Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
1 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
2.1.2. Análisis FODA
Una de las ventajas de este modelo de análisis es que puede ser aplicado en cualquier situación de gestión, tipo de empresa (independientemente de su tamaño y actividad) o área de negocio. El primer paso que debemos dar es describir la situación actual de la empresa o del departamento en cuestión, identificar las estrategias, los cambios que se producen en el mercado y nuestras capacidades y limitaciones. Esto nos servirá de base para hacer un análisis histórico, casual y
proyectivo.
El análisis interno: Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:
Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación
tecnológica.
Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado,
precios, publicidad, distribución , equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.
Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.
El análisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas áreas:
Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc.
DEFINIR LA ESTRATEGIA
El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
2 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si tu producto ya no se considera líder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competen-cia para exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x ). Cuando el mercado está maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a la red).
Reorientación. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de la preparación adecuada. Cambia de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados.
¿Qué factores hay que contemplar en un análisis DAFO?
FORTALEZAS INTERNAS
Capacidades fundamentales en actividades clave
Habilidades y recursos tecnológicos superiores
Propiedad de la tecnología principal
Mejor capacidad de fabricación
Ventajas en costes
Acceso a las economías de escala
Habilidades para la innovación de productos
Buena imagen entre los consumidores
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
Mejores campañas de publicidad
Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
Capacidad directiva
Flexibilidad organizativa
Otros .
DEBILIDADES INTERNAS
No hay una dirección estratégica clara
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
Falta de algunas habilidades o capacidades clave
Atraso en Investigación y Desarrollo
Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
Rentabilidad inferior a la media
Exceso de problemas operativos internos
Instalaciones obsoletas
Falta de experiencia y de talento gerencial
Otros . OPORTUNIDADES EXTERNAS
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
3 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
Entrar en nuevos mercados o segmentos
Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
Crecimiento rápido del mercado
Diversificación de productos relacionados
Integración vertical
Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
Complacencia entre las empresas rivales
Otros. AMENAZAS EXTERNAS
Entrada de nuevos competidores
Incremento en ventas de productos sustitutivos
Crecimiento lento del mercado
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países
Cambios demográficos adversos
Otros.
2.1.3. Proceso racional de Toma de decisiones.
Investigar la situación.
Definir el problema
Diagnosticar las causas.
Identificar los objetivos de la decisión.
Desarrollar alternativas
Buscar alternativas creativas
No evaluar todavía.
Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.
¿Es viable esta alternativa?
¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?
Implantar la decisión y monitorearla.
EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA
El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener.
Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.
Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
4 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
Conformismo. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos. La Heurística. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se presentan una y otra vez: Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro. Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho
tratando de equipararlo con una categoría existente. Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.
TIPOS DE PROBLEMAS:
Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fácilmente definidos
Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o
Incompleta. TIPOS DE DECISIONES En cuanto al proceso mental: Decisión Programada (pensada anticipadamente) Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas. Procedimiento; Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado. Regla; Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.
Política; Guías que establecen parámetros para tomar decisiones. Decisión No Programada (es rutinaria o reactiva) Es una decisión para resolver problemas diarios de operación y cuya solución es con base en la experiencia o también una decisión a una problema que se presenta de manera espontánea y cuya solución será con base en la intuición o la
experiencia de quién toma dicha decisión. En cualquier caso no se planea, se reacciona.
En cuanto a la calidad de la información:
De certeza, certidumbre o riesgo calculado; se conoce la información y se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.
De incertidumbre o riesgo medio; se conoce la información pero no se puede medir la probabilidad del resultado después de la decisión.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
5 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
De ignorancia; se toma sin suficiente información y no se sabe que puede pasar.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo
2.2 Organización
En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el análisis del término organización que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimológico del mismo para así entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra procede del griego organón que puede traducirse como “herramienta o instrumento”.
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que
existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningún gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos.
No obstante, también pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localización (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pública), su tamaño (pequeña, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro).
Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la descentralización y la formalización.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administración de empresas, que estudia la forma en qué se gestionan los recursos y procesos. Esta administración es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
6 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
2.2.1 Estructuras organizacionales.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
¿Qué es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y
tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
2.3 Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
7 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
2.3.1 Estilos de liderazgo
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.
2.3.2 Comunicación efectiva.
"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros." Julio Olalla
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La comunicación efectiva es un componente esencial para el éxito de la organización, que en nuestro caso sería la biblioteca que estemos administrando o trabajando. La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que también
nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicación para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos.
Hay ciertas habilidades que todo personal de una organización inteligente debe desarrollar para contar con buenas destrezas de comunicación. Carlos López (2006) establece las siguientes diagnosticar, escuchar, preguntar y sentir.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
8 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
Habilidad 1: Diagnosticar
Se refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o "necesidad" relacionados con el comportamiento no verbal, el entorno y el paralenguaje de las personas. Habilidad 2: Escuchar
Dentro de la habilidad de escuchar hay ciertos elementos que debemos mejorar para mejorar nuestro nivel de escuchar. El primer elemento es la percepción (hay que prestar total atención a lo que la otra persona expresa), luego las distracciones (se debe estar enfocado en la persona que habla) y por último la evaluación (se debe analizar lo que escuchamos para extraer lo más importante). Habilidad 3: Preguntar
Debemos saber como preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u ofrecer distintas alternativas para contestar. Esta es la manera más importante y más directa y
sencilla para recoger información.
Habilidad 4: Sentir
Es mostrar empatía y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situación. Antes de todo debemos saber diagnosticar, escuchar y preguntar, además de conocernos muy bien a nosotros mismos para entonces conocer y entender mejor las situaciones y problemas que nos enfrentemos y que se enfrenta la otra persona.
2.3.2.1 Protocolo de conducción de reuniones
El protocolo es principalmente orden y respeto por la jerarquía. Los hombres de negocios mantienen contactos cada vez más frecuentes: conferencias políticas o técnicas entre representantes de distintas instituciones, convenciones empresarias, congresos internacionales de asociaciones múltiples, simposios, etc. Todas estas reuniones deben ser regidas por un código, que regule y facilite la interrelación, este código es el protocolo.
1. Comportamiento en el área laboral: La cortesía se coloca en el tono de voz, en
las actitudes hacia quienes nos rodean, más que en las fórmulas clásicas; no es necesario pedir permiso para entrar o retirarnos de algún lugar o reunión. Dado la cantidad de
mujeres que trabajan ha modificado el tratamiento social que se les imparte, para pasar a ser tratadas prácticamente con la misma cortesía con la que un señor trata a sus colegas hombres. Dentro de las empresas nos encontramos con una diferencia básica con los medios sociales: un gran respeto por las jerarquías. Las relaciones entre superiores y subalternos, entre ejecutivos y clientes o proveedores. Los rangos estarán claramente diferenciados, siendo fundamental que cada persona conozca su posición y la haga respetar.
2. Convivencia El grado de formalidad en el comportamiento y el vestido depende de la
actividad que se ocupa la empresa, o en la que se mueven las personas. También influirá en la actitud general de un funcionario el eventual contacto con el público y clientes, y sobre todo lo hará la política interna de la empresa. Generalmente son lo directores de éstas quienes marcan el estilo de la vestimenta y, como dada empresa es un mundo diferente, lo ideal será que al incorporarnos a un nuevo trabajo observemos cuidadosamente la actitud general, y nos adaptemos a ella. También será muy importante que, además de seguir las convenciones sociales tradicionales, seamos naturales y controlados, que sepamos improvisar para resolver situaciones imprevistas; en una palabra, que tengamos una buena dosis de sentido común. Otro punto importante dentro de la convivencia laboral será el buen humor, el saber sonreír y utilizar un tono agradable de voz. Será mucho más fácil
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
9 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
lograr un mejor rendimiento de nuestros colaboradores si los tratamos gentilmente, si tenemos en consideración cada personalidad y actuamos de acuerdo con ello.
3. Vestimenta Será muy importante que al tener la entrevista definitoria en una empresa observemos cuidadosamente el grado de formalidad en el vestir, analizando sobre todo a aquellos que tienen el mismo status que el cargo que ocuparemos. Ante cualquier tipo de duda los hombres usarán ambo, preferentemente oscuro, o bien saco y corbata, de colores sobrios. Las mujeres ejecutivas o empresarias estarán muy atentas a que su ropa sea de la mejor calidad posible, discreta, poco escotada y para nada provocativa; no olvidando el cuidado del peinado y de las manos para que estén en perfecto orden.
4. Tratamiento Es la manera correcta que han de tener para dirigirse los miembros de las instituciones, tanto entre sus pares como frente a terceros. La precedencia estará encabezada por los fundadores de la institución y se regirá de acuerdo al organigrama de cada ente en especial. Entre personas que tienen la misma jerarquía, es frecuente que se produzcan roces, por lo que los individuos con fuertes personalidades deberán ser más controlados y cuidadosos, ya que aún sin intención, podrían avasallar a sus compañeros.
Cuando se desee tener una reunión, lo correcto será que el que tenga la iniciativa vaya, o llame, al escritorio de su igual. No deberemos llamarlo a nuestra oficina a no ser que nos esté visitando alguien cuyo aporte sea de interés para el tema común. Si esta reunión fuera formal, un hombre deberá ponerse de pie cuando entre su colega, lo saludará y presentará a los visitantes, indicándole un asiento antes de sentarse nuevamente. Una mujer actuará de la misma manera, pero permanecerá sentada. De esta manera el visitante notará que quien acaba de ingresar tiene, por lo menos, la misma jerarquía de quién preside la reunión. Al llegarnos al escritorio de una persona, sin haber solicitado previamente una audiencia, si la encontramos ocupada en el teléfono o con algún tipo de documentación, deberemos esperar a que termine lo que está haciendo antes de comenzar con el tema que nos llevó a visitarla. Como contrapartida no es correcto recibir a una persona y hacerla esperar frente a nosotros mientras hablamos por teléfono, acortaremos la conversación y pediremos que no nos pasen llamadas a fin de concentrarnos en nuestro visitante. En general los subordinados deben aceptar y seguir lo que indiquen y decidan los superiores. Si hay alguna discrepancia o bien alguna idea que pueda mejorar la ejecución de la tarea, se expondrá el parecer con cortesía y en privado. Igual tratamiento se dará para el caso de que se sobrecargue de tareas a un dependiente. Ante la existencia de subordinados, siempre deberán ser tratados con corrección, amabilidad y respeto, siendo conscientes de sus horarios de salida, evitando organizar reuniones o juntas sobre esas horas. La decisión de pasar del tratamiento de utilizar el apellido de una persona a usar su nombre de pila dependerá de quién tenga mayor jerarquía. En el primer contacto comercial con otra persona será incorrecto usar el nombre de pila. Lo correcto es dar el mismo tratamiento recíprocamente, las excepciones están dadas por : a) cuando exista gran diferencia de edad; b) cuando el dependiente pida que lo llamen por su nombre de pila y c) cuando la relación entre jefe y subordinado sea informal; sin embargo delante de terceros se volverá al tratamiento formal clásico, que hace a la imagen corporativa.
5. Cortesía telefónica Institucionalmente la telefonista siempre al atender un llamado deberá presenta a la empresa que representa y seguidamente deberá presentarse así misma. Un error muy común en las secretarias es, al explicar que su jefe no puede no puede atender a quien le llama por teléfono porque el mismo se encuentra en una reunión, solicitar que reiteren el llamado. Lo correcto es tomar el número telefónico de quién llama, nombre y eventual mensaje, respondiendo que en cuando se termine la reunión se
devolverá el llamado; a fin de no incomodar a la persona que desea obtener la comunicación.
6. Desayuno de Trabajo Los ejecutivos acostumbran comenzar muchas reuniones de trabajo con un desayuno. De esta manera se logra un mejor clima entre los asistentes, ya sean representantes de distintas areas, sucursales y/o invitados. Es fundamental que los alimentos a servir no sean ni muy elaborados ni tenga que prepararse en la mesa, dado que de lo contrario se creará un clima adverso al deseado. Los alimentos con los que contaremos serán un panecillos y/o budines, croissants, medias lunas y para beber café, leche y agua mineral. En el sitio se dispondrá en el ángulo superior derecho la
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
10 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
taza con su plato y cuchara seguida de la copa de agua; a la izquierda del mismo se dispondrá la servilleta. Los panecillos se distribuirán a lo largo del centro de la mesa, lo cual permitirá que cada persona se sirva y mantener el ritmo de la reunión.
7. Departamento de Relaciones Públicas Importantísima función dentro de la empresa le cabe al departamento de relaciones públicas, éste es el que prepara al público para que absorva lo que la empresa produce. Dicho departamento es el que maneja las relaciones humanas dentro de la empresa y las públicas fuera de la misma; en el primer aspecto capacita al personal, asiste a reuniones de directorio y demás reuniones ejecutivas. En el ámbito público organiza, diagrama y supervisa la imagen corporativa de la institución a través de la publicidad y marketing, organizando eventos, investiga el mercado y la opinión pública; diagrama y produce la papelería de la empresa, tanto de las distintas áreas como la especial para presidencia. Para poder desarrollar semejante actividad con un espectro tan amplio, lo más importante es una gran organización, para tener todo bajo control y cumplir así los objetivos fijados en el plan propuesto.
Considero que la observación por parte de una empresa del ceremonial empresarial contribuye a desarrollar una imagen corporativa seria y a su vez dinámica. Cumplir las normas del ceremonial implica cuidar el detalle en las relaciones humanas, este cuidado minucioso se irradia hacia todos los ámbitos de la empresa jerarquizando la tarea, así como los productos o servicios que la empresa comercializa. Es importante destacar que es fácil visualizar el cumplimiento de estas normas protocolares en instituciones de primera línea, sobre todo en aquellas donde se hace hincapié en la excelencia de sus productos. También es importante focalizar que la observación de estas normas otorga seguridad en el fluido de la comunicación interpersonal de la empresa, ya que propone un camino fácil de seguir para quienes las observan garantizando a los empleados el correcto planteo de sus inquietudes, lo cual nos dice que aunque esencialmente la inquietud sea incorrecta, estará bien planteada.En el plano individual considero que la observación de las normas protocolares nos permite dirigirnos hacia el resto de la empresa con respeto y corrección, generando una corriente de reciprocidad hacia nuestra persona que indudablemente nos ayuda a conseguir los objetivos que nos planteamos.
2.3.2.2 Elaboración de oficios, memorándums, circular.
Introducción
En la vida cotidiana, a veces hasta sin darnos cuenta, utilizamos documentos o textos que quizás ni su nombre sabemos, y desconocemos cómo y cuándo utilizarlos.
Debemos aprender a dar uso a algunos de ellos que nos servirán de mucho en la vida, ya que tienen suma importancia en diferentes ocasiones, situaciones y lugares.
Cuando solicitamos, empleo, hacemos un depósito, nos comunicamos con nuestros seres queridos o cuando escribimos una simple carta, debemos tener en cuenta algunas reglas o normas que tiene estos textos que utilizamos, pues quedaríamos muy mal ante cualquier persona si no tenemos la información necesaria al escribir o redactar cualquier documento ya sea carta, telegrama, memorándum, etc.
Al solicitar un empleo es muy conveniente que sepamos cómo vamos a realizar esa solicitud de
empleo, pues es muy delicado el hecho de que te elijan como empleado o miembro de una empresa, compañía o negocio, ya que la forma en que realices esa solicitud o curriculum forma parte de la imagen de ti que estás vendiendo junto a tu talento en x área.
Nunca está de más aprender, pues quizás no utilices algo en la vida, pero es más probable que si des uso a tus conocimientos algún día de tu vida que es larga y te presenta miles de oportunidades y situaciones. Es mejor estar preparado y más con algo tan importante como los textos y documentos que en cualquier momento se prestan para ser utilizados por cualquier clase social y en cualquier área.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
11 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
Circular
Orden que una autoridad superior dirige a sus subordinados.
Carta dirigida a diversas personas, para notificarles algo.
Es un documento en el cual se instruye u orienta sobre un problema determinado.
Oficio
Así como los memorándam son una breve carta que utilizan las personas de una empresa, los oficios son cartas más extensas que dirige una institución o una corporación particular a otras.
Comunicación escrita, que media entre funcionarios del Estado, o entre individuos de corporaciones particulares, y en la cual sólo se tratan asuntos del servicio que se desempeña.
Memorándum
Informe o comunicación en que se exponen hechos o razones para que se tengan en cuenta en determinados asuntos.
Viene del latín; quiere decir “cosa que debe tenerse en la memoria”. Su plural es memorándam. El memorándum, al igual que en el lenguaje coloquial se le denomina “memo”, es un tipo de texto que se usa en el ámbito de la comunicación interna de una empresa u oficina.
2.3.3.1 Supervisión.
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer
características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN 1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
12 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su
trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de
liderato liberal.
2.3.4 Motivación
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta índole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentación de su desempeño.
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
13 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
¿Pero por que motivar al personal? ¿Por qué motivar al uso de implementos de seguridad? ¿Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?
La motivación es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable. La motivación no la creó un externo, sino que se generó en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que sólo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisión que queremos que tome. Esto es más fácil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, función importantísima de un líder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que “movilicen a otros” hacia las metas deseadas.
Recordemos que la motivación del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para
él mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecución de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el líder la motivación del personal también es un determinante de la autonomía de trabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con la supervisión directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores y dedicaríamos ese tiempo a otras tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivación que los supervisores y jefaturas (líderes) deben conocer y manejar:
1. La eventual retribución que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no serán demasiados y que estos esfuerzos se traducirán en resultados que serán valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptación del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura.
3. La administración eficaz de la relación entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organización. Mientras más extensa sea esta distancia, la relación se “enfría” a tal grado que no existe en el supervisor una política de “cumple o se va”, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podría tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, pérdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicación incompleta o errónea, rumores entre otros). Una relación muy estrecha diluye la autoridad del
supervisor e impide que este último ejerza su poder, dado el “compadrazgo” y la “amistad” entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la producción, seguridad y calidad en todo momento.
2.4 Proceso básico de Control
FUENTE: Koontz Harold, Heinz Weihrich
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
14 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:
1. Establecer estándares 2. Medir el desempeño contra estos estándares 3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.
2.4.1 Establecer estándares.
Establecimiento de estándares: Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales. Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos verificables, como se analizó en la administración por objetivos (APO).
2.4.2 Medición del desempeño
Medición del desempeño: Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
2.4.3 Corrección de desviaciones
Corrección de desviaciones: Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones. La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.
Analítica de negocios: Se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los grupos de datos organizacionales para permitir que la empresa actúe y responda con mayor agilidad a los cambios de su mercado y ambiente competitivo.
FUENTE: Münch Galindo, García Martínez
Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado. Deben abarcar:
1. Rendimiento de beneficios 2. Posición del mercado
Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ingeniería en Electrónica Administración Gerencial
UNIDAD II “PROCESO ADMINISTRATIVO”
15 L.A. Miriam Ethel Castañuela Rios
3. Productividad 4. Calidad del producto 5. Desarrollo del personal 6. Evaluación de la actuación
Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez efectuada la medición y obtenida está información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentación:
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información, obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. FUENTE: Reyes Ponce Agustín
a) Establecimiento de los medios de control. b) Operaciones de recolección y concentración de datos. c) Interpretación y valoración de los resultados. d) Utilización de los mismos resultados.
La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.
Recommended
