Är receptet för högpresterande, välfungerande och glada säljteam inlåst på Googles huvudkontor?

En sommar besökte jag en mytomspunnen festival i USA, Burning Man, för att undersöka varför sjuttiofem tusen människor träffas i en död saltöken under en vecka, där varje deltagare själva måste ta med mat och vatten för att överleva och det inte finns någon central organisation. Det ryktas att Google bara anställer personer som varit där*, att deras framgångsrecept formats i Black Rock City, staden som byggs och rivs en gång per år, platsen där ”mannen” brinner**.

Jag var nyfiken på hur en stad kunde fungera utan att några pengar bytte ägare, hur alla hjälpte varandra och hur tusentals konstverk byggdes upp av frivilliga för att sedan försvinna utan ett enda spår. Allt vad jag hört stred emot all management-teori jag lärt mig.

De allra flesta säljorganisationer är fortfarande byggda på samma principer som gjorde Napoleon framgångsrik

1. Tydlig specialisering och uppdelning av arbetsuppgifter, ned till den enskilda säljaren. Graden av självständighet är ganska låg och säljledningen sätter gärna upp mätbara aktivitets- och säljmål för att kontrollera att jobbet görs på rätt sätt.

2. Säljarna belönas individuellt och det leder helt naturligt att varje säljare fokuserar på att nå sitt resultat och maximera sin egen nytta – eftersom alla belöningssystem ersätter detta beteende med den ultimata belöningen: lön.

3. I säljkårer som säljer tekniskt komplexa produkter, system eller tjänster har ledningen i nio fall av tio samlat experter i en annan organisation, skild från säljarna. Dessa resurser har ofta fast lön. Konflikter om de bästa resurserna är uppenbara, likaså

prioriteringarna och hur personliga relationer påverkar resursfördelningen av experterna.

4. Säljchefer styr sina säljare med nyckeltal och har enskilda samtal med dem varje vecka, rapporterande i ett CRM system. Säljare som inte presterar får sluta. Dessa metoder att leda säljarna visar tydligt att samarbete inte uppmuntras.

Många säljchefer jag träffar gillar inte denna ledarstil men ser inga alternativ till ”top-down” approachen. När försäljningen minskar ökar pressen på de säljare som inte presterar medan de säljare som når sina mål kan gå hem tidigare på dagen med gott samvete.

Som om ”top-down” ledarstilen inte är bekymmersam nog sker kommunikationen mellan säljarna, chefen och experterna genom emails

och CRM system, som alla inte har tillgång till, eller i alla fall inte uppdaterar eller läser dagligen.

Därför sker det mesta utbytet av information på möten eller mellan enskilda individer: ingen har den stora bilden av läget, av viktiga händelser. I praktiken tar det lång tid för information att nå fram, den riskerar dessutom att filtreras eftersom säljaren prioriterar viss information och säljchefen en annan. Detta är mycket allvarligt i en säljmiljö där det sker snabba förändringar och teamen måste agera samordnat.

Att organisera säljteamet som Burning Man

Vad krävs för att 75.000 personer skall ha en trevlig vecka i en saltöken, under de mest extrema förhållanden jag sett? En gemensam vision, idé, om vad som är målet. Och att varje person gör vad som krävs för att dra sitt strå till stacken, utan att först be om någon chef om lov. Att ”alla” litar på att deltagarna är smarta nog för att göra bra saker ofta nog.

Och ha Facebook grupper där alla kan följa konversationen, kommentera och bidra. Informationen delas av alla, helt utan filtrering. Visst blir det många poster och kommentarer, men hierarkiska strukturer försvinner.

I en Facebook grupp kan alla ta lika mycket plats.

Ett fåtal säljorganisationer har skapat sätt att jobba som liknar Burning Man***:

1.      Säljarna finns i samma organisation som specialisterna

2.      Alla har fasta löner och delar på bonusar

3.      Alla tar ansvar för att det gemensamma målet nås

4.      Kommunikationen pågår i Facebook-grupper eller via andra digitala plattformar som alla har tillgång till, hela tiden.

5.      Chefen deltar i arbetet på samma villkor som alla andra

6.      Teamet delar en tro på att det företaget säljer bidrar till en bättre värld, att deras arbete därför är viktigt på ett plan helt oberoende av att deras säljmål nås

Det uppstår självklart friktion när säljare inte upplever att alla tar det ansvar, håller de löften de gett. Över tiden kommer teamet att attrahera personer som gillar att jobba á la Burning Man och de som hellre jobbar

ensamma kommer att sluta.

Det blir viktigt att vara ärlig, se till att bidra och hålla sig informerad. Vissa typer av möten försvinner eftersom mycket av kommunikationen flyttas till digitala plattformar, Slack, Facebook, Yammer m.fl. som alla har tillgång till. Kreativiteten och samarbetet ökar eftersom man delar en gemensam vision.

När jag kom tillbaka från Burning Man slogs jag av hur bra jag mådde, hur säker jag känt mig bland okända människor och hur jag började skriva dikter och dela med mig till de jag träffade: mitt sätt att bidra. Detta sätt att arbeta existerar redan på Google: där har alla tillgång till information, kan dela med sig av sina bästa idéer och får dessutom använda 20 procent av sin arbetstid till egna projekt – något som skapat många av Google´s framgångsrika produkter. För kreativa och sociala personligheter som säljare normalt är borde detta skapa rum för att tillsammans med experter ta fram nya säljidéer och snabbare reagera när marknaden förändras.

Betydelsen av CRM system (som bara ett fåtal har tillgång till och sällan uppdateras) kommer att minska. Andra enklare sätt att sprida information, Excel, kommer vara tillräckliga eftersom säljarna tar ansvar för att säljinformationen är korrekt från början. Säljteamen kommer att attrahera nya säljare och experter helt enkelt för att de som jobbar där mår bra, har kul och känner att det som de gör är meningsfullt.

En av säljchefens viktigaste uppgifter är prognostisering: att ge ledningen prognoser, så säkra som möjligt för hur orderingången kommer att se ut framöver. Jag har tidigare tagit upp detta som en av säljchefernas största utmaningar. Det finns två grundläggande orsaker till att prognoserna inte stämmer:

1.       Säljarna är rädda för att inte nå sina mål och få skäll från chefen. Därför blåser de upp säljprognosen med affärer bara befinner sig i inledningsstadiet (men sätter ett högt vinstodds på dem) och flyttar fram avslutsdatum på ”säkra” affärer. Rädslan skapar detta dåliga beteende.

2.      Säljarna har inte verktyg eller kunskap för att korrekt bedöma affären på faktamässiga grunder.

Båda av dessa orsaker är möjliga att rätta till. Att skapa trygghet i säljkåren kan ta lång tid och innebär att sättet att leda dem måste ändras i grunden. Ledaren behöver etablera tre grundprinciper för det sätt som säljteamet jobbar, och stå upp för dessa principer även om det innebär att den bästa säljaren säger upp sig – min erfarenhet är att det kan vara först då som mer parten av säljarna blommar ut och börjar prestera.

1.      Ansvar: att ansvaret för att målet nås ligger på individen. Att säljaren har möjlighet och rättighet att få resurser för att kunna nå sitt mål. Att det är OK att berätta som det är och bli respektfullt bemött av säljchefen och teamet.

2.      Deltagande: att aktivt ge hjälp, komma med input och råd till de andra säljarna, till andra i företaget, men respektera att mottagaren tar sitt eget beslut.

3.      Att se till helheten, kunderna och företagets bästa – inte att maximera sin egen vinning.

När du börjar införa dessa principer, berätta inte vad du gör – bara visa med handling. Förklara senare vad du gjort och varför. Säljarna kommer

att förstå och häpna.

Om du kan identifiera hinder för att lyckas, till exempel bonus systemet, var tydlig med att det kan komma ta tid om det ändras men att du jobbar på det. Säljarna måste kunna känna sig trygga för att prestera maximalt.

För att hjälpa säljarna att ta mer ansvar och för att få bättre kontroll på affärerna kan du be alla säljare att göra säljkompassen på alla affärer. Be dem att skicka in säljkompassen tillsammans med de åtgärder de vill göra för att säkra upp affären. Sluta med traditionella säljmöten, de är så tråkiga och skapar bara frustration och rädsla, vem vill blotta sin svaga pipeline? Be säljarna skicka in sina uppdaterade säljkompasser senast fredag 16.00 varje vecka till dig. Om det behövs kan du kontakta dem för en diskussion – annars inte. Tiden tillsammans kan istället användas för kreativa utvecklande diskussioner om nya affärer, relationer och erbjudanden.

Ett sista råd: säljarna räknar med att du håller vad du lovar. Gör det i alla lägen, om du inte kan – berätta varför.

* Turner, Fred 2009

** ”Mannen brinner” syftar på att symbolen för Burning Man, en träfigur, symboliserande förändring, bränns ned på festivalens näst sista dag.

*** Dessa principer för ledarskap och organisationer har dokumenterats av bla Bard, Söderqvist (2014) och Laloux (2014).