Embed Size (px)
DESCRIPTION
This workshop designed based on ISO 10015 standard.
Citation preview
رويكرد هاي نوين درمديريت آموزشرويكرد هاي نوين درمديريت آموزشوووو
ISOISO 1001100155آشنائي با استاندارد آشنائي با استاندارد
تهيه شده توسط رضا سيف الهيPrepared and presented By: Reza Seifollahy
1388بهار1
..خودتان را معرفی کنيدخودتان را معرفی کنيد
رشته تحصيلیرشته تحصيلی––
محل خدمت محل خدمت ––
سنوات سابقه کاریسنوات سابقه کاری ––
فعاليت اجرائی مرتبط با آموزش که داشته ايدفعاليت اجرائی مرتبط با آموزش که داشته ايد ––
بھترين دوره آموزشی که شرکت کرده ايد کدام بوده بھترين دوره آموزشی که شرکت کرده ايد کدام بوده ––
2
بھترين دوره آموزشی که شرکت کرده ايد کدام بوده بھترين دوره آموزشی که شرکت کرده ايد کدام بوده ––و چرا؟و چرا؟
ھدف از برگزاری اين دوره چيست؟
3
در دنيائی زندگی می کنيم که سريعا در حال تغيير است، و در زمان تغيير، مديريت نوين در
دنيا به سرعت در حال تغيير است
4
زمان تغيير، مديريت نوين در جستجوی روشھايی برای
مقابله، تطبيق و موفقيت در .تغييرات است
نسل دايناسورھا منقرض شد ولی ماموتھا خود را با وضعيت جديد
.ھماھنگ نمودند و نجات يافتند
5
.ھماھنگ نمودند و نجات يافتند
مثل دايناسور نباشيم
تغيير ھميشه در ما و کنار ماست و از دو طريق •:می توان با آن کنار آمد
با پاسخ دادن به اينکه چه ): واکنشی(عکس العملی•موقع مجبورم تغيير نمايم، معمو# تغيير با تاخير
.انجام می شود
6
.انجام می شود
با برنامه ريزی برای تغيير و سعی ): پويا(استقبال•در نگھداری آن، اگر جلوتر از تغيير نباشيم حداقل
.پيشتاز تغيير می باِشيم........... البته ھميشه را سومی ھم ھست •
7
Change:
A bend in the Road is not the end of road�..
Unless you fail to make the turn
8
در زمان تغييرات رويکردھای معمول و روشھای روتين، ديگر برای نوآوری و
.حل بھينه مسائل کافی نيست
در کشورھای مختلف دنيا الگوھای مختلفی برای •:مقابله و غلبه بر تغييرات به وجود آمد
کايزن در ژاپن•
توليد ناب در اروپا•
مھندسی مجدد در آمريکا•
9
چرخه دمينگ•
)TQM(مديريت کيفيت فراگير •
•S۵
(IT)کاربردھای گسترده فن آوری اط!عات •
(knowledge management)مديريت دانائی •
(Benchmarking)الگوبرداری •
روشھای خ!ق حل مسئله•
ھر يک از ابزارھای فوق توانسته اند •
10
ھر يک از ابزارھای فوق توانسته اند •
مشک�ت سازمانھا را با مکانيسمھای
.خاص خود حل کنند
پس از بررسی بسياری از سازمانھا و موسسات موفق دنيا ، اصولی که موجب
موفقيت اين سازمانھا شده است
11
موفقيت اين سازمانھا شده است شناسائی و به عنوان الگو مبنای
.استانداردھای مديريت گرديد
مشتری گرا ھستند
:سازمانهاي موفق
12
مشتری گرا ھستند
دارای رھبران واقعی .ھستند
:سازمانهاي موفق
13
.ھستند
کليه افراد سازمان در
:سازمانهاي موفق
14
کليه افراد سازمان در .موفقيت سھيم ھستند
:سازمانهاي موفق
13
6
5
7
2
خروجی
( Product Realization Processes)مشتری نيازی دارد
ورودی
15
.رويکرد فرآيندی دارند
4نياز مشتری برآورده
شده است
رويکرد سيستمی به مديريت .در آنھا حاکم است
:سازمانهاي موفق
16
.در آنھا حاکم است
بطور مداوم درحال .بھبودند
:سازمانهاي موفق
17
.بھبودند
بر مبنای تجزيه و تحليل اط�عات . تصميم گيری می کنند
:سازمانهاي موفق
18
. تصميم گيری می کنند
:سازمانهاي موفق
19
رابطه سودمند دوطرفه با . پيمانکارانشان دارند
اين اصول در کنار چرخه دمينگ، مبنای استاندارد
ISO 9001:2000
20
ISO 9001:2000 .شده است
چرخه دمينگ
Action Plan
Start
21
Action Plan
DoCheck
Progress
: اصل سوم در اصول مديريت کيفيت
مشارکت پرسنل سازمان برای سطوح تمامی در افراد•
کاملشان مشارکت لذا و دارند، ضرورت
22
کاملشان مشارکت لذا و دارند، ضرورت توانائی که کند می فراھم را امکان اين
کار به سازمان منافع درجھت ھايشان .شود گرفته
در اصول مديريت کيفيت براھميت مديريت •منابع انسانی و نياز برای آموزش مناسب
.تاکيد شده است
23
لذا سازمانھا برای نمايش تعھد به پيشرفت •می بايست استراتژی برای بھبود شايستگی
.پرسنل خود داشته باشند
واقعيتي در كسب و كار
برای باقی ماندن و حفظ موقعيت در بازار، يک •
:شرکت بايد ظرفيت و توانائی
شايستگيھای کليدی را حفظ کرده و / استفاده از دانش فنی•به نيازھای مشتريان و حرکتھای رقبا واکنش نشان دھد،
24
.شايستگيھای کليدی خود را پايدار کند•
سرمايه گذاری روی منابع انسانی
مدير برنامه (Arie De Geus)آری دو گيس •:شل-ريزی شرکت رويال داچ
تونائی يادگيری زودتر و سريعتر از رقبا، تنھا “•” مزيت نسبی در دھه آينده خواھد بود
25
"Access to competencies,
rather than access to cash,
is the most critical driver of growth."
26
is the most critical driver of growth."
C.K. PrahaladManagement educator and author, “Competiting for the future”, “Leading the Revolution” with
Hamel
مديريت منابع انساني
فرآيند مستمر براي اطمينان از اينكه •دانائي، مهارتها و رفتارهاي مناسب در
سازمان موجود است تا نيازها و
.اهداف كسب و كار برآورده شوند
27
.اهداف كسب و كار برآورده شوند
Choice of “do” or “buy”
“We build great people,
who then build great products
and services.”
28
and services.”
Jack Welch, My Personal History, 2001
عملکرد يک سازمان را چه چيزی به وجود
29
عملکرد يک سازمان را چه چيزی به وجود می آورد؟
پارامترھای آن کدامند؟
30
در دنيای امروز
31
در دنيای امروز
خود افراد مسئوليت ارتقاء خود را به .عھده دارند
فراگير/سازمان يادگيرنده
مفھوم سازمان يادگيرنده اينستکه سازمان موفق •بايد بطور مستمر به تغييرات محيطی خود را
.تطبيق داده و ياد بگيرد و رشد کند
سازمان ” پنجمين فرمان“پيتر سنگه در کتاب خود •يادگيرنده را ھمکاری افراد در سيستمھای پويا که
32
يادگيرنده را ھمکاری افراد در سيستمھای پويا که ھمواره خود را تطبيق داده و بھبود می يابند
.تعريف کرده است
فراگير/سازمان يادگيرنده
• Real learning gets to the heart of what it
means to be human. Through learning we re-
create ourselves. Through learning we
become able to do something we never were
able to do. Through learning we reperceive
33
the world and our relationship to it. Through
learning we extend our capacity to create, to
be part of the generative process of life. There
is within each of us a deep hunger for this
type of learning.
فراگير/ساختن سازمان يادگيرنده
قابليتهاي شخصي•
مدلهاي ذهني•
آرمان مشترك•
34
آرمان مشترك•
يادگيري جمعي•
ISO 10015استاندارد
راھنمائی است برای ياری به سازمانھا و پرسنلشان
35
به سازمانھا و پرسنلشان برای روياروئی با مباحث
مرتبط با آموزش
10015شكل گيري استاندارد
Budapest 1993
:گردهمائي هاي بين المللي در اين رابطه
1994
36
1994
1995
1996
1997
Paris & TorontoFrankfurt & Durban
Geneva & Tel Aviv
Goteborg & Rio de Janeiro
1999دسامبر 15اين استاندارد در بعد از اخذ راي اكثريت در سازمان
.جهاني استانداردسازي منتشر شد
10015شكل گيري استاندارد
37
كه منجر به 2005بعد از بازنگري در اكتبر 2008تجديد اعتبار استاندارد شد، تا سال
كه مجددا بازنگري خواهد شد، تمديد .شد
اھداف سازمان برای بھبود مداوم، از جمله در •مورد عملکرد پرسنل، تحت تاثير عوامل داخلی و
خارجی از قبيل بازار، فن آوری، نوآوری و .نيازمنديھای مشتريان قرار دارد
38
تغييرات درعوامل فوق، سازمانھا را وا می دارد •تا نيازھای مرتبط با شايستگی را تجزيه و تحليل
.کنند
نياز به بهبود
تجزيه و تحليل نيازهاي سازمان
39
ساير نيازها نيازهاي آموزشي
ساير نيازها نيازهاي مرتبط با شايستگي
آموزش
ISO 10015 استاندارد
شناسائي و تحليل نيازهاي آموزشي
پايش و بهبود
40
نيازهاي آموزشي
طراحي و برنامه ريزي
ارزيابي خروجي
ارائه آموزش
فرآيند چهار مرحله اي: آموزش
يك فرآيند برنامه ريزي شده و سيستماتيك آموزش مي تواند
نقش مهمي در كمك به سازمان در بهبود توانائي هايش و دستيابي به
41
بهبود توانائي هايش و دستيابي به . اهداف كيفيت داشته باشد
تعريف نياز آموزشي. 1
ارزيابي . 4 طراحي و . 2پايش
42
ارائه آموزش. 3
ارزيابي . 4حاصل آموزش
طراحي و . 2پايشبرنامه ريزي آموزش
:نكته مهم•
هر يك از مسئوليت مديريت است كه •فرآيند آموزش را از مراحل چهارگانه
منابع داخلي يا خارجي تامين كند
43
فرآيند آموزش را از مراحل چهارگانهمنابع داخلي يا خارجي تامين كند
به عنوان مثال ممكن است در سازماني به علت نبود •تخصص در داخل سازمان نيازسنجي آموزشي ازطريق
.منابع خارجي تعيين گردد
تعريف نياز آموزشي
پس از انجام تجزيه و فرآيند آموزش•تحليل نيازهاي سازمان و ثبت مباحث مربوط به شايستگي مي بايست آغاز
.شود
سازمان بايد شايستگي الزم براي انجام •
44
.شود
سازمان بايد شايستگي الزم براي انجام •هر وظيفه را تعريف كرده، شايستگي
پرسنل را ارزيابي و براي پركردن . فاصله احتمالي برنامه ريزي كند
تعريف نياز آموزشي
برنامه ريزي بايد برمبناي تحليل نيازهاي فعلي و آتي سازمان
در مقايسه با شايستگي موجود
45
در مقايسه با شايستگي موجود .پرسنل باشد
تعريف نياز آموزشي
هدف اين مرحله
تعريف فاصله بين شايستگي
موجود و مورد نيازمستند كردن نياز
آموزشي
46
موجود و مورد نياز
تعريف نياز آموزشي پرسنلي
كه شايستگي فعلي با نياز
سازمان تطبيق ندارد
مستند كردن نياز
آموزشي
شايستگی چيست؟
کاربرد دانائی، مھارتھا و رفتارھا در عمل
تعريف نياز آموزشي
47
رفتارھا در عمل
آيا پرسنل شرکت شما شايسته اند؟
تعريف نياز آموزشي
خط مشي كيفيت
الزامات مديريت كيفيت
الزامات مديريتمنابع
سياستهاي آموزشي
48
به عنوان ورودی اين مرحله از فرآيند می بايست در نظر .گرفته شود
طراحي فرآيند
منابعكيفيت
INVESTIGATEمدل
• Identify key
priorities
• New Performance
goals
• Visualize what will
• Training Solutions
• Indicators of
Success
• Gaps in people’s
competence• Visualize what will
help & hinder
• Eliminate Obstacles
• Search for
alternative solutions
other than training
competence
• Assure relevance of
content
• Transfer of learning
• Evaluation of
Training
49
تعريف نياز آموزشي
تغييرات سازمانييا فن آوري
ارتقاء شايستگيپرسنل
نيازهاي آتي
تحقيقات بازار نيازمندي هاي
قوانين،استاندارد
اقدامات اصالحي
50
پرسنل
داده هاي فرآيند پرسنل موقتآموزش
نيازمندي هايگواهي نامه اي
نيازهاي آتي
درخواست پرسنلبازنگري فرآيندها
مدل سامانه آموزشيكاستي در عملكرد
هدف آموزشي
طراحي آموزش برنامه ريزي آموزشي
استاندارد سازی
TNA
51
آماده
سازي ورودي فرآيند خروجی برآمد تاثير
ارزيابی پس از آموزش/ پيگيری
پايش ارزيابی
به کارگيری
طراحي و برنامه ريزي آموزش
:در اين مرحله
طراحي و برنامه ريزي اقداماتي كه مي •بايست انجام گيرد تا فاصله شايستگي
پر شود
52
بايست انجام گيرد تا فاصله شايستگي پر شود
تعريف معيار براي ارزيابي خروجي •آموزش و پايش فرآيند مربوطه
طراحي و برنامه ريزي آموزش
قوانين و مقرراتمل مربوط به عوا
منلبع آموزشي
وديتهاي محد
ساير منابع
53
نيازمنديهاي خط
مشي ، ار جمله
منابع انساني
مالحظات مالينيازمنديهاي
زمانبندي
دسترسي، انگيزه و
توانائي
آموزشگيرندگان
محدوديتهاي
آموزش
دوره ها و كارگاههاي آموزشي
خود آموزيكارآموزي
آموزش از راه دور
طراحي و برنامه ريزي آموزش
54
روشھای آموزش
راهنمائي و مشاورهحين كار
خود آموزيكارآموزي
معيار انتخاب روش مناسب يا ترکيب روشھا می .بايست تعريف و مستند شود
طراحي و برنامه ريزي آموزش
روشهاي ارزيابيگروه هدف
55
زمان و مكان
گروه هدف
آموزشهزينهامكانات
روشهاي ارزيابي
و گواهي نامه
مدت آموزش اهداف آموزشي
مشخصات آموزش می بايست با در نظر گرفتن موارد ذيل در :نظر گرفته شود
اھداف و نيازمنديھای سازمان•
اھداف آموزشی•
آموزش گيرندگان•
طراحي و برنامه ريزي آموزش
56
آموزش گيرندگان•
روشھای آموزش و محتوا•
برنامه نيازمنديھا ازقبيل مدت، تاريخ •
)مواد آموزشی و پرسنل( منابع•
نيازمنديھای مالی•
معيارھای ارزيابی خروجی آموزش•
قدمي آموزش 10برنامه
رئوس مطالب راه حل ۶))ها/دوره(آموزشي
چه كسي آموزش مي ٧)دهد؟
استانداردهاي برگزاري ٨)
استراتژي/ماموريت/چشم انداز١)مبحث عملكردي در نظر گرفته ٢)
شدهاهداف مشخص آموزشي٣)استانداردهاي برگزاري ٨)شاخصهاي شركت كنندگان۴)
آموزشنقشها و مسئوليتها٩)
معيارهاي ارزيابي٠١)
شاخصهاي شركت كنندگان۴)روشهاي انتخاب شركت ۵)
كنندگان
57
مسئوليت ارائه دھنده آموزش .اجرای برنامه آموزشی است
ارائه آموزش
58
سازمان می بايست ارائه دھنده .آموزش را حمايت کند
حمايتھای آموزشی
قبل از آموزش•
ارائه آموزش
59
حين آموزش•
پس از آموزش•
ھدف از ارزيابی اين است که به اھداف سازمانی و آموزشی دست
.يافته باشيم
ارزيابي خروجي آموزش
60
.يافته باشيم
در يک پريود زمانی مشخص پس از آموزش مديريت سازمان می بايست مطمئن شود که ارزيابی
ارزيابي خروجي آموزش
61
بايست مطمئن شود که ارزيابی .اثربخشی صورت گرفته باشد
ارزيابي آموزش، فرآيند تحقيق اين است كه تمام پول، زمان و تالشي كه براي طراحي و ارائه دوره هاي آموزشي يا ساير تجربه هاي آموزشي انجام گرفته است، ارزش آنرا
. داشته است
ارزش آنرا داشته است بستگي به اهداف سازمان دارد
. داشته است
62
ارزيابي خروجي آموزش
ارزيابي اثربخشي
63
درازمدتكوتاه مدت
ارزيابی آموزش
دونالد كرك پاتريك براي اولين بار 1950دردهه •پيشنهاد داد كه ارزيابي اثربخشي آموزش را مي بايست
:با اندازه گيري چهار سطح تاثير سنجيد
واكنش–يادگيري– يادگيري–رفتار–
نتايج–
64
ارزيابي خروجي آموزشآيا خوششان آمده؟–عكس العمل به آموزش •امكانات، تداركات، پذيرائي و (رضايت با سازماندهي آموزش •
)غيره
چيزي ياد گرفته اند؟–جذب دانش و آگاهي •آيا مي توانند كار را جديد يا بهتر انجام دهند؟–بهبود مهارتها •آيا عقايدشان در باره چيزي تغيير كرده است؟–ارتقاء نگرش •
65
آيا عقايدشان در باره چيزي تغيير كرده است؟–ارتقاء نگرش •آيا رفتارشان در پي دوره آموزشي در انجام كارها –تغيير رفتار •
تغيير كرده است؟چه نتايجي؟ دامنه، ارتباط طراحي با نتايج، –نتايج سازماني •
محاسباتتعريف، محاسبه مزاياي آموزش–برگشت سرمايه •مسئوليت اجتماعي، انواع و اندازه گيري تغيير –سرمايه رواني •
ارزيابي خروجي آموزش
جمع آوري اطالعات و تهيه
66
جمع آوري اطالعات و تهيه گزارش ارزيابي
پايش و بهبود فرآيند آموزش
ھدف پايش اطمينان از اين است که به عنوان بخشی از -فرآيند آموزش
در -سيستم مديريت کيفيت سازمان
67
در -سيستم مديريت کيفيت سازمانراستای نيازمنديھای سازمان بطور
.اثربخش مديريت و پياده شده باشد
پايش و بهبود فرآيند آموزش
صحه گزاري فرآيند آموزش
68
فرآيند آموزش
اين الگو در بسياری از موسسات
به کار گرفته شده و مجريان
مربوطه نتايج قابل توجھی به
69
مربوطه نتايج قابل توجھی به
.دست آمده است
:راھی که در پيش است
سازمانھا الگوھای تعالی سازمانی را به •
,EFQMکار می گيرند که عبارتند از
TQM, Baldrige Award
70
TQM, Baldrige Award
بھبود مداوم ھمواره سازمانھا را بسوی •
.جلو ھدايت می کند
آموزش كليدي براي
71
آموزش كليدي براي بهبود مداوم است
توجه شماازتشكربا
72
رضا سيف الهي
)0912( 533 6287و ) 021(2219 4147
:اينترنت
www.irantraining.org
