Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)

Talent Rewards di PT. KAI

Talent RewardsdiPT. KAI(2009 – 2013)

Deky Lioman Universitas IndonesiaDepartemen Ilmu AdministrasiProgram Magister Pengembangan SDM

Analisis Berdasarkan Buku :Jonan dan Evolusi Kereta Api

Dipresentasikan dalam mata kuliah : Isu – Isu Kontemporer dalam SDM


Pendahuluan

Success story atau cerita keberhasilan dari sebuah organisasi untuk berubah dari keadaansebelumnya yang dirasakan kurang baik menjadi lebih baik bahkan transformational dapatmenjadi salah satu referensi atau sebagai best practice yang sayang jika terlewatkan untukdicermati.

Adalah PT. KAI (2009 – 2014) yang saat itu dinakhodai oleh Ignatius Jonan, beliau saat initelah menjadi Menteri Perhubungan. Menjadi salah satu cerita sukses yang coba penulisanalisis dalam pengelolaan rewards di PT.KAI.

Dimana pada saat itu sebelum beliau dilantik atau pada era sebelumnya atau tercatat padatahun 2007, 2008 PT. KAI identik dengan sebuah perusahaan BUMN yang kerap merugikarena kebocoran atau penyalahgunaan wewenang. Maka dari itu ada kebijakan daripimpinan untuk melakukan perbaikan melalui program rewards dan punishment.

Saat ini PT. KAI dalam laju prestasi perusahaan yang positif, Tercatat berdasarkan laporanresmi di situs PT. KAI sejak tahun 2011 – 2014 terdapat kurang lebih 300 penghargaan yangdiberikan bukan hanya di dalam negeri tapi dari luar negeri. Sungguh bukan sesuatu yangmudah bagi organisasi yang lain untuk bisa menyamai prestasi ini.


I. Pre Condition ( … - 2009 )

1. Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna KA

2. Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan penyimpangan

3. Stasiun yang tidak terawat, kumuh, kotor dan tidak andal

dalam menunjang operasional yang baik

4. Disiplin pegawai yang rendah,

5. Standar pelayanan terhadap penumpang rendah

6. On time performance yang buruk

7. dll…(Halaman : 45)


II. Laporan Keuangan ( 2007 - 2008 )

1. Laporan Keuangan Tahunan

tercatat pada 2007 mengalami

RUGI Rp. 38,6 Milyar

2. Tahun 2008 RUGI Rp. 82.6 Milyar

Banyaknya kebocoran dan kurangnya kepercayaan masyarakat membuat kondisi keuangan perusahaan tidak sehat.

(Halaman : 31)


KebijakanPerbaikan

Merit

Reward & Punishment

Remunerasi

III. Kebijakan Perbaikan

Dilantik Februari 2009,

Dirut PT. KAI Ignasius Jonan membuat

3 kebijakan manajemen dalam rangka

perbaikan perusahaan

(Halaman : 66)Diolah berdasarkan analisis dan perpektif rewards management


Reward

IV. Program Perbaikan Remunerasi dan Rewards di PT KAI

Punishment

Gaji Pokok

Tunjangan Sistem Promosi

Pelatihan

Diolah Berdasarkananalisis dan perspektif rewards management


1. Gaji Pokok


Gaji

Pokok


Tunjangan

Tunjangan KinerjaPegawai Struktural

Tertentu

TunjanganTransportasi

TunjanganKebugaran(Polsuska)

Dalam paket pembenahan remunerasi mulai tahun 2009 diberikan

tunjangan yang belum pernah ada sebelumnya ( 9 jenis tunjangan )2. Tunjangan

TunjanganKinerja

Tunjangan KinerjaPegawai Operasional

Tertentu

TunjanganKomunikasi

TunjanganJabatan

TunjanganResiko

TunjanganPegawai yang Bekerja di

Wilayah Tertentu

2009 20102011

2012

Halaman : 63Diolah Berdasarkananalisis dan perspektif rewards management


Sistem remunerasi yang baru

mempertimbangkan

Beban Kerja,

Tanggung Jawab dan

Tingkat Resiko

“Gaji komandan lapangan harus lebih

tinggi daripada komandan di kantor”

Ignatius Jonan

Model Remunerasi

Halaman : 64


Berita Online


3. Sistem Promosi

Menegakkan merit system

Menghapus sistem promosi urut

kacang yang selama ini lazim

digunakan

Kenaikkan jenjang karier terbuka bagi

semua orang tanpa memandang

kedekatan dengan pimpinan, asal-

usul daerah, agama dll

Halaman : 67

Talent Rewards di PT. KAI http://finance.detik.com/read/2015/03/23/084203/2866349/68/1/nih-mantan-penjaga-pintu-kereta-yang-diangkat-jonan-jadi-pejabat-kai

Contoh kasus:

Sugeng Priyono, seorang penjaga lintasan kereta

api (Golongan II/a). Diterima di PJKA (nama PT. KAI

pada waktu itu) tahun 1981. Tugas pertamanya

adalah penjaga perlintasan KA, dari sini ia naik

pangkat menjadi juru langsir stasiun.

Pegawai KAI yang berasal dari eks PNS maksimal

hanya mencapai level Manager atau Kepala Seksi

Pada tahun 2009 Sugeng dipromosikan menjadi

Vice Presiden (VP) Public Relation ketika program

“leadership reform” saat itu beliau sedang

menjabat Kahumas KAI Daop VIII Surabaya. Kini

posisi terakhirnya adalah Corporate Secretary.

Contoh Kasus : Promosi


4. Pelatihan ke Luar Negeri

Memberikan kesempatan untuk Program Pelatihan dan

Pembelajaran ke luar negeri bagi karyawan berprestasi dari

berbagai bidang dan jenjang mulai dari Pemeriksa Rantai Gerbong,

Pemeriksa Rel, Masinis, Mekanik, Pegawai Tiket, Satpam,

Supervisor hingga Manager

Filosofinya “seeing is believing” agar pegawai melihat

pengelolaan kereta api khususnya dalam hal pelayanan.

Jadi terbentuk sebuah mindset standar pelayanan yang

baik seperti apa, sulit untuk keluar dari kondisi saat ini jika

belum melihat perbandingan atau benchmarking ke negara

lain yang maju perkeretaapiannya (China, Jepang, Spanyol)

Halaman : 72 - 74


Pelatihan ke Luar Negeri

Sampai akhir 2013, target pengiriman

adalah 1.200 karyawan belajar ke berbagai

negara (Jepang, Perancis, Spanyol)

700 diantaranya adalah ke China

Rasio pegawai yang pernah studi banding

atau pelatihan ke luar negeri 1:25

(tiap 25 orang ada satu yang sudah pernah

atau memiliki wawasan luar negeri)

Halaman : 72 - 74


Punishment

Sistem punishment ditegakkan

terutama terkait penyimpangan,

penyelewengan dan penyalahgunaan

wewenang. Tidak ada tempat bagi

pegawai dan pejabat yang korup.

“soal kapasitas dan kemampuan saya

masih bisa toleransi. Tapi kalau sudah

menyangkut integritas, tidak ada

ampun”

Ignatius Jonan

Halaman : 78


Gaji Pokok, Tunjangan, Sistem Promosi,

Pelatihan

Motivasi, Kinerja, Disiplin



Praise

Promotion

Punishment

PayKenaikan gaji pokok

Tunjangan yang belum pernah ada sebelumnya

Adanya kesempatan bagi pegawai berprestasi

untuk bisa pelatihan ke luar negeri (sebagai award)

Sistem promosi yang berdasarkan merit,

prestasi bukan urut kacang atau kedekatan

Teguran keras, penurunan jabatan bila ada

penyimpangan, penyelewengan dan

penyalahgunaan wewenang

Konsep 4P of Reward di PT. KAI



Annual Laporan Keuangan Tahun (2009 - 2013)

No Tahun Biaya Tenaga KerjaGaji, Tunjangan, dll

(Rp.)

Laba/RugiPerusahaan

(Rp.)

Keterangan Info

1 2007 NA - 38.6 M Rugi

2 2008 900 M - 82.6 M Rugi

3 2009 1600 M 154 M Untung Ada 4 Tunjanganbaru




PT KAI justru meraih untung ketika biaya tenaga kerja (gaji, tunjangan, dll) dinaikkan.

Terbukti bahwa kinerja laporan keuangan terus membaik setiap tahunnya sejak tahun

2009.

Halaman : 162


Fungsi dari reward adalah untuk memotivasi

pegawai untuk melakukan kerja yang terbaik,

dan mengeluarkan potensi yang ada dalam

dirinya.

Manajemen reward di PT KAI membuat

karyawan yang sebelumnya biasa saja dapat

muncul menjadi talenta-talenta baru (new

talents) karena terbukanya berbagai

kesempatan (opportunity) bagi mereka yang

bertalenta dan berprestasi.

V. Conclusion andLesson Learned 1. Talent - Opportunity


Adanya reward berupa kepastian karier

bagi mereka yang memiliki kinerja, bakat,

kecakapan, prestasi yaitu Sistem Promosi

yang berbasiskan merit system dimana

daftar urut kacang atau kedekatan

dengan atasan tidak lagi menjadi dasar

promosi atau pengisian jabatan di PT. KAI

2. Reward dalam Sistem Promosi


Kini semua pegawai dari level terbawah

memiliki kesempatan yang sama untuk bisa

melihat sistem perkeretaapian di negara

yang maju seperti Jepang, Cina, Spanyol dll.

Syaratnya mudah yaitu tunjukkan prestasi

dalam bekerja

3. Reward Pelatihan ke Luar Negeri

Selain menjadi pemotivasi pegawai untuk bekerja maksimal, otomatis sekaligus menjadi pembelajaran.

“seeing is believing”.

Standar pelayanan yang baik itu seperti apa, terkadang lebih mudah dimengerti jika melihat langsung.


4. Punishment sebagai pemicu pegawai disiplin

Tanpa adanya penegakkan

punishment, maka segala

macam pelanggaran,

penyelewengan wewenang akan

sulit diminimalisir.

Selain itu punishment akan

membuat pegawai menjadi

disiplin dan mengikuti aturan

main yang berlaku.

“soal kapasitas dan

kemampuan saya masih bisa

toleransi. Tapi kalau sudah

menyangkut integritas, tidak

ada ampun”

Ignatius Jonan


TalentRewards

Motivate

Retain

Attract

5. Core Conclusion

Talent akan mengeluarkan kemampuan

terbaiknya, karena memiliki peluang yang

sama dalam promosi maupun rewards

(prinsip merit)

Memotivasi Talent dengan Remunerasi.

Dengan pembaharuan sistem remunerasi

yang menarik akan meng-attract calon

pelamar yang berkualitas



Penghargaan PT KAI (dalam dan luar negeri)

2011

2012

2013

2014

54 Penghargaan

46 Penghargaan

114 Penghargaan

89 Penghargaan


SDM 2013

SDM di PT. KAI dari sekitar total pegawai yaitu sejumlah 26.928,ternyata sebanyak 25.401 atau sekitar 94% pegawainya hanya berijazah SD – SMADengan kondisi SDM yang ada, PT. KAI ternyata mampu meraih kurang lebih 300 Penghargaanbaik dalam maupun luar negeri sepanjang tahun 2011-2014

Tentunya salah satunya dengan keberhasilan program rewards di PT.KAI

(sumber : https://www.kereta-api.co.id)



Sumber Buku :

Djuraid, Hadi M, (2013). Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta, BUMN Track.

Sumber Internet :

http://finance.detik.com/read/2014/09/09/075411/2684825/4/bos-kai-gaji-masinis-sekarang-bisa-rp-13-juta-penjaga-pintu-rp-65-juta

http://finance.detik.com/read/2015/03/23/084203/2866349/68/1/nih-mantan-penjaga-pintu-kereta-yang-diangkat-jonan-jadi-pejabat-kai

https://www.kereta-api.co.id

http://swa.co.id/business-strategy/karyawan-kai-diberi-kesempatan-studi-dan-bekerja-di-perusahaan-lain

DAFTAR PUSTAKA

Recruiting & HR

Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)