Управление ценностью и Value Based Pricing

Определение карты ценности с помощью conjoint analysis, для оптимизации ценообразования

2013, Москва

audovichenko2012@alumni.hult.edu, +7 (962) 2209057

Спектр успешных стратегий тяготеет к двум базовым позициям - ценовое лидерство и дифференциация Базовые прототипы стратегий Майкла Портера

Дифференцирование

Ценовое лидерство

Дифференцирование

в узком сегменте

Ценовой лидер в

сегменте

ФО

КУ

СКОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Внедрение лучших операционных практик и TQM могут нести опасность конкурентной позицииРиски главной ставки на операционную эффективность

"…С конкурентной точки зрения проблема операционной эффективности в том, что лучшие практики легко копируемы… Чем больше компаний используют бенчмарки, внедряя лучшие операционные практики, тем меньше остается отличий в их конечных продуктах… Это делает затрудняет стратегию дифференцирования, оставляя место только для ценовой конкуренции..."

"What is Strategy", Michael Eugene Porter, Harvard Business Review, Nov, 1996

Бенчмаркинг Унификация цепочексоздания ценности

Одинаковые конечныепродукты конкурирующие

только по цене

Возможность отклонить отпускную цену в «свою» сторону, определяет рентабельность бизнесаСила потребителя/поставщика в переговорах о цене

управление ценностью - инновации, маркетинг,

брендинг, управление лояльностью, сервис

управление операциями – TQM, lean production, оптимизация

логистики, закупок и процессов

Занижение цены всего в 3%-5% от воспринимаемой ценности может отъедать до 20%-35% рентабельностиЦеновой рычаг

95%

5%

65%

35%

Потребители платят премию за исключительное качество и хотят скидку за снижение от среднего

Типовая карта ценности – декомпозиция качества

Характеристика качества №1

-Y1 руб

+X1 руб

-Y2 руб

+X2 руб

-Y4 руб

+X3 руб+X4 руб

-Y4 руб

Характеристика качества №2

Характеристикакачества №3

Характеристикакачества №4

Уровень лидера

Уровень среднейцены

Минимальноприемлемый

уровень

0 руб.

Сопоставление конкурентов по характеристикам качества возможно только по нормализованной шкалеШкала Лидер-Медиана-Порог на примере "Атмосферы"

Лидер рынка

Медиана

Гигиенический порогА

Б

В

Атмосфера

1.2 минуты

8.6 минут

4.3 минуты

! Зона отказа от услуги !

Удвоение уровня параметра качества не обязательно удвоит воспринимаемую ценностьНелинейное восприятие ценности

Уровень лидера рынка

Медиана

Гигиенический порог

Ценность атмосферы

Численное значение параметра качества

Восп

ри

ни

маем

ая ц

ен

ност

ь

1.2 мин 4.3 мин 8.6 мин

Использование карты ценности принесло банку ROI маркетинговых усилий в 184%Обзор бизнес кейса

• Услуга– Банк с несколькими отделениями в одном городе– Важнейшие клиенты: иностранные студенты

• Масштабы– Ограничен территорией города;– Средний объем ротации клиентов - 205 тысяч

человек в год, текущее число клиентов 2.7 млн. чел, и чуть более 32 тыс. организаций

экономический эффект: +$4.15 млн. в год, ROI =

184%

Отобранные важнейшие параметры воспринимаемые как атрибуты качества услугиОписание бизнес кейса (продолжение)

Ключевые параметры :

• Надежность (credibility) – рейтинг по бухгалтерскому отчету

• Простота (simplicity) в количестве текста для описания (времени для понимания) самых популярных продуктов

• Доступность (accessibility) в количестве времени которое тратит клиент, чтобы воспользоваться самыми популярными продуктами

• Атмосфера (ambience) – время комфортного ожидания в пункте обслуживания до получения услуги

Незначительные

20%-30%

Клиент готов доплачивать 0.85%, за премиальную надежность поставщика финансовых услугЦенность надежности (credibility)

Вежливые сотрудники, обстановка, организация комфортной очереди оцениваются в 0.4% к тарифам.Ценность атмосферы

Простые, не перегруженные условиями и деталями продукты привлекают клиента сильнее обстановкиЦенность простоты продуктов

Близость к привычным маршрутам и мобильное управление счетом традиционно ценятся в сфере услугЦенность доступности

Зоны улучшений хорошо видные если сопоставить карту ценности услуги и текущие значения параметров бизнесаКарта ценности с наложением на текущие параметры

Надежность Атмосфера Простота Доступность

Текущие параметры услуги

0.34%

0.85%

0.10%

0.40%

0.14%

0.52%0.38%

0.11%

Текущие уровни параметров качества определяют перспективное направление развития услугиПример инвестиционных решений на основе карт ценности

Лидер рынка

Медиана

Гигиенический порог

Лидер рынка

Медиана

Гигиенический порог

надеж

ност

ь

атм

осф

ер

а

пр

ост

ота

дост

уп

ност

ь

Не допускать провалов и дифференцироваться, две важнейшие стратагемы в управлении ценностьюПриоритетные зоны управления ценностью

Уровень лидера рынка

Медиана

Гигиенический порог

Численное значение параметра качества

Восп

ри

ни

маем

ая ц

ен

ност

ь

2

Спасение от крахаСпасение от краха

Лидерство по характеристикеЛидерство по характеристике

1

1.2 мин 4.3 мин 8.6 мин

Вопросы (conjoint) позволяют провести кросс-сравнение вариантов и найти ценность компонентовПример вопроса в совмещенном анализе – какой выбераете?

После того как выбор сделан, респондента просят оценить сколько нужно добавить к цене выбранного варианта,

чтобы выбор изменился в пользу конкурирующего варианта

Банк А Банк Б

Лидер доступности

с Базовой допустимой надежностью

и Базовой допустимой "аскетичной" атмосферой

с Самыми понятными на рынке продуктами

с Типовой доступностью как у других

с Типовой надежностью как у большинства

с очень Сложными на "грани фола" продуктами

Лидер по "Атмосфере"

Совмещенный (conjoint) анализ – инструмент декомпозиции ценности Рецепт получения карты ценности

• Начальный отбор параметров с использованием– Фокус группа, определение всех возможных

параметров– Отбор трех-четырех важнейших компонентов– Численное выражение развитости компонента

• Определение граничных уровней: Лидер, Медиана, Гигиенический порог– Инвентаризация игроков на рынке– Фокус группа для подтверждения

• Определение ценности каждого из факторов методом Conjoint analysis– Дизайн и проведение конджойнт анализа– Численная интерпретация полученных данных

Карты ценности оптимизируют инвестиции в маркетинг в B2C, в B2B и не зависимо от национальностиЭкономический эффект карт ценности

Авиакомпания в Африке Мед. оборудование из США

экономический эффект:

+13.5 млн. дол. в год

ROI = 172%

экономический эффект:

+0.12 млр. дол. в год

ROI = 121%

Zambezi Airlines General Electric

Правильные акценты на параметрах ценности обеспечивает оптимизацию маркетингаЭкономический эффект карт ценности (продолжение)

Авиакомпания в Африке

Мед. оборудование из США

Точность движения по расписаниюНадежность техникиЛичное пространство на борту Атмосфер

аПитание

Время простоя техники

Соответствие гос. регулированию

Поощрение за покупкуПростота

освоенияБезопасность для персонала

экономический эффект:

+13.5 млн. дол. в год

ROI = 172%

экономический эффект:

+0.12 млр. дол. в год

ROI = 121%

Ожидания

Реальность

Карты ценности помогают увеличить брендовую наценку и охватить новые сегментыТри компонента дохода от маркетинга

ЗонаЗонаПримененияПрименения инструментаинструмента