執行力的修練

內容整理 葉致煜

大綱• 前言 策略失敗的真正原因• Part 1 什麼是執行力四紀律？

– 第一章 鎖定極重要目標– 第二章 從領先指標下手– 第三章 設置醒目計分板– 第四章 落實當責

• Part 2 如何在團隊中推動？– 第五章 不同階段的挑戰– 第六 – 九章 實行紀律一至四

• Part 3 如何在企業中推動？– 第十章 來自頂尖領導者的親身實證– 第十一章 聚焦於組織的極重要目標– 第十二章 讓營火蔓延成野火– 第十三章 常見問題與解答– 第十四章 個人也適用

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前言 策略失敗的真正原因

策略與執行Q: 提到管理成效，企業領導者可在下面兩件事上發揮重要影響：策略及執行。那麼，對領導者來說，哪件事最讓人傷腦筋？A: 世界各地的領導者都是同樣的答案：執行！

策略• 策略分為兩種：– 大筆一揮• 只管下令或批准人們去做• 只要有經費和職權就能實現

– 行為改變• 需要人們做出不同於平常的事

許多大筆一揮的策略經過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略。

• 品質運動之父戴明說過：「若多數人在多數時候展現相同的某種作為，那麼問題並不出在人們身上，問題出在制度。」• 領導者必須對制度負責。

執行失敗的原因• 人們不清楚目標是甚麼• 人們對目標不投入• 人們不知道為了達成目標必須採取哪些行動• 人們沒有為目標的進展達成當責

日常工作的旋風• 執行的真正敵人是你的日常工作，它是維持日常運作所需要的巨大能量，諷刺的是，它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。• 執行力四紀律的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

執行力的四項修練• 紀律一：鎖定極重要目標• 紀律二：從領先指標下手• 紀律三：設置醒目計分板• 紀律四：落實當責

紀律一：鎖定極重要目標• 停止試圖同時改進所有項目，只選擇一，二個最重要的，稱為「極重要目標」 (wildly

important goal, WIG)

• 第一項紀律是聚焦

紀律二：從領先指標下手 (續 )

• 策略都將由落後指標，領先指標來衡量。• 落後指標：當你收到這些績效數字時，已成過去式。例如營收，市場佔有率等。• 領先指標：團隊為達成目標所必須做的，最有影響力的事• 領先指標可以幫助你達成落後指標。 ( 落後指標也重要！ )

紀律二：從領先指標下手• 好的領先指標– 能夠預測達成目標的可能性– 團隊成員可以影響它舉例：減重的落後指標是實際減少的公斤數，而領先指標可以是每天攝取的熱量及每周運動時數。

紀律三：設置醒目計分板• 在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。• 能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好是由成員自行設計。

紀律四：落實當責• 凡是懷有重要目標的團隊，必須定期且經常地舉行會議，至少每周一次，每次不超過三十分鐘• 團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責且自訂承諾• 此紀律創造出一個即時的「周計畫」，針對研擬策略計劃當時未能預見的挑戰與機會而做出調整。

留心以下三點• 第一，執行力紀律知易行難• 第二，執行力紀律是反直覺的東西• 第三，執行力紀律必須將四項紀律結合搭配，相輔相成。

Part 1 什麼是執行力四紀律？

第一章 鎖定極重要目標

• 第一項紀律的首要任務是，把心力聚焦於一，二個能產生大改變的極重要目標。• 第一項紀律並未要求你縮小日常工作 ( 旋風 )的規模及複雜程度。不過，對 WIG( 極重要目標 ) 的專注可能會連帶產生這種影響。• 聚焦於極重要的目標，就是要在旋風的日常需求之外，縮減企圖達成的目標數量。

• 紀律一的背後基本原理是：人類天生擅於一次做一件事且做得很好。• 史丹福大學教授納斯 (Clifford Nass) 說，我們在多工作業文化中：「專司掃描，略讀和同時處理多件事的神經迴路持續擴張與強化，但專司以專注力深入閱讀及思考的神經迴路卻持續減弱或磨損」，其結果是「習慣多工作業者可能會犧牲了首要事務 (WIG) 的表現，他們被無關緊要的事務害了。」

• 極重要目標是你必須在日常要務之外卓越達成的目標，為此，你必須願意做出困難選擇：在你的雷達上區分「極重要」目標和許多僅僅是「重要」程度的目標。• 這並非要你放棄所有其他的重要目標，它們仍然在你的雷達上，但它們不需要你在此時克盡全功，投入最佳心力。

• 若你了解聚焦的重要與必要性，為何實際做起來會如此困難？– 你滿懷雄心抱負和創造力。有創造力的人總想做更多事。此與執行力第一紀律相違背。– 你想為自己下的賭注避險，換言之，讓團隊同時追求很多目標，其中至少會有一些奏效吧！你選擇增加目標數量，藉以提高成功機率。

• 你必須對好構想說「不」，至少在現階段必須對它們說「不」。• 讓這個挑戰更棘手的是，好構想通常不會一次集體呈現，而是通常一次來一個，每個構想看起來都是那麼有道理，令你難以抗拒。

好構想的數量永遠多於執行負荷力！

• 兩個陷阱阻礙你實行第一紀律– 對好創意或構想來者不拒– 試圖把旋風中的每件事都變成 WIG

• 團隊可把 80% 的時間和精力花在維持或改進旋風，畢竟，讓船浮著不沉是第一要務。把剩餘 20% 投入於 WIG

• WIG 可以來自旋風內或旋風外– 旋風內：例如修補團隊內的問題，精進強項– 旋風外：策略性改變，這類WIG 需要更顯著的行為改變

• 不論WIG 來自旋風內或外，你的實際目的並非只是達成 WIG ，還要使新的績效水準變成團隊作業中很自然的一部分。

組織更高層級應用第一紀律的法則• 法則一：任何團隊不能同時聚焦於超過兩個 WIG• 法則二：你選擇的戰役必須有助於在戰爭中取勝

– 為了在這場戰爭中取勝，一定要打贏的最少戰役是那些？• 法則三：高階領導人可以否決，但不能命令

– 高階領導人選擇的 WIG 提供明確性 (由上而下 ) ，而下面層級的領導人與團隊自行選擇他們的 WIGs(由下而上 )• 法則四：所有 WIGs 必須有「在何時之前從 X 到 Y 」的終點線

– 例如：在 12月 31 日之前，把新產品全年營收的比重從15% 提升到 21%

第二章 從領先指標下手

• 第二項紀律是要我們把大量心力投入於那些驅動領先指標的活動上，這麼做可以為達成落後指標創造槓桿效益。• 第二項紀律定義具有槓桿效益而能夠促使團隊達成其WIG 的活動。

• 落後指標告訴你，是否達成目標；領先指標告訴你，就目前的情況來看，達成此目標的可能性有多高。• 紀律二要你訂定每天或每周的績效指標 ( 領先指標 ) ，達成這些績效指標，代表團隊正朝達成 WIG邁進。每天或每周辨識出那些最重要的活動將驅動這些領先指標的達成。

落後指標 vs. 領先指標• 落後指標評量你試圖達成的成果，稱它們為「落後」，係因為等到你取得這些資料時，結果已經發生。• 領先指標預示成果，有兩個重要特徵：–具有預測作用，當領先指標變化時，你可以預測落後指標也將改變–具有被影響性，團隊可以影響它，在不顯著依賴別的團隊之下，使領先指標發生或改變

• 幾乎所有領導人都聚焦於落後指標的理由有二：– 第一，落後指標衡量成敗，它們是你必須達成的成果。– 第二，相較於領先指標，落後指標的數據幾乎總是更容易取得，也更明顯。

• 以減重為例，落後指標是實際減少的公斤數，而領先指標可以是攝取多少卡路里 (飲食 ) 及燃燒多少卡路里 ( 運動 ) 。–站上體重計，看到體重，是輕而易舉的 -> 落後指標– 計算攝取多少卡路里及燃燒多少卡路里是困難的 -> 領先指標

• 80/20法則：大部分的活動不得要領，構思不佳，指導拙劣，執行不當，偏離主題，只有一小部分活動非常有成效……這一小部分可能不是你以為的部分，它可能不明顯，被一堆缺乏成效的活動遮掩。

• 當一支團隊定義其領先指標時，就是在下策略性賭注，形同在說：「我們打賭，驅動這些領先指標就能達成我們的極重要目標 (WIG) 。」

第三章 設置醒目計分板

• 第三項紀律是要確保人人隨時知道得分，用以了解自己是否正在邁向勝利之路，同時意圖提高人員的投入程度。• 團隊必須制定一個「隊員的計分板」，這個計分板的唯一目的是讓團隊成員致力於獲勝。

• 這計分板簡單嘛？• 團隊成員能夠輕易看到計分板嗎？• 計分板有呈現領先及落後指標嗎？• 成員能否一眼看出自己正走在獲勝的道路上？

第四章 落實當責

• 第四項紀律是建立當責節奏，經常地去檢討過去績效並負起責任，規劃如何繼續提高得分。• 在實行執行力四紀律的組織中，當責制指的是，為了把績效得分往前推進而向整個團隊做出承諾，並且以有紀律的方式貫徹執行。

• 團隊至少每週召開一次WIG 會議，時間至多三十分鐘。會議有既定議程，並且快速進行，為 WIG 的推進訂出每周的當責節奏。• 絕對遵守WIG 會議的兩個原則–每周的同一時間舉行 WIG 會議，有時甚至要增加WIG 會議的頻率–絕對不要讓旋風式像進入 WIG 會議裡，會議內容必須僅限於促進計分板變動的行動與結果

• WIG 會議議程的三個部分–報告：報告上周WIG 會議中作出的承諾–檢討計分板：從成功和失敗中學習– 計畫：釐清並做出新承諾

WIG 會議的目的是對先前的承諾當責，並對計分板的推進做出新承諾。

• 在 WIG 會議中，所有團隊成員將對計分板指標的推進當責，做出每周執行與完成一至兩項將直接影響領先指標的特定行動承諾，並在下周會議中報告這些承諾的執行成果。• 準備WIG 會議時，團隊成員都要思考相同問題：「這星期我可以做哪一，兩件事對影響領先指標最有幫助的事？」

• 藍奇歐尼 (Patrick Lencioni) 在其著作「爛工作的三個跡象」指出常見的人們對工作沒熱情的三個理由：–無人聞問：覺得領導者並不知道或不關心他們在做甚麼– 可有可無：不了解自己的工作能產生甚麼影響–無從評量：無從衡量或評價自己做出的貢獻

• 團隊不會立即全面地感覺到 WIG 會議的影響，通常是經過三到四周，團隊才能建立有效的節奏，學會保持聚焦於 WIG ，避免在會議中談論旋風。• WIG 會議鼓勵嘗試新穎點子，能讓所有團隊成員思考，設法解決問題，並且促進交流，分享學習，是推進領先指標的創新洞察交流論壇。