Desarrollo organizacional:1-Promoción del desarrollo organizacional

2-Problemática de las estrategias de intervención y su manejo3-Evaluación global del proceso

Maestría en AdministraciónAsignatura: Desarrollo Organizacional

Catedrático: Roberto Guevara EMA. Julián Salvador Cruz

Marzo 2017

1-Promoción del desarrollo organizacional

1.1- Factores susceptibles de cambio

1.2- Estrategias de intervención: entradas y contacto inicial, recolección de datos y diagnosis, planeación y ejecución de la implementación institucional del cambio planeado

1.1- Factores susceptibles de cambio

En la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a él.Se consideran 4 aspectos importantes en factores susceptibles

EstructuraTecnologíaAmbiente físico yPersonas

Estructura: Robbins define como: “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”

Implica:

• Modificar cambios estructurales• Influencia en las relaciones de autoridad• Conversión de estructura• Trabajar de otra forma diferente• Redistribución de puestos• Incentivos• Cambios en la políticas o procedimientos• Mejoramiento de asensos• Desarrollo personal

• Tecnología:• La tecnología ha sido

considerada por muchos como una prioridad dentro del proceso de cambio que implica:

• Automatización • Robotización en la producción

de bienes • Disminuido de costos • Agilizado la fabricación• Recopilación y procesamiento

de datos • La sustitución de la mano de

obra• Adquisición de nueva

tecnología• Capacitación de actualización

Cambio del ambiente físico:

Gerald M. Goldhaber habla del ambiente físico como un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones que implica:

• Redistribución de espacios• Mejoramiento de la

circulación física o comunicación

• Mejoramiento de la higiene• Mejor comodidad• Influir en el animo de la

organización • Mejora de la estancia

laboral;

Cambio en las personas. El cambio organizacional está basado en la gente como el elemento más importante de la organización esto implica

• Cambios de actitud y aptitud• Adquisición de nuevos valores• Apego a políticas o

procedimientos• Mejoramientos de procesos• Manejo de la comunicación

efectiva• Democracia• Liderazgo• Mantenimiento y

conocimiento de una visión mas clara

• Capacitación continua par a la mejora

• Adopción de nuevas estrategias para solución de problemas

• Mejoramiento del clima y la cultura laboral

1.2- Estrategias de intervención: entradas y contacto inicial, recolección de datos y diagnosis, planeación y ejecución de la implementación institucional del cambio planeado

EL DIAGNOSTICO - FODA • El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un

cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

D

O

F

A

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permite obtener ventajas competitivas

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los recursos de los que se carece, con las habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización

Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una composición privilegiada frente a la competencia

Entradas y contacto inicialEs el primer paso para la elaboración del diagnostico del desarrollo organizacional enfocado en el:

OBJETIVO• Indagación

-para esclarecer el estado que guarda una realidad -a partir de ciertos indicios o síntomas de problemas.

• Reconocimiento de la evolución y desarrollo de tal estado a partir de un análisis diacrónico

UTILIDAD DEL FODA• Un diagnóstico permite elaborar

un pronóstico.-Un plan estratégico para remediar el problema-Un proyecto para organizar y administrar el programa de acción, los recursos y la logística de operación pertinentes para obtener un logro-Un prospecto para anticipar un escenario futuro y el camino para acercarnos a él.• Permite anticipar acciones de

desarrollo, integración, promoción y mejora.

COMPONENTE DEL FODA• ANALISIS EXTERNOAmenazas Oportunidades

• ANALISIS INTERNODebilidades Fortalezas

El análisis FODA consta de 4 pasos:Primer paso: se deberá realizar un análisis externo

Segundo paso: se procede a llevar a cabo un análisis interno

Tercer paso: se hará la confección de una matriz FODA

Cuarto paso: se determinara la estrategia que se habrá de emplear en la planeación estratégica hospitalaria

confección de la matriz FODA

• La Matriz FODA es la herramienta para llevar a la práctica 4 tipos de estrategias gerenciales:

• Estrategias gerenciales FO: Fortalezas y Oportunidades, que significa combinar lo interno favorable con lo externo favorable

• Estrategias gerenciales FA: Fortaleza y Amenazas, que significa combinar lo interno favorable con lo externo desfavorable

• Estrategias gerenciales DO: Debilidades y Oportunidades, que significa entrelazar lo interno desfavorable con lo externo favorable

• Estrategias gerenciales DA: Debilidades y Amenazas, que significa combinar lo interno desfavorable con lo externo desfavorable

Estrategias gerenciales FO • Significa unir las fortalezas con oportunidades. Se trata de

maximizar las fortalezas, que son internas favorables y de maximizar las oportunidades, que son externas favorables. La fórmula es MAXI-MAXI. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, lo cual puede sonar lógico y fácil, pero si los directivos no tienen una idea clara de cuáles son las fortalezas de la unidad, no las van a poder emplear con todo su potencial.

Estrategias gerenciales FA• Significa unir fortalezas con amenazas. Se trata de maximizar

las fortalezas, que son internas favorables y de minimizar las amenazas, que son externas desfavorables. La fórmula es MAXI-MINI. Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas para reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias gerenciales DO• Significa unir debilidades con oportunidades. Se trata de minimizar las

debilidades, que son internas desfavorables y de maximizar las oportunidades, que son externas favorables. La fórmula es MINI-MAXI. Las estrategias de DO tienen por objeto reducir las necesidades internas o mitigar sus consecuencias, mediante el empleo de las oportunidades externas.

Estrategias gerenciales DA• Significa unir debilidades con amenazas. Se trata de minimizar las debilidades,

que son internas desfavorables y de minimizar las amenazas, que son externas desfavorables. La fórmula es MINI-MINI. Las estrategias DA tienen por objeto estar en alerta permanente para evitar que las amenazas externas generen un impacto que dañen a causa de sus debilidades internas.

RECOLECCION DE LA INFORMACION

Para emitir un diagnóstico correcto, es necesario el apoyo de diversas herramientas de recolección de información. Es por ello que la recolección de datos involucra reunir información en diferentes áreas de la organización.

• Técnicas de recopilación de datos• Entrevistas• Observación directa• Cuestionario• Investigación documental• Consulta a sistemas de información• Cédulas• Base de datos

Técnicas cualitativasNombre DescripciónLluvia de ideas Efectiva para generar ideas nuevas.

Consiste en reunir un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. Las personas se involucran en la toma de decisiones y sirve como estímulo.

Sinéctica Se asemeja a la lluvia de ideas pero con una metodología más estructurada, haciendo posible evaluar un problema mucho más complejo. El problema se estudia a fondo. El líder soluciona una parte clave que se utiliza como segmento seleccionado. Debe haber un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las no viables.

Decisiones por consenso

No requieren el acuerdo total de todos los miembros, aunque deben ser aceptables para todos. Se deben seguir todos los procedimientos sin saltar ningún paso. Compromete a los miembros del grupo para seguir el camino escogido.

Técnica Delphi Método para predecir el futuro utilizando experto en un campo específico en forma independiente. Se realiza a través de una serie de cuestionarios para la obtención de opiniones. Quien toma las decisiones conoce las respuestas que los expertos dieron a las diferentes preguntas. No existe interacción directa entre los miembros del grupo para evitar posibles conflictos directos.

La pecera El grupo se sienta en círculo y al centro se coloca una silla, sólo la persona del centro puede presentar sus oposiciones, puntos de vista y proponer soluciones. Los miembros del grupo pueden interactuar con el “pez” perno con el resto de la “pecera”.

Interacción didáctica

Se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo “se hace o no se hace”. Los resultados pueden ser complejos y su investigación muy amplia. Se asignan dos grupos para enumeran las ventajas (g1) y desventajas (g2) del problema detectado para ser discutidas. Posteriormente los investigadores cambian de lado para presentar y utilizar la

información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

La negociación colectiva

Es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación. Esta técnica puede tomar días para poder llegar a un acuerdo debido a las diferentes posiciones tomadas por parte de los integrantes. El método de la “Teoría de las necesidades” puede ayudar al éxito en la negociación colectiva. De acuerdo con esta teoría, cada parte define anticipadamente los problemas que se discutirán en la

mesa de negociaciones, luego, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Metodología Zopp

Por sus siglas en alemán, Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos. Características: Procedimiento de planificación por pasos sucesivos. Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación. Enfoque de equipo.

Índice

Técnicas cuantitativasNombre DescripciónTeoría de redes Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo.

Árboles de decisión

Método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas.

Permiten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular.

La matriz de resultados

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción en diferentes circunstancias.

Teoría de colas Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.Cuida las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

El sistema de inventarios

Ayuda al control de los costos totales de inventario; puede reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él. Pretende buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar los inventarios.

Programación lineal

Técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Se pueden determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener

producto.La programación entera

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos.

Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

La simulación Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.

Es una de las técnicas cuantitativas más usada hoy en día.

El análisis de Markov

Permite predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Tiene un uso considerable en áreas de contabilidad y la administración financiera general.

Índice

Planeación y ejecución del cambio planeado

• Proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento para el establecimiento formal de planes o proyectos, para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado.

• La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Características de la planeación del cambio

•Permanente y Continuo•Orientada al futuro•Racionalidad en la toma de decisiones•Selecciona entre varias alternativas•Sistémica•Cíclica•Repetitiva•Interactúa con las demás etapas•Coordina e Integra•Técnica de Innovación

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o impulsan al cambio

FUERZAS IMPULSORAS DEL

CAMBIO

Culturales

Educativas

Sociales

Económicas

Cultura organizacional

ObjetivosEcológicas

Tecnológicas

Políticas-legales

Tipos de cambio organizacional

El cambio organizacional planeado es un esfuerzo de toda la organización para mejorar el funcionamiento de equipos, departamentos, divisiones o toda una organización en alguna forma importante

• Aquel que inevitablemente ocurre en todas las organizaciones

• El cambio que planean en forma deliberada los integrantes de la organización

Objetivos del cambio planeado

• Lograr que los efectos del cambio perduren

• Obtener un cambio participativo

• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización

• Aplicar las herramientas adecuadas

• Poder predecir los efectos del cambio

• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

¿Quién es responsable de dirigir el cambio?

• Los agentes del cambio son gerentes u otras personas, empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o consultores externos

Enfoques para lograr el cambio

Económico• El objetivo es aumentar las

utilidades• Funciona con un liderazgo de

arriba abajo.• El enfoque esta basado en la

estructura y la estrategia• Se motiva a los colaboradores a

través de incentivos por su desempeño

Desarrollo organizacional• El objetivo esta centrado en el

desarrollo de las competencias• Se ejerce un liderazgo

participativo.• El enfoque vira hacia la cultura• Se motiva a los colaboradores a

través de incentivos por su habilidades .

Indicadores de éxito

Condiciones para realizar con éxito el cambio:• Los integrantes de la organización tienen que ser

la fuente fundamental para el cambio.• Los miembros clave de la organización deben

reconocer la necesidad del cambio• Debe existir una disposición para cambiar normas

y procedimientos.

Manejo eficaz del cambio• Motivar el cambio creando una disposición

favorable para superar la resistencia • Crear una visión compartida de la situación futura

deseada de la organización• Desarrollar respaldo político para los cambios

necesarios• manejar la transición del estado actual al estado

futuro deseado • sostener el impulso para el cambio, de modo que

se realice en su integridad.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación

Determinación de la situación deseada.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

Ejecución de las acciones.

Evaluación de los resultados.

Plan de implantaciónLa máxima autoridad ejecutiva de la entidad, aprobará y aplicará el plan de implantación que deberá contener, al menos, lo siguiente:

• Objetivos y estrategias de implantación.• Cronograma.• Recursos humanos, materiales y financieros necesarios.• Responsables de, la implantación.• Programa de difusión orientación, adiestramiento y/o capacitación a

responsables y función anos involucrados.

Requisitos para la implantación• El diseño organizacional se establece para alcanzar los objetivos del

Programa de Operaciones , por lo cual, constituyen requisitos para su implantación, la puesta en marcha del Programa de Operaciones Anual, sus bases estratégicas, y la disponibilidad de los recursos humanos, físicos y financieros previstos.

• El personal superior y el personal involucrado en los cambios organizacionales, deberán participar durante todo el proceso para facilitar el logro de los objetivos planteados

Etapa de la implantación• El proceso de implantación, considerará las siguientes etapas:• Difusión del Manual de Organización y Funciones, Manual de

Procesos y otro material diseñado para tal fin.• Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios

involucrados.• Aplicación del plan de acuerdo con la estrategia aprobada.• Seguimiento para realizar los ajustes necesarios

2-PROBLEMÁTICA DE LAS ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN Y SU MANEJO

2.1-Resistencia al cambio2.2- Duplicidad de autoridad2.3conflicto

2.1- Resistencia al cambio

La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios en una organización

La resistencia puede ser:• Abierta• Implícita• Inmediata• Diferida

La resistencia al cambio se manifiesta en distintos niveles de análisis, • Individual• Grupal • Organizacional

Confusión

Critica inmediata

Negación

HipocresíaFácil acuerdo

Desviación

Silencio

Manifestaciones de resistencia al

cambio

Fuentes de resistencia al cambio organizacional

Diseño de la organización

Enfoque limitado del cambio

Cultura organizacionalLimitaciones y amenaza

a las distribuciones establecidas de recursos

Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empatía

Generar información de objetivos y efectos del cambio

Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.

Reducir la incertidumbre y la inseguridad

Buscar apoyos que aumenten la credibilidad

No imponer el cambio

Desarrollar un cambio participativo

Confrontar percepciones y opiniones.

No plantar soluciones unilaterales

Realizar cambios continuamente

Establecer compromiso común

Plantear el costo-beneficio del cambio

¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

Tácticas para vencer la resistencia al cambio

• Educación y comunicación • Participación• Facilitación y apoyo• Manipulación y Cooptación• Negociación• Coerción• Implementar los cambios con justicia • Seleccionar a las personas que aceptan el cambio

2.2- Duplicidad de autoridad

AUTORIDAD Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo

Elementos de autoridad• Mando: Ejercicio de la autoridad

• Delegación: La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado

Tipos de autoridad• Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre

otras personas o subordinados. -lineal: ejercida por un jefe-funcional: ejercido por varios jefes • Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan

ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia.

• Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.

• Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. P

Ventajas de la Delegación de autoridad

• Permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

• A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose mas significativo.

• Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

• Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes

Requisitos para delegar autoridad • Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, perfectamente por escrito, a fin de evitar

conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

• Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

• Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organización.

• Convenir sobre las áreas de no delegación.

• El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

• Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

EMPOWERMENT EN LA DUPLICIDAD DE MANDO

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.

Existe conflicto cuando dos o más personas están en desacuerdo en objetivos, intereses, sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposición, interferencia, bloqueo, choques y pleitos

2.3 Conflicto

Conflictos Disfuncionales: Perjudican la capacidad productiva y el clima organizacional. Estos entorpecen e inhiben la productividad en la organización, al desviar la energía de las personas hacia los pleitos.

Conflictos Funcionales:Los conflictos funcionales ayudan a lograr los objetivos de la organización produciendo creatividad y estímulo entre las personas.

Tipos de conflicto positivo y negativos

Conflictos

Necesidades

Intereses

Objetivos y posicionesConciencia

Percepciones

El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios persiguen y, al mismo tiempo, con las interpretaciones que éstos hacen de lo que está en disputa.

NIVELES DE CONFLICTO Nivel de conflicto bajo:• Características en la

empresa: apatía, indiferencia, estancamiento, escaso interés, falta de creatividad y sugerencias, pocos cambios, falta de nuevas ideas.

• Resultados en la empresa: pobre desempeño y productividad. Ambiente rutinario y aburrimiento

Nivel de conflicto adecuado y estimulante:• Características en la

organización: creación, nuevos retos, interés por mejorar las cosas y solucionar problemas, se busca responder a los cambios.

• Resultados en la organización: alto desempeño y productividad. Ambiente estimulante de trabajo.

Nivel de conflicto alto:Características en la organización: pleitos, grilla, bloqueo al trabajo de los otros, desorganización, no cooperación.Resultados en la organización: pobre desempeño, ambiente tenso, desgaste emocional.

Algunas técnicas de resolución de conflictos:

• Todos ganan• Respuesta creativa• Empatía• Firmeza, solo la justa• Poder de cooperación• Control de emociones• Voluntad de resolver• Identifique el esquema del conflicto• Diseño de alternativa• Negociación• Mediación• Ampliar las perspectivas

Las técnicas de resolución de conflictos son un conjunto de herramientas, no de normas.

Manejo del conflicto

¿Cómo manejas los conflictos?

Compitiendo Colaborando

Evadiendo Complaciendo

Compromiso

Aser

tivid

ad

C o o p e r a t i v i s m oPreocupación por otros

Preo

cupa

ción

por u

no

mism

o

HABILIDADES PARA EL MANEJO DE CONFLICTO

3. EVALUACIÓN GLOBAL DEL PROCESO3.1 El proceso de la evaluación 3.2 Nuevo diagnóstico

3.1 El proceso de la evaluación

Evaluación: Se denomina evaluación al proceso dinámico a través del cual, e indistintamente, una empresa, organización o institución académica puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en aquellos resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.

Rothwell, Sullivan & McLeanLa evaluación es un conjunto de lo previsto, la recopilación de información y actividades de análisis realizados para proporcionar a los responsables de la gestión del cambio con una evaluación satisfactoria de los efectos y / o progreso del esfuerzo de cambio.

Propósito de la evaluación global *Si es que estamos en la dirección correcta.*Si vamos a la velocidad apropiada.*Si la persistencia es la requerida.*Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

Ventajas de la evaluación global

• -Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional.

• - Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización.

• - El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente.• - Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad

hacia el logro de los objetivos organizacionales.• - En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto,

éstas han de ser advertidas tempranamente.

3.2 nuevo diagnostico Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.

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