LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian vừa qua, bằng sự cố gắng, nỗ lực của bản thân cùng với sự

giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô giáo Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực trường

Đại học Nội vụ Hà Nội, tôi đã hoàn thành báo cáo thực tập của mình với đề tài:

“ Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại

Tổng công ty may Hưng Yên”. Để hoàn thành bài báo cáo này, tôi xin bày tỏ

lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Đoàn Văn Tình, người đã trực tiếp hướng

dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời, tôi

cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã

truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại

trường.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến cô Vũ Thị Giáng Hương, chuyên viên nhân

sự phòng Tổ chức-Hành chính, cùng các cô chú trong Tổng công ty may Hưng

Yên đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập và nghiên cứu tại

quý công ty.

Cuối cùng, tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Tổ chức và Quản lý nhân

lực, trường Đại học Nội vụ Hà Nội mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Tổng công ty

may Hưng Yên ngày càng phát triển hơn.

Tôi xin trân thành cảm ơn!

BẢNG CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT

CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

CP : Cổ phần

CP & TM : Cổ phần và thương mại

ĐH : Đại học

HĐQT : Hội đồng quản trị

LĐ : Lao động

LĐTD : Lao động tuyển dụng

NQL : Nhà quản lý

XNK : Xuất nhập khẩu

MỤC LỤCA. PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................11. Lý do chọn đề tài.............................................................................................12. Lịch sử nghiên cứu..........................................................................................23. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................24. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................35. Vấn đề nghiên cứu...........................................................................................36. Phương pháp nghiên cứu................................................................................37. Ý nghĩa đề tài...................................................................................................48. Kết cấu báo cáo................................................................................................4B. PHẦN NỘI DUNG..........................................................................................5CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC......................................................................................................................51.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực.....................................51.1.1. Nhân lực.....................................................................................................51.1.1. Tuyển dụng nhân lực.................................................................................51.1.2. Tuyển chọn nhân lực.................................................................................51.1.3. Tuyển chọn nhân lực.................................................................................51.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực..................................................51.2.1. Đối với doanh nghiệp.................................................................................51.2.2. Đối với người lao động...............................................................................61.2.3. Đối với xã hội..............................................................................................61.3. Nguyên tắc tuyển dụng.................................................................................71.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng...........................................................71.4.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức...............................71.4.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức...........................91.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực.................................................................111.5.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ...................................................................111.5.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn................................................................141.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực......181.6.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức....................................................181.6.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức.....................................................19

1.7. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với Tổng công ty may Hưng Yên......................................................................................................................20CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN....................................................222.1. Khái quát về Tổng công ty May Hưng Yên.............................................222.1.1. Tên, quy mô và địa chỉ công ty.................................................................222.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................222.1.3. Ngành nghề kinh doanh..........................................................................232.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức................................................................................242.1.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty...................................272.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên........282.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng.............................................................................282.2.2. Nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng tại Tổng công ty..................28

2.5.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty............................................312.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Tổng công ty..........................................................................................................................362.2.5 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty.................................................392.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên...........................................................................................................402.3.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực....................402.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực.............................422.3.3. Nguyên nhân............................................................................................44CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN.....................................................................................................................473.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới..............................................................................................473.1.1. Mục tiêu công ty hướng tới trong năm 2014...........................................473.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.............................473.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên................................................................483.2.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty...................................................................493.2.2. Đối với cán bộ,nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng......................523.2.3. Một số biện pháp khác.............................................................................583.3. Những khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên............................................................................593.3.1. Đối với ứng viên.......................................................................................593.3.2. Đối với Nhà nước.....................................................................................60C. KẾT LUẬN...................................................................................................62D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay

gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp không thể tồn tại.

Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả

các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các

nguồn lực như nguồn tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin…nguồn

nhân lực được xem là nguồn lực quan trọng nhất,quý báu nhất của mọi doanh

nghiệp. Tại sao như vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy

nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Các nguồn lực tài chính,cơ

sở vật chất… sẽ trở thành vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người

tác động vào.Vì vậy, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con

người. Để doanh nghiệp có đội ngũ nguồn nhân lực làm việc hiệu quả với năng

suất, chất lượng cao thì phụ thuộc trước tiên ở yếu tố đầu vào đó là khâu tuyển

dụng nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng

cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai.

Là một công ty uy tín trong lĩnh vực may mặc, Tổng công ty may Hưng

Yên cũng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn

được người có trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc,từ đó góp phần làm

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên

thực tế công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả và

gặp khá nhiều khó khăn.

Xuất phát từ những kiến thức đã được học tại nhà trường về công tác tuyển

dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian thực tập tại Công ty cổ

phần may Hưng Yên, tôi đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng và

giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may

Hưng Yên ”.

Nghiên cứu đề tài này, tôi mong muốn tìm ra những giải pháp mới giúp

công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực. Đồng thời,

quá trình nghiên cứu cũng là cơ hội để tôi hiểu sâu hơn về công tác tuyển dụng

1

nhân lực trong hoạt động quản trị nhân lực. Qua đó, tôi cũng tích lũy thêm cho

bản thân những kiến thức, kinh nghiệm trong tuyển dụng để có thể thực hiện tốt

hơn công việc trong tương lai của mình.

2. Lịch sử nghiên cứu

Tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp là đề tài khá hay và cấp thiết,

do vậy đã có rất nhiều độc giả và các nhà nghiên cứu đã tham gia nghiên cứu

vấn đề này điển hình như:

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

tại công ty cổ phần Tiến Thành ” của tác giả Tống Thị Ánh, sinh viên trường

Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng Yên.

Đề tài: “ Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty

cổ phần Miền Trung” của tác giả Lê Vũ Việt Hùng, sinh viên lớp C11QL1,

trường Đại học Lao động - Xã hội.

Hai đề tài nghiên cứu trên đều đưa ra được những lý luận về công tác tuyển

dụng và tìm hiểu sâu về thực trạng tuyển dụng nhân lực trong các công ty.

Không chỉ vậy, hai tác giả Tống Thị Ánh và Lê Vũ Việt Hùng cũng đã đề xuất

được những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng cho doanh

nghiệp song chưa thật sự thiết thực. Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế nước

ta đang có nhiều chuyển biến mới tích cực cùng với sự thay đổi của thị trường

lao động cả về số lượng và chất lượng, những giải pháp do hai tác giả trên đưa

ra đã không phù hợp.

Trên cơ sở phát huy những ưu điểm của hai đề tài, trong đề tài nghiên cứu

của mình, tôi tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết tuyển dụng. Đồng thời,đề

khắc phục những nhược điểm của hai đề tài nghiên cứu trên, tôi đã đề ra một số

giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân

lực thiết thực hơn, hiệu quả và phù hợp với bối cảnh hiện nay.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh

nghiệp.

2

Ứng dụng các lý thuyết về công tác tuyển dụng vào khảo sát thực trạng

công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên. Trên cơ sở thực

trạng đó,đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân

lực cho công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự và hiệu

quả của công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại phòng nhân sự của Tổng công ty

may Hưng Yên

+ Về thời gian: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty

may Hưng Yên trong thời gian 2010-2013.

5. Vấn đề nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:

Một, lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực.

Hai, khảo sát, phân tích và đánh giá đúng thực trạng công tác tuyển dụng

nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

Ba, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại

Tổng công ty may Hưng Yên

6. Phương pháp nghiên cứu

Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực

hiện đề tài tôi chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Một, Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn

các cán bộ,nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian

nghỉ giải lao. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn

đạt được hiệu quả hơn,các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích.

Hai, Phương pháp quan sát: Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường

xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân lực trong công

tác tuyển dụng. Từ đó, tôi có thể hiểu rõ hơn thực trạng công tác tuyển dụng

nhân lực tại công ty.

3

Ba, Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu liên

quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các

thông tin từ đó tìm ra cái đúng-sai,cái ưu điểm và nhược điểm trong công tác

tuyển dụng tại công ty.

Bốn, Phương pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà

trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại Tổng công ty may Hưng Yên tôi

tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận

dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển

dụng tại các doanh nghiệp.

7. Ý nghĩa đề tài

Một, đối với công ty: Việc nghiên cứu về công tác tuyển dụng của tôi sẽ

giúp công ty nhận thấy được những mặt đạt được và những mặt hạn chế cần

khắc phục một cách khách quan nhất. Đồng thời, những giải pháp và khuyến

nghị mà tôi đưa ra giúp công ty khắc phục được phần nào hạn chế trong công tác

tuyển dụng nhân lực và thực hiện tốt hơn trong tương lai.

Hai, đối với cá nhân: Quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài đã giúp tôi

nhận thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực đối

với mỗi tổ chức,doanh nghiệp. Đồng thời, đây cũng là cơ hội để tôi tự đánh giá

lại những kiến thức mà mình đã trau dồi được khi ngồi trên ghế nhà trường so

với yêu cầu thực tế từ đó có kế hoạch học tập, nâng cao trình độ, tích lũy kinh

nghiệm phục vụ cho công việc trong tương lai.

8. Kết cấu báo cáo

Báo cáo gồm ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.

Trong đó phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công tác tuyển

dụng nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

Chương 2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may

Hưng Yên

Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác

tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

4

B. PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC

1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực

1.1.1. Nhân lực

Nhân lực là con người bao gồm cả thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất.

1.1.1. Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm,thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác

nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn

trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân

lực.

1.1.2. Tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người đến xin việc có trình độ từ

trong lực lượng lao động xã hội và lực lượng từ chính bên trong tổ chức.

1.1.3. Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo các khía cạnh,tiêu

chuẩn của công việc để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số

những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là

các yêu cầu của công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu

cầu đối với người thực hiện công việc.

1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.1. Đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp

một đội ngũ lao động lành nghề,sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với

yêu cầu công việc. Từ đó, nó góp phần làm tăng năng suất lao động, tăng khả

năng cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp.

Thứ hai, công tác tuyển dụng góp phần vào quá trình thay máu của tổ chức,

ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa,chính sách của tổ chức.

5

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức ổn định và phát triển bền

vững.

Thứ tư, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần giảm gánh nặng chi

phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ sở

vật chất…

Thứ năm, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của

công tác quản trị nhân lực như: Bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan

hệ lao động…

Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh

nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Có thể

nói, đây chính là quá trình “ đãi cát tìm vàng” của doanh nghiệp.

1.2.2. Đối với người lao động

Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học

và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động lựa chọn được công việc phù hợp

với năng lực và nguyện vọng của bản thân.

Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tào điều kiện cho người lao động hiểu

sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định

hướng tự đào tạo phù hợp.

Thứ ba, tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp

hiểu rõ hơn về triết lí, quan điểm của nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng họ theo

những hướng đó.

1.2.3. Đối với xã hội

Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội,

giúp cân bằng cung - cầu nhân lực.

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân

lực trong cac ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp,

nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội.

6

1.3. Nguyên tắc tuyển dụng

Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối

với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực,bao gồm các nguyên tắc

sau:

Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn.

Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực

vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn

không đáp ứng được yêu cầu.

Hai, tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng.

Việc đánh giá các ứng cử viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay

từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các

các yếu tố chủ quan của cá nhân,đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên.

Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch.

Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải

rõ ràng và phải công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau,

đều được tạo điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau.

Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp.

Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ

chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ,

tuyển chọn và sử dụng ứng viên. Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải phù

hợp với các yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực…

Năm, cán bộ tuyển dụng cần phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân

lực.

Việc xác định nguồn,kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi

phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.

1.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng

1.4.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức

a) đối tượng tuyển dụng

Đối tượng tuyển bên trong tổ chức chủ yếu gồm cán bộ, công nhân, viên

chức đã và đang làm việc trong tổ chức.

7

b) phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển bên trong tổ chức, tổ chức có thể áp dụng phương

pháp tuyển dụng sau:

Một, thu hút thông qua việc gửi bản thông báo tuyển dụng đến từng đơn vị

trong tổ chức. Thông báo bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và

các yêu cầu về vị trí cần tuyển mộ.

Hai, thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ

chức. Qua kênh thông tin này, chúng ta có thể phát hiện được những người có

năng lực phù hợp với yêu cầu của công viêc một các cụ thể và nhanh chóng.

Ba, thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục các kỹ năng”, mà

các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động và lưu trong hồ sơ nhân

sự. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có,

trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề

nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động mà

công việc đang cần.

c) ưu điểm

Việc áp dụng nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức có ưu điểm sau:

Một, tiết kiệm thời gian làm quen với công việc của người lao động do vậy

quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn.

Hai, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Ba, tiết kiệm thời gian tuyển dụng cũng như thời gian hội nhập của nhân

viên mới

Bốn, tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hôi thăng tiến cho người lao động trong

doanh nghiệp do vậy tạo động lực lao động tốt cho tất cả những người lao động

làm việc trong tổ chức, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn với

công việc cũng sẽ cao hơn. Qua việc tuyển mộ từ nguồn này, tình cảm gắn bó

với tổ chức và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức cũng sẽ được nâng

cao.

8

Năm, nhà quản lý đã nắm bắt được các dữ liệu về trình độ học vấn, sở

trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển chọn

không phù hợp.

d) hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên trong cũng có

một số hạn chế nhất định:

Một, nguồn tuyển dụng này bị hạn chế về số lượng cũng như cơ hội tìm

kiếm các ứng viên có trình độ cao sẽ giảm.

Hai, đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng

nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

Ba, người lao động đã quen với phong cách làm việc ở công việc cũ nên

thiếu chủ động sáng tạo trong công việc mới.

Bốn, có thể gây xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ từ

những người không được đề bạt.

1.4.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài tổ chức

a) về đối tượng tuyển dụng

Đối tượng tuyển dụng bên ngoài tổ chức bao gồm những người trong độ

tuổi lao động và không thuộc trong tổ chức.

b) về phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển bên ngoài, tổ chức có thể áp dụng một số phương

pháp tuyển dụng sau:

Một, thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ

chức với các mối quan hệ bên ngoài của họ.

Hai, niêm yết tại các khu công nghiệp, bảng tin ở nơi công cộng: Hình thức

này chủ yếu áp dụng hiệu quả đối với việc tuyển dụng lao động phổ thông.

Ba, thu hút thông qua việc đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin

đại chúng: Hình thức này được áp dụng khi số lượng tuyển dụng lớn và trong

thời gian ngắn. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp áp dụng để đồng thời

quảng cáo cho đơn vị mình. Khi áp dụng hình thức này, tổ chức cần lưu ý tới

9

các vấn đề như: lựa chọn kênh quảng cáo, thời điểm, tần suất quảng cáo, nội

dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp.

Bốn, thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là một

phương pháp mới đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho

phép các ứng viên và nhiều nhà tuyển dụng tiếp xúc trực tiếp với nhau không

thông qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có

những căn cứ xác đáng hơn đề đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía.

Năm, liên hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo như các trường đại học cao

đẳng, trung học dạy nghề để tìm những ứng viên. Hình thức này thường được áp

dụng khi tổ chức cần tuyển đội ngũ nhân lực trẻ được đào tạo bài bản nhưng

không cần kinh nghiệm.

Sáu, tiếp nhận sinh viên thực tập: Trong quá trình nhận sinh viên vào thực

tập thì doanh nghiệp có thể giao việc cho họ. Nếu sinh viên đó có khả năng làm

việc tốt thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng vào làm việc tại công ty. Như vậy,

doanh nghiệp vừa tiết kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để tìm

hiểu năng lực của họ.

Ngoài ra, đối với các vị trí nhân lực mang tính thời vụ, công việc đơn giản

và muốn tiết kiệm chi phí thì doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức phát tờ rơi

để tuyển mộ được nhiều người lao động.

c) ưu điểm

Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức có những ưu điểm sau:

Một, nguồn lao động này rất phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng do

đó giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được lao động có trình độ cao

đáp ứng yêu cầu công việc

Hai, lao động tuyển từ bên ngoài tổ chức sẽ tạo ra phương pháp làm việc

mới, làm thay đổi cách làm cũ, lối mòn cũ, thúc đẩy tổ chức đổi mới và phát

triển.

Ba, nếu tuyển dụng được những người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể

tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình.

10

Bốn, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu các nguyên tắc và

nội quy cho những người mới.

d) hạn chế

Ngoài những ưu điểm nêu trên, nguồn tuyển dụng bên ngoài còn có những

nhược điểm sau:

Một, doanh nghiệp phải mất nhiều chi phí cho tuyển dụng cả về thời gian,

công sức và tiền của.

Hai, tổ chức sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên mới làm quen với công

việc.

Ba, tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các vị trí lãnh đạo trong tổ

chức dẫn đến động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức sẽ bị suy giảm và

có nhiều vấn đề phức tạp sẽ nảy sinh khi thực hiện các mục tiêu đạt ra.

Bốn, việc tuyển mộ nhân viên mới đôi khi chưa chắc đã được như ý và

lòng trung thành của họ với tổ chức chưa cao.

1.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy

trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho

mình một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại công

việc. Thông thường, quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp được

thực hiện thông qua 02 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.

1.5.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ

Mục đích chủ yếu của giai đoạn tuyển mộ là nhằm thu hút được nhiều

người lao động đến tham gia dự tuyển vào vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ

chức. Quy trình tuyển mộ được tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng của tổ chức xuất phát từ yêu cầu của Giám đốc, đề

xuất của phòng Tổ chức-Hành chính và yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận

chức năng. Để xác định được đúng nhu cầu tuyển dụng trước tiên tổ chức phải

tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần

thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả

11

công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc cung cấp cho nhà

quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối

tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau:

- Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?

- Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?

- Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu

có thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?

- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?

- Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của

công việc mới đó là gì?

Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định

bước thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù

hợp với từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng

Việc lập kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, chi tiết là khâu rất quan trọng giúp

công tác tuyển dụng của tổ chức đi đúng hướng, tiết kiệm được thời gian và chi

phí. Nội dung chính của bản kế hoạch tuyển dụng như sau:

- Xác định đúng số lượng và chất lượng lao động cần tuyển

- Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí

còn thiếu, tổ chức sẽ cân nhắc, lựa chọn từ nguồn nào, phương pháp nào tùy vào

ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển mộ.

- Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển mộ

Nơi tuyển là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Và tùy

thuộc vào chất lượng lao động cần tuyển, các nhà tuyển dụng sẽ chọn địa điểm

phù hợp. Ngoài ra, tổ chức cần xác định rõ ràng, cụ thể về thời gian cho quá

trình tuyển dụng để nhà tuyển dụng chủ động hơn trong công tác tuyển dụng,

đáp ứng kịp yêu cầu sản xuất.

- Tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

12

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các

nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.

Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định

đích cần thông tin, khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và

hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các

ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và

chi tiết các thông tin sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,

tính hấp dẫn trong công việc.

- Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin

việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,

thăng tiến, môi trường làm việc…

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công

ty…

Tổ chức có thể lựa chọn hình thức thông báo tuyển dụng sau:

-Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.

- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua

lại.

- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các

ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển .

- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm

kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp.

- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương

tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm

cá nhân…

Ngoài ra, tổ chức cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ

là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu.

13

Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì tổ chức phải lựa chọn những cán

bộ có đủ phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng

tuyển dụng cần thiết…

1.5.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọnMục đích của tuyển chọn là tuyển được người lao động có kiến thức, kỹ

năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển,

có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Trên thực tế tùy vào đặc thù của tuyển chọn và đặc thù của công việc cần

tuyển dụng mà doanh nghiệp có thiết kế quy trình tuyển chọn riêng cho linh hoạt

và phù hợp với công ty mình…

Dưới đây là quy trình tuyển chọn điển hình của các doanh nghiệp:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển chọn

Bước 2: Thi trắc nghiệm

Bước 3: Phỏng vấn

Bước 4: Khám sức khỏe

Bước 5: Phỏng vấn bởi NQL trực tiếp

Bước 6: Thẩm định lại thông tin

Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Bước 7: Tham quan công việc

Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng

14

Cụ thể hóa mỗi bước:

Bước 1: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên

tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không

phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên. Tất cả mọi hồ sơ

xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.

Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các

yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh

nghiệp có số lượng lớn ứng viên dự tuyển.

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý

lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của

ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo

phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ

sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách các ứng viên tham gia thi trắc nghiệm.

Bước 2: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Áp dụng hình thức trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc

nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên

về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Một số hình thức trắc nghiệm cũng

có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí

nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, khả năng thể lực, kiến thức, đặc điểm cá

nhân, sở thích và thái độ đối với các hành vi khác.

Bước 3: Phỏng vấn

Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về

nhau, và qua đó người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế có đủ

kiến thức, trình độ so với yêu cầu công việc không, đồng thời đánh giá trực tiếp

diện mạo, vóc dáng, khả năng ứng xử của ứng viên. Khi phỏng vấn cần quan sát

các phản ứng của ứng viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp cá nhân, khả

năng diễn đạt, ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc.

Người phỏng vấn trước khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng

15

viên, trên cơ sở đó phát hiện các “dấu hiệu” cần lưu ý và dự kiến trước được nội

dung cần phỏng vấn.

Người phỏng vấn mong muốn càng nắm được càng nhiều thông tin càng tốt

về kiến thức, trình độ, kỹ năng và các năng lực ứng viên, đánh giá liệu ứng viên

có những đặc điểm, cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không

và đánh giá tổng thể về con người ứng viên, xác định nguyện vọng nghề nghiệp,

mục tiêu và khả năng phát triển của các ứng viên.

Người phỏng vấn cần xác định rõ những mong muốn và đòi hỏi đối với các

ứng viên dựa trên vị thế công việc mà họ sẽ được tuyển vào. Cho dù ở vị trí nào

trong doanh nghiệp, tất cả các nhân viên phải quan hệ tốt với đồng nghiệp, cung

cấp các thông tin và giải thích rõ ràng…

Những ứng viên dự tuyển vào các vị trí cấp cao và chuyên viên phải xử lý

tốt các tình huống và thể hiện được các kỹ năng giao tiếp truyền đạt tốt. Người

phỏng vấn tìm hiểu cách giao tiếp tốt của ứng viên thông qua ánh mắt, các câu

trả lời hợp lý và hoàn chỉnh.

Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau:

- Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần được hoạch định trước nhưng

cũng phải chủ động thay đổi nội dung cuộc phỏng vấn theo các câu trả lời của

ứng viên.

- Phải ghi lại các “ ghi chú ” cần thiết về từng ứng viên.

- Không đặt các câu hỏi buộc các ứng viên chỉ có thể trả lời “ có ” hoặc “

không ”.

- Phải chú ý lắng nghe, tỏ ra tôn trọng các ứng viên trong một không khí tin

cậy, thân mật và cởi mở.

- Tạo ra các cơ hội cho các ứng viên tranh luận hỏi lại mình.

Người phụ trách tuyển dụng có thể sử dụng hồ sơ của ứng viên và một số

câu hỏi chuẩn bị trước để tìm hiểu về năng lực, thái độ, ưu nhược điểm của các

ứng viên và nên sử dụng một bộ câu hỏi thống nhất để dễ dàng so sánh các ứng

viên khác nhau. Câu hỏi nên tập trung vào các yêu cầu chính của các vị trí tuyển

dụng, văn hóa và các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.

16

Nhà tuyển dụng cần nhớ rằng chìa khóa của sự thành công của phỏng vấn

là ở chỗ phải tạo điều kiện cho ứng viên nói một cách trung thực về bản thân, về

công việc quá khứ của họ. Việc chú ý lắng nghe với một niềm thông cảm, hiểu

biết,các câu hỏi được đặt ra hợp lý và đúng lúc của nhà tuyển dụng góp phần đạt

được kết quả mong đợi. Đặc biệt khi phỏng vấn tuyển dụng nhà quản trị cần đưa

ra tình huống kiểm tra khả năng tư duy sáng tạo của ứng viên giúp cho đánh giá

ứng viên một cách khách quan và tìm được đúng người.

Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp và phong cách của nhà tuyển dụng có

thể áp dụng một số loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo

tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng…

Kết thúc cuộc phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần có những đánh giá ngay theo

tiêu chí nhất định để tìm ra những ứng viên xuất sắc.

Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe là một phần của tiến trình tuyển chọn trong nhiều tổ chức.

Thông tin từ bước này có thể dùng cho một số mục đích sau:

Một, loại các ứng viên không đủ khả năng để thực hiện những chức năng

mà công việc yêu cầu.

Hai, sắp xếp ứng viên phù hợp với công việc.

Ba, ngăn ngừa các bệnh truyền nhiễm lây lan cho nhân viên khác và khách

hàn nếu ứng viên có bệnh.

Bốn, đưa ra các tài liệu về bệnh tật và tổn thương trước đó nhằm ngăn chặn

việc gian lận bảo hiểm.

Bước 5: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp

Mục đích chủ yếu của khâu phỏng vấn bởi NQL trực tiếp là nhằm kiểm tra

lại năng lực của ứng viên, giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm của NQL với

nhân viên mới.

Bước 6: Thẩm tra lại các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển

chọn

17

Sau khi đã trải qua 6 bước trên, nhà tuyển dụng cần xác định lại độ tin cậy

và chính xác của các thông tin như bằng cấp, chứng chỉ, quê quán, chứng minh

thư, trình độ chuyên môn…của ứng viên để tránh những rủi ro về sau.

Bước 7. Tham quan công việc

Người lao động sẽ được tham quan nơi làm việc, để ứng viên có thể nhận

rõ những cơ hội và thách thức trong công việc như mức độ phức tạp của công

việc, sự thỏa mãn với công việc...

Bước 8: Quyết định tuyển chọn

Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng nhưng bước quan

trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Để nâng cao

mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần xem xét

một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên.

Nếu quyết định tuyển dụng, người lao động sẽ ký với tổ chức hợp đồng thử việc.

Kết thúc giai đoạn thử việc, NQL trực tiếp cần có 01 bản nhận xét, đánh giá kết

quả thử việc của người lao động. Đồng thời, người lao động cũng phải tự đánh

giá quá trình thử việc của ban thân. Kết quả thử việc tốt, tổ chức tiến hành ký

hợp đồng làm việc chính thức với nhân viên.

Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tiến hành

đánh giá lại hiệu quả quá trình tuyển mộ và tuyển chọn thông qua nguồn,

phương pháp tuyển tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và kết quả tuyển dụng.

Qua đó, nhà tuyển dụng sẽ nhận thấy rõ được ưu và nhược điểm của quá trình

tuyển dụng, rút ra được kinh nghiệm lần sau.

1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực

1.6.1. Các yếu tố thuộc về bên ngoài tổ chức

a) cung và cầu lao động trên thị trường

Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề mà

doanh nghiệp quan tâm. Qua đó, doanh nghiệp sẽ biết được cung lao động trên

thị trường sẽ đáp ứng được đến đâu so với nhu cầu về lao động của doanh

nghiệp cả về số lượng và chất lượng.

18

b) sự cạnh tranh giữa các tổ chức

Hiện nay, công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp bắt đầu có sự cạnh

tranh gay gắt nhằm tìm kiếm, thu hút được nhiều nhân tài về doanh nghiệp,điều

này ảnh hưởng rất lớn hiệu quả công tác tuyển dụng.

c) sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế

Chuyển dịch cơ cấu kinh tế kéo theo sự thay đổi về cơ cấu lao động trong

toàn bộ nền kinh tế,vì vậy nó tác động đến việc ngành này hay ngành khác có

tuyển dụng được lao động không? Ngành nào được người lao động lựa chọn

nhiều hơn?

d) quan niệm về nghề nghiệp công việc

Ở mỗi thời gian khác nhau quan niệm về nghề nghiệp,công việc khác nhau.

Nếu vị trí công việc cần tuyển dụng, công việc của tổ chức đang được nhiều

người yêu thích thì tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.

e) chính sách pháp luật

Trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tuân thủ các quy định

pháp luật của nhà nước như các quy định về độ tuổi lao động, thời gian làm việc

hay mức lương cho người lao động…

1.6.2. Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức

a) uy tín của tổ chức trên thị trường

Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút được lao động. Người lao động

khi xin việc, họ luôn mong muốn làm việc cho tổ chức có uy tín và truyền thống

lâu năm.

b) khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng vì

khi tổ chức một chương trình tuyển dụng tốn kém chi phí rất lớn.

c) chính sách về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp có các chế độ đãi ngộ lao động, điều kiện môi trường

làm việc, cách thức đào tạo và sử dụng lao động…phù hợp và mang lại nhiều lợi

ích cho người lao động sẽ là một lợi thế giúp tổ chức thu hút được nhiều lao

động hơn.

19

d) thái độ của nhà quản trị

Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác

tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của

tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp

để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản

trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả.

Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong

một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện

tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải máI, làm sao để

các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như

vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.

e) bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa

của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí

văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức. Nó ảnh hưởng

trực tiếp đến sự thoả mãn của nhân viên với tổ chức cũng như năng suất lao

động của nhân viên.

1.7. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng đối với Tổng công ty may

Hưng Yên

Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố sống còn đối

với một doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự là khâu đầu tiên cơ bản của

quá trình tổ chức lao động, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến các công tác khác nên

trong một doanh nghiệp công tác tuyển dụng luôn được chú trọng. Mỗi doanh

nghiệp có thể thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự theo một quy trình riêng

tuỳ thuộc vào điều kiện thực tế, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp đó.

Tổng công ty may Hưng Yên cũng vậy, công ty đã xây dựng cho mình một

quy trình tuyển dụng riêng để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất

phù hợp với yêu cầu công việc.

20

Trong những năm gần đây hoà cùng xu thế biến động và phát triển chung của

nền kinh tế, Tổng công ty may Hưng Yên không ngừng nỗ lực vươn lên để đứng

vững và phát triển trong hoàn cảnh mới. Cùng với sự phát triển của mình công

ty đã đầu tư mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Một điều tất yếu của việc

phát triển quy mô kinh doanh là phải tuyển thêm những lao động có đủ năng lực

và trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc trong tình hình mới. Đó là một

trong những lý do mà công ty cần phải quan tâm nhiều hơn đến công tác tuyển

dụng tại công ty hơn nữa. Công ty cần phải có những thay đổi trong công tác

tuyển dụng để cho phù hợp hơn với môi trường mới thách thức mới để có thể

tuyển được những lao động tốt nhất, phù hợp nhất và chi phí bỏ ra là ít nhất thời

gian tuyển dụng cũng phải được rút ngắn hơn sao cho phù hợp với điều kiện

hiện nay. Để làm được điều này thì ta phải đi nghiên cứu công tác tuyển dụng tại

công ty để có thể nắm bắt được điểm mạnh điểm yếu của công tác mà từ đó đưa

ra giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của công ty.

21

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY MAY HƯNG YÊN

2.1. Khái quát về Tổng công ty May Hưng Yên

2.1.1. Tên, quy mô và địa chỉ công ty

- Tên Công ty bằng tiếng Việt: Tổng công ty May Hưng Yên

- Tên bằng tiếng Anh: Hung Yen Garment Corp – Joint Stock Company

- Tên viết tắt: Hugaco

- Trụ sở chính: Số 8, Bạch Đằng, P. Minh Khai, TP. Hưng Yên, tỉnh Hưng

Yên

- Giám đốc: Ông Nguyễn Xuân Dương

- Vốn điều lệ: 78.120.000.000

- Điện thoại: 0321.3862314

- Fax: 0321.3862500

- Email: hugaco@hn.vnn.vn

- Website: www.hugaco.com.vn

- Giấy phép thành lập: Quyết định số 93/BCN của Bộ trưởng Bộ Công

Nghiệp về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty May Hưng Yên trực

thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam thành Công ty cổ phần May Hưng Yên.

- Giấy CNDKKD số: 0503000084 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hưng

Yên cấp ngày 04 tháng 06 năm 2005.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty May Hưng yên ( Hugaco) tiền thân là Xí nghiệp May Xuất

khẩu Hải Hưng, thành lập ngày 19/05/1966 theo quyết định của Bộ Ngoại

Thương Việt Nam. Tháng 8 năm 1978, Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp

May Hưng Yên trực thuộc Liên hiệp xí nghiệp may – Bộ Công Nghiệp nhẹ.

Năm 1993, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 224/CNn đổi tên Xí nghiệp

May Hưng Yên thành Công ty May Hưng yên trực thuộc Tổng công ty Dệt May

Việt Nam. Từ năm 2005, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty

cổ phần. Ngày 19/05/2011, Công ty cổ phần may Hưng Yên chính thức công bố

22

nên Tổng công ty may Hưng Yên-công ty cổ phần và được Chính phủ trao tặng

Huân chương độc lập hạng nhì.

Trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, đặc biệt là từ năm 1991 đến nay,

Hugaco đã có nhiều bước tiến quan trọng, vươn lên trở thành một trong những

công ty có uy tín về ngành may mặc. Qui mô sản xuất của Công ty ngày một lớn

, thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và thu hút được nhiều lao động, giải

quyết việc làm cho nhân dân địa phương. Bằng sự cố gắng nỗ lực của tập thể

cán bộ, công nhân và nhà quản lý, Công ty đã đạt được nhiều thành tích quan

trọng, tiêu biểu như:

Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008,

OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001

Tại hộ chợ Export Việt Nam và Made in Việt Nam năm 2005, công ty đã

được trao tặng Cúp Sen vàng, Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền

vững

Cúp vàng Hội nhập Kinh Tế Quốc tế năm 2008

Huân chương lao động hạng nhì năm 2008

Được bình chọn thuộc top 10 doanh nghiệp tiêu biểu oàn diện ngành May

năm 2010

Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ năm 2001, 2003, 2008, 2013

Cờ thi đua Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 2013...

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất sản phẩm dệt may các loại

- Xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành nghề kinh doanh của công ty

- Dịch vụ đào tạo cắt và may công nghiệp ngắn hạn

- Xây dựng nhà cho thuê

- Dịch vụ giặt, in, thêu và sản xuất bao bì

- Dịch vụ vận tải

- Kinh doanh nguyên, phụ liệu hàng may mặc.

23

2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tổng công ty May Hưng Yên được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh

nghiệp các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty được Đại hội cổ đông nhất

trí thông qua. Cơ cấu bộ máy của công ty khá đồng bộ và hoàn chỉnh. Mô hình

tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến chức

năng. Đó là sự điều hành có kế hoạch, các mối quan hệ qua lại giữa chủ thể quản

lý với từng đối tượng quản lý nhằm phát huy thế mạnh tổn hợp của công ty

nhưng không tách rời những nguyên tắc, chính sách và quy định của Nhà nước.

Chức năng, nhiệm vụ chính của các phòng ban trong công ty như sau:

Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông, có quyền quyền biểu quyết,

là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết

định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ công ty quy định.

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh

công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty.

Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, có nhiệm vụ

kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo

tài chính của công ty.

Ban Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc quyết định tất cả các vấn đề liên quan

đến hoạt động hàng ngành của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc

thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.

Giúp việc cho Tổng giám đốc là 02 Phó Tổng Giám đốc và 02 Giám đốc.

Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về

phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng

Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước và

Điều lệ của công ty.

Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham

mưu và giúp việc cho Ban Tổng giám đốc và Giám đốc, trực tiếp điều hành theo

chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc và Giám đốc. Công

ty hiện có 05 phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau:

24

- Phòng Tổ chức-Hành chính: Xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ

chức trong công ty, quản lý nhân sự, thực hiện công tác hành chính quản trị.

- Phòng Kế toán: Lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của

công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê

và chế độ quản lý tài chính Nhà nước.

- Phòng Kỹ thuật: Hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ,

ứng dụng khoa học công nghệ mới, giám sát hoạt động đầu tư về máy móc, thiết

bị của công ty và các công trình đầu tư xây dựng cơ bản.

- Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu: Làm thủ tục thanh toán XNK, thủ tục

xuất hàng, thủ tục hải quan...

- Phòng Quản lý chất lượng: Thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình sản

xuất, chất lượng sản phẩm.

- Văn phòng công ty: Thực hiện công tác văn thư lưu trữ.

- Tại các xí nghiệp trực thuộc đều có các văn phòng thực hiện quản lý các

công nhân may tại xí nghiệp. Những văn phòng này thực hiện việc tính năng

suất, lương, thưởng, bảo hiểm, ốm đau...

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty như sau:

25

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty may Hưng Yên

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Giám đốc

Ban kiểm soát

Các phòng ban Xí nghiệp trực thuộc

Các công ty trực thuộc

Phòng Tổ chức-Hành chính

Phòng Kế toán

Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu

Phòng Kỹ thuật

Phòng QLCL

Văn phòng công ty

Đại hội đồng cổ đông

Xí nghiệp may 1

Xí nghiệp may 2

Xí nghiệp may 3

Xí nghiệp cắt

Xí nghiệp may 4

Công ty may Sơn Động

Công ty CP may Tiên Hưng

Công ty CP may Bảo Hưng

Công ty CP & TM GunYoung

Công ty CP Phú Hưng

Công ty CP may Hưng Việt

Công ty CP & TM Hưng Long

26

2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty

a) chức năng của công ty

Chức năng chủ yếu của Tổng công ty May Hưng Yên như sau:

Một, may gia công xuất khẩu cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng quốc

tế.

Hai, sản xuất hàng may mặc mang thương hiệu riêng theo đơn đặt hàng của

các khách hàng sỉ với yêu cầu chất lượng tốt và giá cả vừa phải.

Ba, thiết kế, sản xuất và kinh doanh hàng thời trang may mặc với chiến

lược đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tiêu dùng khác nhau từ phổ thông,

đáng tiền đến cao cấp.

Bốn, Kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu ngành may phục vụ sản xuất cảu

Công ty và các công ty khác trong ngành.

b) nhiệm vụ của công ty

Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong

ngành May, trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Nhiệm vụ chính của Công

ty như sau:

- Xây dựng, tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra,

sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích thành lập

doanh nghiệp

- Tuân thủ chính sách, chế độ pháp luật của Nhà nước về quản lý quá trình

thực hiện sản xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh

với các bạn hàng trong và ngoài nước

- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng quy định và đảm bảo có lãi

- Thực hiện việc nghiên cứu phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động

cũng như thu nhập của người lao động, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên

thị trường trong và ngoài nước

- Chịu sự kiểm tra và thanh tra của các cơ quan Nhà nước, tổ chức có thẩm

quyền theo quy định của Pháp luật

- Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của người

lao động, vệ sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát

27

triển bền vững, thực hiện đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật mà công ty áp dụng

cũng như những quy định có liên quan tới hoạt động của công ty.

c) quyền hạn của công ty

Để tăng tính chủ động trong hoạt động kinh doanh, công ty có quyền hạn

sau:

- Được chủ động đàm phán, ký kết và thực hiện những hợp đồng sản xuất

kinh doanh. Tổng Giám đốc công ty là người đại diện cho công ty về quyền lợi,

nghĩa vụ sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật hiện hành

- Tham gia các hoạt động nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh như

quảng cáo, triển lãm sản phẩm, mở các đại lý bán hàng

-Hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư

cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản riêng tại ngân hàng ....

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty may Hưng Yên

2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty May Hưng Yên được tiến

hành dựa trên 04 nguyên tắc sau:

Một, tuyển dụng khách quan, công bằng, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất

cả các ứng viên.

Hai, tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với

chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng

trong những trường hợp cần thiết.

Ba, tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty

theo đuổi.

2.2.2. Nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng tại Tổng công ty

Để tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả cao, trong thời gian vừa qua Tổng

công ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong và bên ngoài

công ty. Dưới đây là kết quả tuyển dụng của công ty phân theo nguồn tuyển

dụng:

28

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của công ty giai đoạn 2010-

2013

Năm Tổng số lao

động

Từ nguồn nội bộTừ nguồn bên ngoài

2010 40 (người) 13 (người) 32.5% 27 (người) 67.5%

2011 39 (người) 09 (người) 23.07% 30 (người) 76.93%

2012 50 (người) 15 (người) 30% 35 (người) 70%

2013 101 (người) 18 (người) 17.82% 83 (người) 82.18%

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

a) đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài

Nhìn vào bảng trên ta thấy số hồ sơ thu được từ nguồn tuyển dụng bên

ngoài luôn lớn hơn nhiều lần so với nguồn nội bộ, năm 2013 chiếm 82.18% so

với nguồn tuyển nội bộ. Điều đó chứng tỏ nguồn tuyển này rất được công ty chú

trọng. Với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ

sau:

Một, tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ công nhân viên trong

công ty: Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý.

Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân

viên nào đó trong bộ phận của mình nộp hồ sơ dự tuyển.

Hai, tuyển dụng căn cứ vào các thông tin trong hồ sơ cá nhân: Thông

thường khi được tuyển dụng và trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ

thông tin về hồ sơ cá nhân sẽ được phòng Tổ chức-Hành chính tiến hành ngay

khi người được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ cá nhân được công ty lưu trữ bao

gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lương, khen thưởng, đào tạo…

Dựa vào những thông tin này cán bộ nhân sự có thể chọn ra được những người

phù hợp ứng tuyển cho các vị trí còn trống.

Ba, gửi thông báo tuyển dụng đến các phòng ban, xí nghiệp trong công ty.

Bốn, niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin của công ty.

Hiện nay, công ty sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài khá tốt, các phương

pháp đưa ra đối với nguồn này khá hợp lý thu hút được nhiều hồ sơ có chất

29

lượng tốt bởi tất cả những lao động được tuyển đa phần đều có thể làm được

việc luôn. Không chỉ vậy, họ còn mang đến cho tổ chức một luồng gió văn hóa

mới, đồng thời tạo ra một phương pháp làm việc mới thúc đầy công ty đổi mới

và phát triển hơn. Bằng chứng là trong thời kỳ kinh tế khó khăn, nhiều doanh

nghiệp phải đóng cửa sản xuất song công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn phát

triển ổn định, doanh thu sản xuất năm 2012 đạt 12,224,120 USD. Do công ty

chủ yếu cần lao động sản xuất nên việc áp dụng phương pháp truyền tin thông

báo tuyển dụng thông qua cán bộ, nhân viên trong công ty và niêm yết tại bảng

tin nơi công cộng rất phù hợp, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đem lại hiệu

quả cao.

b) đối với nguồn tuyển dụng bên trong

Nguồn tuyển mộ bên trong luôn được công ty quan tâm. Công ty luôn ưu

tiên đối với nguồn nội bộ ở các vị trí thăng tiến trong công ty hay việc điều

chuyển nhân lực, chiếm 17.82% so với nguồn tuyển bên ngoài năm 2013. Đối

với nguồn tuyển này, công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau:

Một, tuyển dụng thông qua sự giới thiệu từ người thân, người quen của cán

bộ công nhân viên trong công ty: Đây là phương pháp mà công ty thường chú

trọng sử dụng. Với 47 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các

sản phẩm ngành may, công ty có một đội ngũ cán bộ, nhân viên không chỉ giỏi

về chuyên môn mà còn tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế qua nhiều hợp

đồng lớn nhỏ. Không những vậy, họ còn có nhiều mối quan hệ rộng trong xã

hội, đặc biệt là quan hệ nghề nghiêp. Họ hiểu rõ về tổ chức, biết được tổ chức

cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những

người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất. Phương pháp tuyển dụng này của

công ty trên thực tế đã thu hút được rất nhiều nhân tài về làm việc cho mình và

từ đó đã góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty, đồng thời thu hút

ngày càng nhiều hơn nữa nguồn tuyển dụng quan trọng này.

Hai, tuyển dụng thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Công ty

thường đăng thông báo tuyển dụng trên các trang mạng điện tử, mạng xã hội,

30

các trang web việc làm…Phương pháp này giúp mang lại hiệu quả khá cao, thu

hút được một lượng ứng viên lớn cho công ty.

Ba, Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin rao vặt miễn phí nơi công

cộng: Hình thức này khá đơn giản, tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Phương

pháp này được công ty áp nhiều vì tính hiệu quả mà nó mang lại rất lớn.

Nhờ các phương pháp tuyển dụng nêu trên mà cán bộ nhân sự đã tiếp nhận

được nhiều hồ sơ nguyện vọng của các cán bộ nhân viên đang làm việc tại công

ty nhưng có nhu cầu, năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng người. Các

ứng viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường cho kết quả tuyển dụng cao bởi vì

họ là những người có năng lực, đã quen với công việc và môi trường làm việc

của công ty. Việc sử dụng tốt nguồn này cũng giúp cho việc đánh giá khả năng

thăng tiến của người lao động trong công ty là khá cao, cũng như là tiết kiệm

được cho công ty một khoản chi phí khá lớn.

2.5.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty được tiến hành theo 03 giai

đoạn là tuyển mộ, tuyển chọn và định hướng nhân viên mới. Quy trình tuyển

dụng này được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

31

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

Cụ thể:

Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Hàng năm sau khi ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh

doanh của những năm tới công ty sẽ tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần

tuyển dụng. Vào đầu năm các phòng ban sẽ nhận được công văn đề nghị đánh

giá nhu cầu cần tuyển dụng. Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ

phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình tổng giám đốc xem xét, phê duyệt.

Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng Tổ chức-Hành chính chuẩn bị và

xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động.

Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các nguồn sau: theo yêu cầu của Giám

đốc, Phòng Tổ chức-Hành chính đề nghị, theo yêu cầu của các bộ phận sử dụng.

Các Bộ phận căn cứ nhu cầu công việc để lập kế hoạch tuyển dụng bao gồm các

nội dung như sau:

-Tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công việc gì ?

Lên kế hoạch tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển

Xác lập nhu cầu tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng

Hòa nhập nhân viên mới

32

- Điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phải đáp ứng được về: Tay nghề, trình

độ chuyên môn, kỹ thuật và những điều kiện khác tùy theo tính chất công việc.

- Số lượng cần tuyển dụng.

- Loại lao động: chính thức hay thời vụ.

- Thời gian cần nhân sự.

Sau đó chuyển nhu cầu tuyển dụng cho Trưởng phòng nhân sự, Trưởng

phòng nhân sự có trách nhiệm lập sơ bộ kế hoạch tuyển dụng, đưa ra ý kiến thảo

luận với bộ phận có nhu cầu, nếu thấy hợp lý thì trình Giám đốc duyệt.

Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng:

Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến

hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được trưởng

phòng Tổ chức-Hành chính lập và gửi Giám đốc phê duyệt.

Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:

- Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc.

- Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.

- Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng.

- Thời gian phỏng vấn.

Sau đó, Phòng Tổ chức-Hành chính trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch

tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng. Nếu Giám đốc chưa nhất trí thì dựa trên

quan điểm của Giám đốc có sự trình bày của Phòng Tổ chức-Hành chính để

thống nhất kế hoạch

Bước 3. Thông báo tuyển dụng

Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua giám đốc công ty

duyệt, phòng hành chính nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung một thông

báo thường bao gồm các nội dung: Tên công ty, vị trí của công việc cần tuyển

dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh nghiệm,

ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ.

Sau khi đã thu hút được các ứng viên từ các nguồn khác nhau đến xin việc,

công ty tiến hành quá trình tuyển chọn để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu

của công việc.

33

Bước 4. Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phòng Tổ chức-Hành chính trực tiếp làm nhiệm vụ này, tiến hành và xử lý

hồ sơ của các ứng viên, so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề

nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm:

đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo nếu có, giấy khai

sinh bản sao, giấy chứng nhận sức khỏe.

Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính sẽ

tiến hành kiểm tra lựa chọn và phân loại các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó

phòng Tổ chức-Hành chính sẽ lên thông báo cụ thể về thời gian và địa điểm

phỏng vấn hay thi tuyển với ứng viên.

Bước 5. Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển

Cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển

dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Đối với vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ hay

công nhân sản xuất, công ty sẽ chia thành 02 vòng là phỏng vấn sơ bộ và kiểm

tra tay nghề trực tiếp. Việc phỏng vấn chỉ do cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính

và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành.

Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải

phỏng vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người

lao động có những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp…

Thành phần phỏng vấn của công ty bao gồm:

- Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.

- Chuyên gia, cán bộ kỹ thuật liên quan.

- Ban giám đốc công ty (nếu cần).

-Trưởng phòng hành chính nhân sự cán bộ (nếu cần).

Hội đồng phỏng vấn do Giám đốc công ty quyết định thành lập.

Ở vòng phỏng vấn sâu, Hội đồng phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi liên

quan đến chuyên môn. Trong quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn của công

ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng, và chú ý

điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng tạo điệu kiện để các

ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông qua quá trình

34

phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính

tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác với công ty.

Qua quá trình này sẽ chọn ra được những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình

và phù hợp với công việc của công ty.

Bước 6. Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cùng trong khâu tuyển chọn. Khi các ứng viên đã vượt

qua các bước tuyển trên, Công ty thực hiện ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử

việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm:

- Thời gian thử việc đối với công nhân: 15 ngày

- Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 1 tháng

- Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 2 tháng.

Khi kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động tự kiểm điểm đánh giá và

tự nhận thức xem liệu mình có phù hợp với công việc ở đây và còn có nguyện

vọng tiếp tục làm việc ở công ty nữa hay không. Đồng thời, Trưởng bộ phận,

đơn vị có người lao động thử việc cũng sẽ có bản đánh giá kết quả thử việc của

nhân viên mới . Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm:

- Chất lượng công việc

- Mức độ hoàn thành công việc.

- Kiến thức .

-Khả năng giao tiếp.

-Ý thức tập thể (sự cộng tác).

- Tính tự giác.

- Tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

Phòng Tổ chức-Hành chính tổng hợp ý kiến báo cáo Tổng giám đốc nếu

đạt yêu cầu và ký hợp đồng lao động chính thức.

Bước 7. Hòa nhập nhân viên mới(Định hướng)

Công tác định hướng được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao

động vào thử việc của công ty. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được

công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty:

- Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành , cơ cấu tổ chức;

35

- Các vấn đề khó khăn ; Các vấn đề bảo vệ và bảo mật,

- Các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn- vệ sinh lao động,

cơ sở vật chất, các vấn đề về kinh tế, các vấn đề về phòng tránh cháy nổ, …

Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội

nhập về chương trình chuyên môn. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi

liên quan đến công việc công tác. Ngoài ra công ty cũng yêu cầu nhân viên cũ

phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng

tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty.

2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Tổng

công ty

a) Các yếu tố thuộc về bên ngoài công ty

Một, thị trường lao động

Có thể nói thị trường lao động ở nước ta đang khởi sắc, ấm lên sau một thời

gian bị ảnh hưởng bởi cơn dư chấn khủng hoảng tài chính toàn cầu. Để lấy lại

nhịp độ sản xuất kinh doanh và mở rộng các dự án đầu tư, nhu cầu tuyển lao

động tăng đều ở các lĩnh vực, vị trí, ngành nghề.

Điều đáng lưu ý Hugaco là công ty may, lực lượng lao động chủ yếu mà

công ty cần là lao động phổ thông đặc biệt lao động nữ. Thực tế hiện nay, lực

lượng lao động phổ thông ở nước ta khá dồi dào, đây là một lợi thế giúp công

tác tuyển dụng nhân lực của công ty thuận lợi hơn.

Hai, sự cạnh tranh của các tổ chức khác

Tuy Tổng công ty May Hưng Yên là một trong những công ty uy tín trong

ngành may ở nước ta song không có nghĩa là công ty không cần phải chú ý đến

việc thu hút nhân tài. Không những thế, công ty cũng phải cạnh tranh với các

doanh nghiệp cùng ngành khác nếu công ty không có một chính sách giữ chân

nhân viên giỏi thì rất dễ mất đi người tài trong tình hình cạnh tranh khốc liệt

này.

Ba, các chính sách của Nhà nước đối với ngành

Theo Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10 tháng 03 năm 2008 của Thủ

tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may

36

Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 với mục tiêu: “Phát triển

ngành Dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi

nhọn về xuất khẩu; thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo

nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc

kinh tế khu vực và thế giới; đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt may phát triển

bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng,

quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế”. Nhà nước rất

quan tâm và chú ý phát triển đến ngành Dệt may, dự kiến năm 2015 số lao động

ngành là 2.750.000 người. Với mục tiêu phát triển như vậy đã tạo thuận lợi rất

lớn cho công ty thu hút được nhiều ứng viên đến xin việc.

b) các yếu tố thuộc về bên trong công ty

Một, uy tín và vị thế của công ty

Được hình thành tiền thân là Xí nghiệp may Hải Hưng nên công ty cổ

phần may Hưng Yên có được một vị trí cũng như uy tín rất lớn không chỉ đối

với các nhóm khách hàng mà còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với ngành

Dệt may trên toàn quốc. Bằng sự cố gắng, nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân,

Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân chương, Bằng khen, Cup

như: Huân chương Lao động hạng nhất và hạng nhì, Huân chương Độc lập hạng

ba, Cup vàng hội nhập Kinh tế Quốc tế, Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công

thương,… Không chỉ vậy, các sản phẩm của công ty luôn được sản xuất theo

công nghệ tiên tiến trên các dây chuyền và hệ thống kiểm soát chất lượng hiện

đại đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008, OHSA, ISO 14001: 2004, SA 8000:2001. Tất

cả các điều đó đã chứng tỏ được Pharbaco đã và đang sở hữu nhiều lao động

giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn

cao.

Hai, quan hệ lao động trong tổ chức

Bộ phận nhân sự của công ty đặc biệt coi trọng xây dựng mối quan hệ lao

động hài hoà trong doanh nghiệp, mà mục tiêu số một là nâng cao đời sống mọi

mặt cho cán bộ, công nhân viên. Vai trò của Công đoàn, đoàn thanh niên phát

huy hiệu quả, các hoạt động xã hội, văn hoá, văn nghệ, thể thao thường xuyên

37

được tổ chức. Từ đó, người lao động yên tâm, gắn bó, tích cực đóng góp xây

dựng đơn vị, coi Công ty như mái nhà thứ hai.

Ba, các chính sách tiền lương, tạo động lực cho người lao động

Chính sách tiền lương của công ty được sử dụng để quản lý tiền công và

tiền lương theo cách mà sẽ duy trì được vị thế cạnh tranh, đủ để thu hút và giữ

lại những người có năng lực cao, khích lệ và khen thưởng những thành tích cao

của nhân viên. Phương châm trả lương theo năng lực đảm bảo rằng mức lương

của nhân viên phản ánh được năng lực của họ so với những người khác cùng cấp

bậc. Nhằm tạo động lực cho người lao động, công ty còn có các chính sách về

nhân sự khá tốt như đảm bảo an toàn và vệ sinh cũng như các chính sách đãi ngộ

khác cho người lao động. Thu nhập bình quân tăng từ 5,350 triệu

đồng/người/tháng (năm 2011) lên 6 triệu đồng/người/tháng (2013), đây là mức

thu nhập tương đối cao so với các công ty cùng ngành. Chính sách tiền lương có

nhiều ưu đãi cho người lao động nhằm giữ chân được người lao động, đồng thời

đây cũng là một lợi thế để công ty cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành

khác.

Bốn, năng lực nhân viên tuyển dụng

Người phụ trách vấn đề tuyển dụng trong công ty thường là trưởng phòng

tổ chức. Đây là người có trình độ cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm. Song vì

kinh nghiệm được đề cao nên đôi khi công tác tuyển dụng được thực hiện không

có sự đổi mới nhiều và mang tính chủ quan lớn.

Năm, sự phối hợp với các cấp quản lý công ty trong tuyển dụng

Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lãnh đạo công ty đưa ra quyết định

tuyển dụng sẽ yêu cầu lập kế hoạch tuyển dụng và được giao về phòng tổ chức

hành chính đặc quyền là trưởng phòng tổ chức. Tại đây các phương pháp tuyển

dụng được trưởng phòng quyết định và thực hiện .Trong suốt quá trình tuyển

dụng thì các cấp lãnh đạo cấp cao quan tâm đến các khâu tuyển dụng hơn cả còn

về khâu tuyển mộ hầu như là giao toàn quyền cho trưởng phòng nhân sự quyết

định.

38

2.2.5 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty

Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng lao động của công ty trong giai đoạn 2010-2013

Đơn vị : người

Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013Tổng số LĐTD 40 39 50 1011.Theo tính chất lao động- LĐ trực tiếp- LĐ gián tiếp3. Theo giới tính- Nam- Nữ4. Theo trình độ- ĐH, trên ĐH- Cao đẳng, trung cấp- Phổ thông

3307

1129

030235

3405

0831

020235

4307

0941

040343

9110

1586

050294

Nhìn vào kết quả tuyển dụng trên có thể thấy trong giai đoạn 2010-2013 số

lượng lao động tuyển dụng của công ty tăng liên tục chỉ riêng năm 2011 giảm

nhưng không đáng kể và chủ yếu là lao động phổ thông. Năm 2013, khi nền

kinh tế có nhiều chuyển biến tích cực, công ty tiến hành mở rộng sản xuất, đầu

tư mua sắm thêm trang thiết bị nên cần một lượng lớn lao động để đáp ứng nhu

cầu sản xuất do đó số lượng lao động được tuyển khá lớn: 101 người, tăng 61

người so với năm 2010.

Bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn hơn rất nhiều so với lao động

gián tiếp, điều này phù hợp với công ty may, lao động được tuyển chủ yếu trực

tiếp sản xuất hàng may mặc nên đội ngũ lao động trực tiếp phải chiếm tỷ trọng

lớn.Vì đặc thù nghề may cần sự khéo léo nên số lượng lao động được tuyển chủ

yếu là nữ, điển hình là năm 2013, tổng số lao động được tuyển là 157 người

trong đó số lao động nữ là 131 người, chiếm 83,4% so với lao động nam.

Qua đây, chúng ta thấy công tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng khá

hiệu quả, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động theo yêu cầu của các

phòng ban, xí nghiệp.

39

2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty

may Hưng Yên

2.3.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực

a) về nguồn và phương pháp tuyển dụng

Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng nguồn và phương pháp tuyển dụng

nhân lực. Công ty đã áp dụng cả 02 nguồn tuyển là nguồn bên ngoài và bên

trong song vẫn ưu tiên nguồn tuyển nội bộ trong công ty hơn. Các phương pháp

tuyển dụng nhân lực công ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm được nhiều chi

phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem lại khá cao đối với vị trí tuyển là công

nhân sản xuất. Cán bộ tuyển dụng trong công ty cũng rất linh hoạt trong việc lựa

chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng. Căn cứ vào tình hình tài chính của

công ty và vị trí công việc tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn phương

pháp tuyển dụng phù hợp và với mỗi nguồn tuyển, công ty lại có phương pháp

tuyển dụng khác nhau. Cách làm này vừa giúp công ty tiết kiệm chi phí vừa đem

lai hiệu quả cao.

b) về quy trình tuyển dụng

- Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối

tượng lao động là công nhân hay các nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.

Đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác nhau.

Do công nhân chủ yếu là những người lao động có trình độ thấp, yêu cầu không

quá khó khăn, số lượng cần tuyển lại lớn nên công ty xây dựng quy trình tuyển

dụng đơn giản hơn. Còn đối với lao động là nhân viên văn phòng và cán bộ quản

lý phải là người có trình độ chuyên môn cao, số lượng tuyển dụng không nhiều

nên quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt hơn.

Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà công

tác tuyển dụng nhân lực trong công ty trở nên hiệu quả hơn. Cán bộ tuyển dụng

dễ dàng lựa chọn được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhờ đó

mà số lượng, chất lượng lao động tuyển dụng luôn đáp ứng được yêu cầu nhà

quản lý và thực tế sản xuất.

40

- Quá trình phỏng vấn diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được

đánh giá dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng

phỏng vấn. Với mong muốn tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực,

phẩm chất, đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương

pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, công

bằng công ty đã thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm

quyền như Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự, trưởng phòng Tổ chức-

Hành chính…

c) chi phí tuyển dụng

- Chi phí về mặt thời gian

Kể từ khi cán bộ chuyên môn xác định nhu cầu tuyển dụng để đưa cho

phòng Tổ chức-Hành chính cho đến khi kết thúc, thời gian tuyển dụng của công

ty thường kéo dài 02 tháng.

- Chi phí về vật chất cho tuyển dụng

Bảng 2.3: Bảng thống kê chi phí phát sinh do tuyển dụng lao động từ năm

2010-2013 Đơn vị: triệu đồng

Năm 2010 2011 2012 2013

Chi phí tuyển

dụng

7,5 7,0 8,5 10,0

(Nguồn: thống kê của phòng tổ chức hành chính)

Dựa vào bảng thống kê trên ta thấy chi phí công ty dành cho tuyển dụng

không quá cao do công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù hợp,

tiết kiệm mà hiệu quả.

Nhìn chung, công ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn

tài chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém chi

phí, không đáp ứng được thực tế sản xuất. Đây là điều rất đáng quý, bởi thực tế

không phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lý nguồn tài chính cho công

tác tuyển dụng, thường chi phí tuyển dụng rất cao, gây tốn kém cho tổ chức.

41

d) hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân

lực

Các quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ

luật lao động của Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc làm

cũng như mục tiêu, sứ mệnh mà công ty theo đuổi. Công ty có những văn bản

quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban tránh sự tắc trách

trong công việc của các bộ phận. Điều này cũng làm cho việc theo dõi, đánh giá

ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh được những sai lầm không đáng có.

e) kết quả tuyển dụng nhân lực

- Chất lượng của nhân viên mới được tuyển chọn

Tỷ lệ số người được tiếp nhận chính thức/ số người thử việc của công ty là

100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới tuyển của công ty hàng năm đều

đáp ứng được yêu cầu của công việc góp phần giảm bớt chi phí và thời gian đào

tạo cho công ty. Nhân viên mới sau thời gian thử việc thì 26% được đánh giá là

xuất sắc, 50% được đánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá, không có

nhân viên nào yếu kếm hay trung bình. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng

của công ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc

và đúng thời điểm.

- Tuyển người phù hợp và gắn bó lâu dài với công ty

Hầu hết những người được tuyển vào công ty đều có ý muốn gắn bó lâu dài

với công ty và phù hợp với yêu cầu công việc. Số lượng lao động bỏ việc khá

thấp.

Có thể nhận xét tổng quát chung về công tác tuyển dụng của công ty hiện

nay ở công ty cổ phần may Hưng Yên tuy chưa thực sự hoàn thiện song nó vẫn

đang đáp ứng được yêu cầu đề ra của công ty. Việc xử lý các sự cố về thiếu lao

động ở công ty làm khá hiểu quả.

2.3.2. Những hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực tại

công ty cổ phần may Hưng Yên vẫn còn một số hạn chế:

42

a) Về xác định nhu cầu tuyển dụng

Một, khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích công việc rất quan

trọng nhưng công ty lại chưa quan tâm vấn đề này. Phân tích công việc cung

cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó

trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó, việc xây dựng tiêu chuẩn

tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác hơn. Song, thực tế tại Tổng công ty may

Hưng Yên, công tác này chưa được lãnh đạo công ty quan tâm, các bản mô tả

công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân lực đều rất sơ sài.

Hai, công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng, toàn bộ quá trình tuyển

dụng của công ty hầu như do phòng Tổ chức-Hành chính và cán bộ phòng ban,

đơn vị có nhu cầu tuyển dụng đảm nhiệm. Vì vậy, việc đánh giá ứng viên mang

tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm xúc, tinh thần và năng lực của cán bộ tuyển

dụng.

b) về phương pháp tuyển dụng

Việc áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên

trong công ty sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên không được khách

quan và công bằng vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong

công ty. Đồng thời, phương pháp tuyển dụng của công ty chưa đa dạng nên việc

thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao gặp nhiều khó khăn.

Ngoài ra, việc đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty giúp tiết kiệm thời

gian, chi phí tuyển dụng, phù hợp cả với nguồn tuyển bên trong và bên ngoài

công ty, song cán bộ tuyển dụng công ty lại chưa biết khai thác, tận dụng.

c) về quy trình tuyển dụng

Một, công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển

của các ứng viên một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ của ứng viên chưa có

những tiêu chuẩn thống nhất nên các nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công

tác này. Hồ sơ chủ yếu được đánh giá dựa trên sự hiểu biết và ý kiến chủ quan

của người đánh giá, đặc biệt là các tiêu chí đạo đức và tác phong trong công

việc.

43

Hai, quy trình tuyển dụng nhân lực chưa hợp lý, không nên đưa khâu định

hướng nhân viên mới vào quy trình tuyển dụng bởi công tác tuyển dụng nhân

lực chỉ bao gồm việc tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, việc định hướng thuộc

vào công tác bố trí sắp xếp nhân lực.

Ba, việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển còn chưa được

quan tâm đúng mức. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ

sơ mà nhiều khi những thông tin này không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe

hiện tại của ứng viên. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao

động về sau đặc biệt là vấn đề bảo hiểm.

Bốn, công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự

được công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của

hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.

d) kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại

quá trình tuyển dụng

Kết thúc quá trình tuyển dụng, thời gian dành cho việc đánh giá lại quá

trình tuyển dụng của công ty rất ít. Quá trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính

hình thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà công ty

đang gặp phải. Vì vậy, có những nhược điểm còn lặp lại trong nhiều quá trình

tuyển dụng.

2.3.3. Nguyên nhân

a) nguyên nhân khách quan

Một, hiện nay thị trường lao động ở nước ta đang có nhiều biến động mạnh

về cung-cầu lao động, trong đó nguồn cung lao động phổ thông luôn lớn hơn

nhiều so với cầu lao động. Vì vậy, việc tìm kiếm và thu hút lao động phổ thông

đến làm việc cho doanh nghiệp từ nguồn này sẽ thuận lợi và dễ dàng hơn. Công

ty cổ phần may Hưng Yên chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm dệt may

nên lao động công ty cần chủ yếu là lao động phổ thông. Xuất phát từ thực tế đó

nên số lượng lao động được tuyển tại công ty cổ phần may Hưng Yên chủ yếu là

lao động phổ thông và từ bên ngoài tổ chức là điều dễ hiểu.

44

Hai, vấn đề lạm phát, tăng giá hàng hoá, dịch vụ tuy đã có xu hướng chậm

lại, song vẫn còn diễn biến phức tạp ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất

kinh doanh của các doanh nghiệp và đời sống của người lao động. Hầu hết các

doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong vấn đề huy động vốn tài chính và chịu áp

lực về sức mua của thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng giảm, nguồn nguyên

liệu đầu vào cho sản xuất lại tăng. Trong thời kì kinh tế khó khăn như vậy, Tổng

công ty may Hưng Yên đã đề ra những chiến lược kinh doanh mới phù hợp với

tình hình hiện tại, trong đó có việc sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nguồn tài

chính. Các khoản chi phí cho công tác tuyển dụng của công ty cũng bị cắt giảm.

Đó là lý do tại sao công ty chủ yếu áp dụng các phương pháp tuyển dụng đơn

giản, chi phí thấp như thông báo tuyển dụng trên website công ty, thông báo

trong cuộc họp giao ban hay niêm yết tại bảng tin nơi công cộng... nhằm hạn chế

tối đa chi phí phát sinh trong công tác tuyển dụng.

b) nguyên nhân chủ quan

Một, Ban lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm công tác tuyển dụng, vẫn

thoái thác trách nhiệm cho phòng Tổ chức-Hành chính.

Hai, đặc thù sản xuất: Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sản phẩm

ngành dệt may nên lao động trong công ty chủ yếu lao động phổ thông. Từ đó,

việc xây dựng quy trình, cách thức tuyển dụng tại công ty cũng đơn giản hơn.

Ba, cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính đa số là những nhân viên trẻ nên

chưa có nhiều kinh nghiệm trong tuyển dụng. Tuy họ là những lao động được

đào tạo bài bản nhưng kinh nghiệm thực tế của họ lại ít nên đó cũng là một trong

những nguyên nhân làm hạn chế cho quá trình tuyển dụng nhân lực của công ty.

Bốn, công ty chưa đầu tư nhiều cho công tác quảng cáo, truyền bá hình ảnh

của công ty đến người lao động. Chính vì vậy, ứng viên tham gia tuyển dụng

chủ yếu là người lao động trên địa bàn tỉnh. Những người lao động ở địa phương

khác có thể có nhu cầu làm việc tại công ty nhưng lại không nắm rõ được thông

tin tuyển dụng.

45

Năm, công ty chỉ nhận hồ sơ tuyển dụng bằng cách trực tiếp, không nhận

hồ sơ qua email hay chuyển phát nhanh nên số lượng lao động thu hút được

chưa cao.

Hiện nay có thể công tác quản trị của công ty vẫn có thể đáp yêu cầu về

nguồn nhân lực của công ty. Song với sự phát triển nhanh chóng của cơ chế thị

trường nếu công ty không có sự đổi mới trong công tác tuyển dụng, khắc phục

những mặt còn hạn chế thì điều đó sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sự nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty đồng nghĩa với nó là sự phát triển

bền vững của công ty.

46

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG

TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY

HƯNG YÊN

3.1. Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công

ty trong thời gian tới

3.1.1. Mục tiêu công ty hướng tới trong năm 2014

- Ổn định thị trường cũ, phát triển thị trường mới tiềm năng.

- Đầu tư xây dựng thương hiệu để tăng giá trị từ gia công thuần tuý, từng

bước chuyển sang hình thức kinh doanh FOB, ODM, OBM

- Chuẩn bị tốt các điều kiện để đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng phát

triển sản xuất, đặc biệt đối với các Công ty mới được mua lại, hợp nhất.

- Duy trì thường xuyên liên tục công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

- Tăng năng suất lao động, giảm giờ làm thêm, không làm chủ nhật

- Ổn định thu nhập và tăng cường chăm lo đời sống người lao động.

- Tăng cường công tác rèn luyện tác phong công nghiệp, giáo dục ý thức

trách nhiệm công dân cho cán bộ, công nhân viên trong toàn tổng công ty.

3.1.2. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Trong thời kỳ kinh tế đầy biến động như hiện nay, các doanh nghiệp Việt

Nam nói chung và Tổng công ty may Hưng Yên nói riêng phải luôn xem xét lại

chính mình, đánh giá lại những gì đã làm được và những gì chưa làm được, phân

tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ mà công ty phải

vượt qua. Để tồn tại và phát triển công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về công

nghệ, quy mô, mục đích hoạt động,…Để đáp ứng được các nhu cầu này, thì

doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung lực lượng lao động cả về số lượng và

chất lượng. Như vậy, nhu cầu tuyển dụng nhân sự là một tất yếu khách quan và

thường xuyên với bất kì một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt công tác này là

tiền đề quan trọng để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

47

a) về quy mô, cơ cấu lao động

Công ty tiến hành mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm các dây chuyền

sản xuất mới vì vậy nhu cầu tuyển thêm lao động là tất yếu. Tổng số lao động dự

kiến năm 2014 là khoảng 3000 người.

b) về chất lượng nguồn tuyển dụng lao động

Nhằm giảm chi phí đào tạo lại và thời gian hòa nhập, công ty sẽ ưu tiên

tuyển dụng những người có kinh nghiệm may cho vị trí có nhu cầu nhân sự.

Ngoài ra, công ty cũng đề ra yêu cầu về độ tuổi đối với lao động tuyển mới. Mục

tiêu của công ty là dần trẻ hóa đội ngũ lao động để khai thác thế mạnh của nhóm

lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham hiểu biết,…Trong thời

gian tới để thực hiện mục tiêu này, công ty yêu cầu tuổi đời của ứng cử viên

phải nhỏ hơn 30 tuổi.

c) về đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn lao động là một nhu cầu không thể thiếu được

đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Nhận thức được tầm quan trọng đó, công

ty cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trong năm 2014 với

nội dung chủ yếu như sau:

- Tiếp tục cử và tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên tham gia các lớp

học quản lý và nâng cao tay nghề tại các trường, tham gia các khoá học bồi

dưỡng kiến thức nghiệp vụ và nâng cao trình độ ngoại ngữ.

- Đào tạo cán bộ kỹ thuật và chuyên viên cao cấp nhằm đáp ứng yêu cầu

sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới và bồi dưỡng phát triển cho tương lai.

- Duy trì chương trình đào tạo tại chỗ thường xuyên nhiều cấp, nhiều lần

cho các loại thợ trong chuyền; nhằm chuẩn hóa, giảm thời gian tiêu hao cơ bản

cho tất cả các công đoạn. Giảm thao tác thừa, rút ngắn thời gian chuẩn bị và kết

thúc.

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng

nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên.

Trong thời gian qua, những biện pháp tuyển dụng mà công ty đưa ra đã khá

hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Các cán bộ phòng nhân

48

lực trong công ty cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển

dụng nhân lực nên đã làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và đã thu được kết

quả đáng ghi nhận.

Tuy nhiên, trên thực tế hoạt động tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn

có những hạn chế cần được khắc phục. Sau quá trình thực tập và nghiên cứu về

công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty, dưới đây tôi xin đưa ra một số biện

pháp để có thể phần nào hạn chế những nhược điểm trong công tác tuyển dụng

và góp phần hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác này.

3.2.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty

a) xây dựng chính sách tuyển dụng khoa học, phù hợp với đặc điểm công ty

Việc xây dựng chính sách tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng

trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Một chính sách tuyển dụng nhất quán,

xuyên suốt và hiệu quả sẽ giúp công ty thu hút nhân tài và củng cố đội ngũ. Mặt

khác, chính sách tuyển dụng cũng là thước đo cho mức độ chuyên nghiệp và thể

hiện văn hoá của công ty. Dựa vào quy mô, bối cảnh và mục tiêu, Ban lãnh đạo

công ty nên đặt ra những quy định cụ thể trong công tác tuyển dụng. Chính sách

tuyển dụng phải đảm bảo sự cân bằng giữa quyền lợi của nhà tuyển dụng và ứng

viên:

- Tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho các cá nhân có năng lực vì sự phát

triển bền vững của công ty.

- Đảm bảo cơ chế lương thưởng cạnh tranh và đãi ngộ tương xứng với đóng

góp của từng cá nhân nhằm khuyến khích sự nỗ lực và nhiệt huyết nơi họ.

- Đảm bảo những quyền lợi thiết thân của người lao động: bảo hiểm  y tế, 

bảo hiểm xã hội, phụ cấp và trợ cấp,…

- Có chính sách đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng nhằm phát triển nguồn nhân lực

chất lượng cao. Qua đó, tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội học tập, trau dồi và

phát triển  bản thân để phục vụ tốt hơn cho công việc,…

49

b) nhà lãnh đạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với hoạt

động tuyển dụng nhân lực của công ty

Trong bất cứ một công việc nào, sự quan tâm, theo sát của người lãnh đạo

trong quá trình thực hiện công việc sẽ là một trong những tiêu chí góp phần đảm

bảo cho công việc đó được thực hiện một cách nghiêm túc, quy củ hơn. Tuy ý

thức được tầm quan trọng của việc này, song, với lý do thường trực “đây là việc

của … bộ phận nhân sự” nên đôi khi lãnh đạo công ty chưa thực sự đủ tâm và

thời gian để thể hiện vai trò dẫn dắt của mình. Nếu công tác tuyển dụng được

định hướng bài bản ngay từ đầu, quá trình tìm kiếm, chọn lọc ứng viên sẽ được

hỗ trợ sát sao, việc kiểm soát lương bổng được kiểm soát hiệu quả, tin rằng hoạt

động tuyển dụng của doanh nghiệp, đặc biệt các vị trí then chốt cấp cao, sẽ trở

nên đúng đắn hơn; không chỉ đúng một mà đúng cả bốn: “đúng Người, đúng

Việc, đúng Thời gian, đúng Giá trị”. Do đó, lãnh đạo công ty cần tăng cường

hơn nữa công tác kiểm tra, giám sát quá trình tuyển dụng và nên yêu cầu cán bộ

tuyển dụng lập báo cáo chi tiết về tình hình tuyển dụng sau mỗi giai đoạn của

quá trình tuyển dụng.

c) Ban lãnh đạo công ty nên tiếp tục đề ra những phương hướng, chiến

lược kinh doanh hợp lý, đúng đắn cho doanh nghiệp

Người xưa từng nói: “Chim khôn chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng

vậy, họ sẽ chọn những công ty có chiến lược kinh doanh rõ ràng và có uy tín

trên thị trường, ngoài mục tiêu lợi nhuận thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp cũng là động lực để thu hút và giữ chân người lao động. Chiến

lược kinh doanh đúng đắn vừa giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao vừa

đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, chế độ đãi ngộ nhân sự của

công ty cũng tốt hơn. Đây chính là một trong những nhân tố quan trọng giúp

doanh nghiệp thu hút được nhiều người lao động mong muốn làm việc cho tổ

chức.

50

d) đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nhằm nâng cao trình độ cán bộ,

nhân viên trong công ty đặc biệt là nhân viên phòng Tổ chức-Hành chính

Những cán bộ phòng Tổ chức-Hành chính trong công ty hầu hết là người

trẻ tuổi nên họ có thể dễ dàng tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm được trao

đổi trong quá trình học tập. Vì vậy, công ty nên tiếp tục cử và tạo điều kiện cho

cán bộ, công nhân viên tham gia các lớp học quản lý và nâng cao tay nghề tại

các trường như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế quốc dân…Đồng

thời, công ty nên cử họ tham gia các khoá học ngắn hạn bồi dưỡng kiến thức

nghiệp vụ và các buổi hội thảo vừa tiết kiệm được chi phí đào tạo vừa giúp

người lao động học hỏi thêm kinh nghiệm. Những kiến thức, kinh nghiệm mà

người lao động tiếp thu được sẽ giúp cho việc thực hiện công tác tuyển dụng của

công ty trở nên tiết kiệm, hiệu quả hơn. Đồng thời, đây cũng là một cách để giữ

chân nhân viên, tạo lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

e) tiếp tục thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh

thần

Người lao động là vốn quý của mỗi doanh nghiệp, chăm sóc đời sống mọi

mặt để người lao động có sức khoẻ tốt, an tâm làm việc là tiền đề gắn kết người

lao động với doanh nghiệp. Không chỉ vậy, chế độ đãi ngộ của công ty cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng nhân lực. Nếu công ty thực hiện chế

độ đãi ngộ tốt, đảm bảo lợi ích cho người lao động thì sẽ thu hút được nhiều lao

động muốn đến làm việc và ngược lại. Xây dựng một hệ thống lương, phúc lợi

công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều quan trọng trong quản trị nhân sự của

mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, công ty cần tiếp tục quan tâm đời sống người

lao động qua một số việc như:

- Tổ chức tốt bữa ăn ca tại công ty đủ dinh dưỡng, đảm bảo vệ sinh.

- Phấn đấu mức thu nhập của người lao động tăng 5% so với năm 2013 đạt

thu nhập bình quân 6,5 triệu đồng/người/tháng.

- Đoàn thanh niên, công đoàn thường xuyên tổ chức các phong trào văn

hoá, văn nghệ, thể thao, giao lưu, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao đời sống tinh

thần cho người lao động.

51

- Đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại, đổi mới quản lý, áp dụng các thao

tác tiên tiến, cữ cuốn, gá, dưỡng vào sản xuất để tăng năng suất lao động, phấn

đấu giảm giờ làm và không làm chủ nhật để người lao động có thêm thời gian

tham gia vào các hoạt động xã hội, chăm sóc bản thân và gia đình.

- Hoàn thiện công trình nhà trẻ 4 tầng và đầu tư xây dựng chung cư để tạo

điều kiện cho người lao động có nhà ở và yên tâm làm việc.

- Đầu tư xây dựng nhà để xe cho CB CNV nhằm bảo vệ tốt nhất tài sản của

người lao động.

- Tổ chức các buổi đi tham quan,dã ngoại giúp cho nhân viên trong công ty

có dịp nghỉ ngơi, thư giãn cũng như tạo ra sự đoàn kết trong doanh nghiệp để

tăng sự trung thành của nhân viên đối với công ty…

f) xây dựng môi trường và điều kiện làm việc tốt, không áp lực

Việc xây dựng một môi trường và điều kiện làm việc tốt rất cần thiết đối

với công ty. Nó là một trong những nhân tố giúp doanh nghiệp giữ được chân

người lao động và cũng là yếu tố mà ứng viên quan tâm khi tìm việc. Môi

trường, điều kiện làm việc tốt là một lợi thế giúp công ty thu hút được nhiều ứng

viên.

Về môi trường làm việc, Ban lãnh đạo công ty nên quan tâm đến yếu tố

giao tiếp nội bộ. Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong và

ngoài công việc tại công ty. Giao tiếp nội bộ tốt không những giúp công ty hạn

chế được những xung đột xảy ra mà còn làm tăng tính hợp tác giữa các đồng

nghiệp. Ban lãnh đạo nên thực hiện khảo sát định kỳ sự hài lòng của cán bộ,

công nhân viên trong công ty qua phương pháp trắc nghiệm xã hội học nhằm

điều chỉnh công tác quản lý, điều hành công ty cho phù hợp.

Về điều kiện làm việc: Vấn đề này công ty đã làm khá tốt, công ty nên tiếp

tục phát huy.

3.2.2. Đối với cán bộ,nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng

a) đổi mới quy trình tuyển dụng của công ty

Để công tác tuyển dụng nhân lực đạt hiệu quả cao, công ty đã xây dựng

quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 07 bước và thực hiện tuyển dụng theo đúng

52

07 bước đã đề ra. Tuy nhiên, bên cạnh bước thực hiện tốt vẫn còn một số bước

tồn tại những nhược điểm. Hơn nữa, quy trình tuyển dụng của công ty vẫn chưa

hoàn thiện nên kết quả tuyển dụng vẫn chưa đạt yêu cầu so với kế hoạch. Để

góp phần xây dựng quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh hơn, phù hợp với tình hình

mới và đặc điểm công ty, tôi xin đề xuất quy trình tuyển dụng nhân lực mới của

công ty như sau:

Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Quy trình tuyển dụng nhân lực mới gồm 7 bước, so với quy trình tuyển

dụng của công ty thì có sự khác biệt đó là thêm bước khám sức khỏe, bỏ bước

hòa nhập nhân viên mới. Đồng thời, trong mỗi bước của quy trình tuyển dụng lại

có những thay đổi nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng tại công ty.

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

- Căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng:

+ Dựa theo nhu cầu tuyển dụng của các phòng ban, đơn vị

+ Đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất

+ Dựa theo đề xuất phòng Tổ chức-Hành chính

+ Dựa vào tình hình biến động nhân sự hàng năm của công ty và xu hướng

phát triển của ngành may trong tương lai để dự đoán những biến động nguồn

nhân lực trong và ngoài công ty, đồng thời xác định được nhu cầu nhân sự của

công ty trong những năm sắp tới.

- Xác định rõ nhu cầu nhân lực

Trong thời gian tới, phòng Tổ chức-Hành chính nên yêu cầu các đơn vị

phòng ban có bản kế hoạch cụ thể về số lượng và chất lượng lao động cần tuyển,

thời gian cần nhân sự…Không chỉ vậy, các phòng ban cần lập 03 bản: bản mô tả

công viêc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân sự cho vị trí cần tuyển, sau

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phỏng vấn, thi tuyển

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

53

đó chuyển về phòng Tổ chức-Hành chính để tổng hợp. Với cách này, sẽ giúp

cho việc tuyển dụng được chính xác và phù hợp với yêu cầu công việc hơn.

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng: Nhiệm vụ và quyền hạn của thành viên

trong Hội đồng tuyển dụng sẽ do người đứng đầu Hội đồng phân công. Làm tốt

được điều này sẽ giúp quá trình tuyển dụng diễn ra khách quan, công bằng hơn.

Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Để chủ động trong công tác tuyển dụng, Công ty cần lập kế hoạch tuyển

dụng cụ thể, chi tiết từng giai đoạn. Nội dung kế hoạch này gồm nội dụng sau:

- Xác định thời gian cụ thể của từng bước trong quá trình tuyển dụng.

- Xác định địa điểm tuyển dụng.

- Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng.

- Xác định số lượng và tiêu chuẩn tuyển dụng.

Không chỉ vậy, công ty cần tính toán đưa ra tỷ lệ sàng lọc cho từng bước

tuyển dụng để thu nhận số lượng hồ sơ hợp lý qua các bước tuyển dụng.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng của công ty vẫn chưa đủ rộng để có thể thu hút

nhiều ứng cử viên. Để thông tin có thể cung cấp một cách nhanh chóng đến

nhiều đối tượng thì công ty nên chọn hình thức thông báo tuyển dụng như:

- Đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty.

- Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin cơ quan và bảng tin rao vặt

miễn phí nơi công cộng.

- Nhờ các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các

học viên.

- Thông báo qua các trang web tìm việc làm như rongbay.com;

24h.com.vn; vietnamworks.com; timviecnhanh.com…

- Thông báo đến các phòng ban trong nội bộ công ty.

- Tiếp nhận sinh viên thực tập

Bên cạnh đó, để tránh lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng

cáo, công ty nên dựa theo yêu cầu và tính chất của công việc mà quyết định sử

dụng thông báo thích hợp. Chẳng hạn, khi tuyển dụng ứng viên vào vị trí quản

54

lý, nhân viên văn phòng thì công ty có thể đăng trên báo, gửi thông báo tuyển

dụng đến một số cơ sở đào tạo, trang wed việc làm... Còn nếu cần tuyển nhân

viên vào các vị trí đơn giản như công nhân sản xuất, bảo vệ, nhân viên vệ sinh

thì công ty chỉ cần thông báo qua các nhân viên trong công ty nhờ giới thiệu

hoặc dán niêm yết tại bảng tin công cộng.

Nội dung thông báo tuyển dụng: bao gồm các thông tin như tên vị trí tuyển

dụng, số lượng tuyển dụng, mô tả công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu hồ

sơ,...

Bước 3: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Ở bước này, để tránh hiện tượng đánh giá hồ sơ theo chủ quan và cảm tính,

cán bộ tuyển dụng cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trong việc sàng lọc hồ sơ

xin việc. Đồng thời, cán bộ tuyển dụng cần xem xét kĩ, những hồ sơ không đạt

yêu cầu cần phải loại ngay để tiết kiệm chi phí tuyển dụng, nhưng cũng cần

tránh tình trạng sơ suất để lọt những hồ sơ có chất lượng. Không được đánh giá

hồ sơ dựa vào cảm tính cũng như các mối quan hệ thân quen trông công ty nhằm

tránh tuyển dụng những người không có năng lực thực sự cho vị trí cần tuyển

dụng.

Bước 4: Phỏng vấn, thi tuyển

Ở bước này, công ty thực hiện tương đối tốt. Công ty đã phân loại ứng

viên, áp dụng quy trình tuyển dụng khác nhau đối với lao động trực tiếp và lao

động gián tiếp. Cách làm này giúp công ty vừa giảm bớt chi phí tuyển dụng vừa

tiết kiệm thời gian mà hiệu quả tuyển dụng vẫn cao. Công ty nên tiếp tục áp

dụng hình thức tuyển dụng này cho những lần tuyển dụng sau.

Bước 6: Khám sức khỏe

Đây là bước rất quan trọng nhưng công ty lại bỏ qua bước này. Công ty chỉ

căn cứ vào phiếu khám sức khám khỏe trong hồ sơ xin việc của ứng viên, thực

tế, thông tin trong phiếu này có thể không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe

ứng viên hiện tại. Chính vì vậy, để công tác tuyển dụng hoàn thiện hơn, công ty

nên tổ chức khám sức khỏe cho ứng viên trước khi cho họ thử việc, đảm bảo lao

động được tuyển có sức khỏe tốt đáp ứng yêu cầu công việc.

55

Bước 7: Thử việc và ra quyết định tuyển dụng

Trong thời gian qua, quá trình thử việc của công ty diễn ra tương đối tốt.

Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác này em xin đề xuất một số ý

kiến sau:

- Hướng dẫn cụ thể bằng văn bản mô tả công việc cho nhân viên thử việc:

Khi nhân viên mới vào cần có văn bản mô tả cụ thể công việc mà họ cần làm

giúp cho họ biết được mình sẽ phải làm những công việc gì và làm như thế nào.

Điều này sẽ giúp họ không cảm thấy lung túng và bỡ ngỡ với công việc mới.

Bản mô tả công việc này cần được lập một cách kĩ lưỡng và cụ thể từng công

việc cũng như yêu cầu về công việc mà họ sẽ phải làm, kèm theo đó phải có cán

bộ hướng dẫn và giải thích giúp họ có thể làm quen được với công việc được

tiếp nhận đó.

- Quản lý, theo dõi tiến trình thử việc của nhân viên mới: Công ty cần theo

dõi sát sao và cần xem xét, bố trí nhân viên có kinh nghiệm để bao ban, kèm cặp

nhân viên mới. Những người được phân công hướng dẫn cần thực sự nhiệt tình

giúp đỡ nhân viên mới trong việc làm quen với công việc, giúp họ tự tin hơn

vào khả năng của mình. Có như vậy nhân viên mới mới không bị bỡ ngỡ và

chán nản trong môi trường làm việc mới và hiệu quả công việc được đảm bảo.

- Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả quá trình thử việc: Trước khi nhân

mới bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên Trưởng bộ phận trực tiếp quản lý

nên xây dựng các tiêu chí đánh giá quá trình thử việc của nhân viên mới như về

tác phong làm việc, sự hòa nhập với môi trường, khả năng đáp ứng nhu cầu

công việc... Các tiêu chí này phải rõ ràng và lượng hóa được.

Kết thúc quá trình thử việc, Trưởng bộ phận đánh giá quá trình thử việc

nhân viên mới. Đồng thời, người lao động cũng tự đánh giá quá trình thử việc

của mình. Nếu ứng viên đạt yêu cầu sẽ được công ty tuyển dụng chính thức và

ký hợp đồng lao động.

Ngoài ra, khi kết thúc quá trình tuyển dụng, công ty nên đánh giá lại hiệu

quả công tác tuyển dụng về ưu và nhược điểm để rút kinh nghiệm lần sau, từ đó

công tác tuyển dụng công ty sẽ dần hoàn thiện hơn.

56

b) các cán bộ, nhân viên nhân lực nên tích cực tự học tập nâng cao trình

độ chuyên môn.

Nhân viên trong công ty nên có ý thức tự học tập chứ không nên chỉ trông chờ

vào các chương trình đào tạo của doanh nghiệp. Người lao động không nhất

thiết phải tham gia học tập tại các trường chuyên nghiệp mà có thể tự học qua

sách vở hay qua bạn bè cùng lĩnh vực hoặc học kinh nghiệm của những nhân

viên lâu năm trong công ty. Việc nhân viên có ý thức tự học sẽ giúp ích rất nhiều

cho công việc của doanh nghiệp cũng như khả năng thăng tiến trong nghề

nghiệp của chính nhân viên đó.

c) nhân viên thực hiện công tác tuyển dụng phải không ngừng hoàn thiện

bản thân, tích lũy thêm nhiều kỹ năng mềm

Nhân viên tuyển dụng trong công ty phải có khả năng thấu hiểu bản thân và

thấu hiểu người khác. Họ phải làm chủ được bản thân, làm chủ được các công

cụ tuyển dụng, không nên lệ thuộc, ỷ lại vào các công cụ này. Không chỉ vậy,

nhân viên tuyển dụng cần biết loại bỏ cảm tính của bản thân trong việc đánh giá

ứng viên, tránh hiện tượng chủ quan, đánh giá nhầm làm mất đi ứng viên có

năng lực. Ngoài ra, giao tiếp tốt cũng là một lợi thế giúp nhà tuyển dụng thành

công trong công việc. Giao tiếp tốt giúp nhà tuyển dụng xây dựng một hình ảnh

đẹp trong lòng ứng viên. Đồng thời, nó còn tạo sự thân thiện, hòa đồng giữa nhà

tuyển dụng với ứng viên, từ đó tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ hết năng lực bản

thân. Trên cơ sở đó, nhà tuyển dụng sẽ tuyển được đúng người, đúng việc. Kỹ

năng mềm là một trong những hành trang quan trọng giúp nhà tuyển dụng thành

công trong công việc và cuộc sống. Nhân viên tuyển dụng có thể tích lũy những

kỹ năng mềm này qua kinh nghiệm bản thân, đọc sách báo hoặc đăng ký lớp học

ngắn hạn…

d) Cán bộ tuyển dụng phải đánh giá công bằng, khách quan với mọi ứng

viên và có thái độ làm việc tích cực

Quan điểm, thái độ của nhà tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả

công tác tuyển dụng. Thực tế, khi đánh giá các ứng viên, cán bộ tuyển dụng

trong công ty vẫn ưu tiên, châm trước cho người quen. Điều này là không công

57

bằng với các ứng viên khác. Đồng thời, công ty cũng mất đi cơ hội tuyển được

ứng viên có năng lực thật sự. Ngoài ra, cán bộ tuyển dụng không nên đánh giá

chủ quan ứng viên qua vẻ bề ngoài hoặc kỳ thị dân tộc, tôn giáo…Để công tác

tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tôi hi vọng cán bộ tuyển dụng trong công ty sẽ

đánh giá ứng viên công bằng, khách quan hơn.

3.2.3. Một số biện pháp khác

a) lập trang của công ty trên các trang mạng xã hội như facebook, twitter

Hiện nay, số lượng người sử dụng mạng xã hội rất lớn, công ty có thể đăng

tin tuyển dụng trên các trang này. Đồng thời, cán bộ trong công ty có thể đăng

các hình ảnh về hoạt động sản xuất và thành tích công tích đạt được để tăng

thêm uy tín và tô hồng hình ảnh của công ty.

b) công ty nên áp dụng cả hình thức nhận hồ sơ tuyển dụng qua mạng và

chuyển phát nhanh để có thêm nhiều nguồn ứng viên mới

Hiện nay, hình thức này cũng đã được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng.

Công nghệ thông tin cũng đang ngày càng phát triển và có mặt ở khắp mọi nơi.

Hình thức tiếp nhận hồ sơ này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên ở cách

xa trụ sở công ty muốn nộp hồ sơ xin việc. Doanh nghiệp cũng có thêm cơ hội

để lựa chọn nhân tài.

c) tăng cường sự phản hồi, tương tác giữa cán bộ tuyển dụng với ứng viên

Một trong những thế mạnh lớn nhất của kỷ nguyên số mà doanh nghiệp có

thể khai thác chính là khả năng tương tác với người tuyển dụng, sự tương tác sẽ

giúp doanh nghiệp hiểu hơn về ứng viên và ngược lại. Trong con mắt người

được tuyển dụng phản hồi nhanh luôn luôn là cách ghi điểm số 1. Chính vì vậy

cán bộ tuyển dụng nên tăng cường sự tương tác với ứng viên qua một số việc

như: Thiết lập gửi email tự động cho ứng viên nếu ứng viên nộp hồ sơ qua

mạng, phúc đáp những thắc mắc của ứng viên, gọi điện thoại nhắc nhở lịch trình

tuyển dụng…

58

3.3. Những khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại Tổng công ty may Hưng Yên

Ngoài các giải pháp đề xuất nêu trên, để công tác tuyển dụng nhân lực hiệu

quả hơn tôi xin có một số kiến nghị với ứng viên và Nhà nước như sau:

3.3.1. Đối với ứng viên

a) ứng viên khi tham gia tuyển dụng cần tìm hiểu kỹ về doanh nghiệp và vị

trí mà mình dự tuyển

Việc ứng viên tìm hiểu về doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng sẽ giúp cho

ứng viên chon được công việc phù hợp với khả năng của bản thân, giúp ứng

viên hiểu hơn về cách thức làm việc của tổ chức, từ đó nâng cao khả năng trúng

truyển. Vì vậy, nhà tuyển dụng cũng giảm được thời gian sàng lọc hồ sơ.

b) các thông tin trong hồ sơ dự tuyển cần ghi chép đầy đủ, rõ ràng, chính

xác

Thông tin về ứng viên trong hồ sơ rất quan trọng. Nếu ứng viên ghi chép

thông tin đầy đủ sẽ giúp cho nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn

thông tin, đặc biệt là các thông tin về họ tên ứng viên, các thông tin về bằng cấp,

trình độ của ứng viên và số điện thoại hay email liên hệ. Nhiều ứng viên khi ghi

chép hồ sơ quên không ghi số điện thoại, email liên hệ nên nhà tuyển dụng mặc

dù đã chọn ứng viên đó nhưng lại không thể liên hệ với ứng viên đó. Ứng viên

sẽ mất cơ hội có việc làm, nhà tuyển dụng cũng mất 01 ứng viên tiềm năng.

Chính vì vậy, trước khi nộp hồ sơ ứng viên nên kiểm tra kỹ lại thông tin

trong hồ sơ để đảm bảo các thông tin đó chính xác, rõ ràng, góp phần làm cho

công tác tuyển dụng nhân lực trở nên thuận lợi hơn.

c) ứng viên có thể chủ động liên lạc lại với nhà tuyển dụng nếu không thấy

có thông tin phản hồi

Đôi khi việc liên lạc với ứng viên cũng gặp những cản trở hay thất lạc thư

mời thử việc nên ứng viên chủ động liên hệ với nhà tuyển dụng thì việc tuyển

dụng sẽ thuận lợi hơn, cả ứng viên và nhà tuyển dụng đều có thể xác nhận được

thông tin mà mình quan tâm.

59

d) tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng mềm phục vụ trực tiếp cho công việc

tương lai

Kiến thức chuyên ngành được đào tạo trong nhà trường là nền tảng cơ bản

để ứng viên có thể thực hiện công việc. Tuy nhiên, việc ứng viên tích lũy thêm

được nhiều kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, thuyết trình… sẽ giúp ứng viên

dễ dàng trúng tuyển hơn. Các kỹ năng đó không chỉ giúp cho quá trình thực hiện

công việc sau này của ứng viên trở nên đơn giản, thuận lợi hơn mà còn tạo ra

nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

3.3.2. Đối với Nhà nước

Trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất

quan trọng trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động,

luật thương mại…Các điều luật này ảnh hưởng không nhỏ tới các doanh nghiệp

bởi các doanh nghiệp hoạt động trong khuôn khổ của luật pháp. Đồng thời, nếu

sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm

nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động.

a) Nhà nước nên đề ra phương hướng và giải pháp phát triển ngành dệt

may trong đó có giải pháp về mặt nhân lực

Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, giá cả leo thang, sự can thiệp đúng lúc của

Nhà nước sẽ giúp nhiều doanh nghiệp tìm ra được hướng đi mới cho mình.

Chính vì vậy, Nhà nước nên có nhiều chính sách, quyết định vạch ra phương

hướng, giải pháp chung cho tất cả các doanh nghiệp dệt may. Trên cơ sở định

hướng đó, doanh nghiệp sẽ tìm được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp

với tình hình hiện nay. Doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, đời sống người lao động

cũng được cải thiện hơn, góp phần giảm gánh nặng cho xã hội.

b) Nhà nước nên quan tâm hơn nữa đến giáo dục đặc biệt là ngành may

Điều này cũng góp phần làm tăng khả năng thực hiện công việc của người

lao động. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu

về trình độ hợp lý tránh tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh

tình trạng làm trái ngành là phổ biến của sinh viên khi tốt nghiệp. Khi không

làm đúng ngành nghề việc thực hiện công việc sẽ khó khăn doanh nghiệp sẽ mất

60

nhiều chi phí cho đào tạo, nhân viên phải mất thời gian dài mới quen được công

việc. Do đó việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo

nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh tham gia, điều này giúp cơ cấu

lao động hợp lý hơn, giảm số lao động không có trình độ.

c) Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc

làm

Nhà nước quản lý chặt các trung tâm giới thiệu việc làm để các trung tâm

này thực sự là cầu nối giữa người lao động và các doanh nghiệp, các doanh

nghiệp khi cần lao động và người lao động khi cần việc làm thì sẽ liên hệ với

trung tâm mà không cần lo lắng về hiện tượng những trung tâm “ ma” . Bởi vì

hiện nay các trung tâm hoạt động trong lĩnh vực môi giới việc làm rất nhiều, có

nhiều trung tâm đáng tin cậy nhưng cũng có những trung tâm chuyên lừa đảo.

Vì vậy các cơ quan Nhà nước cần tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này trong

quá trình cấp phép và hoạt động.

d) Nhà nước cũng cần nâng cao hơn nữa hệ thống giáo dục và đào tạo để

nâng cao dân trí, nâng cao ý thức xã hội, đồng thời cung cấp cho xã hội đặc

biệt là các doanh nghiệp những lao động có năng lực thực sự

Để đảm bảo được điều này thì phải nâng cao hệ thống giáo dục cả về cơ sở

vật chất và đội ngũ giáo viên nhằm đào tạo con người cả về chất lượng và

chuyên môn kiến thức. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ sinh viên tiếp xúc với

thực tế tại các công ty ngay từ năm thứ ba để sớm làm quen với thực tế, để sau

khi tốt nghiệp ra trường họ không lúng túng và có thể dễ dàng tiếp thu công

việc.

Trên đây là những giải pháp và khuyến nghị mà tôi đưa ra đối với công tác

tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may Hưng Yên, mong rằng những giải

pháp này sẽ sớm được áp dụng để công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty

ngày càng hoàn thiện và hiệu quả hơn.

61

C. KẾT LUẬN

Nhân lực là chìa khóa thành công của mỗi doanh nghiệp, do đó vấn đề

tuyển dụng nhân lực đối với mỗi tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn. Cố chủ tịch

Lee – người sáng lập ra công ty Samsung – vào cuối đời đã có một câu nói mang

tính chiến lược: “Thành công của tôi là nhờ đã tuyển dụng được những người

cộng sự tài giỏi hơn tôi…”. Tuyển dụng thực sự là một hoạt động then chốt của

quản trị nhân lực trong mọi tổ chức. Việc tuyển dụng đúng người, đúng việc sẽ

giúp cho tổ chức có một cơ cấu hợp lý, đội ngũ nhân viên thích hợp với từng

loại công việc. Điều này nếu làm tốt sẽ tiết kiệm được các nguồn lực khác, tăng

khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp và hiển nhiên tăng lợi

nhuận giúp tái sản xuất mở rộng và phát triển. Do vậy, các doanh nghiệp Việt

Nam cần có sự quan tâm hơn nữa tới công tác tuyển dụng nhân lực để thu hút

được lực lượng lao động có năng lực vào làm việc cho tổ chức, có như vậy tổ

chức mới có thể đứng vững được trên thương trường.

Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực nên những

năm gần đây, Tổng công ty may Hưng Yên đã quan tâm nhiều hơn tới công tác

tuyển dụng nhân lực song công tác này vẫn chưa thực sự hiệu quả . Qua đề tài

nghiên cứu của mình, tôi hi vọng Ban lãnh đạo cùng nhân viên trong công ty có

thể hiểu hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, cũng thấy rõ những ưu

điểm và tồn tại trong việc tuyển dụng tại công ty, đồng thời, nghiên cứu, áp

dụng các giải pháp tôi đã đề xuất để công tác tuyển dụng của công ty được hoàn

thiện và hiệu quả hơn trong thời gian tới.

Do thời gian và năng lực bản thân còn hạn chế nên đề tài nghiên cứu của

tôi chỉ tập trung nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty may

Hưng Yên. Tuy nhiên, trong thời gian thực tập tại công ty, tôi nhận thấy công

tác đào tạo, phát triển nhân viên trong công ty vẫn còn hiều hạn chế cần được

khắc phục và đây cũng là đề tài mà chưa có sinh viên nào nghiên cứu. Vì vậy,

tôi mong là trong thời gian tới sẽ có nhiều đề tài nghiên cứu vấn đề này, để hoạt

động quản trị nhân lực trong công ty sẽ được hoàn thiện, hiệu quả hơn trong

tương lai.

62

D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tống Thị Ánh (2009), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công

ty cổ phần Tiến Thành, trường Sư phạm kỹ thuật Hưng Yên.

2. PGS.TS. Trần Kim Dung (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực,

Nxb Thống kê, Hồ chí Minh.

3. Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên),

(2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

4. Nguyễn Thị Hoa (2013), Báo cáo tổng kết năm 2013, Tổng công ty may

Hưng Yên.

5. Lê Vũ Việt Hùng (2010), Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân

lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung, lớp C11QL1, trường Đại học Lao động

- Xã hội.

6. Nguyễn Đức Quý, Những khó khăn và giải pháp trong tuyển chọn và sử

dụng nhân lực, http://eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/nhung-kho-

khan-va-giai-phap-khac-phuc-trong-tuyen-chon-va-su-dung-nhan-luc-xuat-

sac.html ( 03/11/2013).

7. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nxb Lao động - Xã

hội, Hà Nội.

8. Lê Minh Trung (2013), Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2014, Tổng

công ty may Hưng Yên.

9. PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình Tổ chức lao động, Nxb Lao

động - Xã hội, Hà Nội.

10. Phạm Tuấn Vũ (2013), Báo cáo kết quả tuyển dụng nhân lực năm 2013,

Tổng công ty may Hưng Yên.