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Web-conférence :
Découvrez le Lean Six Sigma
Animée vendredi 5 mars 2016 par : • Jean-Louis Théron, Partner • Sylvie Chapel Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40 [email protected]
Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean Six Sigma Sylvie Chapel, chef de projet marketing
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XL Groupe
DOEG* Création d’XL Suisse Démarche de Transformation Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma Lean Six Sigma Lean Management Management par les Processus Création d’XL Formation Création d’XL Groupe / XL Consultants
2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
PROFESSIONNALISME “le respect des engagements”
CONFIANCE & CONVIVIALITÉ “la relation durable“
SAVOIR-FAIRE “plus de 25 ans d’expertise”
Une équipe de 35 collaborateurs au service de votre performance.
* Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines)
NOS VALEURS
2015 2014 2010 2003 2001 1999 1994 1990 1988
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XL Groupe
LEAN Démarche de transformation de l’entreprise
L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils.
Démarche d’amélioration continue et système de management qui améliorent le fonctionnement global de l’Entreprise.
Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des performances permet de réaliser des progrès humains, culturels, organisationnels et financiers.
Méthode d’amélioration des processus par percée en mode projet pour réduire les causes de variabilité à l’origine de la non qualité des produits.
Démarche d’amélioration des processus en mode projet suivant le DMAIC qui conjugue les objectifs de productivité et qualité.
LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA
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Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Sommaire
Questions / réponses 7
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1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Six Sigma : Motorola, puis General Electric (années 1980) Lean : Toyota Production System (années 1960)
Meilleurs fruits : au sommet Fruits de masse Fruits à portée de main
Récolte facile
D’où viennent et que visent le Lean et le Six Sigma ?
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1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Les 3 principes d’action du Lean
Lean
Productivité, fluidité, agilité, vélocité
Gaspillages et NVA
« Tout ce qui est nuisible dans le
processus de développement de produits » (Toyota)
Muda : non-valeurs ajoutées
Mura : variabilité
Muri : surcharge
La remise en cause permanente Le juste nécessaire L’intelligence collective
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1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les principaux concepts du Six Sigma
Ecouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus Tout processus varie ! Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi) On peut mesurer et analyser tout processus On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive
Six Sigma Qualité Dispersion
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1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
L’association du Lean et du Six Sigma
Créer la valeur attendue par le client Supprimer les tâches sans valeur ajoutée Rechercher des flux sans à-coups Maîtriser la variabilité qui perturbe le processus Associer les deux méthodes dans une conduite de projet bien coordonnée
Lean
Productivité, fluidité, agilité, vélocité
Gaspillages et NVA
Six Sigma
Qualité
Dispersion
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1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
L’association du Lean et du Six Sigma
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
Variabilité intra-poste
Cadence (fixée par les arrivées), encore appelée "demande client"
Takt time 20s
Marge de dépassement
16,4
21,8 20 18
Temps de traversée : 76,2s
Engagement client : 80s
Axe fluidité-vélocité
Axe productivité-cadence
Axe variabilité
Variabilité des entrées (flux de commandes pas constant)
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Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Questions / réponses 7
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2. Les outils associés : quelques exemples
La Value Stream Mapping (VSM)
Outil de modélisation des flux du processus Permet d’identifier les étapes, les flux, les goulots Dans le cadre du Lean 6 Sigma, on la réduit à la portée du processus à améliorer
VSM Processus "Déclaration de sinistre"
*** Fond ivoire : cellules calculées ***
Utilisé uniquement par le responsable 131 4
3% du total des entrées39
128 154 154 27%
26
35 35Total des entrées (en nombre,
sur la base d'une campagne de mesure) :
154
73%
Pourcentage des dossiers entrés pour lesquels nous bâtissons un argumentaire : 23%
96
23
(dossiertraitéparl'assureur)
soit : 15% des entrées
1.2.b. Transmettre le reste du dossier à l'assureur
Responsable dossier
LEGENDE (voir aussi onglet "Légende VSM")
Chargés d'affaire(avec supervision de l'expert technique et du responsable)
1. Recueillir les éléments du sinistre (faits, pièces contractuelles…)
1.2a. Obtenir des pièces complémentaires
1.1. Analyser (de manière cursive) le dossier reçu, et
décider du type de traitement
1.3. Bâtir un argumentaire pour prise de décision
Chargé d'affaire ou Gestionnaire Responsable dossier Responsable dossier
1.1bis. Enregistrer et orienter le dossier
1.0. Réceptionner le courrier et l'affecter par région
Secrétaire
Demande hors sujet
Autres dossiers
Déclaration (boîte mail générique)
Déclaration par courrier ou fax
Proto-cole
assureur
Pièce externe (sur boîte mail individuelle)
Lettre d'accusé
de réception
Lettre d'AR
(Région et Assureur)
Pièces jointes
Pièces jointes (boîte mail générique )
Pièces jointes
Pièces jointes (boîte mail générique)
Classement déclaration (système actuel – classées par
numéro de dossier
Copie papier des pièces (système actuel) –
classées par numéro de
dossier
Document à créer
(actuellement : support de formation)
Document supports (selon
typologie de sinistre)Réception par mail
du pdf possible (et validée)
Tableaud'affectation
des régions aux chargés de clientèle
AgentNotes
Boîte mail générique par région
Copie automatique aux experts
URL formulaire sur site client, avec aiguillage
vers région
Améliorationspossibles
BDD
Outil ERDF important les dossiers BDD
ouverts par EDF Assurances
Génération par Notes du mail
d'envoi de l'AR en format pdf
Archivage des pdf sur base Notes
Lettre avec copie de la demande
Boîte mail générique par région
Archivage des pdf sur base Notes
Mail avec pdf, avec copie au
client
URL formulaire sur portail fournisseurs
Bases Notes
Dématérialisation
Boîte mail générique par région
Pièces (ouliens) dans
BDD
Dématérialisation
Formation/sensi-bilisation/incitation
des interlocuteurs (p. ex. "Prix citron")
Mutualisationdes supports
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Enregistrer la commande
client
Planifier l'exécution de la commande
Préparer les éléments
nécessaires
Effectuer le regroupement et l'emballage
Délivrer au transporteur
Takt
-tim
e
tem
ps d
e cy
lce
unita
ire
Equilibrage du processus
Temps NVA
Temps VA
Takt-time
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L’Analyse de Déroulement (AD) et les VA/NVA
Marche le long du processus (« gemba walk ») Identification du VRAI processus, et quantification des ressources (temps, distance, étapes du workflow, etc.) en VA et en NVA Calcul de l’efficience du processus : VA VA+NVA
Date :
Opé
ratio
n
Tran
spor
t
Con
trôl
e
Atte
nte
Stoc
kage
1
Transfert de la demande vers le Service Installations Compteurs (SIC), lorsqu'elle est parvenue par le biais d'un autre Service
x 250 1:58:00 0:00:00
2 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") de l'assistante du SIC x 0 0:27:35 0:00:00
31. Réceptionner la demande de
compteurX 35 0:17:23 0:17:23
4 Transfert au chef du SIC x 25 0:03:15 0:00:00
5 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du chef du SIC x 0 0:42:20 0:00:00
62. Aiguiller la demande vers un
technicien disponible et compétent
X 15 0:23:55 0:23:55
7 Transfert au technicien d'étude x 10 0:04:35 0:00:00
8 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien d'étude x 0 2:35:00 0:00:00
9 3. Effectuer l'étude de faisabilité x 250 1:31:25 1:31:2510 Transfert au RTC x 125 0:12:36 0:00:00
11 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 2:35:00 0:00:00
124. Indiquer au client le délai prévu
et lui demander son accordx 5 0:07:28 0:07:28
13 Attente de la réponse du client x 0 13:45:00 0:00:00
14 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 2:22:15 0:00:00
155. Obtenir l'accord du client (avec
négo. si nécessaire)x 25 4:32:00 4:32:00
16 Transfert au technicien de suivi chantier x 25 0:37:25 0:00:00
17 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du technicien de suivi chantier x 0 1:22:29 0:00:00
186. Etablir le dossier de chantier pour l'entreprise sous-traitante
x 250 4:57:00 4:57:00
197. Faire réaliser le chantier par
l'entreprise sous-traitantex 8500 12:36:54 12:36:54
20 8. Réceptionner les travaux x 1500 3:27:38 3:27:3821 Transfert du PV de réception au RTC x 25 0:37:25 0:00:00
22 Attente dans la bannette (ou dans la boîte "mail") du RTC x 0 9:36:00 0:00:00
23 9. Effectuer la livraison au client x 1500 3:27:38 3:27:3824 Attente du paiement client X 25 168:00:00 0:00:00
25 10. Encaisser le paiement du client x 25 0:25:34 0:25:34
26 Solder le dossier d'installation x 200 0:22:15 0:00:0026 Totaux : 10 6 1 9 0 12 790 0 0 237:08:05 31:46:55
13%
Logo Analyse de Déroulement (AD)Processus ou sous-processus étudié :
Qui
?
Observations et commentaires
Actions
Élim
iner
Borne de début :Installer un compteur électrique
Rep
ort t
emps
opér
atio
nnel
ou V
A (h
h:m
m:s
s) Domaine État Valeurs
Borne de fin :Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération
Qua
nd ?
Com
men
t ?
Où
?
Pourquoi ?
Am
élio
rer
Com
bine
rPe
rmut
er
Efficience (temps à VA / temps total) :(Lead Time)
Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 38%
Dis
tanc
e(e
n m
ètre
s)
Qua
ntité
Poid
s
Tem
ps(h
h:m
m:s
s)
Étapes du processus
Quo
i ?
Actuelles Proposées
Main d'oeuvre Moyens Matière
2. Les outils associés : quelques exemples
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La standardisation Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non-valeurs ajoutées et qualité du processus Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…) S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active
Fiches de processus : Date de création :Date de révision :
Séquence de travail ________ de_______De (opération) :A (opération) :
Ctrl Qualité
Dessin de la pièce
Nom / Numéro de pièce:
Nom de cellule / ligne :
Temps Takt :Nbre d’unités nécessaires :Outils nécessaires:
Equipement de sécurité:
TotauxTemps TaktTemps total Temps d’attenteTemps total
Qté d’en-cours std
En-cours std
Sécurité
Contenu du travail sec/divGraphique du contenu du travail
Disposition du travail standard
Points critiques et points de contrôle de la qualité
Tpsindiv.Etap
eTpsauto
Tpsmarc
h
Opération manuelleOpération automatique ??
??
Finish Goods
Operator
Row Materials
INSPECTION
1 2 3
456
L400 G220
MC110
3
Tranche / 1-12930Cellule N° 0011 1
InspectionPolissage au tour
69040sec.
123
1
456
2
222
2
2
12
2
665
7
2
28 40 4040 0
263018
Ramassage de MPPolissage au tour
PonçageRainureInspection
Poser PF
Tranche / 1-12930
10.80
1.200.60
0.36
3.00 1.50
0.24
8/12/02
Lunettes de sécuritéChaussures de sécurité
Matières premières
Opérateur
Produits finis
2. Les outils associés : quelques exemples
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L’analyse de la variabilité
Coûts
Spéc. inférieure
Valeur cible
Production
Spéc. supérieure
Genichi Taguchi (1924-2012)
Plus la variation augmente, plus le coût augmente !
2. Les outils associés : quelques exemples
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Les statistiques descriptives
Comprendre les sorties du processus (les « Yi ») Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? … Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ? Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée) Identification des points singuliers Capacité à répondre aux besoins du client
2. Les outils associés : quelques exemples
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Les statistiques explicatives
Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi ») Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) » Au besoin, faire un plan d’expérience
StandardNouveau
400
350
300
250
200
150
100
Processus
Tps_
mo
ye
n
Boîte à moustaches de Tps_moyen
epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1
34
32
30
28
26
24
22
20
Don
nées
Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4
SebMaelle
20
15
10
5
SebMaelle
20
15
10
5
Devant; 0
Lanceur
Dis
tanc
e
Devant; 45
Derrière; 0 Derrière; 45
GrenouilleConcorde
Type
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06
Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone
Variables du panneau : Position trombone, Angle
5
10
01
15
20
15
02
30
45
Distance
A ngle
Position trombone
Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49
2. Les outils associés : quelques exemples
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Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Questions / réponses 7
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3. L‘amélioration des performances en 5 phases (DMAIC)
Le cycle méthodologique DMAIC
White Belts
Yellow Belts (DMAIC or G8D DMAIC)
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Sponsors
Définir Mesurer Analyser Innover(améliorer)
Contrôler(maîtriser)
- Décrire le processus tel qu’il EST (et pas tel qu’il DEVRAIT ÊTRE !)
- S’assurer de ce qu’attendent VRAIMENT les clients du processus
Etapes Sorties
NVA = non valeur ajoutée,
ND = non désirable, D =
désirable
ActeurMoyens de réalisation (machines, méthodes,
mesures…)
0.Mise en place du parcours client MOAR
0bis.Mise en place du parcours client Entreprise
0ter.Allocation de ressources MOAR
0quarto.
Allocation de ressources Entreprise
1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC
1. Confirmer Courrier au client AGNRC
2.Appel sortant pour caler la date T (si
nécessaire)Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2
3.Transmettre le dossier
à l'entrepriseDossier Racco (1) transmis à
l'entrepriseMOAR T3+2
4.Prendre RV avec le
client RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h
5. Réaliser l'étude Dossier d'étude retourné à MOAR
Entreprise 6 j. ouvrables (y.c. 48h ci-dessus)
6. Valider l'étudeEtude retournée à l'entreprise,
avec confirmation de la réalisation du branchement
MOAR 72h
7. Commander le matériel MOAR 20 j
8.Effectuer les
demandes d'autorisation de voirie
MOAR 20 j
9.Répondre à la
demande d'autorisation de voirie
Collectivité locale 20 j
10.Confirmer
l'autorisation de voirie au prestataire
Prestataire informé du refus de voirie MOAR 20 j
11.Demander l'accès au
réseau Entreprise 20 j
12.Donner l'accès au
réseau URG 20 j
13.Envoyer la
programmation hebdomadaire
Entreprise 8j. calendaires avant T5
14. Confirmer au client le branchement
Courrier envoyé au client MOAR
15.Réaliser l'ouverture de
fouille + pose coffret Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5
16.Identifier la canalisation
Canalisation identifiée avec un bracelet
URG (ou entreprise) Avant T5
17.Raccorder et mettre en
gaz
Jonction établie entre réseau et coffret
MOAR et client informés si modif date
Entreprise T5
18.Transmettre le BI
informatisé BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1
19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1
Général Spécifique
Non mesurable Mesurable Util
isat
eur
Org
anis
me
de
finan
cem
ent
Poi
ds d
u Y
i
Poids de la population de clients : 2 1
Matériel robuste
Garantie mécanique/électrique sur au
moins 25 ansy1 3 1 7
Matériel performant
Garantie de puissance sur au moins 20 ans
y2 3 1 7
Installation réalisée
sans nuisance
Pas de plainte du client (propreté, dégradation…)
y3 3 0 6
Installation réalisée dans les règles de
l'art
Pas de modification par rapport au plan prévu au
contraty4 2 2 6
Délai d'installation clairement
communiqué
Délai mentionné dans la proposition initiale, le
contrat et confirmé par téléphone
y5 2 2 6
Installation anticipée
Rendez-vous pris au moins 3 semaines avant
y6 3 0 6
Installation terminée
dans le délai prévu
Pas plus de 2h de dépassement dans
l'installationy7 2 1 5
Prix comparable
au prix marché
Ecart inférieur à 10% en plus ou en moins pour du
matériel comparabley8 3 3 9
Pas de suppléments
imprévus
Ecart nul entre le premier devis et le contrat final (hors
avenant demandé par le client)
y9 3 3 9
Bonne fourchette pour les coûts de
raccordement
Erreur inférieure à 20% sur les coûts de raccordement au réseau par l'opérateur électrique ou son sous-
traitant
y10 3 2 8
Installation des panneaux solaires bien réalisée
Respect du délai d'installation
Coût raisonnable et acceptable
(échelle d'importance du Yi, de
0 à 3)
Importance pour chaque catégorie de client (équivaut au diagramme de Kano)
Qualité des panneaux et de l'installation
- Quantifier le déroulement du processus (temps passé, ressources consommées…)
- Quantifier les variations du processus
- Trouver les CAUSES des gaspillages et des variations
Date :
Opé
ratio
n
Tran
spor
t
Con
trôl
e
Att
ente
Sto
ckag
e
1 Prendre en compte la commande x 1440:00:00 0:00:00
2Traiter la commande (ADV) -- dont
contrôle
x 720:00:00 720:00:00
3 Transfert au planificateur et au préparateur de commandes
x 0:00:00 0:00:00
4 Prendre en compte la commande (planificateur)
x 1440:00:00 0:00:00
5 Traiter la commande (planificateur) x 240:00:00 240:00:00
6 Contrôler les stocks x 72:00:00 0:00:007 Mettre à jour les stocks (planificateur) x 120:00:00 120:00:008 Transférer aux expéditions x 0:00:00 0:00:009 Prendre en compte x 120:00:00 0:00:0010 Interroger les stocks x 120:00:00 120:00:00
11Distribuer le travail et planifier par poste
et par opérateur (chef d'équipe)
x 48:00:00 48:00:00
12 Transférer à l'opérateur x 48:00:00 0:00:0013 Prendre en compte x 1440:00:00 0:00:00
14Charger les commandes sur les chevalets
x 2160:00:00 2160:00:00
15 Contrôler le chargement x 360:00:00 0:00:0016 Charger le camion x 720:00:00 720:00:0016 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00
46%
Per
mut
er
(Lead Time)Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) :
Qua
nd ?
Com
men
t ?
Étapes du processus Dis
tanc
e(e
n m
ètre
s)
Qua
ntité
Qui
?O
ù ?
Observations et commentaires
Poi
ds
Élim
iner
Com
bine
r
Tem
ps(h
h:m
m:s
s)
Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération Domaine État Valeurs Pourquoi ?
Borne de fin :
Rep
ort t
emps
opér
atio
nnel
ou V
A
(hh:
mm
:ss)
Actions
Am
élio
rer
Quo
i ?
Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OFBorne de début :
Actuelles Proposées
Main d'oeuvre Moyens Matière
- En s’appuyant sur les relations d’influence établies, définir et déployer des SOLUTIONS
- S’assurer de l’EFFICACITE de ces solutions
- Quantifier leur INFLUENCE
- Mettre en place des moyens ajustés de supervision du processus
- S’assurer que le processus est STABLE et ROBUSTE dans le temps
2010Sous-groupe 0
10.710.610.510.410.310.210.1E
xe
mp
le d
e m
oye
nn
e
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
1.0
0.5
0.0Exe
mp
le d
e p
lag
e
R=0.3800
3.0SL=0.8669
-3.0SL=0.00E+00
Carte Xbarre/R de Poids net
2010Sous-groupe 0
10.710.610.510.410.310.210.1E
xe
mp
le d
e m
oye
nn
e
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
Carte Xbarre/R de Poids net
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Objectifs : • Définir les objectifs et l’étendue du projet • Obtenir des informations de base sur le processus et les clients (internes et externes) •Obtenir l’engagement et les ressources nécessaires au déploiement du projet
Résultats : •Description du processus avec identification des enjeux, des clients, des besoins •Évaluation des gains opérationnels et financiers •Définition spécifiée des besoins des clients, des facteurs influents et des NVA (muda) •Décrire une « situation pratique ».
Définir le projet Délimiter le processus à améliorer
Prioriser les causes de variabilité et les NVA par
rapport aux attentes
Réaliser la revue de fin de phase D
Cartographier le processus, les flux de valeur et identifier les
tâches à NVA
Valider la faisabilité du projet L6S
Quantifier la volumétrie des
demandes
Décision de
continuer
Identifier les clients internes et externes, leurs attentes et les
valeurs ajoutées attendues
Identifier les causes possibles de variabilité et
des NVA
La phase Définir
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Résultats : •Données actuelles sur les performances du processus •Données situant dans le processus les NVA et les paramètres influant la variabilité •Recueil des Xi pour la phase Analyse •Définition plus focalisée des améliorations, avec charte projet mise à jour
Objectifs : •Connaître la volumétrie réelle du processus •Connaître la performance réelle du processus (productivité, qualité) •Valider les améliorations prédéfinies dans la charte projet.
Recenser les données existantes
et valider leur exactitude
Valider les données à collecter
Définir et qualifier le
processus de mesure
Etablir un plan de collecte des
données
Analyser les premières données et améliorer la
collecte
Renseigner la cartographie des flux, visualiser les données
Déterminer les performances réelles du processus : capabilités (niveau de
sigma), productivité (IPP, VA/NVA, lead time…)
Collecter les données
Réaliser la revue de fin de phase
M
La phase Mesurer
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Objectifs : •Donner un sens à toutes les données et informations recueillies •Confirmer, par des analyses factuelles les causes de variabilité, les NVA et les gaspillages •Connaître les leviers majeurs d’amélioration de la performance du processus.
Résultats : •Des hypothèses testées et confirmées •Causes racines des NVA, gaspillages et variabilités identifiées et quantifiées •Modélisation du processus Yi = f(Xi) + ε •Une « situation statistique » transformée en « solutions statistiques ».
Analyser le processus et les données
Analyser les demandes et les capacités
Identifier les causes premières de variabilité, des NVA et gaspillages
Modéliser le processus Yi=f(Xi) + e
Quantifier et hiérarchiser les NVA et
les gaspillages
Valider les hypothèses des causes de variabilité, de NVA et de gaspillage
Réaliser la revue de fin de phase A
La phase Analyser
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Objectifs : •Générer, sélectionner, tester et mettre en œuvre des solutions traitant les causes racine de variation du processus étudié •Développer, tester et mettre en place des solutions (solution pilote)
Résultats : •Description du processus futur •Planification et suivi des actions de mise en œuvre des améliorations •Analyse Avant / Après
Définir le processus cible
(optimisé)
Générer des solutions pratiques traitant les causes de variabilité, de
NVA et les gaspillages
Sélectionner les solutions
adaptées
Élaborer le plan de transition,
communication et formation
Mettre en œuvre et suivre les plans
d’actions
Evaluer les risques liés aux
solutions sélectionnées
Réaliser la revue de fin de phase I
Vérifier les effets des
actions
La phase Innover-améliorer
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Objectifs : •Mettre en place des dispositifs pour maintenir les améliorations et maîtriser le processus vis-à-vis des facteurs influents identifiés
Résultats : •Processus amélioré, sous contrôle et formalisé (standards), transféré à son pilote •Documentation des résultats, du retour d’expérience, et des recommandations •Acteurs motivés pour refaire un projet !!!
Standardiser le processus et le
documenter
Mettre en place un système de surveillance /
pilotage du processus
Passer en amélioration
continue
Clôturer le projet et reconnaître les
résultats
Evaluer les résultats opérationnels et
financiers
Réaliser la revue de fin de phase C
Réaliser un retour d’expérience sur le
déroulement du projet
La phase Contrôler-maîtriser
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Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Questions / réponses 7
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4. Quiz de connaissances
Le Lean est… une "japoniaiserie"un complot des consultants pour vendre du "gros bon sens"
une méthode efficace d'identification et de réduction des gaspillages et des non-valeurs ajoutées
une méthode de "cost killing"
Le Six Sigma est… une fantaisie venue d'outre-Atlantique
une méthode reconue d'amélioration des processus par réduction de leur variabilité
un domaine qu'on ne peut aborder qu'au moyen de statistiques complexes
une méthode réservée aux entreprises de très haute technologie, opérant sur des marchés très pointus
L'intérêt de combiner le Lean et le Six Sigma est de…
combiner, lorsque c'est possible, la réduction des gaspillages et des NVA avec la réduction de la variabilité
gagner du temps en déployant plus vite des améliorations dans tous les domaines
combiner le meilleur de l'industie japonaise et de l'industrie américaine
mettre en œuvre simultanément TOUS les outils de la démarche Lean ajoutés à ceux du Six Sigma
Les outils Lean servent à… identifier les gaspillagesidentifier les non-valeurs ajoutées (NVA)
identifier les gaspillages et les non-valeurs ajoutées (NVA)
identifier et réduire les gaspillages et les non-valeurs ajoutées (NVA)
L'usage des statistiques dans la phaqse Analyser du Six Sigma a pour but de…
étudier les saisonnalités du processus
quantifier l'influence réelle des paramètres du processus sur ses sorties (résultats)
déterminer sur quel problème on va se concentrer au cours du projet
garder le processus sous contrôle (SPC)
Les solutions déployées dans un projet Lean Six Sigma proviennent…
du "gros bon sens" de l'intuition des experts
d'un brainstorming s'appuyant sur les conclusions de la phase Analyser
du déploiement des objectifs stratégiques de la Direction (Balanced Score Card)
Le sigle DMAIC signifie…
Définir, Mesurer, Analyser, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser")
Définir, Mesurer, Approuver, Inventer, Contrôler
Définir, Maîtriser, Améliorer, Innover (au sens de "améliorer"), Contrôler (au sens de "maîtriser")
Design, Measure, Accept, Integrate, Choose
Avec le DMAIC on peut aborder des projets…
exclusivement dans l'industrie (très grandes séries)
dans l'industrie et dans la logistique, pour les opérations mécanisées
seulement dans les activités tertiaires de prestations intellectuelles (services, technologies de l'information)
dans les 4 secteurs abordés au cours de cette conférence (industrie, services, logistique, technologies de l'information), et d'autres encore
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Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Questions / réponses 7
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5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
Secteur Industrie Secteur Services / Tertiaire / Transactionnel
Secteur Logistique
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Projet Industrie (1/4)
Secteur : Industrie aéronautique Type d’entreprise : Equipementier fournisseur d’éléments de structure des A350 et B787 Processus : « Polymérisations, tissage, extension, oxydation, carbonisation, traitement de surface, imprégnations, compactage, laminage » Objectif du projet : « Amélioration des performances de résistivité des composites de carbone » Durée et équipe : 3ans (!) car en secteur aéronautique sur des programmes de 20 à 25 ans
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Industrie (2/4)
Définition précise et partagée du projet, à l’aide d’une charte :
Analyse des risques projet
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Industrie (3/4)
Protocoles de mesure scientifiquement établis :
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Industrie (4/4)
Analyses poussées des paramètres du processus : Résultats du projet :
Passage de 15% de rebut (130 k$ par avion) à …. Passage de 2% à 0,05% de défauts sur un 1er type de défaut, de 3,8% à 0,003% sur un 2e type de défaut, de 22% à 0,1% sur un 3e type de défaut Gains de 170 000 $
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Services (1/4)
Secteur : Environnement (collecte et traitement de déchets) Type d’entreprise : Grand groupe de services, 70000 collaborateurs, 760 centres de traitement Processus : Achats de matériels roulants Objectif du projet : « Optimiser la gestion des achats de matériels roulants » Durée et équipe : 18 mois en 2 chantiers, à 7 personnes (pas toutes à temps plein !)
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Services (2/4)
Cadrage du processus concerné :
Brainstorming en équipe sur les causes de dysfonctionnement :
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Services (3/4)
Confirmation ou infirmation des hypothèses émises par les experts :
Standardisation des matériels roulants achetés :
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Services (4/4)
Travail d’équipe avec des méthodes d’animation modernes et innovantes : Résultats du projet :
Passage du délai moyen de commande de 41 à 27 jours ouvrés Economie de 10% de carburant (meilleures performances des véhicules, notamment par rationalisation des achats « véhicules standard / véhicules non standard ») Gains de 61 600 euros (certifiés par le Directeur Technique)
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Logistique (1/4)
Secteur : Site logistique pour l’industrie pharmaceutique (10 000 m², 12000 références de produits finis, 23000 emplacements, 3300 palettes) Type d’entreprise : Groupe de transport et de logistique, 3 300 personnes, 100 sites en France Processus : « Préparation et emballage des commandes, remise des colis aux transporteurs » Objectif du projet : Amélioration du processus de « shipping » (Réduire de 30% le délai de traitement des commandes, améliorer de 30 % la productivité des postes d'emballage et de préparation de commandes) Durée et équipe : 14 mois à 8 personnes des différents services concernés avec opérateurs et managers (pas toutes à temps plein !)
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Logistique (2/4)
Brainstormings participatifs (avec les acteurs de terrain) pour rechercher les causes de dysfonctionnement :
et pour définir les protocoles de mesure :
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Logistique (3/4)
Analyse des flux :
High Bay and Ground Picked Items & Moved
to Holding Area
Ground Picked Items
Items picked at Order Level
ELC Outbound Pick, Pack & Ship Process Current State Value Stream Map
Items Packed & Prepared for
Shipment
Pallets Packed for Shipment
12
Cycle Time
Mins
2.5
Cycle Time
Mins 2
Cycle Time
Mins
Average Total Time to Process = 275 Min
Value Added Ratio = 16.2%
Value Added Time = 44.5 Min
18
Wait Time
Mins 22.5
Wait Time
Mins
31
Wait Time
Mins 96
Wait Time
Mins63
Wait Time
Mins
Pallets Moved to Truck
IMPRESSION
TRI
Listes PH Bannettes
PH
MANQUANTS
PRÉPAHAUTEUR
PH
Listes RH PH
DISPATCHING
EMBALLAGE
RHPH
Zone attente
Emballage
EMBALLAGE
Bannette RECHERCHESMANQUANTS
MANQUANTS
PRÉPAHAUTEUR
RH
PRÉPA SOLPH
Zone attente
Emballage
Attente expéAttente embalTps prépAttente banTps TRI
400
300
200
100
0
Don
nées
Boîte à moustaches de Tps TRI; Attente ban; Tps prép; ...
Les postes "d'attente" ont les dispersions les plus importantes
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Projet Logistique (4/4)
52 personnes formées Travail sur l’ergonomie des postes : Résultats du projet :
Diminution des déplacements de 37% Suppression des temps d'attente avant emballage pour 33 % des lignes Augmentation de productivité de 30% Gains de 122 000 € sur une période d’exploitation de 9 mois :
Ergonomie revue des postes d'emballage
0
20
40
60
80
100
120
140
K €
juil-09 août-09 sept-09 oct-09 nov-09 déc-09 janv-10 févr-10 mars-10 avr-10 mai-10 juin-10
heures supp.Charge salariale
5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
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Les 7 points essentiels à retenir
1. Méthode puissante d'amélioration : qualité, fluidité, productivité, vélocité
2. Cycle méthodologique rigoureux : le DMAIC
3. Implication du management, travail d'équipe et conduite de projet
4. Des outils ayant plus de 50 ans d'expérience industrielle
5. Applications dans des domaines variés : industrie, services, logistique, IT…
6. Un ROI de plusieurs dizaines ou centaines de milliers € par projet
7. Complément des méthodes traditionnelles de résolution de problème : PDCA, G8D, QRQC, etc.
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Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs 1
Les outils associés : quelques exemples 2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le cycle DMAIC 3
Quiz de connaissances 4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité 5 Les acteurs L6S : grades, formations et certifications
6
Questions / réponses 7
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Yellow Belts
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Sponsors 2h (sensibilisation)
2jours (L6S, DMAIC)
16 jours
8 jours
8 jours
3 jours
SERVICES INDUSTRIE
2h (sensibilisation)
2 jours (L6S, DMAIC)
8 jours
12 jours
8 jours
3 jours
Notre pédagogie = La Formation-Action
6. Les acteurs du Lean 6 Sigma : une pyramide de grades et niveaux
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6. Les modalités de formation proposées
Formations inter-entreprises 15 sessions garanties d’ouverture à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble
et Genève en 2015 pour les niveaux Green & Black Belt 4 sessions Master Black Belt
Formations sur mesure Des programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs
E-learning en français | Exclusivité XL Formation Solution flexible pour vous former à distance et à votre rythme ! Les plus :
Une étude de cas proposée en salle à tous les stagiaires, Du coaching individualisé à distance pour réaliser un projet, Un partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma & MINES ParisTech
pour la certification de compétences.
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6. Les certifications de compétences
Certification par XL Formation, sur la base de : - l’assiduité et participation active du stagiaire lors de la formation, - l’évaluation des acquis (contrôle continu et QCM de fin de stage), - d’un rapport personnel sur la mise en œuvre des méthodes et des outils.
Certifications tierce partie :
Certification européenne indépendante par
l’Université Lean 6 Sigma®, sur la base de la réalisation d’un projet en entreprise et d’une soutenance devant un jury
Certification internationale indépendante par l’International Association for Six Sigma Certification® (IASSC) sur la base d’un examen de connaissances.
Plus d’infos sur :
www.xl-formation.com/certifications-lean-six-sigma
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6. Zoom sur la certification IASSC
XL Formation est le 1er organisme français à être devenu « Accredited Training Organization (ATO) » par l’IASSC
Par ailleurs, la présence de « Accredited Training Associate (ATA) » au sein de XL Formation nous permet de proposer les examens IASSC, qui se déroulent sous forme de QCM : - Yellow Belt Lean Six Sima : 2 heures, 60 questions, score minimum de 230 sur
300 - Green Belt Lean Six Sigma : 3 heures, 100 questions, score minimum 385 points
sur 500 - Black Belt Lean Six Sigma : 4 heures, 150 questions, score minimum 580 sur
700.
Cette certification vous permet d’utiliser votre « Compte Personnel Formation (CPF) ». A ce jour, 5 branches l’ont inscrit à leur inventaire : Métallurgie, télécommunications, industrie chimique, commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire, miroiterie.