Høgskolen i Hedmarks Vinterkonferanse 2016���

Betraktninger om !størrelsen på organisasjoner!

!Tom Karp�

�Professor i ledelse�

�Høyskolen Kristiania og �

Handelshøgskolen ved Nord universitet

Transformasjons-ledelse

New Public Management

Lean management

Målstyring

En konstruert virkelighet

Post New Public Management

New Public Leadership

Key Performance Indicators (KPI) ”Virkeligheten”

Det kan virke som om ledere…

•  Stoler mer på egen erfaring enn på forskning. Erfarings-basert informasjon fremtrer som rikere og nærmere virkeligheten

•  Handler gjerne ut fra ideologier og dogmer og er lite orientert mot spørsmål om evidens

•  Etteraper andre som har lykkes uten å undersøke om samme ”resept” er gyldig for egen organisasjon.

Kilde: Grennes 2008

Disposisjon

1. Å vokse seg stor… 2. ”Utvokst”, dvs. stordrift.

”Å vokse”

1.  Organisk 2.  Oppkjøp/fusjoner/

sammenslåinger

Vekst som premiss •  Vekst ser ut til å belønnes….

–  Enkeltmennesker som streber etter å utvikle seg til å bli bedre mennesker, kan oppleve mestring, økt selvtillit og sunnere selvfølelse. De kan også øke sin mulighet for gode relasjoner, samt oppnå økonomiske fordeler.

–  Selskaper som utsetter seg for børsenes opp- og nedturer opplever at investorer og aksjemarkedet belønner vekst, det prises gjerne inn en premie for hurtigvoksende selskaper.

–  Organisasjoner som vokser tiltrekker seg spennende arbeidstakere, kunder og samarbeidspartnere, da disse vil assosieres med, høre til, eller gjøre forretninger med organisasjoner som er på vei opp og frem.

Organisk vekst

•  Fordeler: –  ”Stein-på-stein”: kultur, struktur, kompetanse og

mennesker utvikler seg i en slags ”takt” –  Eiere/ledelse beholder en form for kontroll –  Kan gi økt styrbarhet over egen utvikling

•  Ulemper: –  Tar tid –  Kan ha markedsmessige begrensinger

Fusjoner/oppkjøp/sammenslåinger

•  Fordeler: – Skala/stordriftsfordeler – Synergier – Markedsmessig dominans – Belønnes i aksjemarkedet

•  Ulemper – En ekstremt krevende øvelse – Gir sjeldent forventende synergier og

gevinster

Tid er en knapphetsfaktor

•  ”Rastløs kapital” + kvartalskapitalisme: levere kortsiktige resultater

•  Levetid: Oversikten over de 20 største selskapene målt etter markedsverdi i 1991 versus 20 år senere viser at i 2011 var det bare fire selskaper igjen på børsens topp 20 liste, det vil si kun 20 prosent av selskapene fra 1991.

•  Toppledere: Undersøkelser har også vist at europeiske toppledere bare sitter mellom tre og fem år, og at de skiftes ut dobbelt så hurtig som for tjue år siden (Stein og Capape 2009).

Erfaringer med sammenslåinger i næringslivet:��

Mer enn 50 % leverer ikke forventet verdi

Hvorfor leverer ikke sammenslåinger forventet verdi?

1.  Endringsprosessene er ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden.

2.  Mange initiativ møter også mye motstand i organisasjonen da menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres.

3.  Likeledes er mange endringsinitiativ ene og alene ledelsesinitierte og drevet av personlige agendaer, og er således ofte unødvendige, enten i form eller innhold.

4.  Det er komplekse strukturer og sammenhenger i spill: Med usikkerhet, mange lag og uventede ting som dukker opp, noe som gjør at slike initiativ får et moment i seg selv og tar egne retninger.

Kilde: Karp 2014

Struktur Strategier, visjoner, planer

Systemer, rutiner, prosedyrer

Tankemønstre Følelser

”Sånn gjør vi ting her…“ Verdier og normer

Behov Makt

Identitet

”People issues” •  Manglende eierskap og deltakelse i prosesser og

beslutninger.

•  Manglende tillit til beslutningstakere.

•  Lar det ”skure-og-gå”: ledere tar ikke fatt i problemstillinger, uenigheter, vanskelige situasjoner,…

•  Tar vare på egeninteresser for å sikre egen ”sosiale overlevelse”, internpolitisk spill, interessekamp

Niccolo Machiavelli (fra Fyrsten):

”Det er ikke noe som er vanskeligere å ta ansvaret for eller mindre sjanse for å få suksess med enn det å lede endring. For den som vil endre vil alltid ha motstandere blant de som tjente på det bestående, og bare lunken støtte hos de som vil komme bedre ut gitt et nytt regime”.

”The management game” (1)

•  Vekst belønnes og ledere tror at de stadig må lansere initiativ som fremmer utvikling

•  Mange ledere ser endring som en utviklingsmulighet og et karrieresprang (samt en mulighet for personlig vinning)

”The management game” (2)

•  En overdreven tro på at bare vi endrer så blir alt så mye bedre (postalgi).

•  Strukturelle endringer anses ofte som den enkleste veien til å vise ”handlekraft” (synlige grep = jeg gjør noe!)

Endring er også ideologi •  Næringsliv:

– Økende endringspress, turbulens i markeder, konkurransepress, kortere livssyklus

•  Offentlig sektor: – New Public Management/Post New Public

Management: strategisk ledelse, teamledelse, mål og resultatstyring, sentralisering

•  Individer – Selvrealisering, økt mulighetsrom, økt ansvar

for egen utvikling, selvledelse

Strukturelle grep i offentlig sektor

•  Helseforetakene •  Oslo universitets-

sykehus •  NAV •  Kommunestrukturen •  U/H sektoren •  Jernbanesektoren •  Politireformen

Sundvolden erklæringen: Regjeringen vil foreta en gjennomgang av oppgavene til

fylkeskommunene, fylkesmennene og staten med sikte på å gi mer makt og myndighet til robuste

kommuner.��

Mål for reformen: Kommunereformen skal sikre et sterkere lokaldemokrati. �

Et eksempel: Kommunereformen

Et eller annet sted på veien (Christiansen-utvalget?)…�

�Kommunereform =

kommunesammenslåinger = ��

minimum 5 000 / �15 000 / 20 000 innbyggere�

��

Middelet har blitt målet….

ØF-rapport 21/2003: •  Om Christiansen-utvalget: på mange områder

foreligger det ikke forskning som på en klar og entydig måte kan si noe om kommune-inndelingens betydning for måloppnåelsen…

•  Det kan hevdes at Christiansen-utvalget (flertallet) var klart normative, og uten faglig/empirisk grunnlag i forholdet mellom sine overordnende mål og prinsipper, når de kom fram til at en av prinsippene var et folketall på minimum 5 000 innbyggere.

Samlet kunne analysene om kommune-reformen i en større grad ha diskutert:

q Finansieringsmodeller og nivå q Kompetanse og kompetanseløft q Storstilt digitalisering av kommunale

tjenester q Andre strukturelle virkemidler:

•  Interkommunale modeller, regionmodeller, nettverk, private/offentlige spesialiserte enheter som leverte tjenester til mange kommuner…

Et annet eksempel: Politireformen •  Gjørv rapporten: Det som skilte det som gikk godt fra det som

gikk dårlig 22. juli var i hovedsak knyttet til holdninger, kultur og lederskap, og hvordan mennesker og organisasjoner utøvet den myndighet de var gitt.

•  Politianalysen: Norsk politi er stengt, fraværende og dyrt. Færre distrikt, konsentrere om kjerneoppgaver, mer operativ politikraft og bedre styring av ressursene.

•  Nærpolitireformen: større enheter, styrket spesialisering og mer mobilitet, bedret slagkraft og bedre tjenester.

Sammenslåinger i offentlig sektor •  OUS. En av norgeshistoriens største omstillingsprosesser som

involverte 20 000 ansatte og enda flere pasienter. Riksrevisjonen med knusende rapport i 2012: omstillingen var for dårlig utredet og for dårlig gjennomført.

OUS: nytt sykehus på Gaustad?

•  På styremøte 28/1 i år vedtok OUS å gå videre med planene om å samle regionfunksjoner i et 38 mrd. gigantsykehus på Gaustad

•  Argumentet: samling på Gaustad vil gi stordriftsfordeler •  En nylig utgitt ekstern evalueringsrapport fra OPAK/Metier

konkluderer imidlertid med at: –  Utredningene bak beslutningen svarer ikke på hvor stort/samlet et sykehus må

være for å drive effektivt.

–  Mangelfull medisinfaglig forankring.

–  En betydelig større risiko enn det som fremkommer i plandokumentene

–  Andre alternativer bør utredes

Sammenslåinger i offentlig sektor •  OUS. En av norgeshistoriens største omstillingsprosesser som

involverte 20 000 ansatte og enda flere pasienter. Riksrevisjonen med knusende rapport i 2012: omstillingen var for dårlig utredet og for dårlig gjennomført.

•  NAV. Reformen virket mot sin hensikt. Per 2014 ingen resultater som viser at reformen har oppfylt målet om å få flere i jobb og færre på trygd (evalueringer fra Frisch-senteret og Rokkansenteret).

•  Kommuner. Har vært gjennomført 15 (hvor av 7 frivillige) kommunesammenslåinger fra 1988 til 2013. Flere positive erfaringer og sammenslåingene kom i mål til fastsatt tid. Men:

–  Behov for betydelige organisatoriske endringer i ettertid (Kommuneprop 2015)

–  Flere oppgaver og organisatoriske utfordringer har blitt skjøvet over på ny kommune (Telemarksforskning)

–  Erfaringer fra Danmark: Administrative stordriftsfordeler er mindre enn forventet, samt ingen effekt på innbyggerens politiske deltakelse/lokaldemokratiet

”Utvokst”

•  Stordriftsfordeler •  Effektivitet •  Robuste miljøer •  Ressursutnyttelse

Argumenter som brukes for å forsvare stordrift…

Stordrift

•  Standard mikroøkonomisk teori antar at så lenge en organisasjon utnytter stordriftsfordeler og spesialiserings-gevinster så er den effektiv. Teorier på 1960/70-tallet foreskrev derfor ofte sammenslåinger for å ta ut effekten av dette.

•  Men, de fleste organisasjoner har mange insentivproblemer og interne interessekonflikter, og de har en tendens til å vokse i takt med størrelsen på organisasjonen.

•  Nærhet og eierskap til beslutningene som tas skaper bedre insentiver og mer initiativ. Så hva med smådriftsfordelene?

–  Kort vei mellom ideer og beslutning, kunnskapsdeling, tillit, nettverk, nærhet, stabilitet, lokal kunnskap

•  Den nederlandske private pleie- og omsorgsorganisasjonen Buurtzorg

•  Selvstyrte team på 10-12 ordner alt selv •  Ingen ledere eller mellomledere, men har en coach tilgjengelig

for lederstøtte og prosessveiledning •  8000 ansatte styres av en sentraladministrasjon på 30

mennesker

Et eksempel på smådriftsfordeler

Effektivitet (eks.: kommuner) •  Større enheter har større egenfinansieringsevne og

finansielle ”muskler”. Men ingen entydig sammenheng mellom kommunestørrelse og kommunens driftsresultat, heller ingen sammenheng mellom inntekter og effektivitet i tjenesteproduksjonen (Ekspertutvalget).

•  TBUs beregninger viser at kommuner med høyest inntekter er i stand til å levere flest tjenester. Men de driver ikke nødvendigvis mest effektivt.

•  Kommunal Rapport har utarbeidet en effektivitetsindeks, der man måler samlet produksjon opp mot behovskorrigerte inntekter. Ørskog er den mest effektive, etterfulgt av flere andre ”små” kommuner.

Har NPM levert?

•  Hood/Dixon: Etter tre tiår med NPM har kostnadene blitt høyere og klagene flere. Mens målet var mer effektivitet og høyere kvalitet, er resultatet det motsatte. Det er nå 30 prosent færre byråkrater i Storbritannia, men kostnadene har likevel økt med 40 prosent på grunn av bruk av konsulenter og outsourcing.

•  Effektivitetsgevinster som oppstår ved outsourcing veier noe opp, men tall fra Danmark viser at i beste fall går vinningen opp i spinningen.

”Robuste” fagmiljøer

•  Ikke nødvendigvis en korrelasjon mellom størrelsen på et fagmiljø og dette miljøets effektivitet/kvalitet

•  Organisering av spesialiserte tjenester påvirker også kapasitet og ”robusthet”, så vel som ledelse, organisasjonskultur, systemer, prosedyrer, kompetanse og menneskene som jobber der.

•  Forskning på organisasjoner har vist at: –  Gruppestørrelse: for store grupper fører til ”loffing” –  Komplekse organisasjoner med mange lag/siloer medfører

mer rapportering og større avstand mellom ledere og ansatte –  Tillit gror best under små og oversiktlige forhold –  Autonome enheter presterer ofte bedre

Et robust fagmiljø?�Norges mest produktive forskere

•  Fridtjof Nansens Institutt (FNI): ca 25 forskere (liten admin.) på klimapolitikk, energi, biodiversitet og havrett, samt på Russland, Kina og polarområdene.

•  Helt siden Forskningsrådet startet målinger av produktivitet på midten av 2000-tallet har FNI ligget i tetsjiktet. Scorer mer enn tre ganger høyere enn gjennomsnittet i sektoren.

•  Produktiviteten til FNI er en funksjon av målrettet innsats over tid, organisering, nettverkssamarbeid og organisasjonskultur.

Ressursutnyttelse •  Gir større enheter gir ledere bedre mulig til å

organisere og spre ressursene? •  Dvs. en tro på at en sentral enhet kan ”styre”

ressurser dit de trengs og optimalisere disse. Det er en fare for at en da overvurderer lederes evne til å vite hva som trengs og bagatelliserer koordineringsproblematikk og friksjonstap.

•  Mye offentlig oppgaveløsning er dessuten ofte geografisk bundet, samt avhengig av lokal kunnskap, tillit, nærhet og riktig kompetanse, og lar seg ikke så lett ”styre” hit og dit .

Konklusjoner 1.  Ofte ikke samsvar mellom planer om sammenslåing og gevinster

som realiseres (risiko og kompleksitet undervurderes)

2.  I tillegg til rasjonelle argumenter drives også vekst (og større strukturer) frem av ideologier, personlige agendaer og behov for å vise handlekraft. Valg om stordrift har også med makt og kontroll å gjøre så vel som effektivitet og optimal organisering.

3.  Ikke gitt at stordrift er en bedre organisatorisk løsning som gir bedre effektivitet og ressursutnyttelse. Det kan føres et like sterkt argument for at små, godt organiserte, spesialiserte og autonome enheter (f eks i nettverk) er like effektive for mange typer av tjenesteproduksjon.

4.  De siste års sammenslåinger og forsøk på stordrift i offentlig sektor gir ikke alverdens grunn til optimisme…

�E: tom.karp@kristiania.no�T: 958 18 911�W: www.tomkarp.com�