Retour d’expérience: Guide montage de projet d'établissement

Juin 2012

GUIDE PRATIQUE : d’élaboration d’un projet d’établissement

à destination des professionnels

Fouad Madec – Daniel Dicquemare

1

PROGRAMME MAGHREB

L’élaboration etl’évaluation deprojetsd’établissements

Guide pratique àdestination desprofessionnels destructures sociales etmédico-sociales

Document réalisé dans le cadre du projetDéveloppement des Droits etAccompagnement des Enfants enSituation de Handicap « DéDAESH »en Algérie

Auteur : Fouad MADEC & Daniel Dicquemare

Contributeurs :

Mr NABAOUI Hadi Directeur de la prévention et l’insertion sociale et professionnelle du MSNF

Melle BENNACER Hamida cadre à la sous direction des programmes et contrôle du MSNF

Les participants à la formation :

NOM PRENOM FONCTIONADJEL Fatiha Inspectrice Pédagogique

BADI Mohamed Samir Inspecteur Pédagogique

BENRABEH Djamila Inspecteur

BERRANEN Hamid Formateur

BOUKRAA Rachid Formateur

DJABROUHOU Nacera Formatrice

DJOUABLIA Med Tahar Formateur

GHERMAOUT Mohamed Formateur

HADID NADJA Formatrice

KADA Medjahed Djillali Inspecteur Pédagogique

KERFIS Mustapha Formateur

LAKEHAL Bouchra Formatrice

MADAL Mohamed Psychologue

MARADJI Chérifa Formatrice

MOUSSOUNI Ramdane Inspecteur

OUCHEN Khalida Formatrice

RECHOUM Djamel Formateur

SEDDIKI Nassera Formatrice Médecin

ZERMANI Krimo Inspecteur

ZEROUAL Said Inspecteur Technico Inspecteur Pédagogique

Date de publication : Juin 2012

Cette publication a été réalisée dans le cadre du projet Développement des Droits et Accompagnement

des Enfants en Situation de Handicap « DéDAESH »mis en œuvre par Handicap International en

partenariat avec le Ministère de la Solidarité National et de la Famille d’Algérie et financé par l’Union

Européenne.

Les résultats, interprétations et conclusions exprimés dans ce document sont de la seule responsabilité

de leurs auteurs, et ne sauraient être attribués en aucune manière à l’Union Européenne ou aux

partenaires institutionnels et associatifs du projet.

Ce document peut être utilisé ou reproduit sous réserve de mentionner la source et les auteurs,

et uniquement pour un usage non commercial

CONTACTS

Handicap International– Algérie

Fouad MADEC

Coordinateur de projet DéDAESH

Lot 15 Coopérative El Istiqlal, Tahar Bouchet

Bir Khadem ALGER

Tel: (00213) 21 40 49 15

Portable: (00213) 6 61 56 25 64

[email protected]

mailto:[email protected]

Fouad Madec – Daniel Dicquemare 2

PRESENTATION DU PROJET

Développement des Droits et Accompagnement des Enfants en

Situation de Handicap « DéDAESH »

Contexte et origine du projet DéDAESH

Trop souvent dans le monde, les enfants sont les premières victimes des situations d’exclusions.

Les conséquences sont parfois complexes et mènent à des abandons, des carences affectives et

relationnelles, des difficultés physiques ou psychologiques. Cette situation est généralement

encore aggravée dans le cas d’enfants en situation de handicap, particulièrement marginalisés.

Afin d’apporter une réponse à ces situations un ensemble de structures ont été mises en place

sur l’ensemble du territoire Algérien : établissements publics spécialisés (centres médico-

pédagogiques, foyers pour enfants assistés, hôpitaux de jours…) ou centres associatifs pour

enfants handicapés.

Confrontés à des situations souvent complexes et des problématiques diverses, les professionnels

de ces établissements connaissent certaines difficultés dans la prise en charge quotidienne de ces

enfants présentant parfois des déficiences lourdes (par exemples : déficiences intellectuelles et

motrices, incapacités psychiques).

Conscients de ces difficultés et déterminés à élaborer des solutions avec l’ensemble des

acteurs impliqués, les partenaires du projet DéDAESH ont décidé de mettre en place une

initiative d’envergure visant, dans une logique de protection, à l’amélioration des parcours de

prise en charge, basée sur une prise en compte des situations individuelles des enfants, de leurs

droits et de leurs besoins ;

C’est dans ce sens que le Ministère de la Solidarité et de la Famille qui est en charge de la

promotion et la protection des personnes handicapées et qui a la tutelle des centres spécialisés

accueillant les enfants en situation de handicap, a signé une convention-cadre de partenariat avec

Handicap International en date du 14 mai 2011.

Un objectif principal : soutenir les professionnels pour une prise en charge adaptée aux

besoins et aux droits des enfants

Le projet, intitulé « Développement des Droits et Accompagnement des Enfants en Situation de

Handicap » vise à « améliorer les conditions d’accueil, de prise en charge et les perspectives de

sortie des enfants présents en établissements spécialisés et de soins en assurant la

reconnaissance, l'accès et une application conforme de leurs besoins.»

Ce projet s’inscrit dans le cadre des politiques nationales1 et conventions internationales2 de

protection et de promotion des droits de l’enfant appliquées aux enfants en situations de

handicap en établissements de soins. Il vise à permettre une application effective et efficiente de

ces droits en assurant, lorsque cela s’avère nécessaire, une forme de prise en charge et

d’accompagnement correspondant aux besoins et à l'intérêt supérieur de l'enfant. Il a un souci

1 La loi N° 02/09 du 08 2002 relative à la protection et la promotion des personnes handicapées.

2la Convention Internationale relative aux Droits des Personnes Handicapées, ratifiée par décret présidentiel le 12 Mai

2009 en Algérie.

Fouad MADEC – Daniel Dicquemare 3

particulier pour l’amélioration de la santé mentale et la participation à la vie sociale des enfants en

situation de handicap.

Prévu sur une période de 3 ans (2011 – 2014) le projet DéDAESH vise principalement à soutenir

les établissements et les professionnels dans la définition et la mise en œuvre de leurs missions,

en proposant des approches centrées sur l’enfant, garantissant la prise en compte de

l’ensemble de ses besoins. En soutenant les structures dans la définition de leurs projet, en

favorisant les échanges entres structures et entre professionnels, le projet DéDAESH entend

également favoriser une ouverture des parcours de prise en charge, et une multiplication des

passerelles entre les divers établissements impliqués. Ceci passe par le développement d’un

travail en réseau permettant à chacun de jouer au mieux son rôle dans la réponse aux besoins

spécifiques de chaque enfant.

Afin d’atteindre l’objectif principal, trois axes principaux ont été définis par les partenaires du

projet :

1) Appui à la structuration des établissements et développement d’un modèle de prise encharge adapté aux droits et besoins des enfants

2) Renforcement des mécanismes de coordination des acteurs impliqués dans la prise encharge, et des systèmes d’orientation assurant une protection de l'enfant

3) Identification, diffusion et promotion au niveau national des bonnes pratiques en termesde prise en charge des enfants et de formation des professionnels


Le projet d’établissement

La démarche, son contexte, ses objectifs

Introduction

Le champ de l'action sociale et médico-sociale en Algérie connaît actuellement d'importantes évolutions. Eneffet, de nombreux textes de référence contribuent à élever le niveau d'exigence des politiques publiques, etla qualité des modes d'intervention des différents acteurs, publics et associatifs.

Dans ce contexte, les établissements et services sociaux et médico-sociaux ne seront plus sollicitésuniquement sur leur capacité d'accueil mais sur une offre de services et leur capacité à répondre à uneproblématique. Par ailleurs, ils ont à organiser des changements, à mettre en place des outils pour donner dusens aux droits des bénéficiaires.

Dans ce contexte, projet et évaluation constituent des interfaces entre l'établissement et son environnement :à ce titre, ils participent d'un réaménagement en profondeur des relations d'engagements réciproques existantentre prestataires de services et commanditaires sociaux, dans le sens d'une plus grande lisibilité.

Ce document présente la synthèse des travaux issus d’un cycle de 6 mois de formation à raison d’unesemaine par mois en direction de 22 professionnels : formateurs des centres nationaux de formation,inspecteurs pédagogique et cadres de MSNF. Il se veut être un support à une démarche et un guided’élaboration d’un projet d’établissement à l’adresse des directeurs d’établissement et leur équipe.

Cette formation a été réalisé dans le cadre de partenariat entre le MSNF et HI dans le cadre de la mise enœuvre de projet DéDAESH. Ce cycle de formation a été encadré par Mr Fouad MADEC coordinateurs deprojet DéDAESH et Daniel DICQUEMARE consultant international.

Véritable pièce d'identité pour les établissements et services du secteur social et médico-social, le projetd'établissement ou de service constitue un outil de pilotage incontournable. La conception du projet dépenddes obligations ou engagements, des opportunités et stratégies de l’établissement.

La démarche proposée dans ce guide invite chaque établissement à adapter l'architecture et les contenus deson projet en fonction de son contexte, de l'état de la formalisation des pratiques et des perspectives quis'offrent à lui. Il développe les contenus suivants : le cadre de réflexion de la démarche de projet dans lesecteur médico-social : contexte législatif, enjeux de la démarche, positionnement du projet au regard del'engagement dans l'évaluation ; les différents chapitres et éléments possibles à traiter dans un projetd'établissement ou de service ; les processus à mettre en œuvre, de la décision d'engagement à laformalisation écrite du document. Depuis de nombreuses années, nous accompagnons les professionnels dusecteur dans la conception et la formalisation de leur projet.

Les propositions que nous développons sont le fruit des années de pratiques, au cours desquelles nous avonsenrichi et affiné notre approche du projet d'établissement, notamment pour prendre en compte l'obligation del'évaluation des activités et de la qualité des prestations. Ce guide est aussi le fruit de travail conduit enAlgérie dans le cadre la formation des formateurs et inspecteurs pédagogiques.

Les développements s'appuient sur de nombreux exemples, tous extraits de projets d'établissement ou deservice du champ social ou médico-social, d'hébergement, d'insertion ou de protection, accueillant enfants,adultes, personnes en situation de handicap. Nous souhaitons ainsi mettre à la disposition de Ministère de lasolidarité et de la famille, aux responsables des établissements, mais aussi de l'ensemble des partiesprenantes, un guide à la fois rigoureux et opérationnel permettant de répondre aux questions essentiellesposées par cette démarche.

Fouad MADEC

Daniel Dicquemare


Le projet d'établissement : quelques repères

Un bref détour sur la notion de projet :

Le mot projet est associé à l'idée de se projeter, se jeter en avant, ou encore regarder devant soi...Le projet est

lié à la vie et au développement des sociétés et des hommes. On trouve ainsi le projet politique, le projet

social, le projet d'entreprise, le projet d'établissement, le projet professionnel...

Il relève d'une démarche, prospective et trace des perspectives. Il permet d'entrevoir et d'identifier des

directions à prendre. Il oblige à anticiper, prévoir, planifier, coordonner, évaluer.

Le projet d'établissement : fédérateur de l'identité et de la culture en interne

Le projet d'établissement vise à dynamiser l'institution et ses différentes ressources. Il est un moyen

d'identification et de renforcement de la culture interne, de rapprochement entre les diverses catégories

d'acteurs (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires et partenaires).

Le projet d'établissement contribue et rend compte d'une démarche qualité.

L'établissement social et médico-social rend un service à des bénéficiaires qui expriment ou manifestent des

besoins et remplit une tâche d'intérêt public pour le compte de la puissance publique.

L'établissement prestataire possède donc deux relations fondamentales, différentes mais vitales pour lui :

l'une avec ses bénéficiaires, qui est du type relation de service, l'autre avec ses commanditaires, qui est du

type mission.

De tels établissements s'inscrivent nécessairement dans deux logiques :

Celle de viser la meilleure qualité possible de service à l'endroit de leurs bénéficiaires (qualité deservice),

Celle d'utiliser au mieux les fonds alloués et d'offrir la meilleure efficacité fonctionnelle (qualité demission).

Positionnement de l'établissement / contexte/cadre

Contexte Historique de l'association et de l'établissement : principes fondateurs, principales

évolutions, position de l'établissement dans l'association.

Cadre éthique auquel il se réfère (valeurs, règles déontologiques, charte des droits et libertés des

personnes).

Cadre législatif sur lequel il s'appuie.

Cadre de la mission qui lui est définie : statut juridique, mission expressément confiée.

Inscription dans l'environnement : implantation géographique, réseau relationnel, inscription dans les

politiques et dispositifs territoriaux notamment, veille sociale, stratégie nationale de l'accueil, de

l'hébergement et de l'insertion.


Méthodologie d'élaboration, de suivi et d'évaluation du projet d'établissement

Elaboration :

Existence d'un précédent projet d'établissement : date d'élaboration, de modification, grands axes

Procédure suivie pour l'élaboration du projet d'établissement : méthode, aide extérieure, réunions

thématiques ...

Participants à cette élaboration : bénéficiaires, administrateurs, personnels salariés et bénévoles,

partenaires...

Réalisation ou non d'un diagnostic préalable, d'un bilan par rapport au précédent projet, sur quoi ? :

Forces et faiblesses de l'établissement, besoins locaux, besoins et demandes des publics accueillis...

Dans le cas de la réalisation d'un diagnostic, importance d'en présenter les éléments essentiels sur

lesquels s `appuie le projet

Validation et diffusion : par qui et à qui ?

Suivi et évaluation : démarche de suivi et d'évaluation du projet (instances, modalités)

Offre de service, moyens et organisation

Cette description doit permettre notamment de comprendre comment est organisé l'accompagnement des

personnes et comment les droits des bénéficiaires sont mis en œuvre.

Les prestations mises en œuvre : accueil, information, évaluation, orientation, admission, accompagnement

individuel, accompagnement collectif, hébergement, actions visant l'insertion sociale, éducative et

professionnelle, actions visant l'accès aux droits, actions d'adaptation à la vie active, formation

professionnelles, ateliers d'insertion... Devront être précisés les points suivants :

Leur nature, leurs finalités et objectifs, leur contenu

Les modes opératoires : les supports et modes d'intervention utilisés, les procédures mises en

place (existence de référent, existence de procédure d’admission et d’accompagnement,

procédure de gestion des sorties, des fins de prise en charge, des litiges...),

Les partenariats développés et les modalités de travail mises en place en interne et en externe.

Les bénéficiaires de ces prestations : caractéristiques, provenance

Les modes d'organisation du travail : choix organisationnel, organisation des liens fonctionnels, rôle de

chacun, existence ou non de fonctions spécifiques au sein de l'équipe, rôles et missions des bénévoles,

existence ou non d'instance de régulation, d'instance d'évaluation, aménagement des horaires, les procédures

mises en place pour prévenir les risques de maltraitance...

Les moyens en personnel : moyens en personnels prévus en interne et à l'externe, les fonctions, les niveaux

de formation, les qualifications, les compétences requises, la politique de formation des personnels.

Les moyens matériels et financiers

Les modes d'évaluation du service rendu


Perspectives et axes d'évolution

Cette partie du projet d'établissement est importante : elle inscrit l'établissement dans une dynamique

d'évolution sur plusieurs années. Elle permet de mentionner les travaux en cours, les réflexions engagées

et non abouties, les perspectives d'évolution envisagées.

A partir d'éléments du diagnostic, d'une logique d'adaptation aux besoins ou/et d'amélioration du service

rendu, il convient de développer les axes d'évolution à mettre en œuvre dans les cinq ans, en

expliquant les choix opérés, les modalités de mise en œuvre, les outils d'évaluation mis en place.

Devraient apparaître, dans cette partie, des axes d'évolution en terme de coordination, de coopération

voire de mutualisation des compétences, d'évaluation des activités et de qualité des prestations.


Démarche et outils d’élaboration d’un projet d’établissement

1) Sensibilisation des équipes au projet

Objectifs

Présenter aux équipes le sens et l’intérêt du travail demandé et de l’outil à élaborer, ses différentesfonctions

Recueillir les représentations du projet des équipes, les clarifier, les préciser et les adapter sibesoin

Actions

Interroger les équipes sur leur représentation du projet d’établissement, ses atouts comme sesinconvénients (idéalement par questionnaire individuel, sinon sous forme d’interview de groupe)

Répondre aux questions suivantes :

o Pourquoi travailler sur le projet institutionnel ?

o Quelles sont les fonctions du projet institutionnel ?

o Pourquoi le formaliser par écrit ?

o Portées et limites du projet ?

o Les risques et effets négatifs éventuels ?

o Différence entre projet, programme et compte-rendu d’activité ?

2) Organisation du travail

Objectifs

Définir les étapes de travail

Planifier la mise en œuvre de chaque étape de réalisation

Définir qui fait quoi

Mettre en place une instance de pilotage et de coordination du travail

Organiser la transmission et la circulation des informations

Actions

Présenter aux équipes le travail à effectuer, poser le cadre

Définir qui doit et qui peut participer à l’élaboration du projet

Elaborer un plan d’action de mise en œuvre

Constituer un comité de pilotage

Préparer la constitution des futurs groupes thématiques

Déterminer les modalités de transmission entre les équipes, entre les groupes thématiques, de etvers le comité de pilotage

3) Définition du cadre général

Objectifs

Poser le mandat et l’agrément

Poser le cadre législatif

Anticiper les évolutions de l’établissement et de son environnement


Actions

Présenter aux équipes les différents textes législatifs qui définissent le cahier des charges et lesobligations des institutions

Définir le plus clairement possible ce qui est négociable et ce qui n’est pas négociable

4) Démarches préliminaires

Objectifs

Avoir un cadre éthique et déontologique qui préside au fonctionnement de l’établissement

Harmoniser la compréhension des termes clefs pour favoriser une communication efficace etréduire les risques de malentendus et de tensions

Définir le plus précisément possible le rôle, les fonctions et les zones de responsabilité de chaqueprofessionnel

Anticiper les évolutions de l’établissement et de son environnement

Actions

Déterminer la liste des valeurs et principes éthiques adoptés par l’établissement

Donner une définition de chaque terme retenu

Opérationnaliser chaque terme sous forme de comportements et d’attitudes

Déterminer la liste des mots-clefs

Donner une définition commune et partagée de chacun des mots –clefs

Elaborer le profil de poste de chaque professionnel de l’établissement

Elaborer l’organigramme institutionnel

Identifier les évolutions et changements possibles et prévisibles sur la durée de vie du projet (3 à5 ans en général) : Législation ; Population ; Environnement socio-économique ; Secteurprofessionnel ; Institutions environnantes ; L’établissement lui-même

5) Etat des lieux

Objectifs

Evaluer les points forts et faibles de l’établissement et des prestations : Site, cadre institutionnel,conditions d’accueil et de confort, prestations, évaluation du service rendu …

Chercher des solutions pour supprimer ou atténuer les points faibles identifiés (Cf. objectifs deprogrès)

Actions

Procéder à l’état des lieux, soit par synthèse d’évaluations individuelles, soit par interview degroupe

Dégager les priorités parmi les difficultés relevées

Constituer un groupe de travail par thème identifié avec des consignes précises en termesd’objectifs, de résultats attendus et d’échéancier

6) Analyse des caractéristiques et des besoins de la population

Objectifs

Elaborer la « fiche signalétique » de la population accueillie

Dégager les caractéristiques communes aux bénéficiaires qui contribueront à la définition desobjectifs de l’établissement

Actions

Faire une description générale de la population accueillie : Type de déficiences ; Age ; Sexe ;Origines géographiques…


Estimer les perspectives d’évolution du public accueilli

Identifier les caractéristiques de la population (capacités/ incapacités) en termes d’autonomiepratique, physique, affective, intellectuelle, de socialisation, d’intégration professionnelle …

Synthèse : Dégager les priorités

7) Définition des objectifs

Objectif

Définir les objectifs envers les bénéficiaires pour l’institution, par service et si besoin par groupe

Actions

Poser la mission et les objectifs définis de façon règlementaire, les objectifs généraux del’établissement

Eventuellement les compléter

Définition des objectifs généraux et intermédiaires par service en s’appuyant sur l’analyse descaractéristiques de la population

Définition des objectifs généraux et intermédiaires des projets de groupe si besoin

Vérifier la cohérence et favoriser la complémentarité des objectifs des différents services(approche globale pluridisciplinaire)

8) Recherche des moyens

Objectifs

Définir tous les moyens pour l’institution en général et pour chaque service en particulier

Repérer les moyens manquants et trouver des alternatives

Actions

Analyse des moyens disponibles pour l’institution : Matériels, locaux, financiers, humains,technique ; Existants, à développer

Définition des moyens fonctionnels de l’établissement : Réunions, Règlement intérieur et defonctionnement, partenariats, contrats, stages, sorties, séjours, projets individualisés, référent,rapports, compte-rendu d’activités, dossier du bénéficiaire, admission et accueil, etc. …

Définition des moyens par service : Matériels, locaux, financiers, humains, technique ; Existants,à développer

Cohérence des moyens entre les équipes

Identification des besoins éventuels en formation

9) Les objectifs de progrès

Ces objectifs sont définis au moment de l'élaboration du projet d'établissement. « L'état des lieux » doit

permettre de dégager des pistes d'amélioration, d'adaptation ou de développement concernant la structure et

son activité.

Objectifs

L’amélioration de certaines prestations proposées

Le développement de nouvelles prestations

Le réaménagement de l'organisation interne de la structure, par exemple

L’amélioration des locaux : plan de rénovation architectural, projet d'extension, aménagement des

espaces, mise aux normes des locaux, etc.


Actions

Dégager avec l’équipe les points forts et les points faibles Définir les nouvelle prestations de services Définir les axes d’amélioration Le traduire en objectifs opérationnels

10) Evaluation

Objectifs

Expliquer l’utilité de l’évaluation et rassurer sur ses finalités

Définir les outils et les modalités des diverses évaluation à réaliser

Instaurer une dynamique d’évaluation continue inscrite dans les activités quotidiennes deséquipes

Actions

Evaluation des objectifs de progrès

Elaborer des outils d’évaluation par service (centrés sur le bénéficiaire et les pratiques)

Si les projets personnalisés existent, élaborer des outils d’évaluation du bénéficiaire

Mettre en place les procédures de suivi au quotidien : Livret d’accueil ; Dossier administratif ;Dossier de soins ; Cahier de liaison ; Cahier d’observation ; Bilans ; Comptes-rendus…

11) Rédaction du projet institutionnel

Le plan du document peut varier suivant chaque établissement ou service. Il dépend entre autres:

Objectifs

Des spécificités de la structure : il sera pertinent de présenter les aspects quitémoignent de son identité, ses points forts, le caractère atypique de certaines de sesprestations ou modalités de fonctionnement ;

Du besoin de clarification du sens de certaines missions, prestations, principes d'action ou defonctionnement : il peut ainsi être utile de développer davantage certaines parties s'yréférant ;

Du contexte d'élaboration du projet : il peut être par exemple principalement établis surune logique de projet d'amélioration ou de développement, ou davantage sur une logiquede « référentiel » interne ; la majorité des projets s 'inscrivent dans cette doubledynamique.

Il doit, dans tous les cas, préciser certains éléments demandés :

Les object i f s de la structure, notamment en matière de coordinat ion, de

coopération ;

o les objectifs en matière d'évaluation des activités et de la qualité des prestations ;o les modalités d'organisation et de fonctionnement.

Actions

Définition du plan

Choix éventuel du nombre de versions en fonction des destinataires

Organisation de la rédaction : Rédacteur(s), plan d’action, procédures de relecture

Reproduction et diffusion


12) Suivi du projet

Objectifs

Définition d’un groupe de supervision du suivi

Organisation de réunions de bilans ponctuels et/ ou à thème

Plan d’action et mise en œuvre des objectifs de progrès : Réunions ; Projets individuels ;Evaluations ; Mise en place nouvelles structures ou groupes ou activités…

Réponses aux besoins de formation repérés

Suivi des sortants

Actions

Indicateur quantitatif : C’est la mesure des moyens ou ressources pour offrir une prestation dequalité (ex nombre heures de formation, nombre de salariés en formations, nombre d’admission,nombre de projets de personnalisés réalisés, de professionnels qualifiés). C’est un indicateurd’effectivité

Indicateur de processus : C’est la mesure des activités, moyens mis en œuvre pour améliorer unepratique ( ex : nombre de projet contractualisés dans le dossier, réduction du temps entre adressedes candidatures et admission, comparaison des étapes d’une procédure avec la pratique, lesmodalités d’implication de la famille pour le projet personnalisé, la gestion des dossiers, la priseen compte des attentes des parents de leur implication au moment du placement…)

Indicateur de résultat : C’est la mesure de l’atteinte d’un objectif (orientations réussies,diminution du turn-over, intégration scolaire et insertion socio professionnelles)

Indicateur de veille : C’est signaler un évènement ou un phénomène qui déclenche une analysepour une action corrective rapide (chutes chez les personnes handicapées, manifestation deviolences d’un usager, ou prévention de la maltraitance)

Indicateur de satisfaction : C’est la mesure de la qualité attendue ou perçue des bénéficiaires ouprofessionnels où partenaires (ex satisfaction par rapport à l’accueil, l’information, laparticipation des bénéficiaires au projet de vie, le nombre de réclamations….)


Outils et

fiches

techniques


FICHE OUTILS N°1

Sensibilisation des équipes au projet

L’élaboration du projet d’établissement peut se faire sans la participation des équipes, cependant lerisque est important que les professionnels ne se l’approprient pas et donc ne l’appliquent pas. Ilserait par ailleurs vraisemblablement moins riche.

Dans un souci de pragmatisme, d’efficacité et d’opérationnalité, il est donc essentiel que le projetsoit construit par les équipes, sous la responsabilité et le contrôle hiérarchique du directeurd’établissement, et de l’animateur chargé d’accompagner le processus d’élaboration pour les aspectstechniques et fonctionnels.

Ce travail va demander beaucoup d’efforts aux équipes. Il est également insécurisant (incertitudessur l’avenir du fonctionnement de l’établissement, sur les tâches et responsabilités de chacun,craintes de faire ressortir des faiblesses …).

Pour qu’une personne accepte de fournir un effort autrement que sous la soumission à l’autorité, ilfaut que le bénéfice attendu soit supérieur aux contraintes. C’est pourquoi il est important de ne pasnégliger cette étape de sensibilisation qui a pour but de donner envie aux équipes de s’atteler à latâche, ou a minima, de réduire les résistances et les oppositions.

Il faut donc convaincre les professionnels des avantages d’avoir un projet d’établissementopérationnel. Le plus efficace est de partir de leurs représentations et d’amener progressivement leséléments théoriques plutôt que de les transmettre sous forme didactique.

Le but est donc ici de créer le besoin si nécessaire, de donner une image commune à l'utilité duprojet, afin que tous cheminent dans le même sens.

Sous forme de réunions et/ou de documents, il s'agit d'informer sur l'intérêt du projet en termes decohérence d'action, d'unité d'équipe, de repères fonctionnels dans le travail, d'adaptations à lapopulation et aux demandes, d'exigence légale ...

Afin d'être crédible, il ne faut pas cacher, ni même sous-estimer les difficultés. Les deux principalessont : L'investissement et le temps nécessaires ; La période d'insécurité incontournable pendant laphase de transition, entre la perte des anciens repères et l'appropriation des nouveaux.

S’il existe déjà un projet d’établissement formalisé (écrit), il est important également de justifier larefonte du projet. Pourquoi une réactualisation et pourquoi maintenant?

L’idéal est de demander au directeur de faire remplir individuellement un questionnaire aupersonnel qui sera remis à l’animateur avant le démarrage du processus, ce qui lui laissera le tempsd’adapter son intervention. Ce questionnaire sera de 5 ou 6 questions ouvertes, simples dans leurformulation :

Qu’est-ce qu’un projet d’établissement ?

Que doit-on trouver à l’intérieur ?

Pour la structure, quels sont les avantages et les inconvénients d’avoir un projetd’établissement ?

Pour vous dans vos fonctions, quels sont les avantages et les inconvénients d’avoir unprojet d’établissement ?

Est-il important de le formaliser par écrit ? Pourquoi ?

Cette connaissance autorise une approche positive de l'équipe. On ne cherche pas à convaincre,mais à trouver ensemble les moyens de résoudre les difficultés présumées. Ceci implique bienentendu une politique de communication qui favorise le feed-back, où l'information descendante neprend pas le pas sur l'information ascendante.


Il est recommandé de ne démarrer les travaux qu'après s'être assuré qu'au moins une grande majoritédu personnel adhère à la démarche. Si tel n'est pas le cas, son élaboration et son application enseront plus difficiles.

Les éléments qui suivent permettront à l’animateur d’alimenter ce travail

Le projet d'établissement : quelques repères partagés

Les établissements naissent autour d'un projet de type étatique, militant ou d'une volonté d'entreprendre pour

des idées, pour une cause sociale, en réponse à une problématique. Les établissements sont à l'interface du

projet étatique (projet institutionnel), projet militant (projet associatif) et du projet technicien (projet

d'établissement).

Le projet d'établissement est lié à un type de mission et d'activité. Il revêt un caractère de mise en conformité

et de normalisation tant du point de vue des missions conduites que des publics accueillis, ou encore de

l'infrastructure physique, administrative, et gestionnaire.

Il a plusieurs finalités : il définit un cadre et une image ; il accorde un sens à la mission et à l'action ; il

entretient des valeurs communes, un sentiment d'appartenance ; il est générateur de vie et de dynamisme ; il

est porteur de changement social.

Un projet d'établissement est une élaboration dynamique des objectifs d'action sociale et médico-sociale fixés

par une institution au regard de sa philosophie, de ses missions et de ses choix stratégiques, pour répondre le

mieux possible aux besoins des bénéficiaires et aux attentes de l'environnement et des partenaires.

Le projet est un contenu traduit dans un écrit ou un ensemble de documents à destination interne et externe,

c'est aussi un processus de réflexion et de mobilisation interne des acteurs professionnels salariés et

bénévoles, bénéficiaires et partenaires.

Le projet d'établissement constitue une référence institutionnelle qui définit une plate-forme contractuelle, il

peut être décliné en projets de service ou programmes. Il est régulièrement évalué afin d'analyser les écarts et

de proposer des ajustements. »

Le projet d'établissement se centre sur le service rendu aux bénéficiaires à partir d'une évaluation de ses

besoins de ses attentes. Par ailleurs, le bénéficiaire n'est plus seulement bénéficiaire mais acteur direct du

projet d'établissement et de son projet individuel, par le biais notamment de sa participation à tout ce qui peut

lui être proposé dans le cadre de son accueil et de son accompagnement.

Le projet d'établissement authentifie et légitime l'autorité et la compétence d'un établissement. Il contribue à

affirmer son identité. Il fait office de contrat social, il permet à chacun de se projeter dans le futur, il assure la

structuration de l'expérience, il autorise une médiation et une régulation interne parce qu'il s'oppose à la

toute-puissance des uns et des autres, il énonce une fonction « tiers » dans l'institution : chacun peut y faire

référence et s'en inspirer. C'est une œuvre collective.

Le projet d'établissement doit permettre d'apprécier :

La mission poursuivie par l'établissement,

Le service qu'il rend, la pertinence et la qualité de ce service eu égard à une population

clairement identifiée quant à ses besoins et caractéristiques,

L'environnement et le réseau relationnel dans lequel il s'inscrit,


La méthodologie générale qui préside à son fonctionnement, et notamment sa capacité à

personnaliser ses prestations en fonction des bénéficiaires et à les organiser sous forme de

projets,

La plausibilité des objectifs opératoires qu'il s'assigne,

La nature et l'adéquation des moyens dont il se dote, tant sur le plan humain que matériel

pour accomplir ses finalités,

Les modes d'évaluation qu'il utilise pour apprécier la qualité du service rendu, Les types de

communication qu'il instaure avec les bénéficiaires et leurs familles,

Son organisation, ses modes d'utilisation et d'agencement des ressources humaines et

matérielles,

Sa répartition des coûts,

La lecture du projet d'établissement doit nous permettre de cerner notamment :

L’implication et 1'intégration de la structure dans son environnement

l'articulation avec les services de droit commun

La prise en compte des besoins et attentes des bénéficiaires

La qualité du service rendu et la qualité de mission

Les changements participant de la mise en œuvre des droits des bénéficiaires Les

modalités de suivi et d'évaluation mises en place

Définition du projet d’établissement

Voici une proposition de définition qui s’appuie sur l’approche participative et opérationnellepréconisée dans ce guide :

« Le projet d’établissement est un document écrit, orienté vers l’avenir, qui décritl’institution et définit sa mission, ses objectifs, ses moyens, l’organisation du travail et lesprocédures d’évaluation des résultats.

Il est élaboré par les équipes, avec et sous la responsabilité du directeur, autour d’une réflexioncollective, et sert de référence officielle. Il est basé sur des cadres légaux et les besoins despersonnes accueillies. »

Les six fonctions du projet

a) Fonction de négociation

Le projet d'établissement relève d'une négociation entre administrateurs, bénéficiaires, personnels, autorités

et partenaires. Il représente un engagement, tant vis à vis des bénéficiaires auxquels il rend service, que des

administrations qui le chargent de cette mission. Il peut se définir comme une interface entre ces différents

acteurs. C'est un socle commun auquel chacun peut faire référence.

Par ailleurs, le projet est un bon outil pour faire savoir ce qui se fait, ce qui se fera, pour justifier lesobjectifs et moyens proposés, et pour argumenter ses besoins. Une demande bien argumentée etjustifiée à plus de chance d’être entendue.


Il permet également dans certains cas de pointer certaines difficultés entre les exigences desautorités de tutelle et les moyens donnés à l’établissement, et expliquer pourquoi la structure ne peutpas répondre à telle ou telle demande. Si les mêmes constats sont observés dans de nombreusesstructures, ces retours du terrain peuvent amener les décideurs à adapter le cadre législatif et ou lesmoyens octroyés aux structures.

b) Fonction unificatrice

Par rapport à la tâche :

Elle donne une cohérence et un fil conducteur commun. Chaque service doit définir ses actions enprenant en compte celles des autres secteurs. Cette harmonisation est bien sûr à rechercherégalement à l’intérieur d’un même service.

Elle canalise l'énergie, diminue les dispersions. Des actions non coordonnées conduisentinévitablement à un éparpillement et à une perte substantielle d’efficacité au détriment dubénéficiaire.

Elle nécessite une définition des profils de poste (missions, attributions, rôles, fonctions, tâches...).Ces clarifications s'avèrent facilitantes pour repérer les dysfonctionnements. Elles permettent eneffet de diminuer les confusions de rôles, les redondances ou absences dans les pratiques.

Le but est ici de tendre vers une prise en charge pluridisciplinaire réellement coordonnée, sanshiérarchie d'un secteur sur les autres, où chacun reconnaît sa légitimité et celle des autres (sentimentd'interdépendance indispensable au « ciment » d'une équipe).

Elle oblige à des clarifications et des précisions, particulièrement au sujet des termes utilisés. Il estessentiel que les représentations et le langage soient communs.

Par rapport à la personne :

Elle développe les sentiments d'appartenance et surtout d’interdépendance (conscience quel’objectif ne peut être atteint seul), nécessaires à un bon fonctionnement de l'équipe. Toute l'énergiequi n'est pas dépensée à gérer des relations négatives peut être consacrée à le bénéficiaireErreur !Signet non défini..

Elle augmente l'investissement, l'implication et la valorisation des personnes. Chacun étant sollicitéet pris en compte dans l’élaboration du projet, n’a pas le sentiment de n’être que l’exécutant dedécisions prises par la hiérarchie sans consultation du personnel.

Elle favorise des communications efficaces et objectives. Dans de nombreuses structures, lesréunions de travail sur le projet ont été l’occasion pour les personnes de mieux se connaître, aussibien au niveau personnel que professionnel. Par ailleurs, l’harmonisation des représentations et dulangage diminue substantiellement les malentendus et les quiproquos.

Il est à noter qu'un travail d'équipe autour de l'élaboration d'un projet institutionnel produit deseffets secondaires positifs. On remarque une décentration des problèmes de personnes vers la tâche.

De plus, le projet et ses composantes (principes, outils, théories...) permettent de mieux séparerdimension affective et professionnelle, elles jouent le rôle de tiers dans les relations entre salariés.

Un projet non formalisé et non opérationnel favorise considérablement un fonctionnementinstitutionnel implicite, vecteur de plusieurs inconvénients non négligeables :

Sous-entendus générateurs de quiproquos et de tensions.

Développement d'un réseau informel de communication qui déborde et empiète sur leréseau formel.

Relations professionnelle affectivées (références à la personne et non au travail).

Projet modulé en fonction des tensions auxquelles la structure est confrontée dans sesrapports internes et externes, plus que des finalités explicites concernant lebénéficiaireErreur ! Signet non défini..


Système de croyance prédominant qui favorise le dogmatisme et empêche la remiseen cause.

Décalage entre le dire, le faire et le faire savoir, entre le projet et ce qui se faitréellement.

c) Fonction de communication externe

Le projet est un outil de communication externe. Il présente l'institution, son profil, sa mission, sadémarche, les services proposés. Cet aspect est important dans une optique de partenariat renforcé.

Le projet permet aux éventuels partenaires de l'institution de connaître ces divers points afin de lasituer et de se situer par rapport à elle. Il doit donner toutes informations utiles leurs permettantd'orienter une personne en étant sur qu'il s'agit de la structure la plus adaptée.

Il peut être judicieux à ce propos d’élaborer plusieurs documents aux contenus différents enfonction de leurs destinataires. Les informations utiles aux professionnels de l’établissement ne sontpas les mêmes que celles qui intéresseront les partenaires extérieurs, les décideurs et financeurs, ouencore les familles.

d) Fonction de projection

Le projet n'est ni un bilan, ni un compte-rendu, ni un rapport d'activité. Ces trois dispositifs sonttournés vers le passé alors que le projet est orienté vers l’avenir. Un projet est une image d'unesituation, d'un état que l'on pense atteindre. C'est une projection vers l'avant, une "invitation d'avenirà résoudre" (Kafka). Il se situe dans l'innovation et non dans la répétition, et manifeste une volontéde changement. Etymologiquement, le mot projet a les mêmes racines que le mot problème.

Il introduit une force nouvelle qui facilite les interrogations et la créativité. Il représente une bonneopportunité de mettre en place des actions et des idées nouvelles. Il a un pouvoir novateur évidents'il est bien géré.

Ce pouvoir d'innovation associé à l'émulation de groupe est source de dynamisme pour l'équipe.C'est donc un bon moyen de lutter contre la routine et l'usure, par la diminution de l'implicite et desmalentendus, par une vision claire et explicite du sens des actions à entreprendre à moyen et longterme, par une structuration et une répartition des tâches. Ce dynamisme peut être bilatéral et veniraussi des bénéficiaires. Il faut alors aménager un espace prévu à cet effet dans le projet et définir leszones où cette participation réciproque est possible.

De ce point de vue, le projet n’est pas non plus un programmeErreur ! Signet non défini.. Il gardeune souplesse que n’a pas ce dernier. L’objectif premier d’un programme est d’être effectué dans letemps imparti. Cela peut paraître une règle de bon sens, mais elle peut produire certains effetspervers. Le danger réside dans le glissement des finalités, lorsque l’effectivité prime sur l’efficacité,autrement dit lorsque la réalisation complète du programme est plus importante que son impact surles bénéficiaires.

e) Fonction outil de travail

Le projet doit guider le professionnel sur le terrain, afin de lui offrir des repères qui lui permettront :

De situer son action professionnelle dans un cadre général clair et compris, dans unensemble et par rapport aux autres professionnels

De connaître la portée et les limites de ses actions et de ses responsabilités

De savoir où chercher une aide complémentaire si besoin

De cibler ses objectifs à court, moyen et long terme en les différenciant bien

D'avoir des moyens aussi diversifiés et concrets que possible pour tendre vers sesobjectifs, afin de choisir les plus adaptés à la situation et à la personne


D'adapter en permanence ses objectifs et attitudes à l'évolution lebénéficiaireErreur ! Signet non défini.

De garder le sens et les finalités de son action sans se laisser enfermer dans la gestiondu quotidien

Si le projet inquiète parfois dans sa potentialité à dévoiler des manques et des imperfections, il esttout autant capable de faire l’inverse. Cette formalisation de l’accompagnement des bénéficiairespermettra aux équipes de prendre conscience du travail déjà accompli et de le faire savoir. Certes, leprojet est motivé par une volonté de changement, il n’est pas pour autant synonyme de révolutiontotale. Dans la très grande majorité des cas, il s’agit d’améliorer certaines pratiques et de développerde nouvelles pistes, rarement de tout remettre en cause. La « technique de la table rase » n’est pascourante dans cette démarche. Les professionnels ont presque toujours une bonne connaissance dupublic et une expérience confirmée de la relation.

f) Définir le cadre général des projets individualisés

Le projet d'établissement est en cohérence avec le cadre législatif et place le bénéficiaire au centre. Les

divers niveaux de projets (projet d'établissement, projet de service, projet individualisé) s'emboîtent tels des

poupées russes. Du plus simple au plus complexe, les projets s'articulent les uns aux autres. Le niveau le plus

fin de projet est le projet individualisé, il est à la fois à l'origine de tout dispositif institutionnel et sa fin. C'est

à ce niveau que vont se vérifier les cohérences en amont, c'est à dire en d'autres termes : comment les

intentions éthiques concrétisées dans le projet d'établissement se traduisent-elles techniquement en

actions auprès du bénéficiaire ?

Le projet individualisé est une adaptation au cas par cas du projet d’établissement, en fonction desbesoins et capacités spécifiques de chaque bénéficiaire, mais dans un cadre défini par le mandat,l’agrément, les textes législatifs, la déontologie, les moyens à disposition, ce qui garantit le respectdu cadre légal, technique et déontologique des interventions.

Ce que le projet ne devrait pas être un projet

a) Le projet tendance

Si l’émergence du travail par projet répond à l’origine à un besoin professionnel, le secteur médico-social n’échappe pas aux phénomènes de mode. Le risque est que l’outil, la méthode, une théoriedevienne une fin en soi, et qu’on lui attribue des vertus propres abusives.

Avec le recul, aucune approche ne s’est avérée universelle et parfaite. La démarche de projet estaussi victime de ces effets de mode, alors qu’elle n’a pas de sens en elle-même, elle n’est qu’uneméthode de travail sans finalité intrinsèque, quel que soit l’objectif.

b) Le projet poudre aux yeux

Il peut servir à présenter une belle vitrine qui masque une réalité toute autre. C’est d’ailleurs unargument souvent mis en avant pour le rejeter. Si le constat est parfois vrai, le responsable de cedysfonctionnement n’est pas l’outil.

L’écart entre discours et pratique n’est pas le plus souvent voulu. La difficulté est alors dans laméthodologie, le repérage du sens ou les motivations des intervenants. Mais il arrive que le projetsoit volontairement conçu dans le seul but de montrer une façade ou de répondre à des exigencesadministratives. Un contrôle plus qualitatif et moins administratif du fonctionnement desorganismes sociaux et médico-sociaux permettrait d’éviter ce type d’écueil.

c) Le projet carcan

Plus un programme qu’un projet dans lequel l’équipe s’enferme sans s’autoriser à sortir du cadre sibesoin. C’est le sujet qui s’adapte au programme et non l’inverse, ce qui va à l’encontre de l’espritmême de l’accompagnement personnalisé.


d) Le projet administratif

Projet passe-partout juxtaposant un discours générique, général et imprécis sur de grandes finalités,sans opérationnalisation (intégration, autonomie, bien-être...), et un discours purement formel etdescriptif sur l'organisation, les tâches, les locaux, les procédures d'admission... Essentiellementbasé sur les aspects administratifs (au sens large), il est consensuel et généraliste.

e) Le projet conformiste

Occupationnel ou maintien des acquis. Il n’y a pas de notion (au moins dans les faits) d’évolution,de progression du bénéficiaire.

f) Le projet technocrate

Projet fixé sur l'action au détriment de la finalité, sans trame idéologique et éthique. Ces projetss'inscrivent la plupart du temps dans des logiques essentiellement activistes et/ ou économiques quiécartent la recherche du sens véritable de leurs missions.

g) Le projet naturiste

Projet rejetant la théorie au nom du bon sens et de la spontanéité, mère de la sagesse et del'éducation. Projet étouffé entre autre par l'idéologie du consensus, plus illusoire et implicite queréel.

h) Le projet utopique

Les objectifs sont trop ambitieux et ne peuvent être atteints, les moyens proposés ne sont pasdisponibles pour l’institution, le temps nécessaire à la réalisation des objectifs n’est pas compatibleavec les contraintes de la structure.

Le projet schizophrène

Projet éclaté entre théorie et pratique, sans articulation entre les deux. Les éléments théoriquesprésentés ne sont pas mis en œuvre dans les actes (objectifs et ou moyens).

Le projet intégriste

A l'inverse projet monolithique, axé sur une seule théorie, rejetant les autres regards possibles.

Le projet autocrate

Défini par la seule équipe d’encadrement, voire par le seul directeur. L’équipe, informée mais pasassociée ni même consultée parfois, est confinée dans un simple rôle d’exécutante.

Le projet patchwork

Alignant sans les relier des mini-projets d'équipe ou d'activités. Il n’y a pas de mises en synergie desobjectifs et moyens qui parfois peuvent même se contredire. Selon les regards professionnels, lamême personne peut surtout être vue comme malade, handicapée, inadaptée sociale, délinquante, enprécarité sociale et en danger, un retardé scolaire, …

Intérêt de la formalisation par écrit

Le premier avantage de la communication écrite sur la communication orale est bien évidemment lafiabilité. L’information écrite n’est pas déformée dans le temps, du moins dans son contenu.

L’information écrite joue aussi un rôle de mémoire, dans la mesure où il n’y a pas non plus dedonnées oubliées. Pour ces deux motifs, un projet institutionnel ou personnalisé écrit constitue unréférentiel beaucoup plus satisfaisant et moins sujet à désaccord qu’un projet oral, même explicite.


Ecrire les projets personnalisés permet également de ne pas oublier d’objectifs ou de moyens. Unretour régulier vers les documents écrits permet de nous rappeler ceux que nous aurions tendance àlaisser de côté.

Les documents écrits facilitent l’intégration et l’adaptation des nouveaux arrivants dans une équipede travail.

L’écrit nous oblige à mieux structurer notre pensée et à sortir de nous même. Nous avons souventl’impression que nos idées sont claires jusqu’au moment où nous devons les coucher sur papier.


FICHE OUTILS N°2

Organisation du travail

Les participants

L’animateur

Qui peut animer un accompagnement technique institutionnel à l’élaboration d’un projetd’établissement ? Dans la très grande majorité des cas, le travail est coordonné soit par unconsultant externe, soit par le directeur de l’institution, qui en est le garant. Beaucoupd’établissements choisissent la première option qui présente plusieurs avantages :

La maîtrise technique nécessaire est assez complexe et fait appel à plusieurscompétences qu’il est difficile de réunir

Un consultant spécialisé dans le montage de projet d’établissement peut fairebénéficier chaque institution de ses expériences avec les autres structures

La gestion et la coordination du travail demande beaucoup d’investissement entemps, difficile à rajouter aux charges régulières et quotidienne d’un directeur

En général, un consultant externe bénéficie d’une image de neutralité favorisant lamise en confiance des équipes. Le simple fait d’être extérieur à la structure apporteun recul et une prise de distance facilitateurs

En conséquence, il est souvent plus facile pour un consultant externe que pour ledirecteur de l’institution de faire passer les changements que le nouveau projetamènera

Le directeur

Il a la responsabilité des diverses actions que l'établissement a été autorisé à conduire. A ce titre, ilest chargé, en liaison avec les équipes qu'il dirige, de l'élaboration et du suivi du projetd'établissement fixant les objectifs éducatifs, pédagogiques, thérapeutiques, sociaux etprofessionnels de l'établissement.

Même si la coordination du travail est confiée à une personne externe, la place du directeur estprépondérante pour plusieurs raisons :

Il est le garant de l’institution à tous les niveaux, notamment en termes juridiques,techniques, déontologiques et managériaux. Ainsi, toutes les décisions relatives aufonctionnement général et à l’image de l’institution doivent impérativement recevoirson aval

La réactualisation d’un projet ou l’élaboration d’un premier projet vont bouleversersensiblement et durablement la vie institutionnelle. Il semble difficile que le directeurn’en soit pas partie prenante.

En tant que « capitaine du bateau », l’implication du directeur dans le travail favorisel’implication et l’engagement des équipes qui ne comprendraient pas sondésengagement

L’animateur doit donc penser sa place et son statut comme agissant par délégation de pouvoir dudirecteur en matière de coordination et d’élaboration de propositions, mais sans pouvoir de décisionqui reste entre les mains du directeur.

Par contre, le directeur n’est pas nécessairement un technicien de la prise en charge desbénéficiaires, et même s’il l’a été dans ses expériences professionnelles antérieures, il ne peut êtrecompétent dans tous les domaines (médical, éducatif, pédagogique, thérapeutique …).


C’est pourquoi sa présence n’est pas nécessaire (ni même souhaitable le plus souvent) dans ladéfinition des aspects techniques de la prise en charge. Il doit simplement s’assurer que les objectifset moyens définis par ses équipes sont cohérents avec le mandat de l’établissement, ses missions etle cadre déontologique.

Quelquefois la coordination du travail est confiée à un cadre de l’institution autre que le directeur(psychologue …). Dans ce cas, sa position vis-à-vis des diverses équipes ne doit être quefonctionnelle et non hiérarchique. Un chef de service éducatif par exemple pourrait rencontrer desdifficultés à se faire accepter comme leader par une équipe médicale ou pédagogique.

Le personnel technique

Tous les professionnels qui interviennent directement dans l’accompagnement des bénéficiairesdoivent participer à l’élaboration du projet ainsi que tous les cadres de l’institution. Cette tâche doitêtre inscrite dans leur profil de poste.

Les autres personnels

Pour les autres services (généraux, administratifs …), leur présence est souhaitable mais pasobligatoire. Il peut en effet être utile d'intégrer ceux qui souhaitent participer aux travaux. Un regardde non spécialiste est toujours riche de réflexions impertinentes, mais néanmoins judicieuses. Toutepersonne qui le désire peut par ailleurs apporter une contribution, à son niveau, à l'édifice collectif.

Le conseil d’administration

Un point important à clarifier dès le démarrage du travail est de définir la place du conseild’administration dans l’action. Dans le cas contraire, une répartition floue et non formellementdéfinie des responsabilités entre le conseil d’administration -incarné par son président- et ledirecteur risque de générer des tensions et des dysfonctionnements qui retarderont et rendront plusdifficile l’élaboration du projet. Ces problèmes peuvent apparaître également bien plus tard, une foisle projet réalisé.

Le conseil d’administration est une instance décisionnelle qui définit les orientations générales etpolitiques de la structure ainsi que les orientations budgétaires choisies. Le rôle du directeur,responsable de l’instance exécutive, est de mettre en application les décisions prises par le conseild’administration.

Donc, le conseil d’administration doit être impliqué au départ pour valider les grandes orientationsprises par le nouveau projet. En revanche, il n’intervient pas dans les décisions opérationnelles quipermettront de mettre en œuvre ces orientations, responsabilité qui incombe au directeur. Dans ceregistre, le conseil d’administration n’intervient que s’il estime que les choix méthodologiques etopérationnels ne sont pas conformes à la politique institutionnelle.

Organisation des groupes de travail

Les types de réunion à prévoir

Elles sont de plusieurs ordres :

Réunions de travail collectif dirigées par l’animateur désigné : Elles dureront surtoute la durée du processus d’élaboration et même au-delà idéalement (suivi de lamise en œuvre). Les objectifs principaux de ces réunions sont les suivants :

o Préparer le terrain au démarrage (sensibilisation, définition des étapes,organisation du travail …)

o Présenter et suivre l’avancement de l’élaboration du projet au fur et à mesurede son avancement

o Et surtout définir et coordonner les actions à entreprendre


De préférence, les séances de travail seront régulières, prévues à l'avance, sur une journée. Elles neseront pas trop espacées (une à deux par mois).

Il est nécessaire de laisser du temps entre les réunions collectives afin que les divers travauxintersessions puissent être faits correctement et pour laisser le temps à chacun de digérer et des’approprier les changements.

Le plus souvent, la durée est d’une année à raison d’une séance collective par mois. Cette duréepeut être réduite, mais cela nécessitera une forte mobilisation de l’institution et de son personnel.

Plusieurs cas sont possibles en fonction de la taille des équipes : Si l’ensemble du personnel concernéne dépasse pas 12-15 personnes, un seul groupe de travail est mis en place ; Si l'équipe dépasse ce seuil, dessous-groupes sont constitués. Les tâches sont alors réparties.

Réunions du comité de pilotage : La fonction principale de ce comité est de suivrel’avancement des travaux et de coordonner les actions à entreprendre. Il complètedonc les séances collectives et existera également sur toute la durée du processus

Réunions de travail thématiques : Définies en fonction des besoins et sur une duréelimitée. Elles portent sur divers sujets : Etat des lieux initial ; Recherches desolutions aux obstacles identifiés ; Analyse de la population ; Définition durèglement intérieur … En général pluridisciplinaire, la composition de chaque groupethématique dépend de son contenu.

Réunions d’équipes : Composées des membres d’une même équipe, principalementpour la définition de chaque projet de service et des profils de poste

Constitution du comité de pilotage et des groupes thématiques

Comité de pilotage

Fonctions

o Coordination du travail sur le projet

o Prendre les décisions

o Valider le travail des groupes thématiques

o Recevoir et transmettre les informations des groupes thématiques

Participants

o Le directeur

o Au moins un représentant du conseil d’administration ou éqauivalent

o Les responsables de chaque service

o Au moins un représentant de chaque service (technicien)

o Au moins un représentant des familles de bénéficiaires

Le comité de pilotage se réunit à dates régulières et constantes (une à deux fois par mois engénéral). L’animation relève des fonctions de la direction.

Groupes thématiques

Fonctions

o Lieu de construction, de réflexion et de définition de propositions

o Recevoir et transmettre les informations :

Du et au comité de pilotage

Du et au personnel ne participant pas au travail mais concerné


Participants

o Les professionnels concernés par le thème

o Au moins une personne extérieure à la thématique (rôle de candide) selon lesujet

Les groupes thématiques proposent mais ne décident pas. Les décisions sont prises par le comité depilotage.

Les groupes thématiques se réunissent en fonction des besoins sur une durée en général assez courte(de deux à cinq ou six séances en général). Plusieurs groupes thématiques peuvent se réunir aumême moment, mais pas en même temps que le comité de pilotage.

Nécessité d’avoir un animateur pour tous les groupes, définis à l’avance. De préférence, se sera lamême personne sur toute la durée de travail sur un thème.

Le rôle de l’animateur consiste à répartir le temps de parole, veiller à ce que tous puissents’exprimer, recentrer le groupe sur sa tâche, et fondamentalement à amener le groupe à atteindrel’objectif qu’il s’est fixé. Il sera directif sur la forme et non directif sur le fond. Il aura le souci de nepas orienter le groupe sur ses idées au détriment des autres. Il est également chargé d’organiser lesséances de travail (dates, contenu, convocations, méthodes d’animation, rapports …).

Circulation de l'information

Elle est essentielle à partir du moment où il existe plusieurs groupes de travail. Elle repose sur deuxprincipes :

Rédaction et diffusion systématique de comptes-rendus pour chaque séance dechaque groupe. De préférence deux rapporteurs différents seront nommés à chaquedébut de séance.

COMITEDE

PILOTAGE

Groupe

thématique 2

Groupe

thématique 1

Groupe

thématique 3

Service formation

professionnelle

Service généraux Service

administratif

Service

pédagogique

Service éducatif

Service médical et

para-médical


Organisation de temps spécifiques en début de chaque séance pour s'assurer que letravail des autres groupes est connu, compris et intégré dans sa propre réflexion.

Conditions de réussite

Investir tout le personnel concerné

Impliquer, engager, responsabiliser

S’approprier

Créer du lien entre les professionnels

Donner du sens

Préparation et sensibilisation des équipes

Communication ascendante et descendante

Quelles difficultés prévisibles et comment les contourner ?

Clarifications préalables

Définition des mots-clefs

Définition des profils de poste

S’accorder sur le sens des mots, les finalités et les valeurs véhiculées par le projet

Démarche opérationnelle

Décomposition des objectifs et des moyens

Précision des niveaux recherchés et d'échéanciers si possible

Evaluation

Prise en charge dégressive et exigences progressives

Projection à long terme en décompositions à court terme ...

Cette démarche permet de concrétiser tout l'investissement de l'élaboration du projet.Ainsi confectionné, il a peu de chances d'être oublié dans un tiroir. Il deviendra uneréférence obligée de l'action.

Coordination du travail et communication

Synchronisation des groupes de travail

Comité de pilotage

Diffusion de comptes-rendus

Travail en pluridisciplinarité

Interdépendance (objectifs communs et différenciation des tâches)

Profils de postes et difficultés

Cahier des charges réciproques

Globalisation du travail

Réunions régulières pour permettre une communication formelle


Management de l'équipe

L'animateur doit créer une ambiance propice à l'innovation et à la créativité : Egalité de statut etde temps de parole (sauf points spécifiques) ; Absence de jugement ; Autant que possible, nondirectif sur le fond, directif sur la forme.

Animation pointue, rigoureuse et démocratique des groupes de travail.

Etre exigeant sans vouloir aller trop vite, une équipe est longue à changer

Sécuriser et dynamiser ; Prôner le droit à l'erreur et l'obligation de perfectibilité ; Pointerles échecs comme les réussites

Demander et donner (notamment des moyens)

Organiser des communications ascendantes et descendantes

Ne pas chercher à convaincre mais à résoudre les problèmes

Gérer les éventuelles tensions sans les ignorer

Suivi de la mise en œuvre

Bilans ponctuels et réinterrogations régulières

Evaluations

Après l'élaboration du document final, mettre en place une instance de régulation lors desa mise en œuvre pratique, pour régler les inévitables décalages entre la constructionthéorique et l'application concrète sur le terrain.

Il peut être intéressant, pour favoriser le maintien de la réflexion après la conception duprojet, de retenir un ou deux thèmes par an autour desquels l'équipe travaillera.

Facteurs de démotivation

Absence de sens

Buts imposé

Aspirations trop élevées

Consensus insuffisant

Décisions prématurées

Absence d’évaluation

Ambiance équipe

Défaut d’opérationnalisation du projet (objectifs trop généraux ; Confusionobjectifs/moyens ; Moyens insuffisants ; Défaut de sens et de valeurs…)

Le calendrier de la conception du projet d'établissement

Une démarche de planification de la conception du projet d'établissement doit êtrem i s e e n œu v r e d ès l a p h a s e d e p r é p a r a t i o n . La c o n c e p t i o n d 'u n p r o j e td'établissement relève en effet d’une dynamique complexe articulant de nombreusesétapes qui doivent toutes trouver leur cohérence.La planification devra ainsi permettre :

d'identifier toutes les étapes ou actions incontournables (celles qui sontprésentées dans ce guide);


de prévoir et d'ajuster les délais ;

d'anticiper sur la mobilisation des différents acteurs (planningsprévisionnels des réunions, des séances de travail...) ;

de communiquer à l'ensemble du personnel et des bénéficiaires lecalendrier général de la conduite du projet ; de suivre le degré d'avancementdu projet.

Un tableau de planification peut ainsi se construire le plus tôt possible. Il est conçuautour de l ' ident i f icat ion des étapes et act ions principales à mener (cadrage duprojet , réalisation des séances de travail, communication, formalisation etvalidation du projet), de l 'identification des acteurs concernés et du calendrierprévisionnel.

Il doit être régulièrement complété et actualisé pendant toute la durée de conception duprojet.

L 'ou t i l p résent é c i -des sous es t un tab leau de programmat ion e t de su iv i de laconception du projet d'établissement. Il est construit à partir de l'identification desétapes principales à respecter. Pour chacune d'entre elles, il précise les acteurs ainsi quela durée prévisionnelle ou les dates programmées.

Mode d'emploi des documents complémentaires

Colonne 1 : les étapes et actions à mettre en œuvre

Lister les actions principales nécessitant une planification et un suivi. À titre d'illustration, les étapessuivantes peuvent être recensées dans le tableau, les réunions du groupe de pilotage, la rédaction et latransmission de comptes rendus, les étapes de validation, la transmission de courriers, la consultation des bénéficiaireset familles, la validation du document...

Colonne 2 : les acteurs

Identifier lesacteurs responsablesdelamiseenœuvredel'actioncorrespondante.Cepeuventêtredespersonnes ou desinstances, par exemple : le directeur, le chef de service, le groupe de pilotage, le groupe de travail,le consultant ou le superviseur, le secrétariat...

Colonne 3 : la planification

Planifier des périodes de réalisation de l'action en grisant ou hachurant les mois ou les unités de tempsretenues.

Planifier des dates définies pour une activité en inscrivant la date retenue dans le mois ou l'unité detempscorrespondant.


Tableau de programmation et de suivi de la conception du projet d’établissement

N N+1LES ETAPES ET ACTIONS

À METTRE EN OEUVRE

LES ACTEURS

fév mars avril mai juin juil août sept oct nov déc janv févLe cadrage de la démarche

Réunion du cadrage avec la tutelle (lettre de cadre ou de mission pourl’engagement du nouveau projet)

L’engagement de la conception du projet

Sensibilisation des équipes au projet

Organisation du travail

Réunion de lancement du projetDéfinition des étapes de travailRépartition des tâches dans le groupe de pilotageOrganisation de la circulation d’informationsDétermination d’un plan d’action

Démarches préliminaires

Etat des lieux

Analyse des caractéristiques et des besoins de la population

Définition des objectifs

Recherche des moyens

Les objectifs de progrès

Evaluation

Rédaction du projet institutionnel

Suivi du projet


Composition des groupes de travail

L'outil suivant permet de clarifier l'organisation du dispositif autour de l'élaboration du

projet d'établissement.

Les modalités de constitution des différents groupes sont différentes pour chaque

établissement et dépendent notamment de la taille et de l'organisation de l'établissement :

nombre de personnels, différentes catégories de personnes, nombre et types d'unités ou

de services, etc.

Groupe

Intitulé des différents groupes projets. La définition des groupes projets dépend de la

taille, de la structure de l'établissement et du contexte d'élaboration du projet. A minima,

il s'agit de distinguer le ou les différents groupes de travail d'un comité de pilotage

chargé de suivre, d'accompagner et de valider les travaux et les orientations choisies.

Fonctions et domaines de compétences du groupe de travail. Il s'agit également

d'indiquer les champs décisionnels et de responsabilité attachés à chaque groupe.

Composition : Identité et fonction des différentes personnes composant le groupe.

Animateur : Identité de la personne chargée de l'animation du groupe concerné.

Calendrier : Dates et horaires de réunion du groupe.

Écrits produits

Type d'écrits réalisés par le groupe. A minima, le rédacteur doit être identifié. Lorsque

cela est pertinent les modalités de validation et de diffusion ainsi que les délais de

production pourront être précisés.


Composition des groupes de travail pour l’élaboration du projet d’établissement

(Exemple)

Groupes Attributions Composition Animateur Calendrier Écrits produits

Comité depilotage

* Définition des axes et priorité detravail

* Supervision de l’ensemble de ladémarche

* Validation des travaux

DirectionInspecteur DASChefs de serviceAutres cadres

Consultantou superviseur

InspecteurDAS/oudirection

Indiquer lesdates heures etlieux

* Relevé de décision à l’issue chaqueréunion

* Rédacteur : Direction

Comitétechnique

* Préparation d’outils de ladocumentation pour le groupe detravail

* Animation et suivi des travauxintersessions

* Validation des écrits du groupe detravail

Chefs de services

Consultantou superviseur

Représentantdu groupe de travail

Consultant ousuperviseur /chefde service


*Dossier (outils, documentation pourgroupe de travail, transmis au moins 2semaines avant chaque réunion du groupede travailRédacteur : chef de service

- Consultant ou superviseur

Groupede travail

* Échanges sur élaboration et lapratique

* Études et finalisation des documents

Chefs de serviceES de chaqueservicePsychologueInfirmièreMédecinSecrétaireAgent de service

Consultant ousuperviseur /chefde service


* Synthèse des séances

* Rédacteur : Consultant ou superviseur ouchef de service

* Diffusion après validation du comitétechnique au maximum 2 semaines aprèschaque réunion.


Les thématiques des groupes de travail

La définition des thématiques abordées par les différents groupes de travail peut

renvoyer à plusieurs logiques :

une absence de définition de ces thématiques a priori : ceci présente

l'intérêt de pouvoir travailler en toute liberté mais présente le risque de mal

maîtriser les contenus nécessaires à aborder ;

une définition au fur et à mesure de l'avancée des travaux : à la fin de

chaque séance, il est possible de définir de nouvelles thématiques. Ce mode

de fonctionnement est possible lorsqu'il existe un intervalle de temps

suffisamment important entre chaque session ;

une définition a priori des thématiques à aborder : cette définition peut

se faire lors d'une première session de travail. Ceci présente l'avantage de

pouvoir offrir un cadre sécurisant pour les professionnels et de réaliser des

travaux préparatoires par avance et donc de rendre plus efficace les travaux

de groupes. Bien sûr, si un planning est réalisé, il importe de ne pas «

s'enfermer » dans celui-ci et de se donner la possibilité, lorsque cela est

nécessaire, de sortir du cadre fixé initialement.

L'outil présenté ici permet d'accompagner les deux dernières logiques présentées.

GroupeIntitulé du groupe, lorsque plusieurs groupes de travail distincts ont été composés.

Sessions de travailNuméro ou dates des sessions de travail prévues.

Thématiques abordéesListe des contenus devant être abordée dans le cadre de la session prévue. Ladétermination de ces thèmes peut être arrêtée soit à l 'engagement de la démarche,soit au fur et à mesure de la progression des travaux.

Travaux préparatoiresTravaux à mener avant l'engagement de la session. En fonction de son contenu, ilpeut s'agir par exemple de réunir de la documentation, d'élaborer des supports ououtils de travail, de rédiger des écrits introductifs ou préparatoire, de diffuser desdocuments permettant la réflexion sur le thème en question (extraits, articles...)

ResponsableLa ou les personne(s) chargée(s) de mener à bien ou de vérifier la conduite destravaux préparatoires.


Les groupes thématiques

Session detravail

Thématiques abordées (voir annexe) Travauxpréparatoires

Responsablesdes travaux


FICHE OUTILS N°3

Définition du cadre général

Revue documentaire

Les acteurs mobilisés par l'élaboration du projet doivent constituer un dossiertechnique regroupant un ensemble de pièces de référence : les projets antérieurs, lesrapports d'activité, des études conduites par l'établissement ou certaines équipes, destravaux de stagiaires sur un aspect particulier de fonctionnement, des tableaux de bord,des enquêtes de satisfaction.

Ce dossier peut être complété par des documents à prendre en compte dans ladémarche : projet de la structure gestionnaire, documents ou notes d'orientation,référentiels qualité, chartes (chartes des droits et libertés de la personne accueillie,chartes nationales, chartes associatives, etc.), règlements divers, textes de loi, lettre oudocument de « cadrage ».Un membre du comité de pilotage est souvent chargé de la constitution et del'actualisation régulière de cette revue documentaire.

Ce dossier régulièrement actualisé pourra être consulté par l'ensemble des acteursparticipant à la conception du projet dans le cadre du comité de pilotage ou de groupesde travail.

L'outil « liste des documents » rappelle les différentes pièces à intégrer dans le dossierdocumentaire du projet.

La liste des documents : rappel des principaux documentsà intégrer dans le dossier technique

Textes de lois de référence :

a) internationaux, ce sont les principaux textes et convention. la convention internationale relative aux droits de l'enfant, la convention internationale relative aux droits des personnes

handicapées

b) nationaux

Ce sont les principaux textes et lois définissant les missions ou encadrantl'activité de l'établissement.

Les lois :1) la loi 02-09 du 8mai 2002 relative à la protection et à la promotion

des Personnes Handicapées, Les décrets d'application sur les modalités de fonctionnement

de l'établissement ou du service :1) décret exécutif n°12-04 du 4 janvier 2012, portant statut type

des établissements des établissements d’éducation etd’enseignement spécialisés pour enfants assistés.

OU2) décret exécutif n°12-05 du 4 janvier 2012, portant statut type

des établissements des établissements d’éducation etd’enseignement spécialisés pour enfants handicapés.


les articles de référence pour l'établissement ou le service du Code civil, duCode de la famille, du Code de la santé, du Code pénal...

Les différents, lois, décrets et arrêtés relatifs aux établissements (voir annexe).

Documents internes à L'établissementCe sont les textes cadrant les orientations financières et budgétaires issues duconseil d’administration,Ce sont les textes cadrant les orientations psychopédagogiques issues du conseilpsychopédagogique de l’établissement,

Textes relatifs à l'engagement du projet d'établissement :

un arrêté ministériel relatif à la décision d'engager la conception du nouveauprojet d'établissement ;

Décision d'accompagnement technique pour l’élaboration de projetd’établissement par superviseur formé la démarche de projet par le secteur deMSNF.

Textes relatifs au précédent projet d'établissement : l'ancien projet d'établissement assorti de toutes ses annexes et documents

complémentaires, sinon les programmes d’activités et/ou les projets de services, les évaluations de la mise en œuvre de l'ancien projet d'établissement ou les

programmes d’activités et/ou les projets de services, le plan de formation continue, la réalisation des supports et outils didactiques

élaborés par les Centres nationaux de secteur,

Textes relatifs au fonctionnement général de l'établissement :

Il s'agit de tous les documents utiles à la compréhension de la logique defonctionnement interne de l'établissement, aux indications des décideurs (tutelle),comme :

décrets de création portant statuts types des établissements ; les documents de contrôle (rapport d'inspections des services de tutelle,

ministère et DASS) ; les documents financiers (budget prévisionnel, comptes administratifs,

plan de gestion des ressources humaines) ; les rapports d'activité des 5 dernières années ; les principales conventions partenariales ; les comptes rendus des principales réunions institutionnelles ; les études spécifiques, travaux de stagiaires ; les procédures et outils principaux relatifs à l'admission des bénéficiaires,

à la conduite des projets personnalisés, à la gestion des dossiers ; le règlement intérieur ; les instances internes à l’établissement : association des parents, conseil

des familles, guidance parentale et les comptes rendus de ses réunions.

Annexe :

Revue documentaire (textes réglementaires)

Textes de lois de référence :

a) Internationaux.


Conventions et chartes internationales relatives aux droits de l'enfant.*La convention internationale relative aux droits de l’enfant, adoptée parl’assemblée générale des nations unies le 20 novembre 1989.*la convention arabe n°17 concernant la réadaptation et l’emploi des handicapés,adoptée à AMMAN en avril 1993.*La charte africaine des droits et du bien- être de l’enfant adoptée à ADDISABBEBA, en juillet 1990.*La convention internationale relative aux droits des personnes handicapées.

b) Nationaux

*Constitution du 28 novembre 1996*La loi n°02-09 du 8 mai 2002 relative à la protection et à la promotion despersonnes handicapées.*Décret présidentiel n°92-461 du 19 décembre 1992 portant ratification avecdéclarations interprétatives, de la convention relative aux droits de l’enfant,adoptée par l’assemblée générale des nations unies le 20 novembre1989.*loi n°08-04 du 23 janvier 2008 portant loi d’orientation sur l’éducationnationale.*loi n°04-10 du 14 aout 2004 relative à l’éducation physique et aux sports.

Volet architectural

Accessibilité :

* loi n°02 -09 du 8 mai 2002 relative à la protection et à la promotion despersonnes handicapées*Décret exécutif n°06-455 du 11décembre 2006, fixe les modalités d’accessibilitédes personnes handicapées à l’environnement physique, social, économique etculturel (notamment art 4).*arrêté du 06 septembre 2010 fixant la composition, l’organisation et lefonctionnement de la commission d’accessibilité à l’environnement physique,social, économique et culturel*Arrêté interministériel du 06 mars 2011 relatif aux normes techniquesd’accessibilité des personnes handicapées à l’environnement bâti et auxéquipements ouverts au public.

Volet de prise en charge

*décret exécutif n°12-04 du 4 janvier 2012, portant statut type des établissementsdes établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pour enfantsassistés.* décret exécutif n°12-05 du 4 janvier 2012, portant statut type desétablissements des établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pourenfants handicapés.*loi n°08-04 du 23 janvier 2008 portant loi d’orientation sur l’éducationnationale*loi n°04-10 du 14 aout 2004 relative à l’éducation physique et aux sports (art 7,9, et 10).* décret exécutif n°12-04 du 4 janvier 2012, portant statut type desétablissements des établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pourenfants assistés.


* décret exécutif n°12-05 du 4 janvier 2012, portant statut type desétablissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pour enfantshandicapés.

Volet ressources humaines*ordonnance n°06-03 du 15 juillet 2006 portant statut général de la fonctionpublique.* décret exécutif n°09-353 du 8 novembre 2009 portant statut particulier desfonctionnaires appartenant aux corps spécifiques de l’administration chargé de lasolidarité nationale.*décret exécutif n°08-04 du 19 janvier 2008 portant statut particulier desfonctionnaires appartenant aux corps communs aux institutions et auxadministrations publiques.*décret exécutif n°08-05 du 19 janvier 2008 portant statut des ouvriersprofessionnels, des conducteurs automobiles, et des appariteurs.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de l’éducation nationale.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en position

d’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la santé et de la population.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la formation professionnelle.*arrêté interministériel N° 001 du 13 février 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la jeunesse et des sports.

Volet gestion et finances

*loi portant comptabilité publique*loi de finances (budget de l’état de l’année en cours)Volet éducatif pédagogique et thérapeutiqueVolet médico-social*loi n 83-11 du 2 juillet 1983 relative aux assurances sociales*loi n 08-01 du 23 janvier 2008 complétant la loi n 83-11 du 2 juillet 1983relative aux assurances sociales.*loi n 83-13 du 2juillet 1983 relative aux accidents du travail et aux maladiesprofessionnelles.(section-1-soins-appareillage).

Volet évaluation

*décret exécutif n°09-353 du 8 novembre 2009 portant statut particulier desfonctionnaires appartenant aux corps spécifiques de l’administration chargé de lasolidarité nationale*Arrêté interministériel du 17 mai 2003 fixant les modalités d’organisationd’évaluation et des examens scolaires des élèves handicapés sensoriels.


Volet responsabilité juridique et sécurité des bénéficiaires

Volet famille

*loi n 02-09 du 8mai 2002 relative à la protection et à la promotion despersonnes handicapées. (article4).

Volet partenariat

*mouvement associatif relevant du secteur social.* décret exécutif n°12-05 du 4 janvier 2012, portant statut type desétablissements des établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pourenfants handicapés.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de l’éducation nationale.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en position

d’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la santé et de la population.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la formation professionnelle.*arrêté interministériel du 27 septembre 1994 portant placement en positiond’activité auprès des établissements spécialisés et services relevant del’administration chargée des affaires sociales de certains corps spécifiques del’administration chargée de la jeunesse et des sports.

Volet insertion socioprofessionnelle

*décret exécutif n 08-02 du 2 janvier 2008 fixant les conditions de création,l’organisation et le fonctionnement des établissements d’aide par le travail.*décret exécutif n 08- 83 du 4 mars 2008 fixant les conditions de création,l’organisation et le fonctionnement des établissements de travail protégé

Volet citoyenneté

Volet fonctionnement et organisation de l’établissement*règlement intérieur*orientation, accueil, et admission

Volet Projet institutionnel

* décret exécutif n°12-05 du 4 janvier 2012, portant statut type desétablissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pour enfantshandicapés.


FICHE OUTILS N°4

Démarches préliminaires

Les valeurs sous-tendues par l’institution et le projet

Valeurs : Référence morale, sociale, esthétique d'un groupe humain donné à une époque donnée. Cequi donne du sens à notre travail, à ce que nous faisons.

Ethique : Science de la morale et des mœurs. Réflexion sur les comportements à adopter pourrendre le monde humainement habitable (recherche d'idéal de société et de conduite del'existence). S'attache aux valeurs et se détermine de manière relative dans le temps etdans l'espace, en fonction de la communauté humaine à laquelle elle s'intéresse.

Déontologie : Ensemble de règles morales dans un cadre professionnel

Toute organisation sociale et/ ou professionnelle devrait se donner un cadre éthique et/oudéontologique. C’est particulièrement vrai pour une structure qui œuvre dans le domaine social.Nous sommes en effet souvent confrontés à des situations dont les réponses apportées sontfortement imprégnées de nos valeurs et croyances, dans un secteur qui est loin d’être neutreidéologiquement.

Dans une organisation professionnelle, il est difficilement envisageable pour de nombreusesraisons que chaque collaborateur apporte des réponses aux situations rencontrées en fonction de sesvaleurs personnelles.

Par ailleurs, même si a priori, certains concepts peuvent sembler communs à tous, nous n’y mettonspas nécessairement tous le même sens (chacun a son propre cadre de référence en fonction de sesvaleurs, de sa culture et de son expérience de vie). C’est pourquoi il est essentiel de définir etpartager en équipe le cadre éthique et chacun des termes retenus qui le compose, puis de lesopérationnaliser, c'est-à-dire les traduire en attitudes et comportements concrets afin de lessoumettre à la réalité de terrain.

Le projet peut être porteur de débats sur les normes en place (questionnement sur la légitimité). S'ilse contente de les transmettre, il devient une simple courroie de transmission ayant pour finalité lecontrôle social. Il ne s'agit pas d'établir un contre-pouvoir, mais bien de contribuer à l'évolutiond'une culture et d'un système de représentation.

Les normes ne sont pas immuables, elles sont le reflet des rapports sociaux à un momentdonné, elles changent donc au gré de l'évolution de la société. Cependant, le projet peut faire partiede ces moyens qui pérennisent de façon invisible les situations, qui figent les données sur des basesimplicites non renégociées. Le projet est à la fois porté par et porteur des valeurs sociales,philosophiques et théoriques du moment. Le système est donc récursif. L'évolution progressive desmentalités - donc des représentations sociales - peut se faire par le projet qui en un des vecteurs.

La démarche générale peut être la suivante :

1) Définir en équipe les termes à définir (respect, tolérance, solidarité, partage …). Peutêtre fait sous forme d’un brainstorming. Si le nombre d’items proposés est trop élevé,faire sélectionner les plus importants par l’équipe

2) Sour forme de groupes thématiques, chaque terme retenu est défini puisopérationnalisé (voir exemple sur le respect en annexe)

3) Les propositions élaborées par les groupes thématiques sont rediscutées, aménagéessi besoin et validées lors des réunions collectives de préférence (plutôt que par le seulcomité de pilotage).


A terme, si l’institution le souhaite, ce travail peut déboucher sur la définition d’une charteéthique. Que ce soit sous forme de charte éthique ou pas, les conclusions de ce travail serviront deréférence tout au long de l’élaboration du projet d’établissement. Il s’agira donc de vérifier à chaqueétape du processus que les valeurs définies par la structure sont toujours respectées.

A l’occasion de cet exercice, il peut être intéressant et utile de définir également les valeurs àfaire passer aux bénéficiaires sous forme d’un règlement de fonctionnement à leur intention.

Définition des termes clefs

Le cadre de référence est le système de valeurs, de pensées, d’opinions, de normes propre à chacun.Ce que chacun a à dire s’organise et prend sens à partir du cadre de référence. Selon lui, on donneune signification différente au même mot. (Les mots n’ont pas le même sens selon les individus).

En lien étroit avec le cadre de référence, se trouve l’ensemble des connotations (tout ce que le termepeut évoquer, suggérer, impliquer d’une façon claire ou vague pour celui qui s’en sert). C’est legroupe des significations de tel mot pour tel individu. Le répertoire de chacun n’est pas seulementl’ensemble des mots qu’il utilise ou dont il dispose, mais aussi l’ensemble des significations qu’ildonne à ces mots.

Il s’élabore en fonction de l’éducation, de la culture, de la personnalité, du vécu. Il est implicite. Ilnous est propre, c’est pourquoi il est nécessaire de prendre conscience de ce phénomène dans le butde sortir de son cadre de référence pour comprendre l’autre. Mais, la difficulté c’est de sortir de soncadre.

C’est pourquoi, pour éviter les malentendus, les quiproquos et des risques de conflit, il estnécessaire de s’accorder sur le sens des mots et de partir sur des représentations communes sur destermes couramment employés comme : Autonomie, socialisation, bien-être, besoins, soins, qualitéde vie, prise en charge, accueil, dépendance …

Ce travail peut être fait par des groupes thématiques selon le même principe que la définition desvaleurs de l’institution.

Définition des profils de poste et de l’organigramme institutionnel

La définition des profils de poste est une démarche souvent sous-estimée par les institutions. Elleest pourtant essentielle et source de nombreux problèmes quand elle n’est pas faite :

Elle permet à chacun de délimiter ses objectifs, ses actions et ses responsabilités

Elle réduit considérablement les risques de malentendus entre professionnels sur quifait quoi : Deux personnes peuvent se considérer comme responsable d’une tâche estestimer que l’autre « marche sur ses plates-bandes »

Elle augmente de ce fait l’efficacité du travail : A l’inverse deux personnes peuventconsidérer que c’est à l’autre d’effectuer telle ou telle tâche qui finalement n’estréalisée par aucune

Elle contribue à la pluridisciplinarité des actions (mise en synergie et sentimentd’interdépendance). Des objectifs de différents services peuvent être trèscomplémentaires, voire deux actions très différentes peuvent contribuer au mêmeobjectif (scolarité et activité éducative par exemple)

Pour répondre à ces objectifs et être pleinement dans l’esprit du travail entrepris, une simpledéfinition des fonctions n’est pas suffisante. Chaque corps de métier doit également informer sescollègues de son environnement de travail, de ses contraintes et de ses attentes vis-à-vis des autresprofessionnels. Cela permet à chacun de mieux comprendre le rôle, les fonctions et les contraintesde ses collègues et de favoriser la pluridisciplinarité. Ainsi donc, ce travail doit détailler les pointssuivants :


Objectifs du poste

Fonctions selon les textes (s’ils existent)

Fonctions selon les besoins et la pratique de l’institution

Compétences de la fonction

Limites de la fonction

Moyens d’actions dans l’institution et environnement de travail

Difficultés rencontrées dans l’exercice de la fonction

Attentes réciproques intra et inter équipes

Ce travail est à faire en groupe thématique réunissant les mêmes corps de métier. Plus que d’autresencor, il est à faire valider par le comité de pilotage et plus particulièrement par le directeur.

Il est important ici de différencier fiche et profil de poste. Une fiche de poste présente une listeexhaustive des tâches attendues par la personne qui occupe le poste. Le professionnel doit réalisertoutes les tâches décrites et seulement celles là. La fiche de poste est donc adaptés pour les métiersdont l’ensemble des tâches sont clairement définies et délimitées (personnel administratif et deservice par exemple).

Un profil de poste est plus large et moins restrictif. Il s’adresse aux métiers dont les tâches sont plusgénérales et peuvent varier en fonction des besoins et de la situation. Ex : Proposer et réaliser desactivités éducatives ; Gérer et coordonner une équipe, etc …

La réactualisation du projet institutionnel -et à fortiori une première élaboration- constitue unebonne opportunité pour développer l'unité d'une équipe pluridisciplinaire. A condition de ne pastomber dans le piège du "projet patchwork", juxtaposition de projets émanants de plusieurs équipesmono disciplinaires.

Deux démarches afin d'éviter cet écueil :

Une connaissance réciproque des équipes. Chaque équipe doit identifier les objectifs,moyens, problèmes rencontrés des autres équipes.

Un "cahier des charges" réciproque. Chaque équipe doit savoir : Les informationsqu'elle possède et qui peuvent être utiles aux autres ; Les informations qu'elle peutattendre des autres.

La finalité recherchée est de développer un sentiment d'interdépendance, où chacun ressent lanécessité de son action, mais aussi de celle de l'autre, pour atteindre l'objectif. Cela permetd'améliorer les communications interservices, de mieux appréhender les interactions des diverseséquipes (l'éducatif sur le pédagogique, le thérapeutique sur l'éducatif ...), d'harmoniser les actionsdans le temps en fonction de l'évolution le bénéficiaire.

Le travail sur les profils de poste est le bon moment pour favoriser la mise en synergie desdifférentes équipes. Pour cela, une fois les profils définis et validés par le directeur, ils sontprésentés à l’ensemble du personnel en insistant bien sur les aspects interdisciplinaires (attentesréciproques inter et intra services).

A terme un organigramme institutionnel sera établi par le directeur qui précise les lienshiérarchiques et fonctionnels entre les personnes et les services.


Projections

Le projet ne peut être réactualisé en profondeur tous les ans. En revanche une réponse, un projetn'est jamais définitif. Il doit dans la mesure du possible pouvoir rester une référence concrètependant trois à cinq ans. La prise en compte du passé est nécessaire mais pas suffisante. Il estdonc important d'envisager l'avenir et les évolutions possibles ou prévisibles. Cette projection est àrechercher en ce qui concerne :

Les textes législatifs. Certaines évolutions législatives sont annoncées à l'avance, ousont fortement probables. Ex : Un changement d'agrément, une nouvelle orientation,modification ou création d'un diplôme...

La population. Ou l'évolution des demandes. Le développement de la médecine, de lasociété (exclusion, vieillesse), des agréments, des classifications du handicap...peuvent engendrer des changements dans les populations accueillies plus ou moinsrapides.

Le contexte socio-économique. Influence essentielle sur les financements. A voirégalement les potentialités de la région en emploi, relations avec les entreprises,possibilités d'insertion.

Le secteur. Tant au niveau théorique que pour savoir ce qui se fait ailleurs, partagerdes expériences, des richesses, des innovations...

Les institutions environnantes. La création par exemple d'une structurecomplémentaire et proche peut ouvrir de nouvelles perspectives.

La structure elle-même. Possibilités d'extension ou de réduction, de transformations...


FICHE OUTILS N°5

Etat des lieux

Etat des lieux ou la mise à plat des prestationsLa conception du projet d'établissement s 'appuie en partie sur l 'analyse de l 'existant. Il

convient dans ce registre de porter une attention particulière aux contenus des prestations

actuelles.

Le projet doit donc commencer par une auto-analyse, un bilan complet de la situation avecun triple souci de méthode, transparence et concertation. Une anticipation nécessite de bienconnaître le passé et le présent, au risque de perdre le sens d'une évolution ou de refaire les mêmeserreurs.

De plus, le passé institutionnel joue un rôle premier dans le système de représentations despersonnels qui l'anime, et donc dans la perception du présent. Les attitudes groupales oupersonnelles ont leurs sources dans ce système de représentations.

Cet état des lieux permettra de mieux cerner le fonctionnement, et d'en dégager les atouts etles faiblesses en termes de concordance avec les orientations à prendre. Il favorisera égalementl'analyse d'éventuels problèmes (écarts entre les souhaits et la réalité) en facilitant la recherche descauses expliquant les écarts ou les dysfonctionnements.

La réalisation de l’état des lieux peut être effectuée selon les étapes suivantes :

1) Chaque professionnel rédige son propre état des lieux en fonction de son poste

2) Une synthèse par équipe est réalisée

3) Puis une synthèse globale regroupée dans un document pour l’ensemble du personnel

4) Les principaux points de difficulté sont repérés en réunions collectives ou par le comitéde pilotage

5) Des groupes thématiques de travail sont mis en place pour proposer des réponses auxdifficultés retenues

L’état des lieux peut également être fait sous forme d’interview de groupe (par service, avecl’ensemble des équipes …). Cette méthode est plus rapide mais moins riche (effet de groupe,tendance à la conformité, soumission à la majorité, induction de la pensée …).

Une grande partie des objectifs de progrès (Cf. section 9) définis découleront de l’état des lieux etdes propositions exprimées par les groupes thématiques et validées par le comité de pilotage.

Ce travail peut même aller largement au-delà de la période de conception du projet, selon le nombreet l’ampleur des points à travailler. Beaucoup de points négatifs seront pointés par les équipes.D’une part parce que nous avons tendance à retenir plus facilement ce qui ne va pas plutôt que cequi va, d’autre part parce que cet état des lieux est l’opportunité pour les professionnels de donnerleur avis sur tous les aspects du fonctionnement.

Dans la quasi-totalité des cas, il sera donc impossible de mettre en place immédiatement après l’étatdes lieux l’ensemble des groupes thématiques nécessaires pour traiter toutes les questions.

L'outil présenté ici peut être utilisé soit :

1. dans le cadre d'une démarche globale, introductive aux travaux de groupe :ceux-ci pourront ainsi davantage se centrer sur l 'élaboration des objectifs deprogrès ou la planification des objectifs de progrès ;


2. dans le cadre de travaux préparatoires pour un groupe travaillant sur une ouplusieurs prestations ;

3. pendant l 'animation des groupes de travail : il peut servir d'outil de prise denotes ou de synthèse de la session.

Mode d'emploi des documents complémentairesUn modèle est joint en annexe


1) SITE

Environnement

Objet Points forts Points faibles

Rural/ urbain/ semi-urbain

Activité économique prédominante

Sécurité : présence de route/ décharge …

Voisinage : calme/ bruyant ...

Infrastructures environnantes : sanitaires, sociales,

culturelles, scolaires, professionnelles ... ;

Partenariats

Réseau de transport

Etablissement


Nature du patrimoine (propriétaire du bâtiment, du

terrain)

Accessibilité adaptée à la population accueillie

Adaptation des locaux à la population et au

personnel : surface, nombre, agencement…

Sanitaires : Nombre, état, hygiène, adaptation


Qualité des matériaux de construction ; Etat général

des locaux

Sécurité de l’établissement : extincteurs, issues de

secours, normes spécifiques selon type de local

(cuisine, sanitaires, dortoirs, etc) …

Espaces verts, terrains de jeux …

Equipements : quantité, qualité, adaptation à la

population ; parc automobile …

Espace parking

Alimentation en eau et type d’alimentation

2) HEBERGEMENT

Milieu de vie et de détente


Espaces d’activités, de loisirs : Nombre de locaux

dédiées, qualité, adaptation aux besoins,

équipements, convivialité …

Règlement de fonctionnement (bénéficiaires)


Restauration


Repas : quantité, qualité, variété, diététique, régime

alimentaire spécifique

Normes d’hygiène et de sécurité : Diffusées,

connues, appliquées

Hébergement (nuits)


Organisation en moyens humains et matériels

Prestation de secours et urgences

3) GESTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE


Documents et textes législatifs (statuts, lois de

finances, J.O …) : Diffusés, connus, appliqués

Organigramme officiel, réel et perçu

Règlement intérieur : Diffusé, connu, appliqué

Conseil d’administration : Degré d’opérationnalité

Relations avec les organes de contrôle


Gestion des ressources humaines : PGRH ; Profils de

poste ; Encadrement ; Gestion de carrière ;

Qualification du personnel …

Existence de ressources complémentaires au budget

de l’établissement

Responsabilité des membres du personnel :

Conscience, respect …

4) FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL


Communication interne écrite : Supports utilisés ;

Adaptation ; Efficacité

Communication interne : Descendante/

ascendante ; Horizontale/ verticale ; Sur le plan

fonctionnel (tâche) et relationnel (personnes) ; Intra

et inter-équipes ; Réunions …

Communication externe

Satisfaction du personnel


5) SERVICE RENDU

Admission


Aspects administratifs : Procédure, formalisation …

Aspects techniques : Diagnostic, orientations

adaptées, outils utilisés …

Aspects humains : Qualité de l’accueil, convivialité …

Prestation globale


Coordination pluridisciplinaire (synthèse)

Projet de groupe

Projet personnalisé global

Relations avec les familles : Association aux projets

personnalisés, liens avec les professionnels,

démarches d’adhésion …

Prestation pédagogique


Evaluation des besoins et définition des objectifs


Individualisation des prestations (projet

personnalisé)

Application et adaptation du programme

d’enseignement national, ou élaboration d’un

programme d’enseignement spécialisé

Méthodes pédagogiques utilisées

Moyens : Quantité, qualité, adaptation

Coordination interne

Prestation éducative et sociale




personnalisé)

Diversité et adaptation des activités

Méthodes éducatives utilisées




Prestation thérapeutique




personnalisé)

Méthodes thérapeutiques utilisées



Prestations externes spécialisées

Prestation médicale et paramédicale




personnalisé)



Prestations externes spécialisées


Formation et /ou pré formation professionnelle




personnalisé)



Méthodes d’apprentissages utilisées

Partenariats avec structures externes

Adéquation des formations au marché du travail

local

Démarches d’intégration professionnelle

6) EVALUATION DU SERVICE RENDU


Evaluation de l’évolution par service et globale le

bénéficiaire : Critères et outils utilisés ; Périodicité

Actualisation des dossiers le bénéficiaire

Evaluation globale de l’institution et du projet

d’établissement


Evaluation du partenariat, des liens avec la famille

et des prestations externes

Degré de satisfaction le bénéficiaire et de la famille

7) SUIVI LE BÉNÉFICIAIRE


Suivi au quotidien

Suivi à la sortie de l’établissement


FICHE OUTIL N°6

Analyse des caractéristiques et des besoins de la population

Cette étape est parfois sous-estimée dans le travail préparatoire à la conception d'un projet, selimitant à une description physique du type de population reçue (âge, sexe, type de handicap,origine géographique). C'est ici que commence vraiment le travail d'opérationnalisation.

C'est en effet une étape fondamentale pour rendre un projet opérationnel. Le but est depréparer l'action-réponse, autrement dit les objectifs du projet. Dans ce sens, une simple "fichesignalétique" de la population reçue est largement insuffisante. Outre ces éléments, il est essentielde connaître les caractéristiques de la population. Pourquoi ces personnes sont-elles là? Qu'est-cequi les empêche d'être intégrées dans la société sans notre aide aujourd'hui?

Tel ou tel déficit peut être générateur de limitation de capacités cognitives, affectives etsociales. A l'inverse, il peut rendre le bénéficiaire particulièrement réceptif à certains pôlesd'intérêts, comportements ou situations. Ceci nous sera utile pour fixer les niveaux recherchés etsavoir ce qui est à exploiter ou au contraire à éviter.

Il s'agit donc de repérer les potentialités et les difficultés des personnes, en cherchant àrépondre aux questions que l'on se pose (qu'est-ce qui empêche ces personnes d'être intégrées?), àdifférents niveaux (Cf. exemple en annexe pour des enfants troubles du caractère et ducomportement) :

Physique

Environnemental

Affectif

Cognitif

Social

Professionnel

Ces informations nous seront particulièrement utiles pour la détermination des objectifs.Repérer ce qui dans les capacités, comportements, attitudes et représentations empêche l'intégrationsociale et l'autonomie nous aidera à cibler notre action. Connaître les capacités, les modes defonctionnement, les motivations de ces personnes nous aidera pour savoir sur quoi s'appuyer(moyens).

D'une façon générale, il y aura un lien assez étroit entre les caractéristiques repérées et lesobjectifs définis qui rechercheront souvent à réduire ces caractéristiques. Le même lien s'accomplitavec l'évaluation.

Bien entendu chaque individu possède ses caractéristiques propres qui le distinguent desautres. Cependant des points communs entre la plupart des individus existent, surtout bien surquand la population accueillie dans l’établissement est relativement homogène. Si tel n’est pas lecas, il est possible d’envisager des projets de groupe Cela permet de regrouper les personnes autourde similitudes essentielles (déficience, âge, situation socio-économique …).

Il s'agit donc de garder une marge de manœuvre et une souplesse dans la démarche. Tout leprojet ne sera pas conditionné à partir de cette analyse mais elle constituera une pièce importante del'édifice.

Les étapes de cette analyse de la population sont donc les suivantes :

1) Présentation générale : Type de déficiences selon la classification en vigueur ; Age ;Sexe ; Origines géographiques…


2) Perspectives d’évolution du public accueilli

3) Les caractéristiques de la population : Physique ; Environnemental ; Affectif ; Cognitif ;Social ; Professionnel …

4) Les besoins et attentes des bénéficiaires et de leur famille

Ce travail peut être fait en groupe thématique, particulièrement si plusieurs groupes existentau sein de la structure (une analyse par groupe).


FICHE OUTILS N°7

Définition des objectifs

Conditions de réalisation

Un objectif a pour but d'indiquer une direction d'action claire, comprise et réalisable par toutes lespersonnes concernées. Il donne donc des repères d'actions autour desquels l'organisation se met enplace.

Opérationnaliser les objectifs, c'est décomposer pour la rendre lisible une intention aux différentsniveaux de réalisation, déterminer le niveau estimé pour que l'on puisse dire que l'objectif a étéatteint.

Pour assurer leur réalisation et validité, les objectifs doivent remplir certaines conditions :

Etre en accord avec les objectifs nationaux (Cf. mandat)

Avoir une utilité reconnue par tous

Etre cohérents entre eux

Etre réalistes et efficients

Etre explicites et le moins équivoques possibles.

Par ailleurs les acteurs de terrain doivent pouvoir s'approprier les objectifs. Pour cela il faut :

Connaître l'intention

Connaître le résultat à atteindre

Savoir comment, par quels moyens, et si possible en combien de temps on peut yparvenir.

Les types d'objectifs

Nous pouvons donner les définitions suivantes :

Finalité, but, mission

Définit de manière générale l'intention poursuivie.

Ex : L'intégration socio-professionnelle.

Objectif général

Intention décrivant un résultat attendu. Première décomposition de la finalité.

Ex : L'autonomie dans la vie quotidienne, le bien-être psychique, un comportement socialcompatible avec les normes de la société.

Amener les élèves en difficultés au meilleur niveau de qualification possible.

Objectif intermédiaire

Deuxième décomposition de la finalité et première décomposition des objectifs généraux. C'est unobjectif qui n'est pas poursuivi pour lui-même, mais parce qu'il constitue un passage obligé sur unitinéraire. Il précise donc l'objectif général.

Ex : Décomposer l'objectif général d'autonomie en autonomies matérielle, pratique, physique,affective, intellectuelle.


Objectif opérationnel ou spécifique

Découle des objectifs intermédiaires. Objectif exprimé de telle manière qu'il soit raisonnablementpossible de déterminer sans ambiguïté s'il est atteint ou non. Il doit être identifiable par uncomportement observable, donc être formulé par un verbe d'action. Si cette condition est respectée,la moitié du travail futur d'élaboration d'outils d'évaluation est déjà effectué.

C'est en définitive la finalité et ce dernier type d'objectifs qui comptent. Tous les autres objectifs nesont que des étapes - indispensables - de décomposition pour relier les deux.

Selon le niveau plus ou moins global d'où l'on part (autonomie ou autonomie intellectuelle parexemple), un objectif général peut être intermédiaire, ou l'inverse. Il peut également y avoirplusieurs niveaux d'objectifs intermédiaires lorsqu'une seule décomposition entre objectifs générauxet opérationnels est insuffisante.

Objectifs envers les bénéficiaires et objectifs de progrès

Lors de la conception du projet, il faut distinguer deux grands types d’objectifs. Les principaux –quisont l’objet de cette section- sont ceux qui constituent l’ossature et la raison d’être du projetd’établissement et qui concernent les bénéficiaires dans les divers domaines d’action del’établissement (médical, scolaire, éducatif, thérapeutique, social, professionnel …).

Quel que soit le service, tous les objectifs peuvent être reliés à trois grands domaines :

L’autonomisation du sujet : Aux niveaux physique, affectif et intellectuelle, dans lesactes de la vie quotidienne, au niveau professionnel …

L’intégration sociale : Etre accepté et reconnu par les autres ; Accepter et reconnaîtreles autres

Le bien-être : Réponses aux besoins fondamentaux ; Développement personnelharmonieux ; Environnement social et familial protecteur et stimulant …

En parallèle de ce travail, d’autres objectifs sont à travailler, qui ne concernent pas directement lebénéficiaire mais qui contribueront indirectement à améliorer la prestation de service générale.Beaucoup de ces objectifs découleront de l’état des lieux et des réflexions des équipes sur leurprojet de service qui pourront faire apparaître de nouveaux besoins (Aménager telle ou telle piècede l’établissement pour créer un nouvel atelier, rendre plus conviviale les parties communes,aménager l’accessibilité de telle pièce, mettre en place tel type de réunion, élaborer un outil de suivipour telle ou telle action ou activité, renforcer les compétences techniques de telle équipe dans teldomaine, créer un nouveau service, etc …). Ces objectifs sont décrits dans la section 9.

Définition des objectifs de l’établissement

Les objectifs se définissent à partir de trois éléments :

1) Le cadre législatif

2) Les caractéristiques de la population

3) Les ressources de l’établissement

Point de départ : La mission de l’établissement et les objectifs définis par décret. Souvent cettemission est décomposée en plusieurs points. Dans ce cas, cela peut constituer les objectifs générauxde l’établissement. Cependant, rien n’empêche d’en rajouter si besoin, dans la mesure où ces rajoutsrestent cohérents avec la mission. Pour l’établissement en général, ces objectifs ne peuvent querester très généraux.

Chaque service doit alors élaborer ses propres objectifs, qui feront partie de son propre projet deservice qui répondent à la réalisation des objectifs de l’établissement. Les objectifs par serviceseront précisés autant que possible (objectifs intermédiaires).


Ces projets de service seront la base sur laquelle chaque professionnel concerné élaborera diversautres types de projet :

Projets de groupe : Par critère d’âge, de sexe, de type et/ ou de degré de déficience

Projets d’activité : Activité éducative : Cuisine, jardinage, jeux, sorties, sport …

Projets personnalisés : Dans lequel chaque corps de métier apportera sa touche pourl’atteinte des objectifs personnels de l’enfant concerné

Globalisation du travail

Nous l'avons déjà évoqué, le risque est de construire un "projet patchwork". Avant la rédaction dudocument, il est donc important d'organiser des réunions inter-services où chaque équipe présenteson projet. Il est commenté par les autres afin d'y apporter d'éventuelles corrections.

On recherchera les similitudes entre les divers projets afin de "souder l'ensemble" :

Actions complémentaires visant le même objectif spécifique

Succession chronologique des démarches des divers services

Actions d'une équipe nécessitant l'évaluation d'une autre équipe ...

Si le temps et les moyens le permettent, on n'attendra pas l'élaboration finale des projets de chaqueservice pour mettre en place ce type de réunion. Une ou deux réunions intermédiaires permettrontéventuellement de recaler plus facilement un projet par rapport aux autres.

Etapes de réalisation

La mission de l’établissement est le plus souvent prédéfinie par les textes réglementaires (objectifsdéfinis par décret). Cette base fait donc partie des éléments non négociables dans la définition duprojet d’établissement.

Un temps en réunion collective peut être prévu pour réfléchir sur l’opportunité de rajouter ou pasd’autres objectifs.

Une fois cette étape franchie, la suite du travail se fait par travaux de groupe. Chaque équipetravaille séparément des autres pour définir son projet de service à partir de la base commune et surles aspects qui la concerne. A ce stade les objectifs peuvent être plus décomposés et précisés, ens’appuyant notamment sur l’analyse des caractéristiques de la population faite préalablement.L’animation et la responsabilité de chaque groupe est donnée au responsable d’équipe concerné.Cela nécessitera bien sur plusieurs séances de travail pour chaque équipe. Chaque projet de servicesera écrit.

En général, se sont les équipes éducatives qui ont le plus de mal à faire des projets opérationnels etcomplets (cf. exemples d’objectifs éducatifs en annexe). Les autres services ont souvent un cadretechnique, déontologique et législatif qui précise et aide beaucoup à définir un cadre d’intervention.C’est rarement le cas dans le domaine éducatif. C’est donc cette équipe qui aura probablement leplus besoin de soutien technique.

Comme déjà dit, il faut éviter la cohabitation d’équipes monodisciplinaires et les projets patchwork.Juxtaposer les différents projets de service n’est donc pas suffisant. Il est essentiel que chaque projetde service soit présenté aux autres équipes afin de repérer les liens, points communs, mises ensynergie possibles (un apprentissage scolaire réutilisé et mis en pratique en activité éducative parexemple, ou l’inverse).

On peut également envisager qu’un professionnel d’un autre secteur assiste aux débats d’uneéquipe. Un enseignant avec les éducateurs et inversement par exemple.


Le travail de mise en commun et de recherche de complémentarité effectué dans la définition desprofils de poste aidera dans cette démarche.

A terme les résultats attendus sont :

1) Des objectifs généraux à tout l’établissement sont définis

2) Chaque service a défini sur un mode participatif ses objectifs généraux et intermédiairesle plus précisément possible, pour répondre aux objectifs généraux de l’établissement.

3) Les objectifs de chaque service sont mis en relation avec ceux des autres services pourrepérer les mises en synergie

4) Tous les objectifs proposés ont été contrôlés pour vérifier leur cohérence avec la mission,les obligations de l’établissement et le code déontologique que s’est donné l’institution

Si des projets de groupe sont nécessaires, la démarche est la même. Si ces groupes sont spécifiquesà une équipe en particulier (il peut y avoir des groupes par âge qui sont pertinents pour lesenseignants et les éducateurs, mais pas pour les paramédicaux par exemple), la démarche dedécomposition sera la même que celle passant des objectifs de l’établissement aux objectifs deservice.

C’est à dire que le service définit ses objectifs et moyens communs, puis les objectifs et moyensspécifiques à chaque groupe.


FICHE OUTILS N°8

Recherche des moyens

Les types de moyens

Pour ne citer que les grandes catégories, nous pouvons repérer les moyens : Législatifs Financiers Matériels (locaux, équipements...) Humains (professionnels des divers secteurs) Techniques (compétences et qualifications des salariés, théories utilisées) Fonctionnels : Règlements, réunions, outils de suivi et d’évaluation …

Dans un premier temps, il s’agira de décrire les moyens de l’établissement qui lui permettent (oupas) de répondre à sa mission et ses objectifs. Ce ne sont donc que les grands types de moyens quisont décrits ici : Infrastructures, financiers et humains surtout.

C’est ici que la fonction de négociation du projet prend tout son sens. Cette partie peut être en effetl’occasion de mettre en parallèle objectifs et moyens, et de démontrer pratiquement si besoinl’inadéquation des ressources octroyées.

Ensuite chaque équipe complètera son projet de service en indiquant les moyens disponibles pouratteindre les objectifs définis dans l’étape précédente. Il s’agira essentiellement :

Des moyens humains Des moyens matériels Des moyens techniques (compétences et qualification des personnels, éventuellement

méthodes et références théoriques) Des moyens fonctionnel propre au service : Réunions d’équipe, outils de diagnostics et

de suivi, projets individualisés …

Comme pour les objectifs, les moyens doivent être partagés entre les équipes pour leurcomplémentarité.

En fait le travail de définition des objectifs et des moyens se fait en une seule étape. Par contre il estimportant de terminer la définition des objectifs avant de passer à celle des moyens, pour éviter lesallers/retours dans la réflexion. Par ailleurs le type d’analyse est très différent.

Enfin, il n’est pas toujours judicieux d’associer systématiquement un objectif avec un ou plusieursmoyens. Dans un certain nombre de cas (éducatif et pédagogique notamment), un même objectifpeut être atteint avec plusieurs moyens, et le même moyen peut répondre à plusieurs objectifs.

Les moyens fonctionnels

Au-delà des moyens principaux de l’établissement décrits au début (infrastructure, financiers ethumains), il existe toute une panoplie de moyens dans chaque institution qui ne sont pas spécifiquesà un service en particulier.

Cela peut regrouper des outils comme les réunions, les règlements, les outils de diagnostic et desuivi, ou des étapes particulières dans la vie institutionnelle, comme l’accueil par exemple. En voiciquelques uns (liste non exhaustive) :


Règlement intérieur Règlement de fonctionnement Conseil d’établissement AG personnel, résidents Rapports Partenariat Stages, séjours, sorties Contrat Projet individuel Référent L’admission et l’accueil. Livret Aménagement du cadre de vie Activités Journée ou semaine type Planning des salariés Réunions : Synthèse ; Intra, inter-équipe ; Fonctionnement ; A thèmes

Ces thèmes peuvent être travaillés si besoin dans des groupes thématiques.

Les moyens du service éducatif

On retrouve parfois dans les projets institutionnels les mêmes carences que celles des deux phasesprécédentes, c'est-à-dire des moyens trop généraux et insuffisamment opérationnels. Cela estparticulièrement vrai dans le secteur éducatif.

Ex : "L'amener à respecter l'autre", "à être plus tolérant", "à mieux supporter les contraintes","à voir plus loin"... Ce sont d'ailleurs plus des objectifs reformulés en termes de moyens (l'amenerà...) que de réelles actions. Ce type de faux moyen ne doit donc pas être validé.

L'objectif définit le but et le moyen la façon de l'atteindre. Cette précision est, dans certains cas,insuffisante pour le secteur éducatif. "Limiter les risques d'échec" est-il un objectif ou un moyen?

Voici une règle simple qui permet de supprimer toute ambigüité entre les deux : Si le verbe d'actionconcerne le bénéficiaire il s'agit d'un objectif, s'il concerne le professionnel c'est un moyen. Dansl’exemple précédent, « limiter les risques d’échec » est un moyen.

L'approche proposée permet de se décentrer de l'obligation de moyen vers le souci de résultat. Eneffet, les objectifs "mettre en place une structure d'aide et de soutien..." et "organiser une formationen alternance..." peuvent être atteints sans que l'on sache quoi que ce soit sur les bénéfices retiréspar les élèves.

Autrement dit, exprimer les objectifs en fonction des résultats recherchés et non des moyens àmettre en place.

Les réponses favorisent assez souvent des activités. Elles jouent, bien-sûr, un rôle important, mais ilserait cependant réducteur de ramener l'acte éducatif aux seules activités ou moments particuliers(camps, entretien duel...).Il ne s'agit pas de faire du projet un inventaire exhaustif de pratiques. Il n'en serait que trop rigide.Le projet est une démarche, pas un programme. Les moyens sont à réinventer en permanence etnécessitent des adaptations et des ajustements perpétuels. Cela ne justifie pas pour autant de resterdans des moyens génériques et imprécis qui apportent finalement peu sur le terrain.


Nous distinguons dans les moyens :

Les attitudes et stratégies éducatives à adopter selon les situations et les objectifs, quivisent une prise en charge dégressive et des exigences progressives (environnementstimulant).

Les supports : Entretiens, repas, jeux, veillées, sorties, sport, activités diverses ...

Cette distinction est importante pour au moins quatre raisons :

Il s'agit de deux grandes catégories de moyens qui sont très différents. L'un renvoie àl'influence d'autrui, et l'autre à l'influence du contexte.

Citer seulement une activité comme réponse à la réalisation d’un objectif, par dupostulat que le simple fait d’inscrire l’enfant dans cette activité suffira à saprogression, ce qui est faux. La mise en situation ne suffit pas, il faut un étayagerelationnel pour que l’enfant en tire des bénéfices.

Elle pousse à renforcer la relation comme "outil éducatif". Les mêmes attitudes ou stratégies peuvent être utilisées avec des supports différents. Il

est donc intéressant de les distinguer pour les combiner.

Voici quelques thèmes sur lesquels l’équipe éducative peut travailler :

Prise en charge dégressive et exigences progressives pour tendre vers l’autonomisationle bénéficiaire

La recherche du sens chez les résidents : Partir des besoins, des motivations et descentres d’intérêts

L’expression des désirs, des envies et des besoins Le travail sur les repères. Apporter protection et sécurité Le travail sur et avec l’affectif Les activités de maintien et de stimulation des acquis La relation à l’autre : Le personnel, les autres résidents, l’extérieur, la famille Les supports de la relation : Soins, toilettes, repas, activités, jeux, sorties … L’aménagement du cadre de vie : Espace, temps et relation Le travail avec les familles : Maintien du lien, participation, coopération

Au-delà des objectifs et moyens pour le service ou par groupe, l’équipe éducative peut égalementtravailler sur des projets d’activité.

Dans ce cas, il sera nécessaire de distinguer les objectifs de production de l’activité (apprendre àpréparer un plat dans une activité cuisine par exemple) des objectifs éducatifs qui peuvent êtretravaillés dans cette activité (apprentissage du goût, développement de la motricité fine,développement des fonctions cognitives, apprendre à travailler en équipe, …).

L’éducateur doit garder à l’esprit que son objectif professionnel concerne les objectifs éducatifs.Les objectifs de production ne sont qu’un prétexte le plus souvent et un support de motivation pourle bénéficiaire.


FICHE OUTILS N°9

Les objectifs de progrès

Les objectifs de progrès correspondent aux axes de travail définis dans le cadre du projetd'établissement ou de service. Leurs échéances sont généralement à définir pendant l'intervalle detemps entre chaque réactualisation du projet (maximum 5 ans).

Ces objectifs sont définis au moment de l'élaboration du projet d'établissement.« L'état des lieux » doit permettre de dégager des pistes d'amélioration, d'adaptation ou dedéveloppement concernant la structure et son activité.

Ces objectifs peuvent notamment concerner :

L’amélioration de certaines prestations proposées : qualité ou adaptation de la prestation: redéfinition ou développement de moyens, développement de compétences pour lesprofessionnels, etc. ;

Le développement de nouvelles prestations : par exemple pour suivre l'évolution du cadrede mission, des besoins de la population accueillie ou de la société, etc.

Le réaménagement de l'organisation interne de la structure, par exemple : mise enplace de procédures, de dispositif d'organisation du travail, de nouveaux outils de travail,mise en place de la démarche qualité, etc.

L’amélioration des locaux : plan de rénovation architectural, projet d'extension,aménagement des espaces, mise aux normes des locaux, etc.

Date

Date d'élaboration de l'objectif

Objectif

Intitulé de l'objectif. Celui-ci doit être formulé en termes de résultat à atteindre pour la structure. Onpréférera les substantifs (par exemple : l'amélioration de...) qui décrivent le résultat à atteindre auxverbes d'actions (développer, améliorer) qui traduisent davantage le travail à réaliser.

Échéance de l'objectif

Cette date correspond à l'échéance finale définie pour atteindre l'objectif fixé.Il est possible de définir par ailleurs une ou des échéances intermédiaires soit : en décomposantl'objectif en plusieurs sous-objectifs, soit en définissant des évaluations intermédiaires dans le cadredes moyens.

Ces échéances sont à relier à la mise en œuvre des différents moyens évoqués. Elles permettent à lafois de :

Fixer des dates butoirs au-delà desquelles les actions ne seraient plus pertinentes à réaliser oucompromettraient la réalisation de l'objectif ; dynamiser la mise en action de l'objectif ; hiérarchiser la mise en œuvre de l'objectif.


Indicateurs qualitatifs et quantitatifs

Indicateurs qui permettront de se positionner quant à l'atteinte de l'objectif. Il est conseillé de sedoter de 2 ou 3 indicateurs d'évaluation afin d'éviter des évaluations dichotomiques de type «atteint/ non atteint » et permettre d'identifier le « degré » d'atteinte de l'objectif.

Méthodes/Actions

Ils correspondent aux actions à engager pour atteindre les objectifs. Il est conseillé d'utiliser desverbes d'actions et de décrire le plus précisément possible le type d'actions qui sera engagé. Il estégalement possible d'évoquer les supports ou outils qui seront employés pour réaliser ces actions(réunion, dossier).

Moyens techniques et humains

Il s'agit des supports et des personnes qui seront mobilisées pour les différentes actions. En fonctionde l'objectif, les acteurs pourront être précisé pour chaque action à engager ou seront les mêmespour l'ensemble des actions. Les acteurs peuvent être des professionnels de la structure ou extérieursà celle-ci, ainsi que, dans certains cas des bénéficiaires ou leurs responsables légaux.Il est rarement indiqué d'identifier nominativement les personnes concernées.

Les effets attendus

Il s’agit ici d’expliciter les résultats à atteindre à la fin de l’échéance fixé pour l’objectif. Ce résultatest vérifiable par les indicateurs qualitatifs et quantitatifs


Grilles d’élaboration et dévaluation de projet d’établissement/Service

FICHE DESCRIPTIVE (ELABORATION) DE L'OBJECTIF OPERATIONNEL

OBJECTIF GÉNÉRAL :

OBJECTIF OPÉRATIONNEL :

Etablissement:

Service:

Échéancedel'objectif :

MÉTHODE/ACTION :

MOYENS

INDICATEURSQUALITATIFS

Moyens techniques :

Moyens humains :

MISSION

EFFETS ATTENDUS :

INDICATEURSQUANTITATIFS


La planification des objectifs de progrès

Dès lors que les object i fs de progrès sont ident i f iés et précisés dans la f ichedescript ive, i l convient de les planif ier dans les 5 ans de val idi té du projetd 'établ issement .

La planif icat ion des object i fs de progrès doi t permet t re au directeur d 'organiserles act ions et les moyens conformément à leur programmation.Trimestr iel lement , semestr iel lement ou annuel lement , un état de la mise enœuvre des moyens et de l 'a t teinte des object i fs permet d 'évaluer la réal isat iondu projet d 'établ issement .

Mode d'emploi des documents complémentaires

Voir exemple

Objecti f

Lister les object i fs de progrès ident i f iés dans le projet d 'établ issement .Il s 'agi t de donner un code pour faci l i ter le repérage des object i fs de progrès .Par exemple : « GRH » signif ie le deuxième object i f référencé dans le chapi t reGRH du projet d 'établ issement .

Inti tulé

Formuler intégralement les object i fs . Par exemple: « Améliorat ion de lasignalét ique pour l 'accès à l 'é tabl issement ».

Services concernés

Il s 'agi t de la référence au chapi t re du projet d 'établ issement dans lequell 'object i f de progrès est ident i f ié . Par exemple « Chapi t re prestat ions de soin ».

Programmation

Griser le ou les t r imestre(s) (T1, T2. . . ) relat i f(s ) à la programmation del 'object i f .


Modèle de tableau de programmation des objectifs de progrès

Objectifs générauxObjectifs intermédiaires

N N+1 N+2 N+3

Code Intitulé Intitulé

Services

concernés

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Créer un espace de documentation dans la salle

du personnel et dans la salle réservée aux

familles

La mise à disposition des textes

réglementaires auprès du personnel et

des familles

La négociation de l’installation d’un arrêt de bus

a proximité de l’établissement

Facilité l’accès à l’établissement par les

transports en commun

La mise en conformité aux normes de sécurité

La sécurisation de l’accès à l’établissement

(portail, interphone)

L’amélioration de la signalétique et la

sécurité pour l’accès à l’établissement.

Doter chaque professionnel d’une fiche de poste

évolutive : statut, rôle, mission…

L’actualisation et la mise en cohérence del’ensemble des fiche de fonctions.


FICHE OUTILS N°10

Evaluation

Résistances à l’évaluation

L’évaluation, quelle qu’elle soit, peut avoir deux finalités, orientées soit vers le contrôle, soit versune démarche qualité :

La santé et le social ont un prix. A partir du moment où nous recevons des moyensd'action par un financement collectif nous sommes des mandataires, il y a doncnécessité de rendre compte de son mandat. Nous avons également à augmenter notrecrédibilité auprès de ceux qui s'intéressent aux résultats en les argumentants du mieuxpossible.

Obtenir la meilleure qualité possible est le préalable à toute démarche de progrès.Pour prendre conscience de cette qualité, il faut pouvoir l'estimer, la mesurer. Cetteopération nécessite une certaine prise de recul, une remise en cause de son action."Qu'avons-nous fait ? Comment l'avons-nous fait ? Aurions-nous pu faire mieux, et sioui, comment ?"

Pour beaucoup de personnes, l'évaluation n’est perçue que sous son aspect de contrôle. Une desdifficultés majeures consiste à penser que tout résultat - au moins aux vues des autres - doit êtreintégralement positif. En conséquence, toute question est nécessairement ressentie comme uneagression. L'évaluation, dans ces conditions ne peut développer qu'insécurité et culpabilité. Le droità l'erreur, sans glisser vers la déresponsabilisation, est une condition minimale de sérénité dans letravail social. De plus, il s'agit d'évaluer l'action et non l'acteur.

Il est également important de clairement préciser aux équipes que l’évaluation prévue ici s’inscritdans une démarche d’amélioration des prestations et des conditions de travail des équipes.

Les dernières résistances à l'évaluation se réfugient parfois derrière le secret professionnel. Danscertains cas, le respect du secret peut s'avérer préjudiciable pour celui à qui on le demande. Il n'estdonc pas souhaitable de le mettre systématiquement en avant, cela doit rester du cas par cas. Deplus, l'évaluation étant réservée aux professionnels, le passage d'informations resterait entre leursmains seulement, où la restriction due au secret s'applique de façon moins forte.

Evaluer quoi ?

De façon générale, il y a quatre questions principales à se poser : Evaluer quoi? Pourquoi? Comment? Selon quels critères?

Les réponses à ces questions sont souvent plus compliquées qu’elles n’y paraissent, surtout les deuxdernières.

Evaluation du bénéficiaire


Et de son projet individualisé La plus importante et la plus difficile. Il s'agit d'évaluer lesprogressions, stagnations et régressions du sujet par rapport aux objectifs définis dans son projetpersonnalisé. Ce point appelle une remarque immédiate. Il n'est possible d'évaluer de façon fiableque les évolutions (ou pas) du sujet, sans pouvoir en établir strictement les causes.

En effet, beaucoup de variables peuvent influencer cette évolution, qui sont indépendantes del’accompagnement apporté au bénéficiaire (le vécu familial, les relations avec les autres enfants ducentre …). Si l'évaluation porte sur le bénéficiaire, il est donc impossible d'en tirer des conclusionsdirectes sur la qualité du travail d'une équipe, et encore moins d'un professionnel en particulier.

En revanche, cela n'exclut pas bien entendu, une interrogation de l'équipe sur son action. Quellesqu'en soient les causes, si le bénéficiaire stagne ou régresse, l'équipe doit revoir son action :Réévaluer les niveaux, modifier, supprimer ou rajouter des objectifs, des stratégies, des supports ...

Si l’établissement décide d’élaborer des grilles d’évaluation, la démarche générale est la suivante :

1. Définition des objectifs

Déterminer les objectifs du projet personnalisé à évaluer

2. Décomposition des objectifs en items

Le principe est le même que la décomposition d’un objectif général en objectifs intermédiaires puisopérationnels. Pour chaque objectif à évaluer, lister les différents éléments qui interviennent. Ainsipour l'objectif social la décomposition serait la suivante :

Savoir vivre au milieu des autres Etre reconnu par les autres Reconnaître les autres Etre dans les normes Respecter l'identité du jeune

3. Recherche de critères pour chaque item

Chaque élément (item) est repris et approfondit. Qu'est-ce que cela signifie ? Quels sont leséléments à prendre en compte ?... Exemple, l'objectif professionnel. Pour appréhender l'acquisitiond'un apprentissage, on peut prendre en compte :

La connaissance de l'outil La connaissance de la matière L'utilisation de l'outil L'utilisation de la matière Le résultat final Le rendement

4. Recherche de descripteurs pour chaque critère

C'est la phase la plus longue de la construction. Ici, il faut reprendre chaque critère, et rechercher lesdescripteurs observables (comportements), en vérifiant les points suivants :

Tout le monde entend-il et comprend-il bien la même chose? Y compris et surtoutpour ceux qui n'ont pas travaillé sur la conception des grilles

Ce qu'on se propose de décrire est-il facilement observable ou pas? Risque-t-on d'avoir de gros écarts d'interprétation sur un même comportement?


N'y a-t-il pas trop de variables qui vont influencer ce descripteur? (auquel cas il fautabsolument l'éliminer)

Cette représentation risque-t-elle de se modifier avec le temps?

Evaluation des projets de service

Elle peut se faire de diverses façons :

En utilisant un outil spécifique qui reprend les objectifs généraux et opérationnels duservice, sur la même démarche que l’élaboration des grilles d’évaluation des projetspersonnalisés

En compilant les évaluations des projets individualisés. De cette façon, l’équipe peutconstater qu’elle obtient de bons résultats pour tel ou tel objectif, mais de moins bonspour tel ou tel autre.

Evaluation des projets d’activité (service éducatif)

Chaque activité a son propre mode de fonctionnement, ses propres objectifs et ses propres moyens,en lien et pour répondre au projet de service.

Un des objectifs principaux de l’évaluation d’un projet d’activité est de ne pas se focaliser sur lesobjectifs de production qui sont surtout des supports, au détriment des objectifs éducatifs.

L’évaluation d’un projet d’activité peut se faire de 2 façons, comme un projet de service.La comparaison des évaluations des différentes activités peut mettre en évidence plusieurséléments :

Apprécier l’efficacité d’une activité : Rapport coût/ temps/ impact sur le bénéficiaire

Identifier les objectifs éducatifs qui ne sont pas assez travaillés dans les activités. Lalogique voudrait que les activités se définissent à partir des objectifs, cependant, dansla réalité c’est rarement le cas. Les activités sont définies en fonction des moyens del’établissement et des goûts et compétences des éducateurs. Ainsi, un établissementpeut avoir un panel d’activités qui couvre bien (voire trop) certains objectifs éducatifset peu ou pas certains autres.

Evaluation du projet d’établissement

L’évaluation des différents projets de service est en soi une façon pertinente d’évaluer la qualité del’action entreprise par la structure. Néanmoins, bien que l’impact sur le bénéficiaire soit l’élémentessentiel, tout ne se résume pas à ce seul point.

D’autres éléments interviennent dans la qualité de la prestation rendue qu’il faut apprécier enparallèle du travail de chaque service. La trame de cette évaluation est définie dans l’état des lieux.Une troisième évaluation du projet d’établissement est nécessaire. Comme nous l’avons vu, larefonte du projet d’établissement va engager de nombreuses actions et modifications. Il s’agit doncd’évaluer le plan d’action de ses chantiers, sa réalisation, les difficultés rencontrés et les résultatsattendus (Cf. Objectifs de progrès).Evaluation continueSuivi au quotidien et outils :


Cahier de liaison : Sert essentiellement pour la transmission entre professionnels quitravaillent avec la même personne, notamment les éducateurs. Cela permet parexemple à un éducateur qui prend son service l’après-midi de savoir ce qui s’estpassé le matin ou la veille avec le bénéficiaire

Cahier d’observation : Il permet de garder des traces écrites d’évènementsparticuliers qui se sont produits ou de points spécifiques considérés commeimportants par le professionnel concerné

Bilans, comptes-rendus : D’une séance d’activité éducative par exemple. L’activités’est-elle déroulée comme prévue (planning) ? Les objectifs éducatifs ont-ils pu êtretravaillés ? Les bénéficiaires ont-ils manifesté de l’intérêt pour l’activité ? Etc …

Raison d'être d'un système d’évaluation dans un établissement social ou médico-social

Les définitions précédentes montrent bien que la mise en place d'un système d’évaluation

va permettre d'atteindre les objectifs de l'établissement pour la satisfaction de ses bénéficiaires, à

savoir :

Améliorer la qualité des prestations et services proposés dans le respect des exigencesréglementaires, tout en baissant les coûts de non-qualité ;

Améliorer l'organisation et le management lors de la prestation par la responsabilisation detout le personnel de l'établissement ;

Améliorer l'image de marque de l'établissement grâce à l'obtention de la satisfaction desbénéficiaires et leurs familles.

D'après ces éléments, il est important de retenir que toutes les fonctions de la structure sont amenées

à participer à l'élaboration d'un produit ou d'une prestation de qualité.

La mise en place d'une démarche d’évaluation au sein de l'établissement constitue un processus à

part entière, qui tient compte de la structure dans sa globalité, en mettant l'accent sur sa situation :

objectifs de fonctionnement, structure, environnement (bénéficiaires).

Une telle démarche demande une grande capacité de réflexion par rapport à l'établissement en

interne, mais aussi à ce que peut signifier le concept de qualité pour les bénéficiaires. Il ne faut pas

oublier que le bénéficiaire possède une perception globale de la qualité : tout point faible dans

l'organisation ou le fonctionnement va automatiquement donner une image négative au bénéficiaire.

Les tableaux ci-dessous reprennent tour à tour l’analyse et l’évaluation de chaque objectif opérationnel

et général à travers le degré de réalisation de chaque prestation (indicateurs qualitatifs et quantitatifs)

afin d’apprécier au final le degré d’atteinte de la mission de l’établissement.


FICHE ANALYTIQUE (EVALUATION) DE L'OBJECTIF OPERATIONNEL

OBJECTIF GENERAL :

OBJECTIF OPERATIONNEL :

SERVICES :

METHODE/ACTION :

MOYENS

INDICATEURS QUALITATIFS :

Moyens techniques :

Moyens humains :

INDICATEURS QUANTITATIFS

:

EFFETS ATTENDUS :

RESULTATS REELLEMENT OBTENUS :

MISSION

TENDANCE :

COMMENTAIRES :


FICHE D'EVALUATION FINALE OBJECTIF OPERATIONNEL

MISSIONS :

OBJECTIF GENERAL :


Etablissement/Service

Données de référence

préalables au projet

Données actualisées

ou nouvelles

Résultats/Réalisations Observations/tendances

INDICATEURS QUALITATIFS

INDICATEURS QUANTITATIFS

EFFETS ATTENDUS

EFFETS OBTENUS


FICHE D'EVALUATION FINALE OBJECTIF GENERAL

MISSIONS :

OBJECTIF GENERAL

OBJECTIF N°1

OBJECTIF N°2

RESULTATS

OBSERVATIONS :TENDANCES :


TABLEAU RECAPITULATIF DE L'EVALUATION FINALE

MISSIONS OBJECTIFS GENERAUX RESULTATS AU TERME D'UN AN

Mission


FICHE OUTILS N°11

Rédaction du projet institutionnel

Etapes de la rédaction du document de projet

Définition du plan

Rédacteur(s)

Première rédaction

Relecture par le personnel

Corrections et additifs éventuels

Rédaction finale

Diffusion

Rédacteurs

Direction et encadrement

Personnel technique

Les cibles

Les financeurs et décideurs

Les bénénficiaires et les familles

Le personnel

Les partenaires professionnels

Le plan du projet d'établissement

L e s é t a b l i s s e m e n t s e t s e r v i c e s s o c i a u x e t m é d i c o - s o c i a u x d o i v e n t d i s p o s e r d'un projet

réactualisé au maximum tous les 5 ans.

Le plan du document peut varier suivant chaque établissement ou service. Il dépend entre autres:

Des spécificités de la structure : il sera pertinent de présenter les aspects quitémoignent de son identité, ses points forts, le caractère atypique de certaines de sesprestations ou modalités de fonctionnement ;

Du besoin de clarification du sens de certaines missions, prestations, principes d'action ou defonctionnement : il peut ainsi être utile de développer davantage certaines parties s'yréférant ;

Du contexte d'élaboration du projet : il peut être par exemple principalement établis sur unelogique de projet d'amélioration ou de développement, ou davantage sur une logique de «référentiel » interne ; la majorité des projets s' inscr ivent dans cette double dynamique.

Il doit, dans tous les cas, préciser certains éléments demandés :


Les objec t i f s de la struc ture, notamment e n matiè re de coord inat ion, de

coopération ;

o les objectifs en matière d'évaluation des activités et de la qualité des prestations ;

o les modalités d'organisation et de fonctionnement.

Introduction

L'introduction pourra :

Av o ir une por tée gé nér ale qu i tr aduir a les en je ux actuel s de la str ucture (modification

du cadre de mission, politiques actuelles, etc.) ;

Préciser les modali tés d'élaboration du projet (notamment part ic ipation ou consultation

des bénéficiaires, des partenaires, des professionnels) ;

Pr é se nter le s docume nts de r é fé re nce ut i l i sé s ( te xte s ré g le me nta i re s , sché ma

directeur, etc.)

Donner des indications ou des conseils de lecture.

1. Présentation générale de la structure

L'historique de la structure

R a p p e l c h r o n o l o g i q u e e t s u c c i n c t d e s p r i n c i p a l e s é t a p e s d e l a c r é a t i o n ,

de la construction et de développement de la structure. L'historique doit être centré

sur la structure et non sur les personnes qui y ont participé.

La situation géographique

Zone d'implantation et/ou de rayonnement de la structure. Le cas échéant, il sera

u t i l e d e p ré c i s e r l a l o c a l i s a t i on d es d i f f é re n t s s e r v i c es , u n i t é s ou antennes

réparties sur le territoire. Des cartes ou des plans pourront utilement figurer dans

cette partie.

Les autorités gestionnaires et/ou de tutelle

Identité des autorités gestionnaires et de tutelle.

Outre la présentation de l 'identité des autorités gestionnaires, il peut être uti le

de rappeler, le cas échéant, leur champ de missions, leurs agréments éventuels

ou les valeurs prônées (champ associatif).

Concernant les autorités de tutelle, il s'agit de rappeler le partage de champs de

responsabilité et de compétences (notamment les différents champs décisionnels

et leurs conditions d'exercice)

Les agréments et habilitations de la structure


Les agréments et habilitations en cours de validité : rappel du contenu de l'agrément

(citation), échéance de renouvellement des agréments et habilitations.

2. Le cadre de référence

Le cadre législatif

Indiquer ici les principaux articles législat ifs et réglementaires (lois, décrets,

arrêtés, circulaire) définissant les champs de missions de la structure et certains

aspects du cadre général.

Le contenu littéral des articles pourra figurer en annexe du projet ; il sera plus utile

dans ce t t e par t i e de met t re en avant des po in ts c l és du cadre l ég i s l a t i f l i és

à des principes ou des prestations mis en œuvre par la structure.

Le cadre de mission et objectifs généraux

En fonction de la catégorie d'établissement, le cadre de mission peut être défini dans

le cadre législatif. Le cas échéant, les concepts de référence du cadre de mission

pourront être approfondi dans cette part ie (par exemple : notion d'autonomie, de

protection, d'insertion, d'intégration, etc.).

Les objectifs généraux peuvent s'entendre comme une déclinaison opérationnelle

des finalités exposées dans le cadre de mission. Il peut être utile de distinguer

les objectifs en direction : des bénéficiaires, de leurs responsables légaux (voire

de leur environnement familial).

3. Les caractéristiques de la population accueillie

Les indications générales à l'admission

Description des principales caractéristiques de la situation des bénéficiaires.

Celles-ci pourront s 'exprimer par exemple en termes de besoins communs à

l 'ensemble des personnes accueillies dans l 'établissement, compte tenu de son

agrément.

Lo rsque ce l a es t p e r t i nen t , i l e s t pos s ib l e d ' i nd iq uer d 'u ne par t l e s s ignes

ou symptômes dont témoignent les personnes et d'autre part les mécanismes

généraux pouvant les expliquer.

Les caractéristiques de la population actuellement accueillie

Il s'agit de décrire sur quelques indicateurs la population effectivement accueillie

d a n s l a s t r u c t u r e . A f i n d e n e p a s a l ou r d i r l a l e c t u r e d u d o c u m e n t , s e u l es

les principales évolutions ou tendances constatées pourront figurer dans cette

partie, les données détaillées (étude de population) pouvant être jointes en annexe.

Les contre-indications à l'admission


Présente r i c i l e s p r inc ipaux é lémen ts suscept ib l es de fonder un av i s néga t i f

à l'admission. On peut distinguer des contre-indications majeures et automatiques

(par exemple, nombre de place, critères liés à l'agrément) et des contre-indications

sujettes à évaluation notamment dans le cadre de l'admission.

4. Les concepts et principes de références

Les principes éthiques et déontologiques

Valeurs fondamentales auxquelles se réfèrent les professionnels de l'établissement

pour l 'accompagnement des bénéficiaires. Plusieurs de ces valeurs figurent déjà

dans le cadre législatif (code civil, code de l'action sociale et des familles, code

de la santé publique). Il est donc préférable d'indiquer d 'autres types de principes

éthiques soit spécif iques à la st ructure (par exemple : principes étatique) soit

directement en lien avec l'activité.

Les concepts ou méthodes de référence

Définition de concepts (par exemple : notion de séparation, notion de dépendance

notion de danger. . . ) ou présentat ion de méthodes (par exemple : méthodes

d 'enseignement , de rééducat ion , d 'éva luat ion . . . ) u t i l i s és f réquemment dans

la pratique. L'objectif est de clarifier une terminologie professionnelle.

Les principes liés à l'accompagnement

Ils correspondent à un ensemble de repères qui peuvent être utiles pour définir

ou guider l 'ac t ion des profess ionnels . I l peut s 'agi r par exemple d 'exposer :

la logique de définition et de mise en place des sanctions (établissement pour

mineurs).

5. Les prestations de la structure

Les prestations correspondent aux services apportés par la structure, par exemple :

prestation d'accueil, de soins, d'hébergement, d'accompagnement à l 'insertion

sociale, d'élaboration du projet personnalisé, d'apprentissage, etc.

Les fondements de la prestation

Ce qui légitime la prestation : ceci peut être relié au cadre de mission ou aux besoins

le bénéficiaire compte tenu de sa situation.

Les objectifs de la prestation

Ils correspondent aux objectifs en direction des bénéficiaires, c'est-à-dire aux effets

visés ou escomptés de la prestation pour les personnes accueillies.


À titre d'exemple, une prestation d'accueil peut, entre autres, viser des objectifs

de sécurisation de la personne, d'intégration dans la structure, de connaissance des

motifs de son accueil, de connaissance de la structure, etc.

Les modalités de mise en œuvre et les moyens rattachés à la prestation

Présentation du contenu de la prestation : il s 'agit non seulement de lister les

différents moyens, supports, modes d'actions attachés à la prestation mais aussi

d'indiquer, le cas échéant, son processus de mise en œuvre : déroulement, acteurs

impliqués, pré requis et conditions de mise en œuvre, mode de participation de la

personne, etc.

Les critères et modalités d'évaluation de la prestation

Présentation du dispositif qui va permettre de réaliser les évaluations internes :

critères choisis, outils ou supports utilisés, fréquence d'évaluation, etc.

Les critères doivent être centrés sur les modalités de mise en œuvre de la prestation

et non sur les effets produits chez le bénéficiaire (risque d'illusion de maîtrise le

bénéficiaire).

6. L'organisation et fonctionnement de La structure

Le parcours le bénéficiaire au sein de la structure

Descr ip t i f des p r inc ipal es é t apes du parcours l e bénéf i c i a i r e dans la

s t ructu re de son admission à sa sortie. A minimale processus d'admission pourra être

exposé. Le cas échéant , pour ront ê t re également évoqués : l a pér iode

d 'évaluat ion , le passage d'une unité à l'autre en fonction de l'âge ou de l'évolution

de la situation de la personne, les étapes du parcours d'apprentissage, la préparation

à la sortie, etc. Ces derniers points peuvent néanmoins figurer dans les

prestations déjà présentées.

Les moyens en personnels et leur organisation

Présentation des moyens humains : nombre et types de postes, équivalents temps

p l e in s . U n o r ga n i g r a mm e po u r r a f a i r e a p p a r a î t r e c es do nn é e s e t p ré c i s e r a

l a rép ar t i t i on des mo ye ns humains d a ns l es d i f f é ren t es un i t és ou se rv i ces

de la structure en indiquant les liens hiérarchiques et fonctionnels existants.

Les moyens matériels

Équipements, moyens matériel et logistiques dont dispose la structure.

Les différentes unités ou services


Le cas échéant, présentation des différentes unités ou services de la structure :

localisation géographique, moyens humains, population spécifiquement accueillie,

modalité de composition des groupes, objectifs et moyens spécifiques.

Les réunions et instance!

Il s 'agira de distinguer les réunions professionnelles (réunions dites de synthèse,

ou de projet, « points », réunions d'échanges ou de transmission d'information)

des ins t ances consu l t a t ives ou rep résen ta t i ves (consei l de l a v i e soci a l e ,

Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail, etc.).

Pour chacune d'entre elles, peuvent être précisés : leur objet, leur composition,

l'animateur ainsi que leurs modalités (fréquence, lieu, durée, formalisation ou non

d'un écrit).

Les écrits

Les différents types d'écri ts élaborés par les professionnels sont à présenter

succinctement : bilan d'évaluation, notes d'informations, rapport d'évolution,

structuration du dossier le bénéficiaire, etc.

Pour chacun d'eux il sera pertinent de préciser : leur objet, leur périodicité, leur

destinataire, leur auteur, le circuit de validation interne, les modalités d'accès par le

bénéficiaire.

7. Le partenariat

Identité des principaux partenaires. Pour chacun d'entre eux, devront être précisés :

la nature du lien partenarial, l 'objet sur lequel ce lien est construit, la répartition

de certains champs de compétences, les outils ou supports qui permettent d'assurer la

coordination (réunions, écrits, transmission d'informations, etc.).

8. Les objectifs de progrès

9. Le plan d'action

Annexes

Ensemble de documents complétant le projet : règlement intérieur, modèle de

document individuel de prise en charge, modèle de projet personnalisé, procédures

spécifiques, résultats des enquêtes de satisfaction, étude de population, projet

spécifique (projet d'amélioration architectural, de développement de l'activité), etc.


FICHE OUTILS N°12

Suivi du projet et démarche qualité

L’essentiel du suivi du projet consiste à suivre la planification des objectifs de progrès. Il faudraconstituer un comité de suivi. C’est souvent le comité de pilotage qui jour ce rôle en changeant defonction et éventuellement en adaptant sa composition.Toutes les nouvelles mesures, démarches, activités ou autres créées devront être évaluées pourapprécier si l’impact prévu est bien celui attendu. Il peut être intéressant de prévoir la premièreannée de mise en œuvre du projet d’établissement des réunions collectives chaque trimestre pourconnaître l’appréciation des équipes, et éventuellement apporter par la suite quelques correctifs.

Les préalables à la mise en place de suivi de projet et la démarche qualité

Le suivi de projet et la démarche qualité et de nécessite un climat assaini et serein, une disponibilitéphysique et intellectuelle de l'équipe de direction, et une personne morale qui soutient et entretientcette dynamique.

Trois principes et quatre préalables paraissent nécessaires pour s'inscrire dans la démarche qualité.

Les principes sont les suivants : pas de démarche qualité sans évaluation ; pas de démarche qualité sans éthique ; pas de démarche qualité sans compétence.

Quant aux préalables, ils peuvent être résumés ainsi : engagement et volonté affirmée de la direction ; connaissance et appropriation de l'outil ; accepter de faire évoluer le type de management ; opérer par objectifs et étapes successifs.

La qualité ne se décrète pas et ne doit pas être vécue comme une obligation par les salariés maiscomme une possibilité de porter un regard critique et constructif sur leur travail.

a. Méthodologie et organisation

Le comité de direction est généralement l’organe garant du processus d’évaluation ; Il est composéde l'équipe de direction, confirme les objectifs, constitue le comité qualité, désigne le réfèrentqualité et définit les moyens. Il analyse et contrôle la démarche qualité.

Un comité de pilotage ou qualité analyse les objectifs, les traduit en moyens nécessaires, propose unplan d'amélioration, constitue des groupes de travail, planifie les travaux et rédige les procédures. Ilest autonome et fonctionnel et il est représentatif de l’établissement ou de l'entité engagée dans ladémarche. Il se réunit par exemple une demi-heure tous les quinze jours et doit devenir un rendez-vous nécessaire.

Après un premier temps de forte implication, il semble préférable que le Directeur se retireprogressivement du comité de pilotage.

Lorsqu’un réfèrent qualité existe, il est chargé de mettre en œuvre la démarche qualité. Le comitéde pilotage lui donne les missions importantes de planifier, animer, gérer, manager et lui attribue lesresponsabilités fonctionnelles :


• d'élaboration des procédures techniques et organisationnelles ;• de la planification et de la mise en œuvre des moyens nécessaires ;• du suivi de la méthodologie retenue ;• d'un soutien « pédagogique » à l'ensemble du personnel ;• de la communication entre les différents acteurs de la démarche qualité et de suivi;• de la définition, du suivi et de l'analyse des indicateurs de qualité choisis par la direction del’établissement, permettant d'évaluer l'efficacité de la démarche dans l'atteinte, des objectifsqualités, de la gestion de l'ensemble de la documentation nécessaire en fonction du système qualité.

b. Lancement de la démarche qualité et de suivi: Fixer des objectifs et engager unprocessus

Le Directeur définit le cadre de la démarche et fixe des objectifs raisonnables dans le temps. Elle estévolutive, emprunte de logique et de bon sens, organisée par étape ; à chaque palier les objectifssont redéfinis dans un souci d'aller de l'avant à un rythme adapté aux capacités de l'équipe et auxmoyens à mettre en œuvre.

Il est en effet souhaitable de définir des objectifs successifs, de réussir la première étape avant defranchir la deuxième, pour valoriser les salariés et les encourager à persévérer. C'est pourquoi leDirecteur privilégiera dans un premier temps pour roder son équipe, une démarche qualité sur desservices ou des prestations où les problèmes sont peu nombreux.

Le processus présente l'avantage de reformuler et de clarifier régulièrement les objectifs, et de nepas trop charger la barque. Au lieu de s'essouffler sur un projet trop ambitieux, l'équipe estvalorisée, et cette ambiance de réussite est utilisée par la direction pour faciliter l'expression dessalariés, reformuler les objectifs et faciliter les échanges.

Ce management de la qualité permet de faire évoluer les méthodes de travail et de faciliterl'acceptation d'une nouvelle démarche par les salariés qui exige de l'effort et du temps. Cesprocessus opérationnels intègrent les outils internes (projet d'établissement, projets de services) etdoit permettre de réaliser les prestations. Des processus supports structurent la réflexion, placent lesprocédures principales au sein de chaque processus, établissent des liens entre eux.

Le schéma global d’élaboration/évaluation de projet d’établissement

Dimension 1

Critère 1

Critère 2

Indicateur 1

Indicateur 2

Indicateur 3

Indicateur 1

Indicateur 2

Indicateur 3

ELABORATION

EVALUATION


Un référentiel se construit à partir de dimensions, composées chacune de plusieurs critères ; cescritères à leur tour se déclinant en indicateurs. L’architecture générale de l’ensemble prend donc laconfiguration d’une arborescence.

c. Poser les bases de l’évaluation : fixer des références, élaborer des critères et desindicateurs

Afin d’assurer la pertinence et la fiabilité de l’évaluation du projet d’établissement, il convient dèsl’origine du processus de déterminer le cadre de cette évaluation, et les éléments clefs devant servirde base à l’analyse. On distingue ici trois notions clefs en termes d’évaluation :

Une référence :Enoncé d’une attente ou d’une exigence permettant de satisfaire la délivrance d’une prestation dequalité. Une référence est un objectif à atteindre en matière de qualité, c’est un impératifconsensuel, partagé par tous et qui doit être mis en œuvre pour l’ensemble des professionnelsconcernés et bénéficiaires.

Une référence s’énonce sur un mode affirmatif, impératif avec des phrases simples sans ambiguïtés Exemple : chaque usager bénéficie d’un projet de vie répondant à des besoins singuliers, les

rôles et attributions sont définis clairement, pour l’ensemble des professionnels.

Un critère :Enoncé d’un moyen ou d’un élément plus précis permettant de satisfaire la référence. Il est objectif,réaliste, et correspond à une pratique, une action opératoire ; Il exprime une pratique professionnelleobservable que l’on peut vérifierC’est la comparaison entre le critère (ce qui est souhaité) et la pratique qui permet de mesurer unécart, et envisager des axes d’amélioration

Un indicateur :Un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation d’un point de vue quantitatif ouqualitatif. Associé à un critère il permet de mesurer ou comparer l’état ou l’évolution d’uneamélioration d’un résultat, d’un processus ou de la satisfaction

Un indicateur nécessite souvent la construction de tableaux de bords avec des critères précis(pouvant être des besoins repérés ou problèmes, ou des actions d’amélioration) élaborés par lesprofessionnels. C’est le résultat de ces tableaux de bords qui permet de poser un indicateur avec despériodicités définies.

On distingue 5 types d’indicateurs principaux :

Indicateur quantitatif : C’est la mesure des moyens ou ressources pour offrir uneprestation de qualité (ex nombre heures de formation, nombre de salariés enformations, nombre d’admission, nombre de projet de vie réalisés, deprofessionnels qualifiés). C’est un indicateur d’effectivité

Indicateur de processus : C’est la mesure des activités, moyens mis en œuvrepour améliorer une pratique ( ex : nombre de projet contractualisés dans ledossier, réduction du temps entre adresse des candidatures et admission,comparaison des étapes d’une procédure avec la pratique, les modalitésd’implication de la famille pour le projet de vie, la gestion des dossiers, la priseen compte des attentes des parents de leur implication au moment duplacement…)


Indicateur de résultat : C’est la mesure de l’atteinte d’un objectif (orientationsréussies, diminution du turn-over, intégration scolaire et insertion socioprofessionnelles)

Indicateur de veille : C’est signaler un évènement ou un phénomène quidéclenche une analyse pour une action corrective rapide (chutes chez lespersonnes handicapées, manifestation de violences d’un usager, ou prévention dela maltraitance)

Indicateur de satisfaction : C’est la mesure de la qualité attendue ou perçue desbénéficiaires ou professionnels où partenaires (ex satisfaction par rapport àl’accueil, l’information, la participation des bénéficiaires au projet de vie, lenombre de réclamations….)

d. La place le bénéficiaire dans l’évaluation et la démarche qualité

Au-delà des discours théoriques, il convient d’admettre qu’il n’est pas aisé, pour les structuressociales ou médico-sociales, d’intégrer la parole le bénéficiaire dans le processus d’évaluation et ladémarche qualité. Celle-ci est cependant primordiale pour assurer la pertinence du processus. Nousproposons ici deux moyens relativement simples pour prendre en compte l’avis des principauxconcernés :

Gestion des réclamations des bénéficiaires

Dans le cadre de la démarche qualité et de suivide l’établissement, il nous semble nécessaire deconstituer un dossier de réclamations bénéficiaires, qui va permettre de garder dans ses archives unhistorique écrit et ainsi d'identifier toutes les causes majeures d'insatisfaction. La gestion de cedossier consiste à :

Juger de la bonne adéquation entre l'offre proposée par l'établissement et lademande de ses bénéficiaires, et procéder à un réajustement si nécessaire ;

Répondre aux réclamations, et ainsi communiquer avec ses bénéficiaires,et montrer sa capacité à réagir très vite face à un problème : il s'agit alors degarder sa confiance ;

Analyser les problèmes pouvant survenir, afin de prendre des mesures préventivesvoire correctives, de manière à éviter que le mécontentement des bénéficiaires nese répète.

Intégrer les éléments clefs des réclamations ou des insatisfactions dans leprocessus de démarche qualité et d’évaluation du projet d’établissement.

Enquêtes de satisfaction

Un moyen d'obtenir plus directement des informations sur ses bénéficiaires consiste à mener sur leterrain des enquêtes de satisfaction. Directement adressés aux utilisateurs, ces enquêtes peuvents'appliquer aussi bien à des services qu'à des produits. Ces mesures, une fois effectuées et analysées,vont permettre de mieux connaître les bénéficiaires, de travailler en conséquence tout au long duprocessus d’évaluation et d’adaptation du service pour répondre au mieux à leurs besoins.

Pour de plus amples développements sur les réclamations et les enquêtes de satisfaction: « Mettreen place un dispositif d'écoute et d'information pour les bénéficiaires ».


Conclusion

Ce guide d’élaboration et dévaluation de projet d’établissement à destination des

professionnels des établissements spécialisé a été réalisé dans le cadre du

projet « Développement des Droits et Accompagnement des Enfants en

Situation de Handicap « DéDAESH » en Algérie» mis en œuvre par Handicap

International en partenariat avec le Ministère de la Solidarité Nationale et de la

famille et financé par l’Union Européenne.

Il vise à offrir aux professionnels œuvrant dans le secteur social et médico-social

en Algérie des outils pratiques pour les accompagner dans l’élaboration et la

mise en œuvre de leur projet d’établissement.

Le guide est structuré en deux parties :

La première partie concerne un rappel des approches théoriques etpratiques de projet d’établissement, des outils de guidance et d’aide àl’élaboration de projet d’établissement, pas à pas jusqu’à l’élaboration desfiche d’évaluation des prestations.

La seconde partie est plus est constituée des annexes et des fichesexemple pour facilité la compréhension et l’appropriation des outils.

Il convient de noter que l’utilisation de ce guide au sein établissement ou service

social et/ou médico-social ne saurait être réellement efficace que si les

professionnels disposent d’une formation initiale à l’élaboration de projet

d’établissement ou de service et devront suivre une formation spécifique pour

maitriser des outils de ce guide.


Les annexes


Foyer pour enfants assistés

Mission

Les établissements sont chargés d’accueillir et de prendre en charge de jour comme de nuit lesenfants assistés de la naissance à l’âge de 18 ans révolus et ce, dans l’attente d’un placement enmilieu familial.

Toutefois, les services chargés de l’action sociale concernés assurent, par des mesures appropriées,l’accompagnement et la prise en charge de cette catégorie de la population, le cas échéant, au-delàde l’âge prévu à l’alinéa ci-dessus en vue de leur insertion sociale et professionnelle.

Objectifs

Objectif transverse à tous les services : Les enfants assistés handicapés bénéficient d’une prise encharge dans un établissement spécialisé selon leur handicap en matière psychologique, médicale etéducative (article 6).

Service éducatif

Mettre en œuvre des programmes de prise en charge pédagogique et éducativeAccompagner les enfants et les adolescents durant la période de prise en charge en vue d’unemeilleure intégration scolaire et socioprofessionnelleAssurer le suivi scolaire des enfants et des adolescents

Service pédagogique

Mettre en œuvre des programmes de prise en charge pédagogique et éducativeAssurer la sécurité physique et morale des enfants et des adolescentsAssurer un développement harmonieux de la personnalité des enfants et des adolescentsAssurer le suivi scolaire des enfants et des adolescentsVeiller à la préparation de l’adolescent à la vie socioprofessionnelle

Service médical et thérapeutique

Assurer le maternage à travers la prise en charge de soins et nursingAssurer la protection à travers le suivi médical, psychoaffectif et socialAssurer l’hygiène de vie et la sécurité du nourrisson, de l’enfant et de l’adolescent sur les planspréventifs et curatifs

Service professionnel

Accompagner les enfants et les adolescents durant la période de prise en charge en vue d’unemeilleure intégration scolaire et socioprofessionnelleVeiller à la préparation de l’adolescent à la vie socioprofessionnelle

Service social

Procéder au placement des enfants en milieu familialAssurer la protection à travers le suivi médical, psychoaffectif et social


Centres Psycho-Pédagogiques pour enfantshandicapés moteurs et mentaux

Les établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pour enfants handicapés regroupentles écoles pour enfants handicapés visuels et celles pour enfants handicapés auditifs, les centrespsychopédagogiques pour enfants handicapés moteurs et celles pour enfants handicapés mentaux.

Mission commune

Les établissements ont pour missions d’assurer l’éducation et l’enseignement spécialisés des enfantset adolescents handicapés âgés de trois ans jusqu’à l’accomplissement de leur cursus scolaire enmilieu institutionnel spécialisé et/ ou en milieu ordinaire, ainsi que de veiller à leur santé, à leursécurité, à leur bien-être et à leur développement.

Service éducatif

Assurer l’éducation précoce et le soutien scolaire pour l’acquisition des connaissancesAssurer l’éveil et le développement de la relation entre l’enfant et son entourageDévelopper la personnalité, la communication et la socialisation de l’enfant et de l’adolescent etd’assurer l’accompagnement de leur famille et de leur entourage

Service pédagogiqueElaborer le projet pédagogique et éducatif de l’établissement ainsi que l’éducation physique etsportive adaptéeDévelopper des activités culturelles, récréatives et de loisirs adaptés en direction des enfants etadolescents handicapés

Service médical et thérapeutiqueFavoriser l’épanouissement et la réalisation de toutes les potentialités intellectuelles, affectives etcorporelles et l’autonomie sociale et professionnelle de l’enfant et de l’adolescentAssurer l’éducation motrice et/ ou la rééducation fonctionnelle, le suivi psychologique et larééducation orthophonique

Service professionnelFavoriser l’épanouissement et la réalisation de toutes les potentialités intellectuelles, affectives etcorporelles et l’autonomie sociale et professionnelle de l’enfant et de l’adolescentSoutenir l’intégration des enfants et adolescents handicapés en milieu scolaire ordinaire et/ ou dansla formation professionnelle et d’en assurer le suivi

Service socialFavoriser l’épanouissement et la réalisation de toutes les potentialités intellectuelles, affectives etcorporelles et l’autonomie sociale et professionnelle de l’enfant et de l’adolescentAssurer l’accompagnement de la famille de l’enfant et de l’adolescent handicapésDévelopper la personnalité, la communication et la socialisation de l’enfant et de l’adolescent etd’assurer l’accompagnement de leur famille et de leur entourage


Ecoles pour Jeunes handicapés visuels etauditifs

Les établissements d’éducation et d’enseignement spécialisés pour enfants handicapés regroupentles écoles pour enfants handicapés visuels et celles pour enfants handicapés auditifs, les centrespsychopédagogiques pour enfants handicapés moteurs et celles pour enfants handicapés mentaux.

Mission communeLes établissements ont pour missions d’assurer l’éducation et l’enseignement spécialisés des enfantset adolescents handicapés âgés de trois ans jusqu’à l’accomplissement de leur cursus scolaire enmilieu institutionnel spécialisé et/ ou en milieu ordinaire, ainsi que de veiller à leur santé, à leursécurité, à leur bien-être et à leur développement.

Service éducatif1. Assurer l’enseignement préscolaire et l’enseignement spécialisé par l’utilisation de

méthodes et techniques appropriées2. Assurer le soutien et l’accompagnement des enfants et adolescents en difficulté scolaire par

l’organisation de cours individualisés de rattrapage et de soutien scolaire3. Elaborer le projet pédagogique et éducatif de l’établissement ainsi que l’éducation physique

et sportive adaptée4. Développer des activités culturelles, récréatives et de loisirs adaptées en direction des

enfants et adolescents handicapés5. Favoriser l’épanouissement et la réalisation de toutes les potentialités intellectuelles,

affectives et corporelles et l’autonomie sociale et professionnelle de l’enfant et del’adolescent

6. Assurer l’éveil et le développement des moyens sensoriels et psycho-moteurs decompensation de l’handicap visuel

Service pédagogique1. Assurer l’enseignement préscolaire et l’enseignement spécialisé par l’utilisation de

méthodes et techniques appropriées

Service médical et thérapeutique7. Assurer le suivi psychologique et médical de l’état visuel et de ses conséquences sur le

développement de l’enfant et de l’adolescent8. Assurer la prise en charge individuelle, l’éducation auditive, la rééducation du langage, la

lecture labiale et l’apprentissage de la parole ainsi que le langage des signes

Service professionnel9. Contribuer à l’intégration des enfants et adolescents handicapés sensoriels en milieu scolaire

ordinaire et/ ou dans la formation professionnelle et d’en assurer le suivi

Service social10. Assurer l’accompagnement de la famille, de l’enfant et de l’adolescent


Les groupes thématiques

Session detravail

Thématiques abordées Travauxpréparatoires

Responsablesdes travaux

1er mars 2012Groupe A

Le déroulement de la prise en charge de l’enfant, de l’accueil à la sortie :Caractéristiques et besoins des enfants, sens de la mission,Ce point est prioritaire à traiter en fonction du temps disponible, seront abordés :Le processus d’accueil de l’enfant : l’ensemble des étapes et objectifs de l’accueil del’enfant, le rôle, le rôle de chacun, les modalités de préparation de l’accueilLe rôle du référent (ce point semble déjà clair pour l’équipe)L’élaboration, la conduite et l’évaluation du projet personnalisé de l’enfantLa trajectoire de l’enfant dans l’établissement : les différents types de réponses à mettreen œuvre, le contenu de la prise en charge

Centraliser et diffuser augroupe les documentssuivants :

Projet d’établissementantérieur

Réglementation

Document déjà formalisé sur lerôle du référent

NaceraChef de serviceAliÉducateurspécialisé

20 mars 2012Groupe B

Le travail avec les parents de l’enfant :Le sens et les limites du travail avec les parentsLes droits des parentsL’accueil et la place des parents dans les services

Fiche de synthèse sur lestextes réglementairesRegrouper l’ensemble desdocuments transmis auxparents

NabilaAssistantesocialeFaridÉducateur

1er avril 2012Groupe B

Les pratiques éducatives :La cohérence de l’équipe éducativeLe sens des pratiques éducatives, le rôle des adultes « éducateurs »Le positionnement du professionnel dans le rapport éducateur/enfant et la question des sanctionsLa place de l’enfant en tant qu’acteur de son projet

Préparation de la réunionla semaine précédente avecle groupe

NaceraChef de serviceAli Éducateur

6 mai 2012Groupe A

Le déroulement de la prise en charge de l’enfant, de l’accueil à la sortie(Reprise et complément du thème déjà discuté)

Mise en forme et diffusiondes travaux du 1er mars

27 mai 2012Groupe B

Le travail partenarial :L’articulation des actions entre les différents professionnels et partenairesLes limites des actions des un et des autresLes « passages de relais » avec les partenaires : accueil et sortieEn fonction de leurs possibilités les partenaires seront sollicités soit en amont de la réunion du travail,soit pendant la réunion (une demie journée par exemple)

Contacts avec : le chef deservice et référents DAS,le directeur de l’école, lemédecin directeur duservice rééducation…

MohamedLe directeur




OBJECTIF GÉNÉRAL : miseenœuvreeffectivedesprojetspersonnalisés

OBJECTIF OPÉRATIONNEL : Former l’ensemble du personnel à la méthodologie de projet personnalisé et évaluerla formation

Etablissement/Service :

Touslesservices

Échéancedel'objectif :30/juin/2012

MÉTHODE/ACTION :Action de formation :(Re) construire les outils de communication support au projet personnalisé :Dossier de l’usager, fiche de synthèse des données à l’admission, référentiel d’observation, fiche de projet personnaliséÉtablir la procédure d’élaboration des projetsRestructuration institutionnelle :Restructurer les réunions institutionnelles à l’intérieur des services : réunion de synthèse et réunion transverse auxservicesRenforcer l’approche pluridisciplinaire et le travail d’équipeCréation d’un poste de secrétariat éducatif à plein temps en charge de la gestion et de la mise à jour des dossierséducatifs, des travaux de secrétariat liés à la mise en place des projets personnalisésMOYENS

INDICATEURSQUALITATIFS

Existence d’un projetpersonnalisé écrit pour chaqueusager accueilliRéactualisation annuelle dechaque projetRationalisation des « circuits » àl'intérieur de l'établissement

Moyens techniques :Création et utilisation des outils supports (référentiel d’observation, fiche de projet…),Réunion de synthèse hebdomadaire

Moyens humains :

Ensemble du personnel (équipe pluridisciplinaire)Équipe de direction

MISSION

EFFETS ATTENDUS :Élaboration d’un projet personnalisé dans les trois mois suivant l’admission,

INDICATEURSQUANTITATIFS

80% des usagers sont dotésd’un projet personnalisés,

60% de projet personnaliséssont évalué et réactualisés unefois par an,


PROJET D’ACTIVITE EDUCATIVE


OBJECTIFS OPÉRATIONNELS FONCTIONNELS :

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS EDUCATIFS :

MOYENS

Moyens techniques et matériels INDICATEURS

QUANTITATIFS

Moyens humains

Démarches éducatives

Collaboration avec autres équipes

EFFETS ATTENDUS

INDICATEURS

QUALITATIFS



OBJECTIF GENERAL :


MOYENS INDICATEURS

QUANTITATIFS



EFFETS ATTENDUS

RESULTATS REELLEMENT OBTENUS

INDICATEURS

QUALITATIFS

TENDANCE COMMENTAIRES


AMELIORATIONS


OBJECTIFS OPÉRATIONNELS :

MOYENS


QUANTITATIFS

Moyens humains



EFFETS ATTENDUS

INDICATEURS

QUALITATIFS


PROJET DE SERVICE EDUCATIF

OBJECTIF GÉNÉRAL : Autonomie

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS : Autonomies physique, intellectuelle, affective, pratique

MOYENS


QUANTITATIFS

Moyens humains



EFFETS ATTENDUS

INDICATEURS

QUALITATIFS



OBJECTIF GENERAL :


MOYENS

Moyens techniques et matériels

Moyens humains

INDICATEURS

QUANTITATIFS



EFFETS ATTENDUS

RESULTATS REELLEMENT OBTENUS

INDICATEURS

QUALITATIFS

TENDANCE COMMENTAIRES


AMELIORATIONS


OBJECTIFS OPÉRATIONNELS :

MOYENS


QUANTITATIFS

Moyens humains



EFFETS ATTENDUS

INDICATEURS

QUALITATIFS


LLEE CCAAHHIIEERR DDEESS CCHHAARRGGEESS DD’’UUNNEE AACCTTIIVVIITTEE EEDDUUCCAATTIIVVEE

Le cadreDélimiter l'action dans une certaine logique par rapport : A la composition du groupe (nombre, homogénéité) ; Aux potentialités, centres d'intérêts et besoins repérés

chez les usagers ; Aux objectifs éducatifs du projet ; Aux contraintes matérielles ; Ce qui se fait déjà par ailleurs dans l'institution ; Aux motivations et compétences

de l'animateur.

L'adaptationTenir compte : Du handicap (possibilités et limites) ; De l'âge et du sexe (centres d'intérêts) ; Des pré-requis (cibler sur la zone proximale de développement).

La finalitéL'activité en soi, la production ne sont pas une finalité. Celle-ci doit être directement reliée aux objectifs du projet, et doit donc concerner l'autonomie, la

socialisation, l'équilibre psychique, la responsabilisation... Dans l’idéal, ce sont les objectifs qui définissent les activités à mettre en place et non l’inverse.

L'opérationnalitéDéfinir les stratégies adoptées par l'éducateur pour rechercher ces objectifs éducatifs.

La structurationPar rapport au temps, à l'espace et aux personnes, pour apporter repères et stabilité.

La progressionPour produire une évolution, l'activité doit elle-même évoluer pour ne pas devenir seulement occupationnelle. Prise en charge dégressive (règle des 3 P) et exigences

progressives (ZPD), en fonction des objectifs éducatifs plus que de la production (qui doit progresser néanmoins).

L'évaluationAfin d’apprécier les évolutions et changements. Elle s'intéresse aux indicateurs spécifiques des objectifs recherchés dans l'activité.

La transpositionDD''uunn ppooiinntt ddee vvuuee éédduuccaattiiff,, ll''aaccttiivviittéé nn''eesstt ppaass uunnee ffiinn eenn ssooii.. LLee rrééiinnvveessttiisssseemmeenntt ddaannss llaa vviiee ccoouurraannttee ddeess ccoommppéétteenncceess aaccqquuiisseess eenn aaccttiivviittéé eesstt ll''oobbjjeeccttiiff uullttiimmee eettpprriioorriittaaiirree.. IIll rreepprréésseennttee ll''ééttaappee uullttiimmee eenn tteerrmmee dd''aapppprreennttiissssaaggee.. CCeettttee ttrraannssppoossiittiioonn eesstt ddoonncc àà rreecchheerrcchheerr ddèèss llaa mmiissee ppllaaccee ddee ll''aaccttiivviittéé.. LL''éévvaalluuaattiioonn cchheerrcchheerraa ààll’’aapppprréécciieerr..


AANNAALLYYSSEE DDEESS CCAARRAACCTTEERRIISSTTIIQQUUEESS DDEE LLAA PPOOPPUULLAATTIIOONN


Objectifs éducatifs

L’autonomie physique

La motricité générale, c’est à dire l’utilisation de tous les membres. Elle inclut la notion dedéplacement, y compris l’utilisation et la maîtrise des appareillages pour ceux qui en ont besoins(fauteuil, déambulateur)

La motricité fine, c’est à dire la capacité à avoir des gestes fins et précis (repas, toilette, activitésmanuelles …)

La maîtrise des organes de la parole

Les capacités musculaires et respiratoires

L’intégration du schéma corporel, de la latéralisation

La maîtrise des cinq sens

La maîtrise des sphincters

L’autonomie affective

L’image de soi

La gestion d’un certain nombre de pulsions comme la frustration, l’agressivité, l’impulsivitécomportementale, les pulsions d’autodestruction

L’autonomie intellectuelle

L’organisation pratique : capacité à prendre en compte tous les éléments d’un problème

L’organisation logique : capacité de distinction entre l’essentiel et l’accessoire. Hiérarchiser leséléments ou les actions par ordre d'importance. Dégager les priorités

L’organisation causale : Capacité à anticiper les conséquences de ses actes, et si possible ceuxdes autres, à créer des liens de causalité, à avoir un discours projectif du type « si....alors »

L’organisation temporelle : Capacité à estimer le temps nécessaire à la réalisation d’une ouplusieurs actions

L’organisation chronologique : Capacité à organiser les actions dans un ordre logique.Hiérarchisation dans le temps des actions à entreprendre par étapes successives

La capacité d’abstraction

La mémoire

La curiosité, l’envie d’apprendre, de comprendre

L’autonomie pratique

Correspond à l’autonomie fonctionnelle dans les actes de la vie quotidienne

Lever

Toilette

Habillement

Repas

Entretien ménager

Utilisation de l’argent

Connaissance des administrations

Repérage dans la maison, le quartier, la ville …


La socialisation

L’identification sociale positive

Le respect des normes et des règles

L’adaptation et la relation à l’autre

Etre reconnu et accepté par les autres

Le bien-être

Sécurité physique et psychique

Environnement matériel (sécurisant, confortable, personnalisé)

Environnement humain (disponibilité, affection, communication, dynamique de groupe

Le travail avec les familles

Maintenir autant que possible les liens avec l’institution et la famille

Etre à l’écoute de la famille

Garantir à la famille sa place et son rôle fondamental en l’impliquant dans les différentesinstances (Conseil d’Administration – Conseil d’Etablissement)

Associer la famille au projet individuel de leur enfant

Informer y compris par des écrits formalisés au moins une fois par an

Solliciter les familles les moins présentes


Le respect

Respect des lois, règles, normes et codes sociaux

Respect de la place de chacun : Statut ; Rôle ;Fonctions ; Hiérarchie …

Respect des idées, des valeurs, des habitudes, desdifférences, des choix, des biens, de l’intimité physique,psychique et matérielle (espace personnel) qui neprésentent pas de nuisance pour les autres etl’environnement

Respect de l’appartenance culturelle

Ne pas abuser du pouvoir donné par son statut : Poserdes règles avec une certaine souplesse, basées sur desfondements juridiques, moraux ou sociaux

Pas d’agressivité physique et verbale, de termesdépréciateurs

Etre disponible et ouvert à l’autre

Montrer à l’autre qu’il existe, lui donner des signes dereconnaissance

Politesse. Ne pas oublier le respect de base : « Bonjour ;Au revoir ; S’il te plaît ; Merci »

Reconnaître ses propres fautes et être capable des’excuser

Hygiène

Se comporter avec les autres comme on voudrait que lesautres se comportent avec soi


Education

Retour d’expérience: Guide montage de projet d'établissement