previsão de entrega da fatura com
o nome alterado
Cliente aguarda o recebimento da fatura conforme promePdo
Cliente liga para entender porque sua fatura ainda não foi
enviada
ü Toda vez que eu ligo, me informam que a fatura será entregue no próximo mês, mas isso nunca acontece.
Jornada do Cliente
Oportunidades de melhoria
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JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO
Clie
nte
Ato
r 2
Ato
r 3
Ato
r 3
Pro
cess
o
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PROPOSTAS DE VALOR
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DESIGN DA EXPERIÊNCIA
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Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...
EXPERIÊNCIAS DEVEM SER TANGIBILIZADAS
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REVOLUÇÃO DIGITAL?
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NÃO É SOBRE COMO USAR A TECNOLOGIA!
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É SOBRE COMO A TECNOLOGIA PODE SUPORTAR A JORNADA DO CLIENTE!
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BUSINESS MODEL CANVAS
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AGORA VAMOS USAR O BUSINESS MODEL CANVAS PARA ISSO!!
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FONTES DE FINANCIAMENTO ESTRUTURA DE CUSTOS
PROPOSTA DE VALOR
Valor Público
Serviços ATIVIDADES E RECURSOS PARCEIROS
RELACIONAMENTO
CANAIS
CLIENTES LEGITIMIDADE E APOIO
Como é o relacionamento com os clientes e atores de
legi1midade e apoio, antes durante e após a execução do
serviço?
Quem são os clientes dos serviços, quais as suas necessidades, como eles
percebem valor e como julgam a efe1vidade do que recebem?
Quem são os atores que legi1mam, apoiam, financiam e/ou influenciam a percepção de
valor e a opinião sobre o serviço? Quais as suas necessidades e percepções de valor em relação
ao serviço prestado?
Quais os possíveis canais pelos quais os serviços são entregues
aos clientes? Quais as caracterís1cas e
par1cularidades de cada um deles?
Quais serviços são ofertados pela ins1tuição? Quais os requisitos de desempenho acordados com os clientes?
Qual o valor público do conjunto de serviços prestados
pela ins1tuição?
Quais processos e a1vidades chave são necessários para prestação dos serviços que materializam a proposta de valor? Quais os requisitos de desempenho de cada um
destes?
Quais são os recursos chave para viabilizar a prestação dos
serviços? Como estão estruturados as pessoas, tecnologias, normas, equipamentos etc?
Quais são as ins1tuições que suportam a entrega dos
serviços previstos?
Quais os custos incorridos para prestação dos serviços?
Qual a fonte de financiamento para viabilizar a prestação do serviço? Qual a lógica de
financiamento do serviço (p.ex. unidade) ?
Quais são os serviços prestados por estas ins1tuições e como eles se relacionam na cadeia
de prestação do valor?
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Incerteza
Recursos
Aprendizado
learn to burn ratio
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MINIMUM VIABLE PRODUCT
MINIMUM VIABLE PROCESS
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Rocky Balboa
BUT IT AIN'T ABOUT HOW HARD YOU HIT... IT'S ABOUT HOW HARD YOU CAN GET HIT, AND KEEP MOVING FORWARD…
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Novos produtos, serviços e experiências
Novos modelos de negócio