Talent Management | pmi

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Talent Management• Criando lideranças para impactar os projetos• Criando projetos para liderar os negócios

©TodososdireitossobreesteconteúdosãoreservadosaoautorouCareerPartnersInternational eempresasassociadas


• Empreendo na área de serviços profissionais e gerenciamento de talentos.• Fiz carreira na área de Tecnologia da Informação, Gestão de Serviços, Gestão de Riscos e

Compliance. • Possuo experiência em projetos nacionais e internacionais, tendo trabalhado para mais de 20 das

500 maiores empresas do Brasil (Exame). • Gerenciei e participei de projetos em empresas como Deloitte, Capgemini, Módulo Security,

Accenture e Hewlett Packard. • Utilizo minha experiência em Gestão de Portfólio de Projetos, formando

equipes e desenvolvendo programas com o objetivo de melhorar serviços, otimizar custos, potencializar resultados e eficiência organizacional.

• Possuo mais de 15 anos de experiência na liderança de projetos de transformação, implantação de estruturas gerenciais e modelos operacionais de serviços, processos de controle, gestão de riscos, auditoria, segurança da informação e redução de custos empresariais.

• Sou certificado ITIL Expert, CISM, CGEIT, CRISC e Auditor Líder em ISO27001.

Quem eu sou:


Título do SlideMáximo de 2 linhasTriangulo de talentos








Título do SlideMáximo de 2 linhasO que é um projeto?


...

Título do SlideMáximo de 2 linhasQual é o seu projeto?


...

Título do SlideMáximo de 2 linhasProjeto é gente com gente.


Quando você está no mercado de trabalho ou em qualquer outro mercado, você deseja conversar com quem decide, com quem contrata, com quem compra. O conhecimento e o acesso aos decisores é escasso e difícil. De modo geral, todos temos poucos decisores em nossa rede de relacionamento.



No entanto, temos muitas pessoas que não decidem mas podem nos ajudar, de alguma maneira, a conseguir contato direto com quem decide.Tecnicamente falando, os decisores são pessoas-fim e os não decisores são pessoas-meio. Estas, desde que ajudadas adequadamente, nos permitem descobrir, contatar e falar com pessoas-fim.



Falando em uma linguagem bem simples, quando a gente precisa de alguma “coisa” (informação, endereço ou apresentações), devemos pedir às pessoas-meio “as coisas que precisamos para recebermos as coisas que precisamos”












O gerente de projetos é um gerente de talentos, e deve...


• Desenvolver líderes para IMPACTAR EM TODOS OS PROJETOS da organização– Desenvolver equipes e DISTRIBUIR conhecimento,– Construir equipes e MULTIPLICAR o conhecimento,– DESENVOLVER equipes e possibilitar que USEM O SEU

conhecimento para tomar as SUAS decisões.

• Gerenciar os projetos para impactar nos negócios– Desenvolvendo a CONFIANÇA, a NECESSIDADE/VONTADE e a

ATITUDE da equipe para impactar nos negócio,– Ser EXEMPLO, buscando as condições necessárias para que seus

projetos impactem nos negócios.


Gerenciar Riscos

Garantir requisitos Legais e Regulatórios

Garantir a continuidade do projeto (e do negócio)

Implantar e operacionalizar políticas e

processos

Gerenciar indicadores

Prover Governança

Construir Capacidade Organizacional

O gerente de projetos é um gerente do negócio!



Qual a meta do Gerente de Projetos?


...


Entregarvalorparaosnegócios

Comumriscoaceitável

Gerenciandocomeficiência

Comusoeficientederecursos

Qual a meta do Gerente de Projetos?



Qual o objetivo do Gerente de Projetos?

...



Qual o objetivo do Gerente de Projetos?

”O mercado é feito de gente. Todo profissional é prestador de serviços para outras pessoas. Competente é aquele que presta serviço que presta com presteza e, por consequência, tem prestígio.”

[José Augusto Minarelli]



O processo é contínuo… cíclico...


Título do SlideMáximo de 2 linhasOs desafios que não me/te deixam dormir...

• “Embarcar” rapidamente a equipe nos projetos / nos negócios;

• Contratar e “descontratar” parte da equipe, quando há necessidade de conhecimento crítico, único, específico e especializado;

• Manter ambiente de alta produtividade. Ao extremo!

• “encaixar” o projeto na cultura, ou...

• Torna-lo transformador dos negócios;

• Existem mudanças que estão fora de controle (M&A, Políticas, equipes emprestadas, etc..);

• Sem esquecer do compliance...


Título do SlideMáximo de 2 linhasü Negócio:

– Há riscos para o Fluxo de caixa? Há gorduras no projeto?

– Há capacidade operacional?

– Há multiplos fornecedores? Como lidar com eles?

– Consigo manter as Garantias legais e/ou contratuais...

ü Equipe:– Como administrar a escassez de talentos? Planejar é suficiente?

– Como lidar com as limitações de “head-count”…

– Os modelos de competência que o RH me oferece, ajudam?

– Deixa para lá… vou levando, com “atos heróicos”… meus... E da equipe...

Os riscos que não me/te deixam dormir...



ü Verificar...se existe capacidade de entregar este e os outros projetos, que venham a ser iniciados no negócio, nos próximos 12 a 36 meses. Sua equipe poderá ser usada neles também. Você é um gerente dos negócios da empresa, não apenas de seu projeto!

ü Visualizar...portfólios e programas existentes na empresa. Isso ajuda agora e ajudará depois! Se não há uma visão na empresa, porque não criar uma só para si e sua equipe?

ü Decidir...como desenvolver as técnicas e habilidades necessárias na equipe. Negociar uma nova equipe ou um orçamento maior, não é a primeira opção!

ü Estabelecer...um ambiente que possibilite que mais experientes transfiram o conhecimento para o restante da equipe! Mas faça com que cada um tome as rédeas de seu próprio desenvolvimento.

O projeto precisa começar…vamos para a ação!



Elenque as “ilhas” de

conhecimento (SILOS)

Visualize onde cada um

desempenharia bem o seu

papelAli eles

poderão atuar como mentores

(ROXO)

Destaque cada pessoa que

desempenharia bem e de forma independente o

seu papel

(são as pessoas chave - VERDE)

VEJA os riscos...


Título do SlideMáximo de 2 linhasTRATE os riscos....

Definaondecadaumirásedesenvolver,nasoutra“ilhas”de

conhecimento(AMARELO).

Priorizecadailhadeconhecimento(1-5)

Destaqueilhasepessoasondeserãonecessáriasaçõesmais

específicas

Sobrecarregado

Isolado e Subutilizado

Falta de foco

Alta dependência

Baixa colaboração



ü Conversas um-a-um, com cada uma das pessoas, alinhando expectativas sobre:

Elas:• O que elas farão (resultado / métricas / desempenho);• Como farão (percepção sobre o comportamento);• Porque farão (personalidade);

Você:• O que você fará (resultado / métricas / desempenho / leis / regras);• Como fará (percepção da empresa sobre seu trabalho e de sua equipe);• Porque fará (suas próprias crenças)

COMPREENDA e se faça compreender...



ü Cada um deve compreender e estar confortável, consciente e seguro a respeito de seus pontos fortes e limitações;

ü Cada um deve compreender claramente a sua diferença para outros indivíduos da equipe (não necessariamente para competir);

ü Assim, alianças “de carreira” e propósito são formadas.

ü “Quem TEM PROPÓSITO faz DE PROPÓSITO” - j.a.Minarelli

AJUDE cada um a se compreender...



ü 1) Desenvolver documentação e guias de referência até 10 de Maio

ü 2) Definir um mentor até 17 de Maio

ü 3) Analisar necessidades e desenvolver treinamento até 19 de Maio

ü 4) Realizar reunião de lideranças em 25 de Maio

ü 5) Estreitar relacionamento entre ilhas de conhecimento através de um “webinar” em 26 de Maio….

ü 6.....

ü 7.....

ü 8.....

ü 9.....

TRATE os riscos... como atividades de projeto...


Título do SlideMáximo de 2 linhasExperiência pessoal: Ações que sempre incluo em meus projetos.

Aproveito cada oportunidade para estabelecer novos vínculos entre as pessoas que participam do projeto;

ü Facilito o bom relacionamento da equipe com todas as partes interessadas e ambientes externos ao negócio;

ü Sempre estabeleço vínculos e parcerias da equipe com outras células, times, projetos e empresas.



ü Encontros diários (5-10 minutos)– Pauta: compartilhar programação e atividades do dia-dia

– O gerente não precisa sentar

– Não precisa planejar (torne o processo humano/normal)

– Não falhe no agendamento (o gerente mantém o hábito)

ü Encontros semanais (45-90 minutos)– Pauta: Revisar as tarefas da semana

– O objetivo principal deve ser remover obstáculos e ameaças ao sucesso

– Esta deve ser uma reunião tática (sobre como e o que deve ser feito) Postergue discussões estratégicas

Experiência pessoal: Reuniões táticas e operacionais são necessárias e podem ser muito bem aproveitadas. Não precisam ser perda de tempo.



ü Reuniões estratégicas – Quinzenal ou Mensal (2-4 horas)– Discutir– Analisar– Explorar (“brainstorm”)– Decidir

– Limitar a pauta para 1,2 ou 3 tópicos– Relacionar riscos– Trazer para tona os “bons-conflitos”

– PARTES EXTERNAS podem participar DE PARTES DECISIVAS dessa reunião

Experiência pessoal: Reuniões estratégicas são ainda mais importantes do que as táticas e operacionais



ü Encontros bi-mestrais ou tri-mestrais– 1 ou 2 dias;

– Com o objetivo de rever a estratégia...

– Acompanhar as novidades na indústria, em cada célula de conhecimento;

– Criar espaço para que as lideranças apareçam e “façam espelhar” suas atitudes e habilidades nas equipes.

ü Mas é importante:– Sair do escritório;

– Limitar atividades sociais durante o encontro;

– Manter o foco prático das atividades: Deve ser fácil, para todos, relacionar TUDO que acontece na reunião, com facilidade, aos projetos e ao negócio;

– Dar espaço para a cabeça.

Experiência pessoal: Para projetos mais longos…


Título do SlideMáximo de 2 linhasNúmeros: Algumas constatações…

ü Com profissionais/lideres/”seniors”, treinando espontaneamente e genuinamente outros profissionais os resultados são 21% superiores!

ü Com gerentes treinados para ser treinadores, a probabilidade de resultados consistentes é 130% maior (mais de duas vezes);

ü Organizações que conseguem fazer qualquer uma das duas coisas, podem aumentar em mais de 30% o engajamento das pessoas no negócio.


Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).


ü A diferença entre o impacto gerado nos negócios, pelas lideranças de alto desempenho e outras lideranças é de pelo menos 50%;

ü Empresas com lideranças bem desenvolvidas são 13X mais competitivas. Tem 13X mais chances de superar a concorrência;

ü Empresas com pelo menos uma liderança de alto desempenho tem 3X mais chances de manter as pessoas chave...

ü ... E 5X mais possibilidade de aumentar o engajamento das outras lideranças no negócio

Números: Outras constatações…


Referências: Career Partners International (The Power of a Coaching Culture on Organizational Performance) e Bersing & Associates (High-Impact Performance Coaching).


Muito Obrigado!


Recruiting & HR

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