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GESTION DE LA CONNAISSANCE AU SEIN D’OREA CUISINE

Réalisé par : Sidommou IslamKnowledge ManagementMaster Innovation Management Enit2015-2016

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Introduction La mondialisation et l’ouverture des frontières au

libre commerce international ont modifiés considérablement notre environnement d’affaires en tant que petite et moyenne entreprise exerçant notre activité au niveau national.

L’environnement externe est en perpétuel changement dynamique rendant toute décision stratégique au sein de l’entreprise de plus en plus complexe dans un environnement de plus en plus incertain et de plus en plus risqué .

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Le contexte mondial transforme le modèle économique d’un modèle basé sur le capital matériel et tangible à un modèle basé sur le capital immatériel et intangible.

Du modèle de société capitalistique au modèle de société des connaissances capable de créer de la valeur et un avantage compétitif durable.

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Comment dans un tel modèle basé sur la connaissance, les entreprises doivent elles changer et s’adapter aux facteurs clé de réussite de la gestion des connaissances ?

Et dans quelle mesure le management des connaissances contribue t’il à l’amélioration continue et à la stratégie d’innovation au sein de notre entreprise ?

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Orea Cuisine Aujourd’hui la société Orea Cuisine suit depuis

2007 une stratégie concurrentielle de prix sur les produits cuisines et dressings de la gamme économique et moyenne en ciblant uniquement le segment de la promotion immobilière ( B2B) selon un modèle innovant de commercialisation,

en effet la réduction des prix a été possible en se concentrant sur l’aspect de notre chaine de valeur qui est lié au marketing et

en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par des spécialistes en externes

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STRATEGIE OREA CUISINERUBRIQUE STRATEGIE ACTUELLE

Vision Professionnalisme et partenariat gagnant-gagnant sur le segment des promoteurs

immobiliers.(B2B)Mission Servir de façon rentable et devenir un acteur

incontournable des solutions cuisines et dressings pour la promotion immobilière en

Tunisie. Objectif CA de 200000 DT en service B2B avec un taux

de croissance de 15% annuellement.Domaine d’activités stratégiques Cuisines économiques

Dressings économiquesChoix stratégique Concentration fondée sur des coûts réduits :

stratégie de prix permis par un modèle innovant de commercialisation.

Orientation Consolidation de notre portefeuille client en B2B

Modalité de développement Partenariat avec le portefeuille existant de promoteurs immobiliers.

Modalité de déploiement Planification stratégique traditionnelle.

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SWOT OREA CUISINEOPPORTUNITES Encouragement de l’Etat pour

l’innovation à travers les structures d’appuis : CETIBAT

Programme de mise à niveau Avantage en matière d’investissements Maintient des barrières douanières :

importation de meubles Pouvoir de négociation avec les

fournisseurs réduits : augmentation du nombre des fournisseurs.

Existence de marché à l’export vers l’Afrique de l’Ouest : prix très compétitifs.

Main d’œuvre qualifié dans le secteur du bois.

Avantage de flexibilité pour les TPE et PME dans le secteur.

MENACES Conjoncture sociale et économique

difficile : baisse du pouvoir d’achat, taux croissance très faible, taux de chômage élevé et investissement étrangers très timide.

Conjoncture politique fragile en phase de construction démocratique.

L’immobilier en Tunisie est en phase de récession : augmentation des invendus

Barrière à l’entrée dans le secteur fragile : entrée de nouvelles enseignes internationales

Intensité concurrentielle élevé : guerre des prix et nombre élevé de concurrent.

Balance commerciale du secteur de l’ameublement déficitaire car une forte dépendance de l’importation des inputs.

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FORCES Modèle de commercialisation

permettant une réduction des risques financiers, activité uniquement de service.

Maitrise parfaite du métier et longue expérience acquise en B2B.

Activité 100% basé sur un modèle économique gagnant- gagnant pour toutes les parties prenantes aux projets.

Barrière à la sortie quasi inexistante. Capacité d’innovation en open

innovation entre notre entreprise, les clients et les fournisseurs.

FAIBLESSE Activité en B2B difficilement

planifiable dépendante des retards engendrés par le promoteur sur son projet.

L’externalisation de la production engendre peu de contrôle sur les délais et la qualité des outputs.

Absence de politique marketing au sein de l’entreprise.

Activité basé sur un modèle de commercialisation dont l’avantage concurrentiel n’est pas durable.

Absence de politique RH Absence de KM

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AUDIT DES CONNAISSANCES

Désignation employée / taches

Types de connaissances

Mode de conversion

Monteur sur chantier : assembleur des différentes parties du meuble en kit livré sur chantier

Plan de montage meuble : Explicit K - Tacit KFeedback problèmes et amélioration procédé de montage

Internalisation : +Connaissances opérationnellesFeedback externalisation : -Connaissance conceptuelle Socialisation : +

Poseur sur chantier : fixation des meubles à leurs emplacements finaux selon plan d’aménagement arrêté par le designer.

Plan d’agencement meuble : Explicit K Tacit KFeedback problèmes et amélioration procédé de pose

Internalisation : +Feedback externalisation : -Socialisation : +

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Superviseur des travaux

Responsable des équipes sur chantier,Coordonne entre les travaux de montages et de poses, contrôle la conformité des travaux, assure le respect des délais et est le vis-à-vis de l’entreprise pour la réception des travaux.

Dossier avancement des travaux ,plans de montage et de pose , planning des travaux , Etat d’avancement des travaux Explicit K Tacit K

Internalisation : +Feedback externalisation : -Socialisation : -Combinaison : +

Designer de plan aménagement :

Conception du plan 3 D d’aménagement cuisine ou dressing selon le besoin client

Besoin client Plan 3DTacit K Explicit KExplicit K Explicit KPlan 3D Plan de pose + montage

Externalisation : +Combinaison : + Socialisation : -

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Directeur logistique chantier :Responsable des commandes chantier conformément au cahier de charge projet, interface entre nos fournisseurs et le promoteur immobilier, responsable des superviseurs de chantier.

Explicit K Explicit KCahier de charge bon de commandeEtat d’avancement ordonnancement Des travaux. des livraisons.Non conformité des réclamation des outputs

Combinaison :+

Directeur MarketingPlan marketing , le marketing Mix 4P , étude de marché ,

Explicit K Explicit KCombinaison : +

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Etat du KMLe constat général de l’audit au sein d’Orea cuisine est que la

connaissance n’est pas évolutive et qu’elle émane très souvent des procédures de travail imposées par la gestion opérationnelle de l’organisation, les connaissances circulent entre les différentes directions selon un manuel de procédure qui impose et délimite les responsabilités et les taches de chaque employé de l’entreprise de l’ouvrier jusqu’au responsable.

Ce type de connaissances garantissent le bon fonctionnement de l’entreprise avec un mode de conversion K eplicit K tacit : internalisation mais très rarement modifié dans le temps ce qui figent leurs mises à jour et leurs améliorations par des combinaisons et des externalisations enrichissantes aux connaissances.

Absence de réelle politique de gestion des connaissances au sein d’Orea cuisine, les seules connaissances qui se créent, apparaissent lors de gestion de crise ou lors de décisions stratégiques à prendre pour résoudre un problème.

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Il faut savoir que 80% des connaissances dans l’entreprise sont des connaissances tacites acquises par l’expérience au travail, l’observation et la socialisation, sans passage du K tacites explicite K il n’y aura pas d’externalisation et donc pas de mémoire collective intelligent de l’entreprise.

L’instauration d’une gestion des connaissances assure la dynamique du processus de conversion selon un cycle continuel de conversion qui enrichit les connaissances individuelles par les connaissances collectives et la constitution d’un capital intangible intelligent de l’entreprise.

La constitution de ce capital intangible intelligent de l’entreprise est un facteur clé endogène de l’amélioration continue et de l’innovation en entreprise capable d’avantage concurrentiel durable.

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PROJET DE KM

Ce projet est un travail ou l’adhérence de tout le personnel est très importante pour son succès,

en effet chaque partie prenante à ce projet contribue à enrichir ce processus par son expérience métier et sa parfaite maitrise de son environnement direct, qu’il côtoie tous les jours et le nombre de données qu’il collecte autour des taches et des responsabilités qu’ils lui incombent.

L’entreprise est une chaine de données et de connaissances tacites et explicites qui forment son système et chaque maillon faible de la chaine fragilise le système.

Le projet de gestion des connaissances doit être soutenu par un management du changement efficace et une forte culture de leadership.

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STRATEGIE KM 1 /Cadrage du projet :

Compréhension de la stratégie d’Orea cuisine et la gestion opérationnelAudit du système d’information et des modes de conversion des

connaissances existants.Analyse des besoins en information et connaissance de chaque employé

(profilage)Plan stratégique du projet ( objectif, durée , équipe et cout ).

2/Formulation de la stratégie de la veille et KM:

Dessiner le processus de la veille et KM.Décrire les étapes du processus.Proposer le rôle de chaque employé dans son adhésion au processus.Préparation d’un manuel de procédure pour le processusArrêter les outils à mettre en place pour le processus  

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3/Mise en œuvre de la stratégie de veille et KM:

Démarrage du processus Actions correctifs de fonctionnementMesurer le degré d’adhésionGestion du processus 4/Evaluation et contrôle du projet:

Évaluation des outputs du processusÉvaluation du comportement humain dans le processusEvaluation de l’impact de ce projet sur les compétences.Evaluation de l’impact de ce processus sur les performances.Evaluation du degré d’autorégulation du processus par les

employés.Evaluation de la satisfaction des parties prenantes

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PROCESSUS KM : 5 ETAPES

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Facteurs clé de succès du KM

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Le savoir être : Le leaderships des responsables à mener leurs

collaborateurs vers l’accomplissement de soi , l’estime de soi et la confiance en soi pour une meilleure communication et un comportement plus entrepreneurial et plus créative .

 La culture d’entreprise résultant à une satisfaction du

besoin d’appartenance et à une prise d’initiative involontaire de toujours vouloir exceller pour son entreprise.

 La motivation est un processus très important de

reconnaissance du mérite et de la performance des compétences individuelles et surtout collectives.

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Le savoir :L’apprentissage et la formation continue du personnel dans une

vision d’amélioration continue de leurs compétences individuelles et de leurs performances au sein de l’entreprise dans une logique gagnant-gagnant de la politique des ressources humaines.

 L’auto-apprentissage par le partage des connaissances tacites en

socialisation. L’apprentissage par le retour d’expérience et les échecs du passé. L’apprentissage communautaire des meilleures pratiques dans

chaque domaine de spécialisation.  l’esprit de veilleur continuel à la recherche de données plus

pertinentes pour enrichir la base de données.

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L’esprit formalisateur des connaissances est très important, le partage est certes un acte diffuseur de connaissances mais sans capitalisation par un écrit et un langage commun à tous, perd de son efficacité de constituer le patrimoine de l’intelligence collective de l’entreprise.

L’encouragement aux workshops de groupe pour traiter les problèmes opérationnels avec la participation d’un panel très diversifié.

 L’encouragement aux ateliers de créativité pour booster

les idées et les solutions améliorantes les performances.

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Moyens et Outils KM Orea CuisineCONCEPT KM CONVERSION APPORT

OREA EVENTS OE Socialisation Appartenance + partage informelle

USE THE BEST FOR OREA UBO

Combinaison Apprentissage par best practices

OREA BEST IDEATION OF THE MONTH OBIM

Combinaison Motivation de la créativité + partage d’idées+ team bulding

OREA LIFE CONNECTED OLC

Socialisation Partage d’expérience et opinion

MY SOLUTION FOR OREA SO

Externalisation Partage de l’expérience et know how

TO BE CLOSE TO OREA CO Combinaison + internalization

Apprentissage vertical

OREA MOOC OM Internalization Apprentissage transversal

OREA NEWS ON Externalization Partage de l’information

OREA INTELLIGENT SYSTEM OIS

TOUS Capitalisation du savoir + Big data

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Evaluation du KM de Orea Cuisine :

Tout processus de KM doit être évalué dans le temps pour améliorer sa capacité de diffusion des connaissances .

selon des critères cohérents aux facteurs clés de succès.

Evaluation faite sur les employés d’Orea cuisine et d’experts en KW selon une échelle de Likerman de 1 à 5 :

1 : très insatisfait 2 : insatisfait 3 : neutre 4 : satisfait 5 : très satisfait.

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Critères d’évaluation et score KM

OREA SCORE

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L’impact du dispositif KM d’Orea cuisine sur l’amélioration et l’innovation :

Une meilleure communication entre les différents responsables.

Un climat beaucoup plus serein favorisant l’ouverture.Un système de motivation formalisé efficace capable de

booster les équipesUn degré de prise d’initiative plus réaliste de tous les

employés.L’acceptation de l’échec comme tremplin pour mieux

réussir dans le futur.Une culture d’appartenance et de leadership se

développent rapidement

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Un comportement collectif qui prend le dessus sur l’individuel.

L’esprit d’équipe et le partage des connaissances pour une efficace synergie.

La créativité se développe grâce aux workshops.L’amélioration continue est la préoccupation

principale de tous les employés.La compréhension de la porté des connaissances

en étant partagé et capitalisé.Une prise de conscience de l’apport d’un tel

processus KM dans le développement personnel.

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Une évolution dans les compétences et les performances des ressources humaines.

Une meilleure capacité à gérer les crises et les problèmes.

La gestion des feedbacks est devenu un automatisme .Une plateforme numérique intelligente capable de

fournir des connaissances pour des prises de décision stratégique.

Amélioration de la capacité d’analyse fiable de l’environnement de l’entreprise.

Création d’une réelle capacité d’innover continuellement.

L’entreprise devient un système intelligent de création de valeur et d’avantages concurrentiels durables.

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ConclusionLe KM est un savoir être inspiré par le leadership du

premier responsable à travers une culture et un rapport gagnant-gagnants ,

un savoir que l’on acquiert par la formation initiale individuelle et la formation continue tout au long de sa carrière

un savoir faire qui s’acquiert dans une entreprise intelligente capable de produire l’intelligence collective à partir des compétences et performances individuelles.

Les facteurs clés de succès d’un KM n’ont aucunes valeurs s’ils ne sont pas des croyances et des convictions de toutes les parties prenantes.