Исследование деятельности социально ориентированных нко в регионах проекта

Общероссийская общественная организация

РОССИЙСКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ СООБЩЕСТВО

УЧАСТНИКОВ ПРЕЗИДЕНТСКОЙ ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ - РУС

ОТЧЕТ

О РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНО ЗНАЧИМОГО ПРОЕКТА

Исследование деятельности социально ориентированных НКО

в регионах проекта

Исследование деятельности социально ориентированных НКО в регионах проекта

Российское управленческое сообщество 2

Оглавление

Аналитическая часть отчета ......................................................................................... 3

Приложение 1. Выбор регионов проекта для проведения исследования ............. 5

Приложение 2. Методика анализа организационной устойчивости СО НКО .... 6

Приложение 3. Диагностические карты для анализа организационной

устойчивости социально ориентированных НКО ................................................................ 8

1. Оценка содержательной деятельности и предоставляемых услуг .............. 8

2. Оценка качества управления деятельностью ................................................ 9

3. Оценка степени интеграции в гражданское общество ................................. 9

4. Культура рабочих отношений ....................................................................... 11

5. Ресурсы ............................................................................................................ 13

Приложение 4. Отчет о проведении исследования деятельности социально

ориентированных НКО в регионах проекта ........................................................................ 15

Понятие организационной устойчивости .................................................................. 15

Анализ деятельности СО НКО в России ................................................................... 18

Анализ деятельности СО НКО в регионах проекта ................................................. 20



Аналитическая часть отчета

Описание содержания проделанной работы: В рамках проекта специалистами

Российского управленческого сообщества участников президентской программы

подготовки управленческих кадров - РУС в течение периода с февраля по март 2015 года

включительно выполнены следующие работы: определен список регионов проекта для

проведения исследования, сформирована методика и диагностические карты для анализа

организационной устойчивости социально ориентированных НКО, подготовлен отчет о

проведении исследования деятельности социально ориентированных НКО в регионах

проекта (г. Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан). Указанные работы

являются первым этапом проекта, направленного на распространение управленческих

знаний, информационной, консультативной, методической поддержки социально

ориентированным НКО для повышения организационной устойчивости и стандартизации

качества услуг и включающее в себя:

1. Выбор регионов проекта для проведения исследования;

2. Методику анализа организационной устойчивости СО НКО;

3. Диагностические карты для анализа организационной устойчивости социально

ориентированных НКО;

4. Отчет о проведении исследования деятельности социально ориентированных НКО

в регионах проекта (г. Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан).

Основные результаты за период:

В рамках аналитического исследования было проведено исследование

деятельности социально ориентированных НКО в регионах проекта (город Москва,

Новосибирская область, Республика Дагестан). Был определен список регионов проекта

для проведения исследования, сформирована методика и диагностические карты для

анализа организационной устойчивости социально ориентированных НКО, подготовлен

отчет о проведении исследования деятельности социально ориентированных НКО в

регионах проекта (г. Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан).

Значимость полученных результатов и потенциальные области их применения.

Результаты исследования деятельности социально ориентированных НКО в

регионах проекта охватывают три субъекта РФ, расположенных в различных федеральных

округах. Регионы отличаются уровнем развития экономики, различной отраслевой

спецификой и социальным благополучием населения, что позволяет рассматривать

регионы, как «пилотные». В перспективе возможно расширение территории исследования

с целью выявления региональной специфики организационной устойчивости и

стандартизации качества услуг.

Основу исследования составляют результаты анализа статистических данных, а

также материалов из открытых источников. Результаты исследования, методика и

диагностические карты для анализа организационной устойчивости социально

ориентированных НКО послужат основой для проведения диагностики организационной

устойчивости социально ориентированных НКО в регионах проекта, а также позволят

организовать проведение обучающих мероприятий: семинаров, круглых столов, рабочих

групп по направлениям сертификации и стандартизации оказания социальных услуг, а

также подготовить методические рекомендации по стандартизации качества оказания

социальных услуг.

Обзор и характер проведенных за отчетный период мероприятий. За отчетный

период мероприятия не проводились, публикации в СМИ не размещались.



По итогам реализации настоящего этапа проекта незапланированные результаты

– отсутствуют.

Оценка успешности проекта. В ходе реализации настоящего этапа проекта

удалось определить список регионов проекта для проведения исследования, сформировать

методику и диагностические карты для анализа организационной устойчивости социально

ориентированных НКО, подготовить отчет о проведении исследования деятельности

социально ориентированных НКО в регионах проекта (г. Москва, Новосибирская область,

Республика Дагестан). Все работы выполнены в запланированном объеме. Планируется,

что успешность проекта в целом будет оценена на этапе подготовки методических

рекомендаций по стандартизации качества оказания социальных услуг.

Недостатков в ходе реализации проекта выявлено не было.

Общие выводы по проекту.

Настоящий отчет является начальным этапом работ, направленных на повышение

эффективности и организационной устойчивости социально ориентированных НКО путем

оказания информационной, консультационной и методической поддержки, обобщения и

распространения знаний и лучшей практики реализации проектов социально

ориентированных НКО, формирования диалога между некоммерческими организациями,

коммерческим сектором и властью.

Проведенное исследование деятельности социально ориентированных НКО в

регионах проекта, выявило, что Новосибирская область среди рассматриваемых регионов

лидирует по числу привлеченных добровольцев, которое составляет 3 человека на одного

сотрудника СО НКО. В то же время большинство СО НКО Республики Дагестан имеют

помещение в собственности, чего нельзя сказать об организациях других регионов. При

этом в целом по большинству показателей среди других регионов лидируют СО НКО

города Москвы.

Разработанные диагностические карты, охватывают: содержательную деятельность

и предоставляемые услуги, качество управления деятельности, интеграцию в гражданское

общество, культуру рабочих отношений, оценку ресурсов СО НКО.

Разработанная методика анализа организационной устойчивости СО НКО

включает в себя содержание этапов и временной план ее проведения, а также охватывает

решение следующих задач: формирование выборки целевой группы исследования,

проведение анкетирования и глубинных интервью целевой группы, обработку и анализ

данных, описание результатов диагностики.

В рамках настоящего этапа проведена подготовка к осуществлению следующего

этапа проекта - диагностики организационной устойчивости социально-ориентированных

НКО: разработаны диагностические карты, сформирована методика, проведен о

исследование деятельности СО НКО в регионах участниках проекта.

ПРИЛОЖЕНИЯ:

Приложение №1 «Выбор регионов проекта для проведения исследования»;

Приложение №2 «Методика анализа организационной устойчивости СО НКО»;

Приложение №3 «Диагностические карты для анализа организационной

устойчивости социально ориентированных НКО»

Приложение №4 «Отчет о проведении исследования деятельности социально

ориентированных НКО в регионах проекта».



Приложение 1. Выбор регионов проекта для проведения исследования

Реализация социально значимого проекта будет проводиться в трех регионах: город

Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан. Рассматриваемые регионы

находятся на значительном удалении друг от друга, имеют различное экономическое

положение, а также различные культурные особенности.

Город Москва, является мультинациональным городом, в котором сложно

выделить какие-то культурные особенности, в связи с этим степень активность

социальной деятельности связана с наличием значительных финансовых и человеческих

ресурсов. Выбор Москвы, для изучения связан с изучением особенностей оказания

социальных услуг при избытке финансовых и человеческих ресурсов.

Новосибирская область, при значительно меньших, чем Москва финансовых и

трудовых ресурсах имеет развитую сферу услуг, доля которой в ВВП составляет более

60%, что предполагает высокую развитость социально ориентированных организаций.

Выбор Новосибирской области, как объекта рассмотрения связан с изучением

особенностей лучшей модели оказания социальных услуг в условиях ограниченного

финансирования.

Республика Дагестан имеет слабо развитую экономику по сравнению с другими

рассматриваемыми регионами, но сохраняет устойчивые культурные традиции, которые

поддерживаются религиозными организациями. Целесообразность изучения Дагестана

связана с изучением особенности оказания социальных услуг религиозными

некоммерческими организациями.

Указанные регионы имеют свои особенности, которые в ходе проекта позволят

выявить различные типы организационной устойчивости социально ориентированных

некоммерческих организаций и предложить стандарты оказания социальных услуг.



Приложение 2. Методика анализа организационной устойчивости СО НКО

В настоящее время социально ориентированные НКО испытывают трудности в

продвижении своих услуг на рынок государственного и муниципального заказа, не имея

возможности преодолеть недоверие бизнеса и власти. Органы власти и представители

бизнеса, не имея возможности разобраться в большом перечне социально

ориентированных НКО, оценить их устойчивость и качество оказываемых ими

социальных услуг, выбирают и поддерживают тех, с кем уже приходилось работать.

Целью диагностики является обор и анализ организационной устойчивости

опытных организаций, имеющих сложившиеся бизнес-процессы, сформулированную

миссию и осуществляющие оказание социальных услуг на постоянной основе.

Результатами организационной диагностики станут определение потребности в

стандартизации качества оказания услуг и добровольной сертификации социально

ориентированных некоммерческих организаций.

Задачи исследования:

Формирование выборки целевой группы исследования;

Проведение анкетирования и глубинных интервью целевой группы;

Обработка и анализ данных;

Описание результатов диагностики.

Содержание плана анализа организационной устойчивости представлено в таблице ниже.

Таблица. Содержание этапов анализа организационной устойчивости

№ п/п Наименование этапа Содержание этапа

1. Запрос статистических данных о

целевых группах исследования

Запрос информации в региональные органы

исполнительной власти, региональные ресурсные

центры, региональные комиссии по организации

подготовки управленческих кадров, профильные

региональные организации и др.

2. Формирование выборок по каждому

региону

Определение на основе статистических данных

количества и видов респондентов, относящихся к

целевой группе исследования.

3. Подготовка плана табулирования

данных

Разработка таблиц представления результатов

исследования для эффективной обработки и

последующего анализа.

4. Разработка первичного вопросника

Разработка первой версии вопросника для

последующей апробации и внесения

последующих изменений.

5. Формирование базы данных

респондентов для рассылки

вопросника

Сбор контактов респондентов для последующей

рассылки вопросника.

6. Рассылка первичного вопросника

региональным координаторам

Апробация вопросника путем предварительной

рассылки региональным координаторам.

7. Получение ответов и доработка

вопросника Сбор комментариев и доработка вопросника.

8. Разработка инструкции по

заполнению вопросника

Разработка пошаговой инструкции для

респондентов и интервьюеров.

9. Рассылка вопросника и контроль его Рассылка вопросника и контроль его заполнения



№ п/п Наименование этапа Содержание этапа

заполнения путем обзвона респондентов.

10. Сбор и обработка заполненных

вопросников

Сбор заполненных вопросников, внесение

данных для анализа, очистка данных (напр.:

проверка диапазона и соответствия).

11. Анализ данных и подготовка отчета

Проведение анализа и описания данных с

формированием отчета.

12. Выборка респондентов для глубинных

интервью

Определение круга респондентов для наиболее

эффективного глубинного интервью.

13. Разработка вопросника для глубинных

интервью

Разработка вопросника с «открытыми»

вопросами (не содержащие вариантов ответа).

14. Проведение глубинных интервью

Проведения очных или телефонных интервью в

т.ч. для сбора «мягких» (неформальных)данных

для исследования.

15. Обработка результатов диагностики

и формирование рекомендаций

Проведение анализа и описания данных с

формированием отчета.

16. Подготовка итогового отчета

Формирование единого отчета по проведению

исследования.

Временной план анализа организационной устойчивости

Рисунок. Временной план анализа организационной устойчивости.

Ид. Название задачи

1 Запрос статистических данных о целевых группах

исследования

2 Формирование выборок по каждому региону

3 Подготовка плана табулирования данных

4 Разработка первичного вопросника

5 Формирование базы данных респондентов для рассылки

вопросника

6 Рассылка первичного вопросника региональным

координаторам

7 Получение ответов и доработка вопросника

8 Разработка инструкции по заполнению вопросника

9 Рассылка вопросника и контроль его заполнения

10 Сбор и обработка заполненных вопросников

11 Анализ данных и подготовка отчета

12 Выборка респондентов для глубинных интервью

13 Разработка вопросника для глубинных интервью

14 Проведение глубинных интервью

15 Обработка результатов диагностики и формирование

рекомендаций

16 Подготовка итогового отчета

27.0427.04 04.05 11.05 18.05 25.05 01.06 08.06 15.06 22.06 29.06 06.07 13.07

Апрель Май Июнь Июль



Приложение 3. Диагностические карты для анализа организационной устойчивости социально ориентированных НКО

Организационная диагностика должная определить потребности в стандартизации

качества оказания услуг и добровольной сертификации социально ориентированных

некоммерческих организаций. Оценка организационного развития СО НКО будет

включать:

1. Оценка содержательной деятельности и предоставляемых услуг;

2. Оценка качества управления деятельностью;

3. Оценка степени интеграции в гражданское общество;

4. Оценка культуры рабочих отношений;

5. Оценка ресурсов.

1. Оценка содержательной деятельности и предоставляемых услуг

1.1. Качество услуг /работ

1. Результаты деятельности приемлемы, но ниже ожиданий клиентов/доноров.

2. Результаты деятельности соответствуют или превосходят ожидания

клиентов/доноров.

3. Результаты деятельности превосходят ожидания клиентов/доноров и признаются

местным профессиональным сообществом.

4. Результаты деятельности превосходят ожидания клиентов/доноров и признаются

профессиональным сообществом в федеральном и/или международном масштабе.

1.2. Квалификация/компетентность специалистов

1. Сотрудники не имеют соответствующей подготовки и опыта работы.

Деятельность осуществляется на уровне здравого смысла.

2. Некоторые сотрудники прошли подготовку на краткосрочных курсах,

самостоятельно изучают литературу и публикации по тематике содержательной

деятельности.

3. Большинство сотрудников прошли подготовку, некоторые получают

специальное образование. К деятельности организации привлекаются

высококвалифицированные эксперты.

4. Некоторые сотрудники имеют соответствующее образование, остальные прошли

специальную подготовку в организации или на курсах. Организуются стажировки

сотрудников в других организациях, их участие в профессиональных семинарах и

конференциях. Эксперты в области содержательной деятельности входят в

попечительский совет. Организация передает свой опыт коллегам.

1.З. Экономическая эффективность

1. Руководители организации никогда не оценивают, каких затрат стоят результаты

деятельности НКО.

2. Количество средств (ресурсов), которые затрачивает НКО выше, чем у других

НКО, коммерческих или государственных организаций, достигающих аналогичных

результатов.



3. Деятельность НКО сравнима (примерно соответствует) по экономической

эффективности с другими организациями.

4. НКО использует эффективные технологии и достигает результатов с меньшими

затратами в сравнении с другими организациями. Либо качество этих результатов

существенно выше.

2. Оценка качества управления деятельностью

2.1. Миссия, стратегия, задачи

1. Миссия НКО не сформулирована. Руководитель организации в ответ на вопрос,

чем занимается организация, начинает длинное и пространное перечисление направлений


2. Миссия сформулирована, однако стратегия не выработана. Руководитель

организации ставит перед сотрудниками задачи интуитивно связанные с осуществлением

миссии.

3. Миссия сформулирована и записана, руководителю известна стратегия ее

осуществления, а сотрудникам - их задачи. Однако сотрудники не понимают, какую роль

играет их работа в общем стратегическом замысле.

4. Все сотрудники организации знают, в чем состоит миссия организации,

понимают стратегию ее осуществления и знают, какие задачи, в какой срок и зачем им

необходимо решить,

2.2. Выявление нужд, планирование, действие, оценка результатов

1. Деятельность организации не планируется. Она состоит из «текучки» и

непосредственной реакции на внешние события.

2. Руководитель организации создает планы работы, которые осуществляются

сотрудниками, результаты работы организации регулярно оцениваются, но никак не

связываются с процессом планирования. Иногда достигнутые результаты признаются

успешными, при этом игнорируется, что они не совпадают с запланированными.

3. Цикл деятельности (от выявления нужд до оценки результатов) осуществляется,

но в неполном варианте. Отсутствует выявление нужд или оценка результатов. Либо

планирование осуществляется от случая к случаю, например при написании заявки на

грант.

4. Сотрудники СО НКО осуществляют непрерывный цикл выявления нужд

(проблем), планирования деятельности в соответствии с этими нуждами (включая способ

оценки результата), осуществления намеченных планов и оценки успеха в соответствии с

запланированной процедурой.

3. Оценка степени интеграции в гражданское общество

3.1. Прозрачность для контроля, открытость

1.Никто кроме руководителя не знает, на какие средства существует организация.

Клиенты/общественность не понимают, какие услуги они могут получить в НКО и на

каких условиях. Документации фактически не ведется. Руководитель считает, что

деятельность организации – его личное дело, за которое он ни перед кем не должен

отчитываться.

2. Организация предоставляет отчетность в соответствии с требованиями доноров.

Ведется бухгалтерский учет. Иногда по требованию доноров осуществляются аудиторские

проверки. Однако руководство считает это обузой, которую надо терпеть для получения



финансирования. Клиенты/общественность и коллеги смутно понимают, что делает

данная организация.

3. Организация добровольно принимает на себя обязательства по открытости и

прозрачности. Руководители считают это необходимым условием для построения

партнерских отношений с клиентами/общественностью, коллегами и донорами.

Руководители предпринимают конкретные шаги по приданию организации публичного

характера.

4. Клиентам/общественности и сотрудникам известен бюджет НКО, понятны

источники финансирования и известны конкретные результаты деятельности и выводы

аудиторских проверок. Они принимают непосредственное участие в оценке этих

результатов и в бюджетном процессе. Существуют письменные правила об условиях

предоставления услуг и клиенты/общественность участвует в их выработке. НКО

рекламирует свою деятельность, регулярно публикует убедительные отчеты и старается

привлекать людей к участию в своей деятельности. Организация предоставляет другим

НКО доступ к наработанным технологиям и собранной информации.

3.2. Привлечение добровольцев

1. Добровольцев в организации нет. Руководители НКО уверены, что в наше время

никто бесплатно ничего не делает.

2. Организация привлекает клиентов/общественность для помощи в проведении

крупных акций. Иногда добровольцы помогают выполнять рутинные операции.

Некоторые из них входят в команду, однако этот процесс никем специально не

организуется. Клиенты/общественность приступают к добровольной работе

самостоятельно, их труд не учитывается. Нет базы данных по добровольцам. Отсутствует

ясная политика по отношению к добровольцам.

3. Организация считает работу с добровольцами важной частью своей

содержательной работы. К привлечению добровольцев относятся также серьезно, как к

приему сотрудников на работу. За планирование и осуществление этой деятельности

отвечает один из руководителей НКО. Ведется база данных по добровольцам. Они

участвуют в обсуждении важных решений.

4. Клиенты/общественность работающие в организации как добровольцы

составляют ее ядро. Они занимают различные должности в организации, как

исполнительские, так и руководящие. Принимают участие в выработке стратегии,

планировании, осуществлении деятельности и оценке результатов.

3.3. Попечительский совет

1. Попечительский совет (или аналогичный орган) отсутствует.

2. Попечительский совет фактически является консультативным советом с

совещательным голосом. В него входят руководители организации, коллеги из других

НКО, известные люди с «громкими» именами. Члены совета получают информационные

пакеты (бюллетени) о деятельности организации, но не имеют о ней ясного

представления. Тем не менее руководители НКО иногда обращаются к членам совета за

консультациями.

3. Попечительский совет формально наделен решающими полномочиями. Он

состоит в основном из экспертов по различным аспектам деятельности НКО и известных

людей с «громкими» именами. Совет собирается редко, на своих заседаниях

рассматривает отчет руководителей организации. Руководители организации часто

обращаются к членам совета за консультациями.



4. Попечительским совет действительно вырабатывает стратегию осуществления

миссии, участвует в деятельности по сбору средств и по связям с общественностью и

контролирует соответствие деятельности НКО выбранной стратегии. В попечительский

совет входят клиенты/общественность и эксперты по различным аспектам деятельности

НКО. Определены функции и ответственность каждого из членов попечительского совета.

3.4. Поддержка деятельности клиентами/общественностью

1. НКО ни копейки не получает от своих клиентов/общественности. Руководители

организации считают это своим большим достижением.

2. Клиенты/общественность иногда делают небольшие пожертвования, как правило

в натуральной форме. Руководители организации признают важность такой поддержки,

однако не осуществляют никакой деятельности по сбору средств среди

клиентов/общественности.

3. Клиенты/члены организации платят членские взносы и/или частично оплачивают

услуги организации. Эти поступления носят символический характер и рассматриваются

руководителями организации как индикатор признания деятельности организации ее

клиентами/общественностью.

4. Членские взносы, плата клиентов за услуги, индивидуальные пожертвования от

клиентов/общественности (в том числе натуральные) составляют существенную долю в

бюджете организации. Они рассматриваются как стабильный источник средств,

помогающий сгладить неравномерности в поступлении других видов финансирования.

3.5. Защита гражданских интересов

1. Клиенты/общественность понимаются как объекты деятельности НКО, в

крайнем случае потребители услуг. Организация не взаимодействует с местными

законодателями, а администрация рассматривается ими только как источник средств.

2. Клиенты/общественность привлекаются к определению нужд и участвуют в

оценке деятельности организации. НКО лоббирует в местной администрации выделение

средств для своих клиентов. При этом возможна жесткая конкуренция с другими НКО.

Руководители организации утверждают, что «не занимаются политикой».

3. Клиенты/общественность рассматриваются как партнеры НКО. Организация

понимает необходимость адвокации, проявляет интерес к законодательному процессу,

вступает в контакты с администрацией и другими НКО. Однако эта деятельность не

организована, никто в руководстве организации за нее не отвечает, она не подкрепляется

ресурсами организации.

4. Защита гражданских интересов (адвокация) в области миссии организации

понимается как существенная содержательная деятельность организации, которая

осознает себя представителем клиентов/общественности. Эта деятельность специально

организуется и управляется. НКО для ее осуществления взаимодействует с местными

законодателями и администрацией, со средствами массовой информации и вступает в

коалиции с другими НКО.

4. Культура рабочих отношений

4.1. Стиль и отношения в команде

1. Сотрудники не задерживаются в организации надолго. У них нет общей истории.

Они не являются носителями ценностей и идеалов. Они плохо совместимы друг с другом

и слишком разные для успешной работы.



2. Только руководитель является носителем стиля и ценностей. Тем не менее, он

ведет работу по формированию команды единомышленников. Сотрудники удовлетворены

тем, что они работают именно в этой организации, гордятся общими достижениями.

3. В организации существует ядро сотрудников/добровольцев, которые разделяют

идеалы и ценности. Однако это ядро еще не распространяет своего влияния на всю

организацию. У сотрудников, однако, уже есть общие достижения и опыт совместного

преодоления трудностей. Как правило, принимая важные решения, руководитель

советуется с сотрудниками.

4. Существует ярко выраженный стиль команды, отличающийся от других

организаций. Новые сотрудники подбираются так, что бы они соответствовали этому

стилю. Все они проходят период неформального вживания в команду, когда их знакомят с

историей команды и передают им идеалы и ценности. Важные решения принимаются

сообща и при общем согласии. В то же время каждый сотрудник может при

необходимости принять на себя ответственность за всю команду. Несмотря на то, что

обязанности распределены, сотрудники предпочитают работать сообща, могут заменять

друг друга на рабочих местах.

4.2. Традиции

1. Время существования организации еще слишком незначительно, что бы

сформировалась ее история, а повторяющиеся типы деятельности превратились в

традиции и правила. Возможно, руководитель не придает им значения и традиции

формируются случайным образом.

2. Носителем традиций является руководитель. Он их придумывает, поддерживает

и внедряет их. Он же и борется с традициями, которые мешают деятельности

организации, и вводит в курс дела новых сотрудников и добровольцев.

3. Носителями и инициаторами норм деятельности является ядро команды, как

правило, это сотрудники, работающие в организации достаточно долго. Возникают

первые сформулированные правила. Часто они принимаются без общего обсуждения.

4. Существует развитая система традиций, перекрывающая практически все сферы

деятельности организации. Некоторые традиции сформулированы в виде устных правил

или неписанных законов. Такие правила используются для разрешения разногласий или

при принятии сложных решений. Традиции и правила регулярно обсуждаются всеми

сотрудниками, оценивается эффективность их применения с точки зрения осуществления

миссии и сохранения стиля, вносятся коррективы. Члены команды сами создают и

поддерживают новые традиции. Новых сотрудников знакомят с основными нормами и

традициями. Неписанные правила ложатся в основу изложенных на бумаге норм


4.З. Письменные нормы

1. Не существует никаких документов регламентирующих деятельность

организации. Либо существующие документы никогда не применяются и их содержание

никому не известно. Принятые решения не записываются и через некоторое время никто

не может вспомнить, были ли они в точности выполнены.

2. Принимаемые решения записываются. Эти записи сохраняются и используются в

процессе оценки и планирования деятельности. Документы, регламентирующие

деятельность организации, разрабатываются по требованию доноров или в конфликтных

ситуациях, и практически не используются.



3. Разрабатываются должностные инструкции. Описываются процедуры

планирования и принятия решений. Сотрудники и добровольцы принимают участие в

выработке и обновлении этих документов.

4. Существуют постоянно обновляемые пакеты инструкций, описывающие

практически все часто повторяющиеся действия. Эти инструкции используются для

обучения новых сотрудников и добровольцев. Письменно сформулированы процедуры

регламентирующие деятельность организации и к ним апеллируют в спорных ситуациях.

При приеме на работу сотрудника или добровольца заключается договор, точно

описывающий его обязанности, полномочия, ответственность и обязанности организации.

Вся эта документация доступна всем сотрудникам и добровольцам.

4.4. Включенность в профессиональную среду / сети

1. Организация не поддерживает никаких контактов с коллегами и не подозревает

об их существовании. Лидеры организации строят ее работу на основе здравого смысла,

проб и ошибок. Обычно на этом этапе руководители описывают деятельность НКО

эпитетами «уникальный», «единственный в мире», «экспериментальный».

2. Руководители организации знают о существовании НКО и/или государственных

и коммерческих организаций действующих в той же области. Однако не поддерживают с

ними никаких контактов и подвергают их сокрушительной критике.

3. Сотрудники НКО устанавливают контакты с коллегами. Принимают участие в

семинарах и конференциях, однако тщательно оберегают «секреты» своей работы и

считают опыт других организаций неприменимым в их уникальных обстоятельствах.

4. Организация включена в профессиональное сообщество или сеть аналогичных

организаций. Опыт коллег тщательно анализируется, даже если он противоречит

собственному опыту организации. С другой стороны, организация вносит свой вклад в

жизнь сети / профессионального сообщества: публикует методические руководства,

проводит семинары и т.п.

5. Ресурсы

5.1. Человеческие ресурсы

1. В организации некому работать потому, что нет денег на зарплату. И нет денег,

потому что некому заниматься сбором средств. В организации один сотрудник - ее

основатель, который работает на износ.

2. Большинство квалифицированных сотрудников работает по контракту. Как

правило, они работают на четверть ставки в шести различных организациях. Они не

связывают свою карьеру с организацией, а руководитель воспринимает их как наемную

рабочую силу, о развитии которой не имеет смысла заботиться. Тем не менее, подбору

сотрудников придается значение. Организация начинает структурировать свою

деятельность, выделяются рабочие места, должности.

3. Сформирована команда сотрудников, связывающих свою карьеру с

организацией. Появляются добровольцы в течении долгого времени работающие в

организации. НКО начинает заботиться об обучении и повышении квалификации

сотрудников. Организация становится относительно конкурентноспособной на рынке

труда (по крайней мере, среди других НКО и государственных организаций).

4. Формирование человеческих ресурсов осуществляется как целенаправленная

деятельность. Она подкреплена ресурсами организации. Осуществляется планирование

потребностей в человеческих ресурсах на следующих этапах работы НКО. В соответствии

с этими планами осуществляется обучение и переподготовка сотрудников и добровольцев.



Сотрудники и добровольцы имеют возможность профессионального роста, это

поощряется организацией.

5.2. Финансовые ресурсы

1. У организации нет средств. Изредка и нерегулярно поступают случайные

пожертвования или государственные субсидии. Сотрудники подчеркивают отсутствие

средств, как свидетельство бескорыстия и духовности.

2. Организация использует любую возможность раздобыть деньги. Иногда это

несвязанный бизнес, иногда участие в проектах не связанных с миссией. Однако

появляется первый опыт привлечения финансовых ресурсов, взаимодействия с донорами

и отчетности за полученные средства. И главное, появляются сами финансовые ресурсы.

3. Сбор средств и привлечение финансовых ресурсов осознается как

самостоятельная функция. На этом этане за эту работу обычно отвечает директор, а не

специально выделенный для этой работы сотрудник. НКО стремиться получить

финансирование на осуществление миссии и отсечь деятельность слабо с этим связанную.

Финансирование становится стабильным, но неустойчивым. Бюджетный процесс

осуществляется в полном объеме.

4. Деятельность по привлечению финансовых ресурсов осуществляется регулярно

и целенаправленно, как одна из функций организации. Вырабатывается стратегия

финансирования. У организации не менее 5 независимых источника финансирования,

каждый из которых обеспечивает не менее 10% бюджета. Доноры входят в

попечительский совет и принимают участие в управлении организацией.

5.З. Помещение и оборудование

1. У организации нет ни помещения, ни имущества. Деятельность осуществляется

дома у членов/сотрудников организации.

2. У организации есть только маленький офис и/или она делит помещения с

другими организациями. Собственного оборудования практически нет, но есть

возможность использовать оборудование «соседей».

3. Есть подходящее помещение, но оно не оборудовано или не отремонтировано

(идет ремонт). Обычно на этой стадии руководитель уделяет много внимания

оборудованию рабочих мест для сотрудников, приобретению офисной и специальной

техники и т.п.

4. НКО владеет подходящим помещением на правах собственности или

долгосрочной аренды. Помещение отремонтировано и оборудовано для работы. Есть

достаточное количество телефонных линий, телефакс, электронная почта, офисное

оборудование и специальное оборудование для содержательной деятельности.



Приложение 4. Отчет о проведении исследования деятельности социально ориентированных НКО в регионах проекта

Понятие организационной устойчивости Существует множество определений понятия «устойчивость» различных систем.

Также имеется множество интерпретаций данного понятия применительно к

экономической системе: экономическая и финансовая стабильность; платежеспособность

предприятия; равновесие экономической системы; стабильное экономическое развитие;

стабильность экономики; жизнеспособность, адаптивность.1Впервые термин

«устойчивость» применительно к экономике раскрывается в работах, исследующих

рыночное равновесие в условиях совершенной конкуренции (Леон Вальрас, Джон Ричард

Хикс, Пол Энтони Самуэльсон и др.).

Под организационной устойчивостью понимается совокупность устойчивых

связей, описывающих взаимодействие внутренней среды организации сферы услуг и

внешней среды прямого воздействия, которые обуславливают направленное развитие друг

друга посредствам изменения системы управления (механизмов, процессов, структуры) по

мере прохождения предприятием стадий своего развития2.

Структурно-организационная устойчивость включает в себя устойчивость связей и

взаимоотношений между различными элементами. Она характеризуется следующими

показателями:

оперативностью - способность быстро реагировать на изменение обстановки и

внешнее воздействие в соответствии с целевым назначением;

управляемостью – возможность выполнения одним из элементов руководящих

функций. Определяется числом интервалов связи до центра;

периферийностью – выражается положением центра тяжести структуры,

относительным числом элементов и связей, размещенных за некоторой

разграничительной линией;

живучестью – способность сохранять значение других показателей при разрушении

части структуры. Характеризуется относительным числом элементов, при

уничтожении которых остальные показатели не выйдут за допустимые пределы;

объемом – количество элементов, которые охватываются структурой предприятия.

Функциональная устойчивость характеризуется равновесием, целью, результатом и

эффективностью. Устойчивость процессов, характеризуется следующими параметрами:

направлением (вектором), которое характеризует пространственные перемещения;

длительностью; траекторией; качеством происходящих в процессе развития системы

преобразований; скоростью; адаптивностью. На всех уровнях управления деятельностью

предприятия главной целью является достижение устойчивого развития, которое

характеризуется увеличением в динамике показателей деятельности предприятия.

Для выстраивания качества процессов, влияющих на устойчивое развитие

организации, разработаны стандарты качества, такие, как ISO 9000. При этом стандарты

1 Головко Е. В. Дефиниции устойчивости экономической системы / Е. В. Головко // Молодой ученый. —

2013. — №5. — С. 283-285. Электронный ресурс: http://www.moluch.ru/archive/52/6863/ 2 Чаплина А.Н., Жигунов И.М. Обеспечение организационной устойчивости предприятий сферы услуг

Проблемы современной экономики, N 1 (45), 2013 Электронный ресурс: http://www.m-

economy.ru/art.php?nArtId=4474

http://www.moluch.ru/archive/52/6863/

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4474

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4474



рассчитаны на повышение эффективности деятельности коммерческой деятельности

организации, и необходима оценка возможности применения таких стандартов для

некоммерческой организации.

Эффективность использования стандартных инструментов внедрения системы

качества (ISO 9000) для НКО подтверждается исследованием, сделанным в Докладе о

применимости системы оценки качества для НКО на (Quality Management Systems for

NGOs)3, где анализируется возможность использования стандарта качества ISO 9000 для

НКО. Согласно докладу положительными сторонами внедрения стандарта явилось

совершенствование процесса оказания услуги и качество самих услуг. Это связано с

формальным описанием процедур, позволяющим организации удовлетворять требования

всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей,

поставщиков. Важным фактором для развития НКО является внедрение системы

постоянного совершенствования и организационного обучения.

Применительно к НКО организационная устойчивость также подробно

рассматривается в работе Повестка развития НКО (NGO performance agenda)4 Алекса

Якобса (Alex Jacobs), который с 2011 является программным директором Программы

качества в благотворительной организации Plan International, занимающейся защитой прав

детей и борьбой с детской бедностью (Promoting child rights to end child poverty)5. Работа

Алекса Якобса базируется на двадцатилетнем опыте работы в НКО.

Повестка описывает следующий порядок развития НКО:

1. Планирование деятельности:

a. Разработка стратегии;

b. Планирование действий.

2. Измерение внутренней эффективности:

a. Управление взаимоотношениями с местным сообществом и другими

контрагентами;

b. Оценка качества услуг и соответствие стандартам оказания услуг;

3. Управление внутренней эффективностью:

a. Поддержка и поощрение ведущих сотрудников;

b. Совершенствование организационной культуры текущей деятельности.

4. Совершенствование коммуникаций:

a. Открытость. Открытая информационная политика, раскрытие информации,

легкий доступ к информации для соответствующих контрагентов;

b. Высокие этические нормы при пополнения бюджетов.

c. Коллективные усилия по развитию и совершенствованию деятельности в

выбранном направлении деятельности совместно с контрагентами.

Известным подходом к оценке общестрановой устойчивости развития сектора НКО

является USAID SCO Sustainability Index (Индекс устойчивого развития гражданских

неправительственных организаций)6. Указанный индекс охватывает организации

Западной Европы и Евразии и изучает семь сфер деятельности НКО:

Качество законодательной среды для ведения деятельности НКО;

3 Источник: Eoghan Walsh, Helena Lenihan Quality Management Systems for NGOs // 49th EOQ Annual

Congress, April 25-27, 2005- Antalya, Turkey 4Источник: https://ngoperformance.files.wordpress.com/2010/11/ngo-performance-agenda-jan11.pdf

5 Источник: http://plan-international.org/

6 2013 CSO Sustainability Index for Central and Eastern Europe and Eurasia 17th edition - June 2014 //

Электронный ресурс: http://www.usaid.gov/europe-eurasia-civil-society

https://ngoperformance.files.wordpress.com/2010/11/ngo-performance-agenda-jan11.pdf

http://plan-international.org/

http://www.usaid.gov/europe-eurasia-civil-society



Качество организационного управления НКО;

Способность НКО к самофинансированию своей деятельности;

Способность НКО защищать свои интересы;

Степень участие НКО в предоставлении социальных услуг и их качество;

Наличие инфраструктуры поддержки деятельности НКО;

Имидж и доверие к НКО в обществе.

Значения Индекса устойчивого развития НКО для России в 2013 году представлено

на рисунке ниже (меньшее значение на графике – означает более успешное положение

дел):

Рисунок. Значение показателей USAID SCO Sustainability Index 2013 для России.

Анализ подходов к оценке деятельности организационной устойчивости НКО показывает

проработанность этой темы в зарубежных источниках информации. Наиболее значимыми

направлениями оценки и развития организационной устойчивости НКО можно выделить:

Внутренние факторы:

Способность НКО к самофинансированию своей деятельности;

Качество организационного управления НКО;

Степень участие НКО в предоставлении социальных услуг и их качество;

Способность НКО защищать свои интересы;

Открытость деятельности НКО;

Наличие стратегии и плана действий.

Внешние факторы:

Качество законодательной среды для ведения деятельности НКО;

Имидж и доверие к НКО в обществе;

Наличие инфраструктуры поддержки деятельности НКО.

4,7

4,0

4,2

4,1

4,9

4,4

4,8Законодательная

среда

Организационное

управление

Среднее

по Северной

Европе 2,7

Инфраструктура

поддержки НКО

Способность

защищать интересы

Среднее

по Азии 5,0

Имидж НКО

Предоставление

социальных услуг

Финансовая

выживаемость

Средняя

оценка

в России 4,4



Анализ деятельности СО НКО в России

По данным Минюста России, на 1 января 2013 года в России численность организаций,

которые по организационно-правовой форме, уставу и деятельности могут быть социально

ориентированными некоммерческими организациями (СО НКО) составляет 217 464 организации

(общественные объединения, без политических партий – 104 949, некоммерческие организации –

87 028, религиозные организации – 25 541). 7

Рисунок. Распределение СО НКО по организационно-правовой форме в России.

По результатам сплошного статистического наблюдения НКО, проведенного

Росстатом в России в 2012 году, только 96 728 организаций заявили в статистической

отчетности о социальной направленности своей деятельности.

Большинство (80%) или 77 621 организаций имеет численность до 5 человек,

10 840 организаций (11 %) имеют численность от 6 до 15 человек и только 8 267

организаций СО НКО (9%) имеют численность свыше 15 человек. Годовой доход

большинства СО НКО (68%) составляет менее 300 тыс. руб. От 300 тыс. руб. до 3 млн руб.

получают 22% организаций, а свыше 3 млн. руб. только 10% организаций (см. рисунок

ниже).

Рисунок. Средняя численность работников и годовой доход СО НКО в России.

Согласно статистическому наблюдению к основным видам деятельности социально

ориентированных НКО относится деятельность в области образования, просвещения, науки,

7 Источник: Российский статистический ежегодник, 2014 // Росстат. Электронный ресурс:

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078

48%

12%

40%

Общественные

объединения

Некоммерческие

организации

Религиозные


100% = 217 464


80%

9%

11%

Численность

до 5 человек


от 6 до 15 человек


свыше 15 человек

100% = 96 728


68%

10%

22%

Доход

до 300 тыс. руб.

Доход

от 300 тыс. руб.

до 3 млн. руб.

Доход

свыше 3 млн. руб.

100% = 96 728


Средняя численность работников СО НКО Годовой доход СО НКО в России

Источник: Росстат, 2012

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1135087342078



культуры, искусства, здравоохранения, профилактики и охраны здоровья граждан, пропаганды

здорового образа жизни, улучшения морально-психологического состояния граждан, физической

культуры и спорта, в этой сфере работают 63 457 (65,6%)8 организаций. В сфере социальная

поддержка и защита граждан заняты 26 438 (27,3%) организаций, а в сфере благотворительная

деятельность, а также деятельность в области содействия благотворительности и добровольчества

– 14 496 (15,0%) организаций. Почти десятая часть СО НКО – 9 521 (9,8%) организаций

оказывают юридическую помощь на безвозмездной или на льготной основе гражданам и

некоммерческим организациям, проводят правовое просвещение населения, защищают права и

свободы человека и гражданина (см. рисунок ниже).

Рисунок. Распределение российских СО НКО по видам деятельности.

В результате деятельности СО НКО в России получил помощь 27 851 человек.

Большую долю в деятельности СО НКО занимают социальные услуги (63%) и

благотворительная помощь в натуральной форме (19%). Среди источников поступлений

большую долю занимают доходы от продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг

(39%), а также гранты других некоммерческих организаций и пожертвования физических

лиц (20%) – см. рисунок ниже.

8 В статистическом наблюдении учитывалось, что одна организация может осуществлять один или

несколько видов деятельности.

Образование, просвещение,

культура, здоровье и др.

Социальная поддержка

и защита граждан

Благотворительная деятельность

4.699

4.868

Численность организаций, ед.

25.975

Профилактика социально опасных

форм поведения граждан

63.457

Иные виды

деятельности

9.521

26.438

Охрана окружающей

среды и защита животных

Юридическая помощь,

защита прав и свобод граждан

14.496

* В исследовании учитывалось, что одна организация может осуществлять один или несколько видов деятельности.

Источник: Росстат, 2012.

6%

12%

19%

Благотворительная

помощь

в денежной

форме

Юридическая

помощь

Социальные

услуги

63%

Благотворительная

помощь

в натуральной

форме

100% = 27 851

человек

4%

16%

19%

20%

39%

Гранты НКО

и пожетвования

физических лиц

2%

Доходы от

продажи

товаров,

работ, услуг

Пожертвования

коммерческих

организаций

Государственные

средства

Иностранные

пожертвованияИные

100% = 414 073,5

млн руб.

Количество человек, получивших помощь СО НКО Источники поступлений средств СО НКО

Источник: Росстат, 2013



Анализ деятельности СО НКО в регионах проекта

Рассматривая деятельность социально ориентированных НКО в регионах проекта

(город Москва, Новосибирская область, Республика Дагестан) можно отметить, что

наибольшее количество СО НКО (4,252 тыс.) расположено в Новосибирской области, при

этом имеющих наименьшую долю помещений в собственности (4,3%). Москва находится

на втором месте среди рассматриваемых регионов, здесь расположено 3,48 тысячи

СО НКО, с долей помещений в собственности 6,1%. Набольшую долю помещений в

собственности имеют некоммерческие организации Республики Дагестан (68,6%) при

количестве СО НКО в регионе 1,231 тысячи (см. Рисунок ниже).

Рисунок. Количество СО НКО в регионах проекта.

Показательным является сравнение доходов СО НКО рассматриваемых регионов.

Наибольший доход получают НКО Москвы, который в общей сложности составляет

171,2 млрд рублей, это более чем в 20 раз больше доходов всех СО НКО Новосибирской

области (8,8 млрд рублей) и почти более чем в 100 раз больше всех доходов СО НКО

Республики Дагестан (1,5 млрд руб.). Похожее соотношение наблюдается при анализе

доходов на одно СО НКО. Так, согласно статистики в Москве средние поступления на

одно СО НКО составляют 49,2 млн руб., что почти в 25 раз больше средних поступлений

на одно СО НКО Новосибирской области (2,1 млн руб.) и почти в 50 раз больше чем в

Республике Дагестан (1,2 млн на 1 СО НКО).

Рисунок. Годовой доход СО НКО в регионах проекта.

Анализ численность сотрудников и добровольцев СО НКО в регионах реализации проекта

показывает, что Москва лидирует по количеству сотрудников в СО НКО со средней

общей численностью 116,1 тыс. сотрудников или около 33,4 сотрудника на одну

организацию. Соотношение сотрудников и добровольцев в Москве составляет

0,6 добровольцев на одного сотрудника. Обратное соотношение наблюдается в

Новосибирской области, где при сравнительно небольшом количестве сотрудников

387 844

3.4803.269

1834.069

город Москва 211

Республика Дагестан 1.231

Новосибирская область 4.252

В т.ч. имеющие

помещение

в собственности

Количество СО НКО в регионах проекта, ед.


171,1800

млн руб.

1.2

2.1

Республика Дагестан

8,899.3

город Москва

20

Новосибирская область

49.2

40

171,176.2

1,516.4 Средний годовой доход

на 1 организацию

Годовой доход

региональных СО НКО




20,6 тыс. средней общей численности и 4,8 человека на одну организацию, соотношение

количества добровольцев к сотрудникам составляет 3 добровольца на 1 сотрудника. То

есть в Новосибирске СО НКО по показателю привлечения добровольцев работают почти в

пять раз эффективнее.

Рисунок. Численность сотрудников и добровольцев СО НКО в регионах проекта.

В Республике Дагестан общая средняя численность сотрудников СО НКО составила 10,6

тыс. человек или в среднем 8,6 человек в одной организации. Соотношение количества

добровольцев в Республике Дагестан к сотрудникам чуть лучше, чем в Москве и

составляет 0,7 добровольцев на 1 сотрудника СО НКО.

Численность сотрудников и добровольцев на 1 организацию

8,6

4,8

33,4

5,6

14,6

20,1

0 10 20 30 40

человек


тыс.

человек80604020 1201000

Республика

Дагестан 6.9

10.6

Новосибирская

область 62.0

20.6

город Москва69.9

116.1

добровольцы

работники

добровольцы

работники

Средняя общая численность сотрудников и добровольцев

Government & Nonprofit

Исследование деятельности социально ориентированных нко в регионах проекта