Ejemplo: 17 de Marzo 2000 la planta de semiconductores de Philips se quema. Nokia y Ericsson dependían de esta factoría para unos chips vitales en la creación de sus móviles. Nokia responde rápido y flexiblemente buscando una solución. Ericsson que actuó muy lentamente perdió $400 millones, contribuyendo a unas pérdidas anuales de $1.860 millones en el 2000 y quedando definitivamente fuera de juego en la guerra por el liderato del mercado.

Plan B o incluso un Plan C

INCERTIDUMBRE

● Es lo que decide la mayoría de las ganancias y pérdidas

● Tenemos limitaciones humanas para gestionarlo

● Ojos miopes (accidentes/cancer)

● Almas tímidas (mas sensibles a las pérdidad que a las ganancias)

35 %

10 %

55 %

Enfoque típicoempresarial

OportunidadGestionando laINCERTIDUMBRE

Efectos externos

Efectos de la industria

Acciones de la compañia

NO se puede controlar el entornoo adivinar el futuro!

Pero SI podemos preparnos para reaccionarmejor y más rápido ante la incertidumbre

La incertidumbre ha crecido en complejidad:

● De sistema centralizado => libre mercado

● Nuevas tecnologías

● Cambios demográficos y cambios de valores

http://www.youtube.com/watch?v=v0UPv_2HztQ&feature=related

Seguir el instinto

11S Entrenamiento militar

ExperimentarMultiplesFuturos

Construir unaVisión estratégica

Robusta

Monitorizar yajustar

dinámicamente

Crear opcionesde Resilencia

Prepararse para lo desconocido

Implementarloeficazmente

● Estamos usando herramientas precisas Newtonianas en un mundo de incertidumbre

de quantica de Heisenberg.

● El mercado como la socidad son sistemas No lineales

Sistema Lineal

Sistema No Lineal

¡¡¡Realimentación Negativa!!!

● Es como tener una visión muy borrosa de la realidad, pero tan pronto se va haciendo realidad un escenario la visión se convierte en clara => se gana rapidez.

● Es como tener un montón de piezas en la mente pero sin ningún plan, pero cuando un poco mas del puzle es resuelto lo pillas enseguida y puedes reaccionar MUY rápido

Planificación por escenarios

Lo que se suele hacer: definir un futuro y planificar alcanzarlo

El problema de la doble visión

Cuando se esclarece solo el 5% vemos mas claro.

Hay que trabajar para poder ver las dos desde el principio = planificación por escenarios

Preparándose ante la incertidumbre

● Agua y comida● Utensilios mínimos (cocina,...)● Vehículo● Herramientas de navegación● … recabar datos y dar probabilidad a los escenarios

La conquista del polo sur 1906

Amundsen● Trineos de perros y skis ● 10 veces mas comida por persona● Reservas muy distribuidas● Banderitas alrededor● Aprendizaje continuo● Estudio de las técnicas aborígenes● Mejora continua de su equipamiento

Scott● Trineos motorizados y caballos● Comida● Reservas muy centralizadas● Banderitas al rededor● Poco caso a las costumbres locales● Murieron a 11 millas de la 1Tn de comida

Contar una historia convincente en un mundo incierto

Contar una historia convincente en un mundo incierto

La historia de OmniChoice.comse libraron de la quema por tener un plan BProgramaron el sw para ser reutilizableContrataron gente flexible

The devil is often in the details when trying to manage options.

“When you sense things are going in a different direction, you need to move as decisvely as you moved initially. When you start to see things looking like the scenarios you've outlined, jump”.

En el caso de contratar a alguien: periodo de prueba, cláusula de salidaPara comprar maquinaria: mas cara pero mas flexible.

Hace falta un equilibrio entre compromiso y flexibilidad

Flexibilidad intrínseca

Flexibilidad extrínseca

● Hewlett-Packard con las impresoras● Plantas de energía con turbinas de jet

¿Monto la fábrica?

Obstáculos humanos para percibir el entorno

● La información es interdependiente

● La información es amenudo incompleta

● Buscamos datos que confirme nuestro punto de vista

¿Cómo monitorizar?Dispersa el proceso por toda la organización

Crear una cultura no conformista