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Formação de Gestão de Contratação Hoteleira, desenvolvida em parceria com o International Institute for Research (iiR) no Hotel Altis, em Lisboa. Formadores: Dra Catarina Varão e Prof Dr Carlos Neves
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consultoria, formação e imagem em turismo e hotelaria
Negociação e formalização de Contratos de Gestão Hoteleira
Julho 2008
A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleirasituação actual: do aluguer à gestão
modalidades de integração
os desafios da rentabilizaçãoas vertentes do negócio
3 pontos de vista para analisar a rentabilidade
PropriedadeMarca
Gestão
4
5
desafios da rentabilização
Hotelaria como atracção de capital. razões:
Capacidade de gerar retorno por 2 vias (operação e valorização patrimonial)
Elevada valorização patrimonial das áreas envolventes aos hotéis
Grande capacidade de recuperação de ciclos
económicos recessivos com reflexo na maior estabilidade dos cash flows gerados pela operação hoteleira
Risco potencialmente reduzido comparativamente a aplicações alternativas do imóvel
Modalidades de integração
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vertical: agências, hotéis, companhia de aviação
horizontal: a hotelaria: cadeias e consórcios hoteleiros; aviação: alianças estratégicas das operadoras) ex: Star Alliance
diagonal: união empresas distintas, interdependência de bens e serviços em simultâneo, complementaridades de serviços, aproveitamento de sinergias; Imobiliárias, Seguros. Ex: Espírito Santo (aviação, operadores turíticos, bancos, hotelaria, termas.
Modalidades de integração
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complementar: semelhante à diagonal, mas não oferece serviços fora da indústria turística. Ex: Iberia- Avis, Hertz, Companhia aérea, Hoteis (Meliá, Ocidental)
franshising
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franshising: Estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador oferece a sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado, que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do facturamento ao franqueador sob a forma de royalities.
Relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca) concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca), mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas). As vantagem que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador expande o seu negócio para outros países e áreas de negócio.Forma de integração horizontal no sector de alojamento para aumentar as áreas de negócios. Ex: Choice
Integração contratual
consórcios
centrais de reservas
cadeias hoteleiras
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A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleiradistintas formas de gestão: domínio tradicional
arrendamento vs gestão vs franshising
•arrendamento
•tipo de contrato pelo qual uma das
partes concede à outro o usufruto
temporário de um bem imóvel, mediante
retribuição.
•O contrato de arrendamento concede a
um empresário a hipótese de explorar
estabelecimentos que pertençam a outra
empresa. A empresa proprietária de um
imóvel cede por um preço e um período
determinado as suas instalações à empresa
hoteleira para que esta última desenvolva a
actividade assumindo os riscos e o controle
da exploração
Definições e conceitos
1.1
arrendamento
•contrato de gestão ou management
•Difere do de Arrendamento pelo facto de a empresa proprietária de um ou vários estabelecimentos contratar apenas os serviços de gestão e administração. Neste caso é nomeado um director pela empresa gestora que se responsabiliza pelos resultados obtidos, enquanto a proprietária assume os riscos de exploração. ex: origem anos 70 Intercontinental
Definições e conceitos
1.1
contrato
1) 64% dos contratos com remuneração fixa e variável
2) Só 8% incluem garantias bancárias
3) Prazo encurta de 20 para 15 anos
4) Cada vez menos atractivo com o desaparecimento da remuneração fixa
5)Contrato de gestão oferece mais controle e benefícios
tendência- contrato de exploração
case-study: Continental
13
tendência- contrato de exploração
case-study: Continental
14
1) Representa 1 a 2% do sector2) Aumentam nos segmentos 5 estrelas e Golfe3) No passado havia receio devido à falta de informação4) Pode dar um maior retorno ao investidor5) É mais uma percepção do Risco e Estratégia6) Está a ganhar terreno aos contratos de exploração
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tendência- contrato de exploração
case-study: Continental
1) Custos estáveis para o investidor2) Inclusão de janelas de saída menos pesadas3) Hotéis Económicos- padrões de entrada nas cadeias muito definidos e rígidos
4) Hotéis comercias/Mid Market- padrões de entrada nas cadeias mais flexíveis
5) O fluxo de reservas provenientes das centrais de reservas das marcas tende a aumentar, pelo que o modelo de franshise vê reforçados os seus argumentos de adesão junto aos hotéis independentes6) Dos 3 tipos de acordo é o que apresenta maior autonomia e flexibilidade para investidor/proprietário
1. Contratos de Exploração perdem o atractivo da remuneração fixa2. Contratos de Exploração perdem o atractivo da garantia3. Contratos de Exploração não dão poder ao investidor
1. Contratos de Gestão dão um maior retorno ao investidor2. Contratos de Gestão dão um maior poder ao investidor3. Contratos de Gestão dão algumas garantias ao investidor
1. Contratos de Franchise dão maior autonomia ao investidor2. Contratos de Franchise dão maior flexibilidade ao investidor
16
algumas conclusões sobre contratos
1. Baixo risco de substituição2. Baixo risco do produto se tornar obsoleto3. Fácil renovação dos produtos4. Sustentabilidade5. Património com revalorização6. Sector líder na venda online (assim como livros e música)7. Factor tecnológico previsível8. Crescimento acompanha demografia e economia
porque investem os institucionais na hotelaria
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ProprietárioGestor
Estratégico
HotelOperadora
Hoteleira
Despesas
OperacionaisReceitas
Operacionais
Resultado da Operação
Remuneração da Operadora
Remuneração do Gestor
Relação Proprietário-Operadora Hoteleira e Gestor Estratégico
Controlo da Administração
Vinculação de Propriedade
O proprietário aluga o
edifício a um operador
mediante o
pagamento de uma
renda de yield fixo,
mantendo os
eventuais ganhos
patrimoniais, mas
assumindo a
manutenção do
edifício.
Yield= 7,5 a 9% do valor da propriedade
+/-Valoriz. patrimonial= +/-
5,9%-
Custos de Manutenção= 1,8% do retorno anual
propriedade
O operador do hotel
esta interessado no
retorno residual da
operação do hotel
após o pagamento da
renda do edifício e dos
custos operacionais.
Se não tiver
experiência, contrata
uma empresa de
gestão.
Retorno= Retorno total do hotel
-Renda= 6 a 8% do valor da
propriedade
exploração
Resultados da gestão
da unidade em
substituição do
operador
Retorno= 3 a 5% da facturação total (honorário
base)+
Renda= 10% do Resultado Bruto de Exploração
(honorário de incentivo)
gestão
Quando o hotel é de
marca, um fluxo de
receitas adicional
seguirá para o
proprietário dos
sireitos sobre a marca
(mais uma vez, pagas
por dedução às
receitas do operador)
Retorno= 6,5 % da facturação do departamento
de alojamento
marca
4 pilares do valor
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localização: unidades em excelentes localizações nas cidades principais geram consistentemente preços e rendas mais altas que em localizações secundárias ou terciárias mais voláteis
estado do edifício: deve ser mantido ao nível standard
competitivo e oferecer serviços e intalações adequadas ao seu mercado.
propriedade exploração gestão marca
drivers do valor
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ciclo negócio: sendo o valor residual o fluxo operacional mais alavancado, é o mais sensível à posição do mercado relevante no negócio.
sensibilidade a ciclos
económicos/negócio: ou alavanca operacional. Hotéis de 5* e gama média são mais sensíveis a variações nas receitas que os de serviços, limitado ou económico.
experiência de gestão: maximizar as receitas, gestão operacional eficaz/eficiente (melhorar margens) e antecipação e ajustae às tendências
efeitos de escala: poder negocial, alavancar actividades de suporte. Maior potencial know-how e reconhecimento de marca.
tecnologia/yield
management: maximizar retorno do operador e indirectamente honorários de incentivo
percepção/
reconhecimento: a detenção de uma marcapode ser importante, mas é necessário que esta satisafaça as necessidades dos clientes locais.
capacidade de
distribuição: permite ao hotel tornar-se acessível ao seu mercado, gerando fidelização à marca e melhores ocupações e resultados
Negociação dos Contratosinformação do contrato
problemática específica
responsabilidades vs flexibilidade contratos
1)perspectivas de ambas as partes
2)capacidades
negociação
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1.responsabilidades pré-contratuais proprietário/operador
2.flexibilidade contratual para possibilitar a renegociação de condições ou alterações
negociação
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Os desafios da rentabilizaçãoPropriedade
Em Portugal, o modelo de propriedade mais predominante são os operadores/proprietários independentes.
Neste momento, o mercado apresenta uma tendência para o crescimento dos contratos de gestão.
Hotel Life Cycle
Operação20 anos
Exploração Gestão Marca
Contratos de
franchising
Contratos de
leasing
Financiamento
Remuneração
Yield fixo deduzido
dos custos de
manutenção
Retorno do Hotel
deduzido dos custos de
exploração
Management fee Franchising Fee
Contratos de
gestão
Exit Yield
Construção e Desenvolvimento
1 a 3 anosExit
Debate & Questões
consultoria, formação e imagem em turismo e hotelaria
www.th2.com.pt