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(c) Eric Lardinois 2012

L'organisa*on  iconoclaste  au  service  de  l'innova*on  globale  !  

Management  de  l’innova*on  

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Pas  d’évolu*on,  pas  d’adapta*on  du  management.    

Les  pères  du  management  

Henri  Fayol  1841-­‐1925  

Frederick  Taylor        1856-­‐1915  

Henry  Ford  1863-­‐1947  

Max  Weber  1864-­‐1920  

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Contrôle   ORDRES   SENS  

Une  grande  par*e  de  ce  que  nous  appelons  management  consiste  à  rendre  difficile  le  travail  des  gens.  

 Peter  Drucker  

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Université  François  Rabelais  de  Tours  +    

ESG  UQAM  

Les  comportements  des  managers  agissent    sur  le  bonheur  et  les  performances    

des  employés  

25%  des  performances  découlent  du  bien-­‐être  au  travail  

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La  performance  dépend  de  la  sa*sfac*on  de  3  besoins  

psychologiques  

La  théorie  de  l’autodétermina*on  

 Edward  Deci  et  Richard  Ryan  

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Pour  aJeindre  un  opKmal  en  termes  d’expérience  comportementale  et  

de  développement  personnel            

3  besoins  psychologiques  

Besoin  de  compétence  

Interagir  avec  l’environnement  U*liser  ses  capacités  

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Besoin  de  rela*on  sociale  

Se  sen*r  connectés  aux  autres  Être  a]en*f  à  autrui  Avoir  un  sen*ment  d’appartenance    Sans  recherche  de  profit  ni  de  statut  

Besoin  d’autodétermina*on  

Être  à  l’origine  de  son  propre    comportement  

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SaKsfaire  ces  3  besoins  engendre  une  moKvaKon  autodéterminée.  

   Efficacité  

ApprenKssages  CréaKvité  

Bien-­‐être  global  Existence  meilleure  

La  sa*sfac*on  ou  la  frustra*on  des  3  besoins  de  base  influencent  

l’améliora*on  ou  la  dégrada*on  du  bien-­‐être  au  travail.    

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Les  pra*ques  managériales  influencent  le  bien-­‐être  des  

employés.  

Elles  agissent  directement  sur  la  performance    

Teresa Amabile

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Exper*se    

Environnement organisationnel et la créativité

Mo*va*on     Compétences    créa*ve  

Ressources    

PraKques    managériales  

MoKvaKon    organisaKonnelle  

Environnement  de  travail  

CréaKvité  Individu-­‐équipe  

La  créa*vité  nourrit  l’innova*on  InnovaKon  

IMPACT  

POUVOIR  

SAVOIR  

VOULOIR  

La  pyramide  de  l’innovaKon  

InnovaKon  de  procédés  

InnovaKon  produits  /  services  

InnovaKon  Business  Model  

InnovaKon  Managériale  

Gary  Hamel  

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Et plein d’autres

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Récolte  et  transforma*on  de  tomates  

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•  CréaKon  en  1970  •  400  collaborateurs  +  800  saisonniers    •  40%  du  marché  de  première  transformaKon  aux  USA  

•  25%  tomates  Californie  •  3  usines  +  compagnie  de  transport  +  entreprise  de  récolte  

•  CA  :  700  Mio  $  •  La  croissance  la  plus  rapide  du  secteur  

Mission  :  Produire  des  produits  et  services  autour  de  la  tomate  qui  répondent  systémaKquement  aux  aJentes  de  qualité  de  service  de  nos  clients.  

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Personne  n’a  de  chef,  chacun  est  manager  

 

Chacun  négocie  ses  responsabilités  avec  ses  pairs  

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Chacun  est  responsable  d’acheter  sur  les  budgets  de  l’entreprise  ce  dont  il  a  besoin  pour  faire  ce  qu’il  a  à  faire,  sans  

aucune  valida*on  

Chacun  peut  décider  d’embaucher  des  personnes  

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Les  salaires  sont  décidés  en  concerta*on  avec  les  pairs  

Auto-­‐organisaKon  =  sens  partagé  +  autonomie  +  coordinaKon  +  feed-­‐back  

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Autonomie  maximale  

Pas  de  défini*on  de  postes  

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Chacun  invente  son  u*lité  en  fonc*on  du  projet  global,  de  ses  objec*fs,  de  ses  talents  et  de  ses  

compétences.  

Deux  niveaux  de  coordina*on  :  individuelles  et  entre  unités  

d’affaires  

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Accords  entre  collègues  (CLOU  :  colleague  LeJer  of  Understanding)  Chaque  année  on  négocie  avec  les  collègues  qui  sont  le  plus  en  relaKon  pour  l’exécuKon  de  sa  mission.  

 3000  CLOU  signés  par  an  

Réseau  d’engagements  mul*latérales    

«  Ici,  personne  n’est  votre  patron  et  tout  le  monde  l’est  »  

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Rela*ons  entre  les  23  unités  ContractualisaKon  des  relaKons  (prix,  volumes,  planificaKon,...)  

 Nouveaux  projets  :  

présentaKon  suivie  d’un  invesKssement  virtuel  sur  les  plus  

promeJeurs      

Comment  se  gèrent  les  désaccords  ?  

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1/  un  médiateur  choisi  par  les  par*es  en  cause  

2/  Un  jury  de  6  collègues  3/  Le  fondateur  qui  tranche  

Comment  se  décident  les  salaires  ?  

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Le  salaire  est  fonc*on  des  compétences  mises  au  service  des  autres  +  taux  de  responsabilité  

Chacun  s’auto-­‐évalue  en  fonc*on  de  ses  résultats.  

8  comités  sont  élus  pour  décider  des  salaires.  

   

Les  salaires  sont  15%  plus  élevés  que  chez  les  concurrents.  

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«  La  responsabilité  est  la  soeur  jumelle  de  la  liberté  »  

+  d’iniKaKves  +  d’experKses  +  de  flexibilité  +  de  collégialité  

des  décisions  plus  rapides  et  plus  perKnentes  

meilleure  fidélisaKon  des  collaborateurs  

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Chris  Rufer  

La  doyenne  

Depuis  1958  

Bill  Gore   Terri  Kelly  

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Fondation en 1958 par Bill Gore 10.000 associés

30 sites industriels 3 continents

CA 3,2 milliards € en 2012

L’entreprise la plus innovante du monde

1000 produits 2000 brevets

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Gore a été lauréat de tous les classements annuels des

meilleurs employeurs

Ricardo  Semler  

1980  

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Vivre  l’entreprise  la  plus  extraordinaire  au  monde.  

Quelques  chiffres  

•  En  12  années  (1980  à  1992):  – CA  x  5  – AcKvités  x  6  – ProducKvité  x  7  

•  En  2000  =  160  millions  de  CA  •  En  2004  =  212  millions  de  CA  •  3000  employés  et  un  turnover  de  1%  

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1988          Lars  Kolind  

Leader  de  l’appareil  acous*que  

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Organisa*on  spagheo  1990  

Une  structure  à  la  nature  protéiforme  du  travail:  un  chaos  organisé  

Chaque  spagheo  représente  un  des  mul*ples  rôles  que  les  collaborateurs  doivent  jouer  

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1992  Malgré  un  marché  en  déclin  

 •  Une  croissance  de  23%  •  Un  profit  en  augmenta*on  de  25%  

The  first  ISO  9001  cer*fied  chaos  

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1995  •  Taille  de  l’entreprise  doublée  •  Profit  de  20  mio  de  $  (soit  10x  ceux  de  1990)  •  Le  CA  a  doublé  en  5  ans  •  Le  budget  R  &  D  est  passé  de  3  à  8,5  %  •  La  valeur  d’O*con  a  été  x  par  30  

Une  entreprise  sans  hiérarchie  

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Jean-­‐François  Zobrist  

Hallencourt    Picardie  

1957  

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Leader  en  fonderie  sous-­‐pression  d’alliages  cuivreux  

200  millions  de  fourche]es  de  boîte  de  vitesse  

Champion  de  la  qualité  

•  1ère  fonderie  européenne  cer*fiée  ISO  14001  

•  1ère  fonderie  française  cer*fiée  OHSAS  18001  

•  1ère  fonderie  d’alliages  cuivreux  cer*fiée  ISO/TS  16949  &  ISO  9001  

•  Prix  français  de  la  qualité  

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«  Travailler  chez  Favi  signifie  pas  de  chef,  pas  de  hiérarchie  et  pas  de  

contrôle  »  

4  commandements:      

la  bonne  foi  le  bon  sens  

la  bonne  volonté  la  bonne  humeur  

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Tony  Hsieh    

Excellence  absolue  du  service  à  la  clientèle  

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«  être  un  architecte  et  un  créateur  d’expériences  et  de  souvenirs  »  

Sa  mission  

Environnement  de  travail  chez  Zappos  

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L’entreprise  du  bonheur  

Des  chiffres  

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En  2009,  pour  1,2  milliard  de  $  

L’entreprise  sans  patron

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Création : 1996 2013 : 400 salariés

Plateforme de téléchargement Steam : 30 millions d’utilisateurs 60 % de la distribution des jeux

vidéo Fonds propre :2,5 milliard $

Valve plus rentable que Google ou Apple !

profit  par  employé  

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Gabe  Newell  —  De  toutes  les  personnes  dans  ceJe  entreprise  qui  ne  sont  pas  votre  patron,  Gabe  est  celui  qui  est  le  PLUS  «  pas  votre  

patron  ».

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«  je  serai  absent  8  mois...Si  vous  avez  le  sen*ment  qu’il  faut  absolument  me  contacter,  qu’il  faut  

impéra*vement  que  je  m’occupe  de  votre  problème,  je  vous  demande  de  vous  allonger.  Quand  ce]e  impression  

aura  disparu,  relevez-­‐vous,  réglez  le  problème  et  envoyez-­‐moi  un  e-­‐mail  pour  me  faire  connaître  la  

solu*on  »    

Bob  Davids  

Sources  d’inspira*on  

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Quelle  sorte  d’ambiKon  mériterait    que  tous  ceux  qui  travaillent    avec  vous  donnent  le  meilleur  

 d’eux-­‐mêmes  et    quelle  noble  cause  

 leur  inspirerait  l’envie    d’offrir  généreusement  leurs  talents  ?  

Gary  Hamel  

Changer  sa  façon  de  changer