TETMA

U usiutum iseen tarvitaanajatusten ja tunteidenristiinpölyytystäTEKSTI PIA AllIBT

Nykyorganisaatioiden ongelmana on pyrkimys liialliseen

tehokkuuteen, jolloin ihmisillä ei ole enää aikaa uusiutua.

aailma on muuttunutnopeasti slihkön keksinr-

serr iiilkeerr. lo ensinrrrii-set .iun;:ssa ur.rtkrr.lrtneel ep.iilir,rt

s uu re n vir r.r h cl i Ir tl r,t r i o i t t ar'.r Ir h e i c-l ;r n

aivojatrn. Tottr.t r'rtt. ett.i ihrttis.-rt .tir',rt

ovat olleet jo vutrritr.than:ia nlklt:e It

k;rltrriset. Oppirli.ki kr nurL (i k.L:r:..-

loidu eksponenti.ralise:ti. r'.ukk.r

nykltiede vahvistaa ailoien plasti.uu -

den eli muovautuvuuden. Teknolo

gian nopea kehittyminen antaa ihmis-

kunnalle huikeita mahdollisuuksia.

lhmiselle nopein tapaviisastua on pysöhtyörefl e ktoi m a a n j a keskittyömyö ntei si i n m u i stoi h i n.

Tarvitsemme worovaikutusta, koko-

naisvaltaista ihmisen ymmärtämistä,

uudenlaista ajattelua ja johtamista,

jotta voimme toimia viisaasti. Ennen

kaikkea tarvitsemme aikaa pysähryä.

- iotta voimme ymmärtää orga-

nisaatioita, meidän tulee ymmärtääihnristä. Nlekanistisen sirpaloitu-nr.rt ihnuskäsitvs johtaa mahdotto-

nriin tiltrnteisiin ihr.nisten käittäity-nrisen kannalta. ]ohtan.risessa ia tie-

don hviicllnttimisessä kumr.nittelee

vhä taulorisr.nin hirtrmu. II.rniset näh-

dään robotin ktrltaisina liukuhihna

t,.--t'l

työntekij öitä, sanoo vuosilrymmeniä

organisiratioita tutkir.u.rt j a kehittänrt

Jarnro X1anner.

Aikaa hitaaseen oppimiseenja uusiutumiseen

- \r .y Lrrg;ni'.r;:i,riJa|l (rngelnl.]lt.1

(rlt '.., rkint\.) liiiiir>.'..n tel-rokkLru-

teen.'t,llo:n rhnriirll.r ei ole eniiii ai-

k.rl ur,r.ir,rtr.ra. Tanlo \ lirnner, r'lir-u-

nr.in iohclor.r coach, johtorvhrnäke-

hitt.iiir ja sn'ällisten kulttuurimuu-ttrsten rakentaia Talent Vectiasta to-

teaa uuden oppimisen olevan hidas-

tettua ajankäyttöä, huomattavastinormaalia hitaampaa. - On mah-dottomuus tehdä töitä paineen allaja lisäksi luoda uusia innovaatioita -aivot eivät kestä sitä. Paineen kasva-

essa suorittamisen moodi tuo lyhy't-

aikaista tehokkuutta, mutta samalla

luovuus kuolee. Saamme aikaan ly-hyaikaisia voittoja, mutta pitkän ai-

kavälin menestys tuhoutuu, kuvailee

Iarmo Manner.

Pääasia, organisaation psykologi-

nen pääoma -kirjassa kuvataan muu-tostilanteita, joissa epärealistiset odo-

tukset aiheuttavat aikataulupaineitaja kulminoituvat ilmapiirin huo-nonemiseen: pettymyskeskeisessä

ilmapiirissä osapuolet stressaantuvat

ja oppiminen vaikeutuu, sillä aivo-jen toir.ninta "jun.riutuu'l Pelokas ei

muutu eikri stressarlutunut opi.

- Keskiiohdon rooli organi-sairtior-r rludistunriselt kannalta on

r.rrke.i. krrskir he prstrnät jäsentä-

nrii;in sitii, uritä tapahtuu, sanoo

\lirnner. - Kun organisaatiossakehitetään tehokkuutta, keskijoh-dolla ei ole enää mahdollisuuttaja aikaa käydä kollegiaalisia kes-

kusteluja. Mitä enemmän on vaa-

tivia asiantuntijatehtäviä yhtaikaa,

sitä tehottomampaa se on. fokainenkeskeytys ja uudelleenaloitus tuo-vat viivettä. Mikäli projekteja onuseita yhtä aikaa, ne kaikki viiväs-tyvät. Lisäksi matriisiorganisaatiomonimutkaistaa päällekkäin teh-tävää työtä: kuvitellaan, että ihmi-sen taidot ja kpyt ovat irrallaanihmisestä ja että osaamista voisikohdentaa ilman ihmistä, kertooManner. - Kun onnellisten sattu-

mien mahdollisuus otetaan pois,

organisaatiosta tulee joustamaton.

Tunteet mukaan johtamiseen

Eiämme aikaa, jossa lähes kaikkitarvitsemamme tieto on ulottuvil-lamme. Asiantuntijuus syntly ny-

kyaikana tiedon jakamisesta ja uu-

si tieto luodaan vuorovaikutukses-

sa. Muunlainen hyötytieto pirstaloi-

til

ITTMA

tuu monenlaisten verkkoyhteisöjenja -kanavien tuottaman tietotulvanjoukkoon. Tarvitsem me aivojemme

oppimiskykyä ja joustavuutta enem-

män kuin koskaan. Tapamme toimiatä)tly muuttua.

Mantereen mukaan toimintaym-päristö ja erilaiset rajat vaikuttavat

paljon ihmisten ja organisaatioiden

toiminnan luonteeseen. Johtami-sessa kä14etään 1'hii paljon sotater-

minologiaa ja -n.retafbria, vaikka ne

eivät sovi verkottuneeseen, vuoro-vaikutteiseen jir svsteeuriseen lnAa,

ilmaan, hän toteaa. N1r'iis ihurisen

mieli ja tunteet o\'.lt kiellett\ pit-kään mekaanisen ihmiskuvan avulla

organisoidussa työssä.

Kaksi kertaa peräkkäin Euroopan

parhaaksi valitun työpaikan Futuri-cen ongelmana oli, etteir'ät ihn.riset

enää hahmottaneet kokonalsLlurra

yrityksen kasvettua. Asian korjaa-miseksi he tekivät kolme muutosta,jotka lisäsivät ymmärrystä, vuoro-vaikutusta ja itseorganisoituvuuttapäätöksenteossa. Samalla he sanoit-

tivat arvonsa: välittäminen, luotta-

rnus, jatkuva kehittäminen ja läpi-näkyrlys lisäten ne onnellisuudenkehän ytimeen.

Tämä onnellisuuden kehä on tasa-

painossa silloin, kun kaikki kolmeosapuolta, työntekijät, asiakkaat ja

loppukäyttäjät ovat heillä onr.rellisia.

Arvojensa mukaisesti he pitär,ät huo-len siitä, että työntekijät vmmärtävätasiakkaiden todelliset tarpeet, mutter

myös heidän tunnetilansa.

Siiloista kohti yhteisiä tavoitteita

Myös Lauri Tuorrri ja Tuulir Suntkin(2012, 52) korostavat vuoroviriku-tr.rksen olevan keskeistii ol'q.uli.il.l-tion kehittämisen kannalta. \iroro-vaikutuksen ja I'iestinntin on oltava

riittävää ja luonteeltaan ktrnnusttrvira

yksilöiden, ryhn.r ien j a orgtrnisaati or.r

osien välillä. Tavoitteiden sulrnnanon oltava sama ja tiedostettu. Listik-

si tulee vahvistaa sitoutur.nista rvh-mätoimintaan ja tavoitteisiin. Myöstietoa yksilön oppimisesta ja ryh-mien muodostumisen prosesseista

tarvitaan, kun johdetaan ja muute-taan toimintaa. He painottavat far-

mo Mantereen tavoin, että osaamis-

ta, työtä ja toimintamalleja kehitet-täessä tulee huomioida ihmisten ta-pa toimia trudessa tilanteessa ja va-

rata aikaa uuden oppimiseen.

Koska osaamisen ja johtami-sen tulee olla strategiaan pohjautu-vaa, tulee kokonaisuuden vaatimaaosrrirmisen kehittiirnistä tarkastellakaikilla tasoilla. Siksi orstrnisaati-oiden rirkenteet ()\-ilt ntlluttuntassaI-ttekaiinisista ta 1rr'51'r'ir,it rrrkerr-

teista cil'naantisiin ia joustai'iir.r.

Triten aikaisenllilt ntallit, joissa

keskiti'ttiin vksilöiden kehittvmi-seen, eiviit tuota riittävää osaamista

tulevaisuuden organisaatiossa, kir-jtrittar irt Tuorli ja Sumkin.

lhminen on kokonaisuus -vu0rovaikutus on 0sittain kehollista

- Motorinen oppiminen tukee ajat-telua, muistuttaa Manner. - Her-mosto menee läpi kehon ja on eritavoin yhteyksissä aivoihin. Meilläon rnyös tilallinen muisti ja keholli-nen itsetuntemus, asennot ja fysio-logia vaikuttavat ajatteluun. Koska

TEEMA

I

I

I

I

I

I

I

I

;

I

I

l

I

I

l

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

vuorovaikutus on osittain kehollista,

meidän on oltava läsnä frysisesti toi-

sillemme. Mikä on luottamuksen as-

te? Onko meidän mahdollista kehi-

tellä ajatuksia? Tilannesidonnaisutt-

den suuri merkitys painottuu siter.r

kehollisessa tiedon raker.rtumisessa,

Manner toteaa. - Kun olentrne vuo-

rovaikutuksessa läsnä kehollisesti,

yhteisessä ainutlaatuisessa tilantees-

sa, luomme merkityksiä ja alamme

ymmärtää toistemme kieltä. Orga-

nisaatiot muuttuvat vain, kun lisä-

tään ristiinpölyystä, hän kiteyttää.

Tunteet tarttuvat ja kiireettö-myyden aistimus synnyttää tunne-

yhteyttä. Yhteisön tunne-energia

syntyy ihmisten välisistä kohtaami-

sista, hetkistä, joissa syntly tulevai-

suuden uskoa tai lannistusta, kirjoit-tavat Rauhala, Leppänen ja Heikkilir

(201-l). Heidän tttttkaitlr \ tl(rl'()\ ili-

kutuskulttuuria pi1;i;i iohtar ja rrrs.i

n isaat iot-t kulttuur i Ittttutt tt tl i tr 1-rt.ri i -

ensa näkiiiseksi. t'1ipa k\ \L('\..1 .l.e-

r-navaltrran perustuvit rtrhtaiuu: tat

henkinen jol.rtajuus.

Kyky osoittaa kiitollisuutta

Mielen johtamisesta kirjoittanut He-

lena Åhnran (2012, 230) määrittelee

tunteet sekä itseen että r,rrorovaiku-

tukseen vaikuttaviksi subj ektiivisik-

si kokemuksiksi eli ky'r,yksi kokea.

Tällaiset kokemukset näk1vät akti-

voitumisena aivoissa, tuntemuksina

kehossa ja sosiaalisessa kanssakdy-

rnisessä. Tunteet vaikuttavat myös

toimintavalmiuksiimme ja havait-

semis- sekä ajattelutoimintoihimme

sekä suojelevat meitä. Åhman esitte-

lee kirjassaan mm. Barbara Fredrick-

sonin tutkimusta myönteisyydestä ja

sen vaikutuksesta organisaation suo-

rituskykyyn. Esimerkiksi ilo edistää

luovuutta ja kiinnostus saa aikaan

oppimishalua. Kiitollisuutta osoitta-

malla edistämme halua antaa myön-

teisn4tä takaisin ja kunnioituksella

edistämme halua olla osa jotain pal-

jon itseä suurempaa. - Ihmiselle no-

pein tapa viisastua on pysähtyä ref-

lektoimaan ja keskittyä myönteisiir-r

muistoihir-r, sarnoo |armo Manner.

Uusir.rturttineu laartii siis prvsiih-

tvnristii. \[r'i'rs t-rnran Perheelttlt]e.r rke.t l.' i rr.r.i k i i r.' i.i .t i o tt t.i i It e tt l.i : -

t.t.toltr:t puulq'. \'t::::l .r k:r'll.l ic'kc'-

1t.t1r ehrltrtit. k: il,,,l t.ii rr.rltr..l.tt -

j.tit.t rrietr fi\':J\ tt.1.lltJ ia .r;.1111.1

nrYilntcl\ten turttcitlett hirYaitse-

misess.t ei sireutttt heti sur,rrta kirtl-

luLrtLlsta. Usean keskustelun jälkeen

totean ilolla, että tätä kirjoittaessani

kä)täntöä ovat testanneet jo muut-

kin perheenjäsenet. Ajattelun rluu-tos tarvitsee ristiinpölltyksen lisäksi

tuekseen konkreettisia tekoja.

Kirjoittaja on Tietoasiantuntiia-lehdentoimituskunnan 1äsen.

TEKSTI JUHA J|II(INEN JA RIII(|(A IIITTANTN

Analytiikan hallitsevia

moniosaajia tarvitaan, koska

he ovat avainroolissa yritysten

tulevaisuuden menestymisen

kannalta.

AS Institute lysyi viime wonna150 suuren suomalaisen piryk-sen iohtaialta, mitkä aiheet heitä

liikekrinrinta-iuralrtiikassa teillä hetkellä

krinno:tirvirt, \'ksi selkeaisti esille nous-

:eirt..r tc'c'nroiStir oli trs. "tulevaisuuden

.urirlnlikoiderr' osirtrntinen: minkriiai-

nen ihnrinen analptikoki pitäisi rek-

rrloida?Perinteisesti analyytikoilta on

edellytetty vahvaa analyysi- ja tek-

niikkaosaamista, mutta jatkossa

tämä ei välttämättä enää riitä. Hyvä

liiketoiminta-anallytikko on tutki-jankammioonsa sulkeutuneen spe-

sialistin sijaan sosiaalisesti lahjakas,

ryhmätyökykyinen, luova ja yrityk-sen taloudellisia tavoitteita sekä asi-

akkaita 1.mn-rärtiivä moniosaaja - tai

viihirrtiiiinkin tällaisen tiimin jäsen.

Tarvitaan uudenlaisia

vahvuuksia ja taitoja

Uudenltrisia vahvuuksia ja taitoja

edellytetään analyyikoilta juuri nypääasiassa siksi, että yritykset ovat

\'ähitellen oivaltamassa analltiikanmahdollisuudet liiketoiminnalleen.

Anallyikon ei enää ajatella tuotta-

van pelkästään numeerista dataa ja

raportteja, vaan myös auttavan yri-tystä menestymään taloudellises-

ti. Lahjakas analyyikko ymmärtää

,vrityksen tarpeet, tunnistaa kaupal-

Futurice t201 2). Futuricen 201 3 Culture Audit -raporttihttp://www. hyvaatyopaivaa.filstatic/files/CultureAudit-osa2-201 3-2.pdf

Psykologinen pääoma -blogi, http://psykologinenpaaoma.fil

Fauhala, 1., Leppänen, M. & Heikkilä, A. t2013). Pääasia 0rganisaation

psykologinen pääoma. Talentum Media 0y.

Tukiainen, lV. t20131. Egosta fantasmagoon, tie kafismaattiseen itseesi

Talentum Media 0v.

Tuomi, L, & Sumkin, T. t20'1 2l Osaamisen ja työn johtaminen, organisaatron

oppimisen oivalluksia, Sanoma Pro 0y.

Åhman H. t2012). Mlelen johtaminen ongantsaatiossa. Sanoma Pro 0y

€s