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Improve competitiveness by introducing lean management
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Lean Management
Come recuperare competitività con l’innovazione gestionale Annibale Francesco Iannice (JMAC Europe SpA) Giovanni Renzi Brivio (Project Group Srl)
• Lean è di moda • Si parla molto di Lean • Mol1 vantano una “rivoluzione” fa8a a8raverso la Lean • … • Ma che cosa significa “Lean”?! • E sopra8u8o… Quali vantaggi posso o8enere se la applico?
Come recuperare competitività?
L’innovazione gestionale
– Competizione “globale”
– Carenza di liquidità
– La qualità non è più un fattore differenziale
– Riduzione dei cicli di vita del prodotto
– Riduzione della capacità di prevedere gli sviluppi del mercato
– Necessità di incrementare le conoscenze a tutti i livelli aziendali
Il problema
I merca(/clien( sono in con(nua evoluzione. Bisogna saper ges(re l’incertezza
Gestire l’incertezza - Cambiare per sopravvivere
Charles Robert Darwin 1859
“L’origine della specie”
Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si ada8a meglio al cambiamento
• È sufficiente investire in nuovi impianti, nuovi software, nuove tecnologie?
• Come possiamo proteggere il vantaggio competitivo acquisito?
Cambiamento ed innovazione: quale modello?
Innovazione “tecnologica”: • Acquisto nuovi impianti/macchine • Revamping di macchine/impianti
esistenti • Automazione di processi o parti di
processo manuali
Innovazione “metodologica”: • Revisione del flusso di processo • Modifica del lay out • Modifica dell’organizzazione del
lavoro
Innovazione (costi vs saving) è vantaggio competitivo Miglioramento
Tempo • Lunga pianificazione • Grandi investimenti • Scarso coinvolgimento delle persone • Grandi passi (IRREVERSIBILI)
Miglioramento
Tempo • Breve pianificazione • Bassi investimenti • Intensa collaborazione con le persone • Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI)
Alcuni concetti alla base dell’innovazione metodologica
1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione (LT)
2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON produrre)
3. Le efficienze locali devono essere abolite 4. Deve essere impostato un processo di
focalizzazione per bilanciare il flusso
Ma dipende dal volume della domanda…
Le soluzioni portate nel tempo
Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio Ohno: limitare la quantità • Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal
supermarket (quando non produrre) • SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di
attrezzaggio (per la riduzione del lotto economico) • Sviluppo di un processo di focalizzazione (5W) per
la ricerca e l’eliminazione delle cause che impediscono la prosecuzione di un miglioramento continuo
Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno
Autonomazione Produzione “1rata” dal cliente
Il Toyota Production System
Heijun-‐Ka
JIDO-‐KA JUST IN TIME
TPS
Costanza dei ritmi produYvi
Lean Management
I principali strumenti – Esperienze di applicazione
Contesto – In IT è partita nel 2009, con tre workshop, l’esperienza del Lean
Data Center: una azione formativa che ha coinvolto non solo il personale dei 3 Data Center ma anche, in una logica il più possibile E2E, le funzioni Cliente e Fornitore e che ha portato importanti risultati e l’evidenza di importanti spazi di miglioramento.
– In PSO è partita nel 2010 l’esperienza Lean sul processo di Service Delivery Prodotti Enterprise che ha generato concreti miglioramenti del servizio erogato al Cliente Premium.
– HR Services ha lanciato nel 2010 un programma di training “Lean Project Management” rivolto alla popolazione dei PMP
Lean Data Center > struttura dei workshop – Sono stati attivati dei Workshop presso i Data Center di Bologna,
Pomezia, Milano, finalizzati a diffondere la metodologia LEAN e, al tempo stesso, ad attivare concretamente il miglioramento.
Value Stream Mapping > Teamworking
Infrastructure Creation
Virtual Infrastructure
Delivery to External Market
MAIN GOALS: Affidabilità e Riduzione del Lead Time
Value Stream Mapping > Azioni
INDICE DI FLUSSO
7 Kaizen Teams (metodologia Let’s Kaizen) Oltre 100 proposte di miglioramento
Controllo, Coinvolgimento, Commitment • Lean DC Steering Committee
• 3 Facilitatori Lean DC individuati e adeguatamente formati
• Meeting quindicinale per condividere i miglioramenti
• Coinvolgimento di tutti i Team Leaders
5S «fisico»
PRIMA
• Tempo speso a cercare il materiale • Disordine • Mancanza di spazio • Accesso negato ai Clienti
DOPO
• Eliminazione materiale obsoleto • Recupero di spazio utile • Controllo visivo • Migliore percezione di Qualità da
parte dei Clienti
5S «fisico»
PRIMA
• Cavo più lungo • Vecchi cavi non rimossi • Difficoltà e rischio di errori durante
gli interventi
DOPO
• Situazione “pulita” • Nuovi interventi semplificati • Recupero di fibre per 1 anno di
consumo
5S «virtuale»
• -50% di spazio assegnato allo «Shared Server»
• -83% di spazio documentale, mantenendo informazioni accurate e complete
OPL > Standard e Knowledge transfer
Persone capaci di gestire efficacemente le applicazioni sin
dal primo accesso
ONE POINT LESSON
Risultati > Server Farm Creation
LEAD TIME ridotto del 15% EFFORT ridotto del 5%
Risultati > Virtual Server Delivery
MIGLIORAMENTI LEAD TIME -‐ 40% SAVING 4 ore per ciascuna
aYvità
Risultati > External Market MIGLIORAMENTI
LEAD TIME -‐ 50% Definizione «Opera1on Test»
-‐ 50% Lead Time
Rework su doc di proge8o
-‐ 75% Effort
Organizzazione 1 sola persona assegnata (come referente DC) a ciascun delivery
Organizzazione 1 sola persona assegnata (come referente DC) a ciascun delivery
Lean PSO > Obiettivi – Generare Valore per il Cliente
Premium e per l’Azienda – Aumentare il livello di Customer
Satisfaction e di Retention mediante: o l’analisi dei bisogni del Cliente ed
una verifica di coerenza con le caratteristiche del Servizio di Delivery e le attività operative
o la caratterizzazione ed il miglioramento dei processi operativi attraverso l’individuazione e la riduzione degli “sprechi”
STIME ANNO 2010: • 17.375 Ordini Acquisto • Costi - 274 Mln Euro /anno • Ipotesi: 20% markup • Ricavi: 329 Mln Euro nel 2010 • Margine: 55 Mln Euro
Lean PSO > la metodologia adottata: QFD
– La gestione dei Clienti (processi) parte dalla conoscenza dei loro «bisogni»
QFD > principali evidenze
• Riduzione dei tempi di delivery e degli effetti negativi dei lunghi LT (escalation, invecchiamento progetto, cliente che rinuncia, …)
• Riduzione del tempo che intercorre tra FIRMA DEL CONTRATTO ED AVVIO DELLA FATTURAZIONE – anticipazione del fatturato
In quali aziende si possono applicare i principi del Lean?
Lean Management: solo per grandi aziende?
Lean nella produzione discon0nua
Lean nell’alimentare
Lean nel design/arredamento
Lean nelle PMI ?
Enfasi sulla qualità e la velocità, oltre che sulla riduzione cos1
Anche dove il business è condizionato dalla moda…
Applicazioni specifiche per le aziende che operano a commessa
L’applicazione del Lean Management è più facile e più veloce in aziende di dimensioni rido8e
Lean Management: solo per le aziende industriali?
Lean nei servizi
Lean nella sanità
Lean nella PA
Lean nelle banche, GDO, ….?
Ospedali organizza1 per “Intensità di Cura”
Razionalizzazione dei processi di front end e di back office
Riduzione cos1 e aumento velocità di risposta al cliente
I principi del Lean Management nascono nel mondo industriale, ma trovano applicazione in ogni se8ore
In sintesi ... Lean Management
Comprendere e Creare valore per il cliente
Eliminare gli sprechi.. tu8o ciò che non aggiunge valore
§ Riduzione cos1 § Miglioramento della Qualità § Maggiore compe11vità § Orientamento
all’innovazione § Consegne On-‐1me § Soddisfazione del cliente § Soddisfazione dei dipenden1 § Capacità di risposta alle
esigenze del mercato
Creare un’azienda World Class … preparata per il futuro
Grazie per l’attenzione!
Annibale Francesco Iannice [email protected]
www.jmaceurope.com
Giovanni Renzi Brivio [email protected]
www.projectgroup.it
