1

FORHANDLINGSTEKNIK

OPLEVELSEN AF RETFÆRDIGHED I FORHANDLINGEN HAR STOR

BETYDNING FOR RESULTATETS STYRKE - OG RELATIONEN

”Forretninger vil ikke finde sted, medmindre begge parter har noget ud af det.

Selvfølgelig vil enhver af os forsøge at få så meget ud af det som muligt.

Men når begærligheden tager overhånd, og forhandlinger går i hårdknude, ender forhandling som

begge kunne have haft udbytte af uden resultat.”

Benjamin Franklin

2

Forskellige

forhandlingsmetoder

Blød

Parterne er venner.

Målet er enighed.

Giv indrømmelser for at styrke

forholdet til den anden part.

Vær blød overfor både den anden

part og problemet.

Stol på andre.

Skift nemt standpunkt.

Fremsæt tilbud.

Afslør dit endelige kraveller tilbud.

Accepter ensidige tab for at få en

aftale.

Tilstræb en rigtig løsning; den,

som den anden part kan acceptere.

Stå fast på, at der skal findes en

løsning.

Forsøg at undgå en styrkeprøve.

Give efter for pression.

Hård

Parterne er modstandere.

Målet er en sejr.

Kræv indrømmelser som betingelser

for fortsat forhandling

Vær hård over for både den anden

part og problemet.

Stol ikke på andre.

Fasthold dit standpunkt.

Fremsæt trusler.

Vildled den anden part mht. dit

endelige kraveller tilbud.

Kræv ensidige fordele som

betingelse for en aftale.

Tilstræb en rigtig løsning; den, du

selv kan acceptere.

Fasthold dit standpunkt.

Forsøg at vinde en styrkeprøve.

Læg pres på den anden part.

Nye spilleregler

Parterne er problemløsere.

Målet er en fornuftig, effektiv og

venskabelig løsning, der bedst muligt

tilgodeser parternes forskellige

værdier og interesser.

Fokuser på værdier og interesser, ikke

på standpunkter.

Find frem til den anden parts

værdier og interesser .

Undgå endelige krav eller

tilbud.

Find frem til gensidigt fordelagtige

valgmuligheder.

Find frem til flere forskellige

løsninger og udskyd en beslutning til

senere.

Definer objektive kriterier for

løsninger.

Forsøg at nå et resultat, som er

uafhængigt af parternes styrke.

Fra Fisher og Ury: Få "ja" når du forhandler

3

Till

id

Enig Uenig

Harmoni Statisk

Dynamisk

ENIG UENIG

Mis

tilli

d

Formelt Regler

Destruktiv

4

KONFLIKTTRAPPE

Polarisering: ikke plads til os begge

Adskillelse

Flugt eller jage væk

Destruere

Åben fjendtlighed: i vredens vold

Målet er at skade modparten

Samtale opgives: det nytter jo ikke

Flere og stærkere følelser

Mindre forståelse – De døves dialog

Taler om - ikke til

Problemet vokser: der er meget i vejen

Nye problemer dukker op

Gamle problemer graves frem

Personificering: den andens skyld

Negative følelser

og bebrejdelser,

sårethed og forvrængninger

Uoverensstemmelser: vi vil ikke det samme

Den rene konflikt. Uenighed

forsøg på at opnå enighed

5

PRINCIPBESTEMT FORHANDLING

MÅL: KLOG, EFFEKTFULD LØSNING

og en FORBEDRET RELATION

Valget af forhandlingsmetode står ikke mellem hård eller blød metode, men derimod

et fravalg af de to metoder til fordel for en tredje metode: den principbestemte

forhandlingsmetode. Den består af 4 punkter:

Hold person og problem adskilt

Fokusér på interesser og ikke på standpunkter

Tilvejebring flere forslag, før der træffes beslutning

Forlang et resultat, der er baseret på objektive kriterier

Disse grundsætninger er relevante i hele forhandlingssituation fra forberedelsen til

afslutningen.

Grundsætninger bør også anvendes i de 4væsentlige forhandlingsstadier:

analyse - planlægning – diskussion/dialog – efter mødet

I analysefasen forsøger du at danne et overblik over situationen ved at samle

oplysninger, at forstå de menneskelige relationer samt identificere egne og

modpartens interesser.

I planlægningsfasen skaber du ideer og beslutter dig for en fremgangsmåde. Hvordan

behandles det menneskelige? Hvilke af dine interesser er vigtigst? Kan flere

løsningsmuligheder tilvejebringes?

Diskussionsfasen er selve forhandlingsfasen, hvor de 4 grundsætninger skal

kommunikeres tydeligt. Ved hjælp af disse kan man opnå og udtrykke ægte forståelse

for hinandens interesser, hvilket vil fremme gensidige fordelagtige valgmuligheder.

Efter mødet dyrkes den gode relation og det gode resultat påskønnes.

6

Parallelforhandling: (Understrømmen i alle forhandlinger)

” Medens der forhandles om nogle emner, foregår der en parallel forhandling,

hvor parterne finder frem til betingelserne for deres relation, og hvad deres

forventninger er” (Malene Rix ”Når kvinder forhandler”)

MAGT: Hvem er stærkest?

STATUS: Hvor befinder den anden sig i hierarkiet?

INDFLYDELSE: Hvem lytter til personen?

SYMPATI OG ANTIPATI: Hvad synes jeg egentlig om personen?

GENNEMSLAGSKRAFT: Hvor meget kan gennemføres af det der loves?

TROVÆRDIGHED: kan man stole på vedkommende?

Vi forhandler vores identitet!! ” Identitet kan derfor ikke opfattes som noget, personer har som en stabil og fastlagt

entitet, enhed eller fundament, men en proces, hvori personen permanent er udfordret

til at forhandle og genforhandle sig selv ( eller sit selv) i de forskellige og skiftende

praksisfællesskaber og situationer, som personen i sin hverdag, eller i løbet af sin

tilværelse er medlem af eller deltager i…. Identitet har ikke et sikkert og fastlagt

mål, men skabes via personens iscenesættelse i forskellige sociale kontekster…”

(Reinhard Stelter: Team udvikling og læring)

7

Forhandlingens forberedelse/ Analyse

FORHANDLING MED DIG SELV:

Mine ønsker og behov

Mine værdier

Refleksion

FORBEREDELSE OG PÅVIRKNING:

- Cirkulær refleksion

- Opbyg en god relation til modparten, gør modparten til en

samarbejdspartner

- Kendskab til love, regler, kutyme, rettigheder

- Modpartens forhandlingsgrundlag, erfaringer og form

- Afklar kompetence for begge parter

- Normal problemløsningsrutine

- Kortlæg værdier og interesser – for begge parter

- Skab fælles informationsniveau!

- Kend dit mandat

Ved – Kan – Vil – Gør

8

Forhandlingens gennemførelse

Skab en gode stemning – smalltalk

Hvad er formålet med mødet – bliv enige om rammerne?

Tydeliggør indbyrdes kompetencer

Timing og tålmodighed

Ved evt. Afslag skal du finde det mulige ”JA” gennem anerkendende

interview. Hvad er årsagen til ”nej” og hvad kunne gøre det til et ”JA”.

Undersøg uenighed – Spørg til det du hører – tjek forståelsen

Gå ikke efter manden, men efter bolden

Anerkend og vær nysgerrig på den andens interesser

Vis at du lytter

Resumer undervejs og skriv ned, hvad I bliver enige om

Vent med at komme med løsninger

Læg pauser ind til overvejelser og evt. drøftelser med andre

Lad aldrig modparten tabe ansigt

Enhver plan kan bryde sammen – så derfor – Du kan altid udsætte

forhandlinger eller bede om pause.

9

Forhandlingens afslutning HANDLEN

”HVIS – SÅ” Husk at du handler: Når du giver noget skal du have noget

Begge parters interesser skal nedskrives i aftalen

Hvordan og følges op?

Vurdering af forhandlingsprocessen

TIDEN EFTER FORHANDLINGEN

Vis at du værdsætter resultatet og jeres gode relation

Fortsæt med at dyrke jeres relation – Du skal bruge den ved næste forhandling

10

Forhandlingskoncept

Undgå forhandling om standpunkter: - søg tilgrundliggende interesser

- undgå konsensus, da det kun afspejler middelvejen

Fokusér på interesser, ikke på standpunkter - begge parter har mange interesser

- den kloge løsning forliger interesser ikke standpunkter

- anerkend modpartens interesser som en del af problemet

- fremlæg problemet før løsningen

- se frem ikke tilbage

Skab en vind – vind situation - giv tid og ro - pas på ikke at være for hurtig

- find frem til fælles fordelagtige valgmuligheder

- gør kagen større

- adskil opfindsomhed fra problemløsning

- hjælp modparten med at løse sit problem

- gør modpartens beslutning nem – også at komme hjem med

11

Hold person og problem adskilt

- der er både en menneskelig og en faglig side

men vi er først og fremmest mennesker

- sæt dig i den andens model af verden

- giv ikke modparten skylden for dine problemer

- frygt får alle til at fejltolke

- om muligt skal du handle i modstrid med modpartens forventninger

- giv dine forslag en formulering der svarer til modpartens værdier

Anvend og søg objektive kriterier - vær åben overfor fornuftige argumenter – og giv ikke efter overfor pres

- hvert enkelt problem skal udformes som en fælles søgen

efter objektive kriterier:

sædvane, markedsværdi, ekspertudsagn eller lignende,

men uafhængigt af parternes styrke

( Samkvemsretten aftales førend forældreretten tildeles)

Udarbejd et BAF Bedste Alternativ til en Forhandlingsløsning - hvor går grænsen

- hvilke muligheder ser jeg så

- hvilken af disse er den mest tiltrækkende

- i visse tilfælde kan det betale sig at fortælle om sit BAF

- vær bevidst om din magtposition

12

Indflydelsesstil: Der findes fem forskellige måder at forhandle på.

De forskellige former anvendes situationsbestemt

Indflydelsesstile

Konkurrerende

Undvigende Eftergivende

Kompromis-

søgende

Samarbejdende

E

G

N

E

I

N

T

E

R

E

S

S

E

R

ANDRES INTERESSER

13

Hvornår anvende den konkurrerende stil:

Det er nødvendigt at gennemføre en hurtig og håndfast afgørelse

En vigtig sag kræver en upopulær handling

Du ved at du har ret

Den anden part vil udnytte din samarbejdsvilje

Hvornår anvende den undvigende stil:

Sagen er ikke vigtig

Der er andre vigtigere sager, der skal forhandles

Det er umuligt at nå dit mål

Parterne har brug for at besinde sig

Andre vil være bedre til at løse uoverensstemmelsen

Du har brug for tid til at skaffe yderligere information

Hvornår anvende den kompromissøgende stil:

Sagen er vigtig, men du har ikke råd til at presse for hårdt på

Relationene er væsentlig, men du kan ikke tillade dig at være for eftergivende

Parterne har lige stor magt og indflydelse og er forpligtede af mål fastsat af

andre

Du har brug for at opnå foreløbige resultater i en kompleks forhandling

Du er nødt til at opnå en passende løsning under tidspres

14

Det er det eneste alternativ for at opnå en aftale

15

Hvornår anvende den eftergivende stil:

Når du har begået en fejl

Sagen er vigtigere for den anden part

For at opnå ”kredit” for en senere forhandling

Du ønsker at begrænse tabet, hvor du er i en svag position

Harmoni og stabilitet er det vigtigste

Hvornår anvende den samarbejdende stil:

Sagen er for vigtig til at indgå et kompromis

Opgaven består i at samordne forskellige synspunkter

Du ønsker forpligtelse/gensidigt ejerskab for at få afgørelsen til at fungere

Du er interesseret i at opbygge og vedligeholde en vigtig relation

16

Den gode samtale

I en hvilken som helst samtale, er der flere psykologiske faktorer, der har stor

indflydelse på både samtalens forløb og resultat.

Faktorerne som omhandler vores opfattelse af os selv, vores opfattelse af den

anden og endelig vores opfattelse af det tema vi taler om, er det der giver hele

samtalen karakter, og er det der skaber oplevelsen af at blive set og forstået eller

afvist og ignoreret.

En bevidstgørelse af disse faktorer, kan kvalificere samtalen/mødet, idet du så har

muligheden for evt. at ændre på nogle, hvorved du vil møde den du taler med på en

mere udbytterig måde for begge parter.

Eksempelvis vil jeg i en given situation, hvor jeg har højt selvværd fremstå betydeligt

mere troværdig end hvis mit selvværd er lavt. Og min måde at møde et andet

menneske på er ligeledes styret af, om jeg har respekt eller disrespekt for den anden

Prøv at forestille dig hvor forskelligt en samtale vil forløbe med henholdsvis den ene

eller dan anden af nedenstående indstillinger

Dig selv

Jeg har let/svært ved at tale med andre

Jeg har højt/lavt selvværd

Jeg er god/dårlig til at bedømme andre

Jeg har svært/let ved at give/tage imod kritik

Den anden Jeg oplever den anden som engageret/uengageret

Jeg ser den anden som energisk/doven

Jeg har respekt/disrespekt for den anden

Jeg tror den anden har sympati/antipati for mig

Temaet:

Samtalen er vanskelig og besværlig eller vigtig og nødvendig

Samtalen anvendes til afvikling eller udvikling

Samtalen fremmer eller hæmmer samarbejde, loyalitet og engagement

17

At møde et menneske med tillid til sig selv, og tillid til den anden og med en

indstilling om, at vi har et vigtigt tema at drøfte, bliver samtalen altså fuldstændig

anderledes og givende end hvis vi mødes i mistillid, og med et ligegyldigt tema at

drøfte

Det der er det mest interessante ved dialogens væsen er, at at vi hele tiden bevidst og

ubevidst aflæser/tolker den anden og tilpasser os den andens stil.

Med andre ord betyder dette, at hvis jeg ændrer min opfattelse af mig selv, og den

anden og af temaet den mindste smule, så ændres hele dialogen både for mig og for

den anden.

Det er det, der refereres til i kommunikationsteori når man siger, at selv en lille

forskel kan skabe store ændringer.

18

Anerkendende Metode: Appreciative iIquiry

Hold fast i visionen og intentionen frem for problemet som sådan.

Giv udtryk for din nysgerrighed – lad den være drivkraften.

Respekter ” Den andens Model af Verden” , og giv udtryk undren, der hvor det

er relevant.

Fokuserer på det der virker, i stedet for det der ikke virker – og muligheder

frem for umuligheder.

Tillad og giv udtryk for passion, håb og drømme.

Indtag en ikke-vidende position og spørg ud fra denne.

Når du anvender Anerkendende Metode hjælper du både dig og den anden med

at fokuserer på det der virker, I anvender og udvikler jeres kompetence og kreativitet. I inspirerer hinanden og skaber synergi.

- Og det smitter

19

OM AT HJÆLPE

” At man , naar det i sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt

Sted,

først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der.

Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i

Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden.

For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han – men dog

vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Naar jeg ikke gør det, saa hjælper

min Mere-Forstaaen ham slet ikke.

Vil jeg alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gjældende, saa er det, fordi jeg er

forfærdelig stolt, saa jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af

ham.

Men al sand Hjælp begynder med Ydmygelse: Hjælperen maa først ydmyge sig

under Den, han vil hjælpe, og herved forstaae, at det at hjælpe ikke er at være den

herskesygeste, men den taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at

finde sig i at have Uret, og i ikke at forstaae, hvad den Anden forstaar”.

”Brudstykke af en ligefrem meddelelse” Søren Kierkegaard.

20

Hvordan takle modstand? Det handler ikke om en sejr. Det handler om at begge er tilfredse!

Selvindsigt - Selvkontrol – Motivation – Empati – Sociabilitet

Lad være med at reagere:

Behersk din opførsel ” Tæl til ti” – ” Gå ud på balkonen, og træk luft”

”Rødt – gult – grønt lys”

Afvæbn din modpart:

Gå med modstanden: Jo mere du kæmper imod jo større modstand får du!

Tag noter og bed gerne om at få gentaget, hvad der blev sagt. Det sætter tempoet

ned, og viser samtidig ,at du hører tager den anden alvorligt.

Fokus på problemet mens du behandler modparten som en ven

Anvend kognitiv dissonans ( uoverensstemmelse mellem perception og virkelighed).

Opfør dig modsat af, hvad modparten forventer. Hvis han ser dig som modstander

opfører du dig som en hjælper, hvorved han tvinges til at ændre sin opfattelse af dig.

Han kan nemlig ikke leve med denne dissonans!

Find ud af hvad der er den andens interesser/bekymringer

Sig ” ja…og” ikke ”men”.

Anvend ”jeg -budskaber i stedet for ”du-budskaber”.

Lav spillet om:

Få modparten til at se sig selv som en medspiller – en der forsøger at løse problemet

i stedet for at fastlåse det.

Bed modparten om at hjælpe dig med at finde en passende alternativ løsning.

Find de skjulte ”Ja ´er ” i et ”nej”.

Tal om ”vi” i stedet for ”du” og ”jeg”

Anvend assertiv adfærd

I fastlåste situationer kan det være nødvendigt at forhandle om, hvordan man skal

fortsætte forhandlingen

Gør det let at sige ja:

21

Opfør dig som en respektfuld rådgiver, få modparten til at se de fordele jeres aftale

vil give ham – og de ulemper en manglende aftale vil give

Brug modpartens ideer og byg videre på dem

Bed om konstruktiv kritik af dine ideer

Anerkendende Metode

”Hvis – så”

Hjælp modparten med ikke at ”tabe ansigt” – skriv hans sejrstale

Gør det svært at sige nej

Lad modparten vide hvad konsekvensen af et nej vil blive, samtidig med at du gør

modparten opmærksom på hans valgmuligheder

Giv valgmuligheder: ”Vil du helst rydde op eller støvsuge”? – ” Vil du helst gøre det

i formiddag eller i eftermiddag ”?

22

Assertionsteknik

At give udtryk for sine tanker, ord og følelser på en måde hvor man ikke

krænker andre eller selv krænkes.

Assertion medfører selvværd og gennemslagskraft, der fremmer den assertive adfærd,

der fremmer selvværd osv.

Vi må derfor lære at kende vore følelser og at give behov og udtryk for dem – at

sætte grænser og at kunne modtage kritik.

At være assertiv vil sige:

at man opfatter sig selv og sine omgivelser som værende OK

at man forholder sig åbent og direkte

at skabe fokus: her og nu – ikke der og dengang

- Fokus styrker selvværd både hos en selv og hos andre

- Hvordan har jeg det med den situation jeg er i lige nu og hvor vil jeg hen

Fire grundlæggende adfærdstyper:

aggressiv – assertiv – submissiv – indirekte aggressiv

Ikke kun det ene eller det andet,

men alle fire afhængig af situationen. Dog helst ikke indirekte agrression

En adfærdstype kan være mere anvendt i forhold til kolleger en anden i forhold til

chef, en tredje til medarbejdere og en fjerde der hjemme.

Den assertive er klart den der giver størst respekt, og jo mere respekt du kan give dig

selv, jo mere respekt kan du give til andre.

23

Assertion

1. Du skal kende og respektere dine rettigheder og handle i din egen interesse. Det

betyder at du skal:

træffe personlige beslutninger

tage initiativ til at styre dit eget liv

sætte personlige mål

kunne klage over noget

kunne sige nej til an anmodning

kunne udtrykke personlige meninger

kunne nægte at lade dig nedværdige

2. Du skal vide, hvad du vil og sige det direkte.

Det betyder, at du skal:

stå passende fast på dine holdninger og synspunkter

kunne udtrykke og forsvare dine meninger overfor kritik eller afvisning

kunne sige ”nej” og sætte grænser for dig selv

3. Du skal give udtryk for det, du gerne vil. På en måde, der passer til situationen.

Det betyder, at du skal:

vedgå dig selv og give udtryk for dine følelser

udtrykke enighed, støtte eller uenighed

turde være spontan

4. Du skal undgå at krænke andres rettigheder.

Det betyder, at du skal:

afholde dig fra urimelig kritik af andre

undgå sårende adfærd

undlade at manipulere, kontrollere og dominere andre

24

De 4 adfærdsformer

Assertiv

Respekt for begge parter

Ingen krænkes

Jeg er Ok – du er Ok

Aggressiv

Ingen respekt for den anden

Krænker modparten

Jeg er Ok – du er ikke Ok

Direkte

Handlekraftig

Beslutsom

Spontan

Ærlig

Accepterende

Tilgivende

Risikovillig

Tydelig

Anmassende

Arrogant

Angribende

Dominerende

Hævngerrig

Sårende

Overlegen

Truende

Nedgørende

Submissiv

Manglende selvrespekt

Krænker sig selv

Jeg er ikke Ok – du er Ok

Indirekte aggressiv

Manglende respekt for begge parter

Krænker begge

Jeg er ikke Ok – du er ikke Ok

Udsættende

Undskyldende

Afhængig

Hjælpeløs

Martyr

Magtesløs

Selvfornægtende

Undvigende

Hæmmet

Indirekte

Ironisk

Sarkastisk

Manipulerende

Beskyldende

Offerrolle

Bebrejdende

Misbilligende

Følelsesfornægtende

25

Assertiv kritik

Før situationen:

1. Giv dig tid til at gennemtænke problemet

og gør dig bevidst om din egen indstilling.

Hvilket resultat ønsker du?

2. Vælg at give kritik på det tidspunkt og sted der passer dig bedst.

3. Forbered dig grundigt bl.a. ved at gennemtænke hvad du vil sige,

og hvordan du vil sige det.

I situationen:

4. Fortæl hvorfor det er vigtigt for dig at bevare relationen

5. Beskriv personens adfærd i en given situation.

6. Fortæl den anden , hvad dennes adfærd gør ved dig.

Vær ærlig men nøgtern.

7. Anvend jeg-budskaber,

og undgå du bør, skal, bliver nødt til el. lign.

8. Sig hvad du kunne ønske dig ændret.

***********

9. Om nødvendigt , så gør opmærksom på evt. konsekvenser,

hvis ikke ændringen indtræder.

EFUU-modellen

Egenskaber - Fordele – Ulemper = Udbytte

26

Assertionsteknik

ASSERTIV INDSTILLING

SELVVÆRD

GENNEMSLAGSKRAFT

27

Litteraturliste:

”Coaching – at hjælpe andre med at hjælpe sig selv”

J. Guldager Nyt Nordisk

”Dialog der bygger bro” A. S Humle Schultz

”En samtale – to vindere” A.S. Humle Schultz

” Forhandlingsteknik” Søren Viemose Schultz

”Få ” ja” når du forhandler” U. Fisher og W. Ury Borgen

” Gør ”NEJ” til ”JA”

når du forhandler” U. fischer og W. Ury Borgen

”Kernekvaliteter” D.Ofman

”Konsultation i organisationer” G. Haslebo

K. Sanne Nielsen Dansk psykologisk Forlag

”Når kvinder forhandler” Rix Malene Gyldendal

”Og jeg mener hva´jeg si´r” Anne Dickson Hans Reitzel

”Om konflikter” B. Lenneér-Axelson Hans Reitzel

” Positivt kropssprog” Jane Lyle Lindhardt og Ringhoff

”Slip anerkendelsen løs” Mads Ole Dall m.fl. Frydenlund

” Team – udvikling og læring” R. Stelter & M. Bertelsen

28

Dansk Psykologisk Forlag

”Women Don`t ask” L. Babcock & S. Laschever

Piatkus Books