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Vernetzte Organisation – Wie sich unsere
Zusammenarbeit verändert
Alexander Richter, 9.4.2014, Zürich ICT Tweet’n Greet: Social Banking @ Credit Suisse
Vorstellung: Praxis & Wissenschaft
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Der Wandel zur Vernetzten Organisation
Kommunikation
•Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl)
• Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit)
• Information als freies Gut; enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation), Allgegenwärtigkeit, veränderte persönliche Interaktion
Überforderung und Unsicherheit
Strukturen
• Netzwerke koexistieren neben hierarchischer Unternehmensstruktur
• Neue Rolle des Mitarbeiters: mündig, mitgestaltend, Umverteilung von Entscheidungskompetenzen, neue Führungsstrukturen
Dynamischere Prozesse
Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen
Virtualität
• Zunahme der Arbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams und über digitale Medien
Entgrenzung der Arbeit
Öffnung der Unternehmensgrenzen 4
Kommunikation Vielfalt der Kollaborationplattformen
Vernetzte Organisation – Die Studie 2013 – www.vernetzte-organisation.de
n = 213
5
6
Kommunikation Schwierigkeiten beim Einsatz der Plattformen
Kommunikation Unsicherheit
7
Zunahme der Kommunikationskanäle (Medienwahl)
Vielfältige Nutzungsmöglichkeiten (Nutzungsoffenheit)
Unsicherheit darüber wann, was und auf welche
Weise kommuniziert werden soll
Kommunikation Informationsflut
8
Enorme Zunahme der nutzergenerierten Daten (Partizipation)
Leichterer Zugang zu Informationen
Allgegenwärtigkeit
Veränderte persönliche Interaktion
Wahrgenommene Informationsflut
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Strukturen Netzwerke „Communication Constitutes Organisation (CCO)“
„Knowledge is moving from stocks to flows.“
Kategorie thematisch Projekt Wissenstransfer unternehmens-
weit
Meinungsaustausch ++ - - +
Themen exponieren ++ - - ++
Koordination - ++ - -
Problemlösung - ++ - -
Dokumentation + + ++ -
Ideengenerierung - + + +
Richter, A .; Riemer, K. (2013): The Contextual Nature of Enterprise Social Networking: A Multi Case Study Comparison, Proceedings of 21st European Conference on Information Systems ECIS 2013, Utrecht.
10
Strukturen Netzwerke
Informationsflüsse / Themenverbreitung aufzeigen, Cluster und Gruppen finden
Bottlenecks in der Kommunikation identifizieren, ungünstige Team- oder
Abteilungsstrukturen identifizieren
Bewusstsein führt zu neuen Strukturen und Prozessen
Richter et al. (2011): Anwendungsszenarien als Werkzeug zur (V)Ermittlung des Nutzens von Corporate Social Software. 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Zürich. .
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Strukturen Netzwerke
Formal Informal
VS
News Discussion Task
Unterschiede zwischen
definierten und real
gelebten Strukturen
Verschiedene Interaktionen bilden verschiedene Strukturen
Verschiedene Strukturen beeinflussen Interaktionen
Unterschiedliche Vernetzung
innerhalb der Abteilungen
Netzwerkstrukturen
beeinflussen
Informationsflüsse und
Mitarbeiter-Performance
Offene Kultur fördern
• Leitfigur sein – Mitarbeiter „mitnehmen“
(Transformationale Führung)
• Authentizität & Transparenz vorleben
(nicht: unkontrollierte Offenheit)
• Orientierung geben („Complementary
fit“)
• Offenheit und Beteiligung einfordern
Ambivalente Rollen wahrnehmen
• Spagat zwischen Netzwerk & Hierarchie
meistern („Kollege“ aber auch „Chef“)
• Coach und Mentor sein
(„Dienstleister“ für die Mitarbeiter)
• Selbstorganisation zulassen, koordinieren & moderieren
Auf Distanz führen
• Vertrauensaufbau über elektr. Medien
• Digitales Beziehungsmanagement
• Interkulturelle Kompetenz
• Kompetenter Umgang mit der IT
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Führungskraft 2.0
Facilitator
Primus inter Pares
Virtual Leader
Strukturen Veränderte Führung
68% der IT Manager
59% der Führungskräfte
56% der Mitarbeiter
… glauben dass ihr Unternehmen innovativer sein könnte wenn es den Angestellten erlauben würde ihre bevorzugten Geräte, Dienste und Anwendungen zu nutzen.
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Innovation
Produktivität
Zufriedenheit
Quelle: Accenture 2012
Die größten Vorteile von B.Y.O.D. werden gesehen in
Virtualität Entgrenzung der Arbeit
27% der Mitarbeiter nutzen regelmäßig „non-corporate“ Anwendungen um zu arbeiten
42% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig persönliche Geräte um zu arbeiten
45% der Mitarbeiter finden ihre persönlichen Geräte nützlicher als die vom Unternehmen gestellten
51% der Mitarbeiter finden ihre IT-Abteilung als „non-responsive“
33% der Mitarbeiter sagen dass State-of-the-art Technologie ein wichtiges Entscheidungskriterium ist bei der Wahl eines Arbeitgebers
14 Quelle: Accenture 2012
Virtualität Entgrenzung der Arbeit
Virtualität Entgrenzung der Arbeit
• Gleiche Kommunikationskanäle für
formelle und informelle Kommunikation
Auflösung der Grenzen
zwischen Arbeit und Freizeit
Durchgängige Erreichbarkeit
(von vielen Mitarbeiter als
Fremdbestimmung erlebt)
Überforderung
15 Mazmanian et al. (2013): The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals. Organization Science, 24/4.
Virtualität Öffnung der Unternehmensgrenzen
• Projektteams arbeiten über Disziplinen und territoriale Grenzen
hinweg zusammen
• Unternehmensgrenzen öffnen sich
Interaktionsraum zwischen vormals abgeschotteten Netzen
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Einige Möglichkeiten mit dem Wandel umzugehen
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Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren
• Berichte über Nutzungsmöglichkeiten der Plattform (in On- oder Offline-
Veröffentlichungen).
• Sammlung von konkreten Nutzungsbeispielen in Form von Berichten, in
denen Nutzer von eigenen Erfolgen mit der Plattform berichten, z. B. in
Beiträgen in der Mitarbeiterzeitung, als Teil der Online-Dokumentation, in
Anwenderblogs oder auch als simpler Post eines Mitarbeiters mit einem
Hashtag markiert (z. B. #bestpractice)
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• Kein zentraler Zugang
• Nicht integriert
• Teilweise redundant
IST Bereichsübergreifend Bereich C
Desktop 2.0
Tool A
Tool B
Tool D
Tool C
System A
System B
System F
Bereich B
System D
System E
System F
Bereich A
System A
System D
System C
Zukunft?
Zentraler Zugang
Integriert
Konsistent
19 Das Unternehmensintranet als Katalysator für den Wandel zum vernetzten Unternehmen
Lösungsmöglichkeiten Unsicherheit reduzieren
Lösungsmöglichkeiten Coaching, Möglichkeiten zur Abgrenzung
• Bereitstellen von Möglichkeiten
für Mitarbeiter, um zeitlich und
räumlich unabhängig arbeiten
zu können- aber: Mitarbeiter
brauchen Möglichkeit zur
Abgrenzung durch z.B. „Nicht-
Erreichbarkeit“
• Coaching zur besseren
Wahrnehmung der steigenden
Eigenverantwortung und dem
Umgang mit derselben
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Überzeugen
Mehrwert aufzeigen
Vorbehalte & Ängste nehmen
In Einführung einbinden
Führungskräfte fortwährend aktivieren
Sensibilisieren
Social Software in Kulturwandel einordnen
Neue Herausforderungen aufzeigen
Neues Führungsbild erarbeiten
Coachen
Rüstzeug für die virtuelle Führung mitgeben
Orientierungsrahmen für „Führung 2.0“ geben
Anlaufstelle bieten
21 Richter, A.; Wagner, D. (2014): Leadership 2.0: Engaging and Supporting Leaders in the Transition Towards a Networked Organization. In: Proceedings 47th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii.
Lösungsmöglichkeiten Begleitung der Führungskräfte
Status Quo …
Zukunft
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Dr. Alexander Richter Universität Zürich Information Management Research Group [email protected] Twitter: @arimue
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