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www.thalesgroup.comTHALES GROUP
Le contrat Agilece n’est pas si simple que çaFranck BeuléAgile France 201616-17 juin
Slides et vidéo de la conférence disponibles sur beule.fr
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Qui suis-je ?
▌Franck BeuléCoach Agile chez Thales depuis 2013
- Sensibilisation des clients- 500 personnes formées- 20 coachings de 4 à 170 personnes
Acteur de la transformation Agile du groupe- Dans une équipe de 9 coachs en France- Fait partie de la stratégie du groupe depuis 2012
Auteur du blog beule.fr- Slides et vidéo de cette conférence
disponibles sur le blog
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Que fait Thales ?
Activité industrielleSpécialisé dans les systèmes d’information critiques
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Que fait Thales ?
67 000 collaborateursdont 25 000 ingénieursdans 56 pays
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Peut-on faire un contrat Agile dans ce contexte ?
Non ! Mais…
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Sommaire
Les conférences et les présentations passées disponibles sur Internet
Qu’est-ce qu’un contrat ?
Rappel des grands principes du contrat Agile
Les différents cas de figure rencontrés sur le terrain
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 1-7▌2006Agile ContractsIndefinite Delivery, indefinite quantity or IDIQ contractsAlistair Cockburn
▌2008Agile Contracts: Money for Nothing and Your Change for Free + blogJeff SutherlandOpen Plans Agile Contract Project
Agile et contractualisationSerge Beaumont, XebiaScrum Gathering Stockholm 2008
Contractualisation Agile - Comment s'engager sans forfait globalGreg Hutchins, Valtech
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 2-7▌2009Agilité et projet au ForfaitJean-François Jagodzinski, AgilessenceAgile Tour Grenoble 2009
Agilité, des difficultés d'une contractualisation client-fournisseur équitablePascal Perigault, Grégory Ivanes, ProxiadAgile Tour Lille 2009
Samples of Agile contractsCoactivate
Pourquoi les projets Agiles ne peuvent pas (vraiment) être menés au forfaitGuillaume Bodet, Xebia
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 3-7▌2010Contractualisation Agile Théorie et ModèlesRomain Couturier, Coach Agile
Comment concilier Agilité et projet au forfait ?Jean-François Jagodzinski, AgilessenceAgile Tour Nancy 2010Comment concilier Agilité et projet au forfait ?Club Agile Rhone Alpes 2010
Agile d'accord ! Et les contrats ?Georges Saad, spektrumChristian Sarailis, avocat
Contractualisation Agile dans le cadre de la sous-traitanceRencontres network Business Grenoble Isère Logiciel 2010Jean-François Jagodzinski, AgilessenceAlexandre Boutin, Agiletoyou
▌2011Et à propos de la contractualisation AgileAgile Grenoble 2011Jean-François Jagodzinski, Agilessence
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 4-7▌2012Contrat agile open-sourceXebia, Cellenzawww.contrat-agile.org
Contrat agile retour d'expérience10ème conférence ifSMF France 2012Gilles Mantel, responsable de l'offre Agile Xebia
Contractualisation des Projets AgilesChristophe Champion, Co-Fondateur et Directeur Technique d'IoceanAgile Tour Paris 2012
Agile : les contratsPierre E. NeisAgile Tour Maroc 2012
Transition vers l'agilité à l'échelle d'une organisation - Livre blanc 2012avec un chapitre consacré au contrat AgileValtech
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 5-7▌2013Le contrat agile - Livre blanc de l'itSMF FranceMartine Otter, ADELI, Pierre Olivier PortmannForum des thématiques du service26/11/2013 Paris Cœur DéfenseLe livre blanc
La contractualisation agile, à la Poste saison 1 + vidéoAgile Tour Montpellier et Clermont Ferrand 2013Michel Lejeune, référent Agile La Poste
Retour d'expérience - forfait Agile – ValtechPascal Gruau, Etienne CharignonScrumday 2013
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 6-7▌2014La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 2, le contrat en action + vidéoMichel Lejeune, référent Agile La PosteAgile Tour Paris 2014
Contractualisation Agile + vidéoSylvia Israel & Thomas Beaugrand, Avocats à la Cour de ParisAgile Tour Paris 2014
Contrat et Agile - De sa rédaction aux contentieux (vidéo)Table Ronde animée par Elisabeth DucarreAgile Tour Paris 2014
Réussir son projet e-commerce en mode AgileKaliopWebinar du 6/11/2014
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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 7-7▌2014Contractualisation Agile - Replacer la valeur au centre du contratEléonore Varet, Avocat associéSébastien Delayre, associé entreprise AgileAgile Tour Rennes 2014
Agilité et contractualisation AgileArnaud Hego, Luc Legardeur, Cellenza
▌2015Le contrat Agile sur mon super projet - Exemple de contrat + blogLogilab
La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 3, la distance, même pas mal !Michel Lejeune, référent Agile La PosteAgile Tour Paris 2015
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Les conférences et présentations passées… en résumé
2006Première publication sur le contrat AgileAlistair Cockburn
2008Premières
publications en français
2012 Contrat Agile Open source
2014Matinée sur lecontrat Agile
Agile Tour Paris
2016 Le contrat Agile
ce n’est pas si simple que ça
2008Money for nothing
Change for freeJeff Sutherland
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Qu’est-ce qu’un contrat ?
▌Un accord entre deux parties pour atteindre un but communAvec une rémunération à la clé
▌C’est aussi un rapport de force !Pouvoir aller jusqu’au procès sans pour autant avoir la volonté d’y aller…
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Qui prend les risques ?
Prix
fixe
Prixvariable
Risque partagé
ClientFournisseur
Contrats au forfait
Assistance techniqueCollaboration
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Les leviers du contrat
Périmètre
DélaisCoûts
Qualité
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Quand les engagements ne sont pas tenus ?
▌Le rapport de force perdant/perdant
Avenants Pénalités Surcoûts
Client Prestataire
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Le vrai besoin du client
Valeurmétie
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Délais
Périmètre
Qualité
Coûts
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Les grands principes d’un contrat AgileBasé sur la confiance mutuelle• Faciliter l’arrêt de la prestation en cas de rupture de la confiance plutôt que des pénalités• Principe de pénalités progressives pour favoriser l’apprentissage
Des obligations pour le client et le fournisseur• Pour le client : alimenter et prioriser le backlog au bon moment• Pour le fournisseur : livrer à chaque sprint un incrément opérationnel
Deux phases avec des engagements différents• Phase de calibrage : sprint 0 + 3 sprints en obligation de moyens• Phase opérationnelle : les sprints de développement en obligation de résultat
Engagement forfaitaire basé sur la vision du produit• Fourchette de prix ajustée à la fin de la phase de calibrage• Possibilité de troc et d’ajout de fonctionnalités
Des indicateurs de qualité, de vélocité et de prédictibilité• Différencier la quantité de travail fournie et la valeur métier produite• Mesurer la satisfaction du client et l’implication des équipes
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Un contrat signé en trois temps
Contrat
Signé au démarrage de la
prestation
Contient le cadre contractuel de la prestation, toutes
les conditions juridiques et
certaines annexes
Annexes
Validées à la fin du sprint 0 et ajustables
ultérieurement
Contient les engagements
qualité, définition du prêt, du terminé,
la stratégie de tests…
Engagement
Pris à la fin de la phase de calibrage
Quantifie l’engagement forfaitaire du prestataire
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Engagement au forfait
Calib
rage
Modèle Agile de partage de risque – 1er niveau de maturité
Cône d’incertitude des estimations
1 x
4 x
0.25 xtempsT0
Sous-traitanceT1 = forfaitisation
Marché capé
Vélocité fixée avec des seuilsQualité fixéePlan de release fixéPérimètre fonctionnel au niveau Epic
Engagement de
moyen
Sprint 0+ 3
sprints
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Thales Services
Forfaità la
release
Forfaità la
release
Forfaità la
release
Forfaità la
release
Forfaità la
release
Calib
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Modèle Agile de partage de risque – 2eme niveau de maturité
Cône d’incertitude des estimations
1 x
4 x
0.25 xtempsT0
Sous-traitanceT1 = forfaitisation
Marché capé
Engage-ment
de moyen
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Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Spri
nt 0
Modèle Agile de partage de risque – 3eme niveau de maturité
Cône d’incertitude des estimations
1 x
4 x
0.25 xtempsT0
Sous-traitanceT1 = forfaitisation
Marché capé
Engage-ment
de moyen
Forfait à l’itération
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Money for Nothing et Change for Free
ROI fortFeatureslivrées
Featuresà éviter
Valeur métier
MUST have
SHOULD haveCOULD haveWOULD have
Temps
100%
50%
80%
Source : Jeff Sutherland
Change for Free
Money for
Nothing
ROI faible
▌ Change for FreePriorités définies selon la valeur métierChangements gratuits (troc) sur ce qui n’est pas encore développéPassage en engagement de moyens si le client ne respecte plus ses engagements
▌ Money for nothingArrêt dès que le ROI n’est plus suffisant20% du budget non consommé revient au fournisseur (prime de performance)Sauf si le fournisseur n’a pas tenu ses engagements
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Thales Services
Qu’est-ce vraiment un point contractuel ?
Backlog Def. Terminé
Point contractuel
User storyTechnical story
Bug
Conforme au niveau de
qualité et de test
défini dans le contrat
Inclut toute l’activité pour mener le projet à TERMINÉAttention à ne pas tomber dans le piège du tout fonctionnel au détriment de la qualité !Si la commande est faite sur des points pour une équipe non calibrée, les points contractuels sont sans rapport avec le chiffrage de l’équipe en devenirUne corrélation sera à effectuer lors de la phase de calibrage
On a tendance à ne chiffrer que le fonctionnel (User stories)
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Le contrat Agile ce n’est pas si simple que ça
▌De nombreuses configurations sur le terrain
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Thales Services
Contrat classique au forfait : tout est confié au prestataire
▌Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ?
ProductOwner Equipe
Prestataire bleu
29THALES GROUP
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Thales Services
Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ?Sy
mpt
ôme
s• Relation très contractuelle• Contacts limités avec le
client jusqu’à la livraison finale
• Peu de feedback• Risque fort d’insatisfaction
du client à la livraison• Qui payera les pots
cassés ?
Solu
tions
• Impliquer le client le plus souvent possible
• Faire que le PO soit le client• Fournir un Proxy PO en
support du client
30THALES GROUP
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Thales Services
Contrat Agile : le Product Owner, c’est le client
▌Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ?
ClientPrestataire
bleu
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Thales Services
Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ?Sy
mpt
ôme
s• Le PO est en mode open
bar : toutes les bonnes idées (et les mauvaises) entrent dans le backlog
• Il pinaille sur des détails• De toutes façons, il faut
tout faire
Solu
tions
• Piloter le projet avec de la valeur métier en plus de la vélocité
= arbitrage sur le ROI
• Ne pas faire toutes les stories ne signifie pas forcément ne pas finir les Epics
• Catégorisation des stories selon MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Would(‘nt) have)
32THALES GROUP
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Thales Services
Le pilotage par la valeur métier
▌PrincipeEtre concentré sur la valeur produite, pas sur la charge de travailOn part d’une base fixe, un gros chiffre (Exemple : 10 000)On la répartit sur les features selon leur valeur métierPuis on les distribue sur les EpicsLes stories, créées plus tard, puiseront sur les pointsattribués à l’Epic qu’elle réalise
▌Business value vs ComplexitéConfronter les deux valeurs pour prioriserTrop de stories sur une Epic qui a peu de valeurgénèrent individuellement très peu de valeurARBITRER !
Projet
F1 F2 F3
E1 E2 E3 E4 E5 E6
S11
S12
S13
S41 S61
S62
100
50 20 30
10 40 10 10
10
20 10
3
7
2
3
5
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Thales Services
Le besoin (ou le financement) qui arrive au lance pierre
▌Problème : y aura-t-il un prochain sprint ?
ClientPrestataire
bleu
▌Financement au sprint
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Thales Services
Problème : y aura-t-il un prochain sprint ?Sy
mpt
ôme
s• Le backlog est
désespérément vide au début du sprint
• Le besoin n’est pas clair• L’équipe fait le travail du
PO• L’équipe ne sait pas si elle
sera financée la semaine prochaine
• Situation génératrice de stress So
lutio
ns
• L’obligation contractuelle du client, c’est d’alimenter le backlog priorisé à minima au rythme de production de l’équipe
• Avoir une attention toute particulière sur le stock de stories « Prêtes » au début de chaque itération
• Sinon, obligation de moyens uniquement, à la charge du client
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Equipe mélangée client + prestataire
▌Problème : le délit de marchandage
Prestataire bleu
Client rouge
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Thales Services
Qu’est-ce que le délit de marchandage ?
▌Définition (Wikipedia)Le Code du travail français qualifie de marchandage, et interdit, « toute opération à but lucratif de fourniture de main-d'œuvre qui a pour effet de causer un préjudice au salarié qu'elle concerne ou d'éluder l'application des dispositions légales ou de stipulations d'une convention ou d'un accord collectif de travail » (article L. 8231-1 du Code du travail français). L'employeur du salarié est qualifié de « faux sous-traitant ».Toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d'œuvre est également interdite.Il existe trois exceptions à ces interdictions formelles : le travail temporaire, le travail à temps partagé et le portage salarial.
Le client se substitue au prestataire
dans ses fonctions d’employeur
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Thales Services
Problème : le délit de marchandageSy
mpt
ôme
s• Spécificité du droit français• Risque pour le client de
requalification du contrat et de devoir embaucher le prestataire
• Origine du risque : l’individu contractant ou l’inspecteur du travail
• Etre en forfait ou en régie ne change rien
Solu
tions
• Etre vigilant sur le lien de subordination
• Limiter strictement ce lien au rôle du PO (le quoi)
• L’objet ne peut être que la réalisation d’une prestation, c’est-à-dire la tenue de l’engagement du sprint pris par l’équipe
• Limiter la durée d’interven-tion du sous-traitant
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Thales Services
Le client est le seul à pouvoir faire la conception
▌Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ?
Client rouge Prestataire bleu
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Thales Services
Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ?Sy
mpt
ôme
s• Le client pense que son
système est trop complexe• Il estime que c’est une
perte de temps/d’argent d’impliquer le prestataire dans la conception
• Manque de confiance• Doute sur les compétences
du prestataire• Sentiment d’exclusion et
démotivation du prestataire Solu
tions
• L’agilité est basé sur la collaboration et l’entraide pour monter en compétence
• S’il n’est pas impliqué dans la conception, il ne montera jamais en compétence
• Pratiquer la co-ingénierie et l’équipe intégrée pour éviter la déresponsabilisation
• Sinon, c’est le client qui en pâtit
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Thales Services
Equipe mélangée client + plusieurs sociétés prestataires
▌Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ?
Client rougePrestataire
bleuPrestataire
vert
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Thales Services
Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ?Sy
mpt
ôme
s• Le prestataire Bleu ne veut
pas être sanctionné des défaillances du prestataire Vert et vice-versa
• Tensions internes entre prestataires Bleu et Vert
• Stories affectées à des personnes
• Métriques sur la vélocité individuelle
• Qui est l’auteur de quoi ? Solu
tions
• L’agilité est basé sur l’engagement d’une équipe pluridisciplinaire, pas des individus
• Les constitution des équipes doit être basée sur les compétences, pas sur la société d’appartenance
• Cohérence des clauses de Propriété intellectuelle
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Thales Services
Une équipe produit, plusieurs clients, un contrat par client
▌Problème : comment prioriser ? Comment facturer ?
Client A Equipe
▌Chaque client veut sa fonctionnalité au plus tôt
Client B
Client C
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Thales Services
Problème : comment prioriser ? Comment facturer ?Sy
mpt
ôme
s• Les clients ont le sentiment
d’attendre trop longtemps• Ils ne s’intéressent pas aux
fonctionnalités demandées par les autres clients
• Les équipes subissent ordres et contrordres en fonction de celui qui parle le plus fort
• Le tracking du temps passé pour savoir à qui facturer est un enfer So
lutio
ns
• Le rôle du PO est de prioriser et d’échanger avec le client
• Il doit être solide et insensible à ceux qui parlent le plus fort
• Centre de services Kanban• Plutôt que de tracker le
temps passé, facturer aux points de stories réalisés et associer chaque story au client demandeur
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Thales Services
Multi-équipes + Intégration
▌Problème : une complexité qui devient exponentielle
Intégration / Validation
Bleu Roug
eVert
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Thales Services
Problème : une complexité qui devient exponentielleSy
mpt
ôme
s• C’est un projet Thales ;-)• Pleins d’équipes, plusieurs
sous-traitants, des rythmes de livraison et des modes de fonctionnement différents
• Des problèmes de communication et de synchronisation
Solu
tions
• Aujourd’hui, plus facile à organiser qu’à contractualiser
• Les frameworks à l’échelle sont à la mode
• La contractualisation Agile à l’échelle est dans l’ère du temps
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Thales Services
Le hors sprint
Sprint
3
Sprint Planning
Product
Owner
L’équipe
ScrumMaster
12345678Product Backlog
2
Sprint Backlog
Incrément de Produit
potentiellement livrable
SprintBurndown
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Daily Scrum
Sprint Review
RétrospectivePartie 1Partie 2
24 h
1 à 4 semainesR
EADY
DONE
Objectif de Sprint
Rôles Evénements Artéfact
s
1
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Le hors sprint
Sprint
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2
Sprint Backlog
SprintBurndown
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Daily Scrum
24 h
1 à 4 semaines
1
XYZ
UrgencesBugsFait du Roi…
▌Problème : qui paye ?Et l’engagement initial ?
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Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ?Sy
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s• L’équipe n’arrive pas à
livrer ses engagements• Pourtant elle a bossé
d’arrache pied• Sentiment de frustration• Le hors sprint, c’est
normal !• Comme c’est hors radar,
c’est gratuit
Solu
tions
• Lister le hors sprint sur le management visuel et le temps passé dessus
• Lui attribuer des points• L’intégrer dans la mesure
de la vélocité• Le normaliser en réservant
à chaque sprint un temps moyen pour ces imprévus
• Ou l’éliminer en mettant le client devant la réalité
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Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ?Sy
mpt
ôme
s• (suite)
Solu
tions
• Définir une classe de services avec une tarification et un engagement spécifique
• Gratuité des bugs identifiés dans le sprint suivant de la réalisation, payants ensuite
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Thales Services
Définitions du prêt et du terminé
Sprint
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2
Sprint Backlog
SprintBurndown
Heu
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Daily Scrum
24 h
1 à 4 semaines
1
READY
DONE
Des éléments clés du contrat
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Thales Services
Définitions du prêt et du terminé, des éléments clés du contrat
• Engagement du client à fournir juste à temps un besoin clair et suffisamment détaillé
• Obligation de moyens uniquement si injection d’une story non prête dans un sprint
• Engagement du prestataire à livrer un niveau de qualité défini d’un commun accord lors du sprint 0
• 3 niveaux de terminé :Story, Sprint, Release
• Clé de paiement déclenchée à la fin du Sprint ou de la Release basée sur la vélocité constatée
READY
DONE
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Les marchés publics 1-4
▌Définition (Wikipedia) En France, les marchés publics sont soumis à des règles, qui figurent dans le code des marchés publics. Celui-ci se fonde sur les principes de liberté d'accès à la commande publique, d'égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures. Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics.
▌Les règles du marché publicRègle d’équitéSaine concurrenceEtre comptable des dépenses réaliséesDélit de favoritisme (octroi d’un avantage injustifié)
Le sujet épineux
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Les marchés publics 2-4
▌Le point durLa nature et l’étendue des besoins à satisfaire sont déterminés avec précision avant tout appel à la concurrence.
Maîtrise du risque budgétaire par un engagement forfaitaire,
Risque projet assumé par le titulaire qui s’engage sur un résultat défini par le CCTP.
Plus long à initialiser (rédaction exhaustive CdC),Obligation de connaître exhaustivement le besoin avant la consultationPeu de marge de manœuvre pour adapter le périmètre du projet.
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Les marchés publics 3-4
▌Des pistes à exploiterPour les marchés passés selon une procédure adaptée, les spécifications techniques peuvent être décrites de manière succincte.
Possibilité d’avoir une vision à affiner du besoin
Seuils sur les montants : 135.000 € pour les fournitures et services
Possibilité d’introduire des critères propres à l’agilité
Problèmes de concurrence pour les entreprises
D’autres critères peuvent être pris en compte s’ils sont justifiés par l’objet du marché.
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Les marchés publics 4-4
▌Un mode contractuelLes bons de commande sont des documents écrits adressés aux titulaires du marché. Ils précisent celles des prestations, décrites dans le marché, dont l’exécution est demandée et en déterminent la quantité.
Permet de réguler en fonction du besoin réel
Possibilité de ne pas avoir de montant minimum ni maximum
Ne peut pas s’appliquer aux marchés d’une durée > 4 ans
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Les marchés publics – Un marché en 3 tranches
Itération 0Tranche ferme
• Affinage du besoin (backlog)• Architecture technique• Processus outillé• Etalons points d’effort
Itérations 1 à 3
Bon de commande
• Engagement qualité sur les fonctionnalités développées
• Etalonnage de la vélocité de l’équipe
Itérations 4 à n
Bons de commande
• Engagement qualité• Engagement vélocité• Livraison produits
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Les marchés publics – C’est en train de changer
Prise de conscience
Alors que l’Agilité se développe partout, les
contraintes des marchés publics
limitent son adoption
Recherche d’assouplissements tout en respectant les règles
de base
Nouvel axe
Procédure concurrentielle avec Négociation (PCN)
Après la soumission, une discussion
s’engage avec les soumissionnaires pour
permettre une re-soumission d’une ultime proposition
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Les points clés à retenir
▌Restez dans l’esprit du Manifeste Agile
▌L’engagement est celui de l’équipe Le contrat oui,
mais avant tout,
le besoin du
client !
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