Den  vanskelige  (medarbeider)samtalen  

29  april  2014  

Ak:v  ly<ng  

•  En  enkel,  men  likevel  dypsindig  egenskap  •  Krever  at  vi  ikke  bare  hører  ordene,  men  også  omfavner  og  aksepterer  innholdet  

•  Krever  at  vi  ikke  lar  egne  tanker  prege  oss  •  Man  må  høre  på  andre,  men  sam:dig  også  på  seg  selv  og  sine  reaksjoner  

29  april  2014  

29  april  2014  

Slutnings-­‐  s:gen  

Det  berømmelige  isJellet  

29  april  2014  

Mutual  Learing  Model  Verdier  (Frame):  •  Utveksle  relevant  

informasjon  •  Søk  gjensidig  læring  •  Fremme  opplyste  valg  •  Det  kan  hende  at  jeg  ikke  

har  fåO  med  meg  alt…  •  Det  er  mulig  at  andre  har  

seO  noe  som  jeg  har  overseO…  

•  Uenighet  kan  være  kilde  :l  læring…  

Handlinger:  •  Forklar  hva  får  meg  :l  å  

tro  det  jeg  tror  •  S:lle  spørsmål  angående  

de  andres  meninger  •  Innby  :l  at  folk  uRordrer  

mine  meninger  •  Vis  respekt  ved  å  gå  ut  fra  

at  de  andre  også  er  interessert  i  og  i  stand  :l  å  lære  

29  april  2014  

Single  vs.  double-­‐loop  learning  

29  april  2014  

Den  vanskelige  samtalen  

•  En  av  ingeniørene  ved  din  bedriU,  en  gammel  venn,  har  bliO  en  belastning.  Ledelsen  har  bedt  deg  om  å  gi  ham  avskjed.  

•  Prosjektet  du  jobber  i  har  taO  dobbelt  så  lang  :d  som  beregnet.  Dere  må  sende  faktura  for  den  ekstra  :den,  og  du  må  informere  klienten.  

•  Du  har  ansaO  ”feil  person”  og  det  viser  seg  å  være  meget  vanskelig  for  dere  å  jobbe  sammen.  Det  virker  som  om  vedkommende  bærer  nag  mot  deg,  og  det  har  bliO  en  fiendtlig  steming  

29  april  2014  

Unngå  eller  konfrontere  

•  Håndgranater  kan  ikke  kastes  med  finfølelse  •  Å  ikke  levere  en  vanskelig  melding,  er  som  å  holde  håndgranaten  eOer  at  du  har  trukket  ut  splinten  

29  april  2014  

Realis:ske  målsetninger  

•  Ikke  å  bli  kviO  redsel  og  angst  –  men  redusere  dem  –  og  å  lære  å  håndtere  det  vi  står  igjen  med  

•  Ikke  å  oppnå  perfekte  resultater  uten  risiko  –  men  å  oppnå  bedre  resultater  under  akseptable  forhold.  

29  april  2014  

To  :lnærminger  i  en  samtale  Konkurrerende  5lnærming:  •  Overtale  motparten  om  at  

jeg  har  reO  •  Få  dem  :l  å  forstå  at  det  de  

gjorde/så/hørte  var  feil  •  Få  dem  :l  å  innrømme  

skyld,  ta  ansvar,  og  gjøre  det  godt  igjen  

Lærende  5lnærming:  •  Undersøke  hvordan  vi  

begge  to  forstår  situasjonen  –  og  hvorfor  

•  Forklare  hvordan  samtalen  virket  på  meg,  finne  ut  hvordan  de  tenkte,  og  finne  ut  hvordan  samtalen  virket  på  dem  

•  Forstå  hvordan  våre  handlinger  arbeider  sammen  for  å  få  frem  resultatet  

29  april  2014  

   High    quality  

   Advocacy      

 Low    quality  

   

     Low  quality            High  quality                  Inquiry  

Balansere  påstand  og  forespørsel  

29  april  2014  

Explaining  Imposing  

Mutual  Learing  

Observing  Withdrawing  

Interviewing  Interroga:ng  

Balanse  er  ikke  nok!  

•  Forklaring/Advocacy:  Du  er  en  idiot!  •  URorskning  /Inquiry:  Var  du  født  sånn?  

29  april  2014  

   High    quality  

   Advocacy        

 Low    quality  

       Low  quality            High  quality                  Inquiry  

•  Forklarer  eget  syn  •  Gir  eksempler  •  Søker  andres  syn  •  Undersøker  andres  syn  •  Oppmuntrer  5l  

uIorsking  av  uenighet  

•  Forklarer  ikke  eget  syn  •  Gir  ikke  eksempler  •  S:ller  ledende  spørsmål  •  Søker  enighet  •  Unngår  uRordringer  

Balansere  påstand  og  forespørsel  

29  april  2014  

HQA  eller  LQA?  

•  Jeg  tror  vi  trenger  en  sterk  leder,  og  Espen  burde  være  vår  leder!  

•  Jeg  tolker  denne  rapportens  sta:s:kker  slik  at  vi  har  utviklet  et  tryggere  arbeidssted.  

•  Når  vi  snakker  sammen  er  det  ingen  som  hører  på  meg.  Jeg  har  vik:ge  innspill!  

•  Den  beste  :den  for  å  kjøre  en  øvelse  er  midt  i  full  forvirring.  Forvirring  er  noe  vi  burde  utnyOe  siden  vi  er  et  krigsskip,  og  man  deltar  ikke  i  slag  når  alt  er  rolig.  

29  april  2014  

HQI  eller  LQI?  

•  Jeg  har  forklart  hvordan  jeg  betrakter  situasjonen.  Kunne  du  fortelle  hvordan  du  ser  på  det?  

•  Kan  du  gi  et  eksempel?  •  Hvordan  kan  det  være  at  du  har  så  mange  problemer  med  å  greie  din  del  av  prosjektet?  

•  Nå  har  jeg  forklart  det  vi  skal  gjøre  to  ganger.  Dere  forstår  deOe  nå,  ikke  sant?  

29  april  2014  

Case:  vanskelig  medarbeidersamtale  

•  Jeg  er  direktør  i  en  bank.  Kulturen  i  banken  er  fortsaO  preget  av  den  tradisjonelle  måten  å  drive  bank  på.  

•  Holdningene  og  oppgavene  er  i  for  stor  grad  reOet  mot  ekspedisjon,  reak:v  kundebehandling,  lav  effek:vitet  og  er  i  liten  grad  målreOet.  Kravene  :l  endringer  er  stor  og  de  senere  års  arbeid  har  prioritert  økt  resultatorientering,  økt  salgsfokus,  målstyring  og  teO  oppfølging  (lederskap).    

•  Jeg  skal  ha  medarbeidersamtale  med  Tore  som  er  mellomleder  og  som  stadig  leverer  (med  siO  team)  svake  resultater  sammenlignet  med  andre  i  samme  posisjon  og  marked.  

29  april  2014  

Kilder:  

•  Roberta  Wiig  Berg,  Associate  Professor,  Handelshøyskolen  BI  

•  Chris  Argyris,  Professor  Emeritus,  Harvard  Business  School  

•  Robert  Putnam,  Poli:cal  Scien:st,  Harvard  Business  School  

 

29  april  2014  

Gjerne  ta  kontakt  for  en  prat!  Alle  :ders  kommunikasjon  as  Hilde  Fredheim  Høgberg  Gründer  og  prosjektleder    Telefon:  +47  40  80  54  54  E-­‐post:  hilde@at-­‐k.no  www.alle:derskommunikasjon.no    

hOps://www.facebook.com/alle:derskommunikasjon  hOps://twiOer.com/ATkommunikasjon  

   

       

29  april  2014