Embed Size (px)
Citation preview
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không
sao chép. Các số liệu và kết quả trong luận án này là hoàn toàn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Nghiên cứu sinh
Nguyễn Mạnh Hùng
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................... vi
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Giới thiệu tóm tắt luận án ........................................................................................ 1
2. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................... 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 4
5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn .................................................... 4
6. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 5
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI .................................................................. 6
A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ............................................................... 6
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc ........................................................................ 9
C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài .............. 11
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI ............................................ 13
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải ............................................................... 13
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải ......................................................................... 13
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải ................................................................. 16
1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải ....................................................................... 19
1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách .................................................................... 19
1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ...................................... 22
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ........... 22
1.2.2. Phân loại chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ....................................................... 25
1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp ............................................................................................................. 26
1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp vận tải ................................................................................................. 30
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải ... 30
iii
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận
tải ............................................................................................................................... 31
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lƣợc ....................................................... 33
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ....... 42
1.4.1. Các yếu tố môi trƣờng ..................................................................................... 42
1.4.2. Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải ................................................. 44
Kết luận chƣơng 1 54
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN
XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM NÓI
CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VẬN TẢI NÓI RIÊNG .................................... 55
2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua ................................... 55
2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới ................................................................................ 55
2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam ............................................................................ 56
2.2. Tình hình phát triển vận tải đƣờng bộ ................................................................ 57
2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đƣờng bộ ................................................ 57
2.2.2. Thực trạng luồng vận tải hành khách tuyến cố định bằng đƣờng bộ .............. 60
2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đƣờng bộ .................................................... 62
2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đƣờng bộ kinh
doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định ...................................................... 64
2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải Việt
Nam ........................................................................................................................... 69
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp ........... 69
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc trong doanh nghiệp ...................... 72
2.3.3. Công tác triển khai lựa chọn, chiến lƣợc trong doanh nghiệp ........................ 75
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc trong doanh nghiệp ................................. 76
2.4. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải bằng ô tô ...................................................................................................... 78
2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trên thế giới và
Việt Nam .................................................................................................................. 82
2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trên thế giới và
Việt Nam ................................................................................................................... 82
iv
2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh .................... 87
Kết luận chƣơng 2 ................................................................................................... 92
Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ KHÁCH HÀ TÂY ............................................................................................ 93
3.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và đề xuất quy
trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải ........................................... 93
3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh ............................... 93
3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải ................. 93
3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải ........................................... 102
3.2.1. Phân tích thị trƣờng vận tải ...........................................................................102
3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách ..............................................................104
3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải ................................................109
3.3. Ứng dụng phƣơng pháp luận xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận
tải để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây ............... 111
3.3.1. Sứ mệnh của Công ty ....................................................................................111
3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh ...................................................................112
3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lƣợc ...............................116
3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty .................................117
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc .....................................................................117
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................128
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..............................................................................129
1. Kết luận .............................................................................................................. 129
2. Những đóng góp của luận án ........................................................................... 130
3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài ........................................ 131
4. Kiến nghị ............................................................................................................ 131
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ...............................134
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................1345
PHỤ LỤC ...............................................................................................................139
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CTCP Công ty cổ phần
DN Doanh nghiệp
DNVT Doanh nghiệp vận tải
DVVT Dịch vụ vận tải
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
GTVT Giao thông vận tải
HS-SV Học sinh sinh viên
HTX Hợp tác xã
KT - XH Kinh tế xã hội
KTQD Kinh tế quốc dân
MTKD Môi trƣờng kinh doanh
NSLĐ Năng suất lao động
PTVT Phƣơng tiện vận tải
SPVT Sản phẩm vận tải
SXKD Sản xuất kinh doanh
VTĐB Vận tải đƣờng bộ
VTHH Vận tải hàng hóa
VTHK Vận tải hành khách
XHCN Xã hội chủ nghĩa
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
1. Bảng
Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp vận tải ................................................................. 19
Bảng 1.2. Mô hình M/B ............................................................................................ 34
Bảng 2.1. Tăng trƣởng kinh tế thế giới 2011 – 2013 ..............................................555
Bảng 2.2. Dự báo tăng trƣởng GDP và lạm phát theo CPI .....................................566
Bảng 2.3. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng hành khách đƣờng bộ ...........................568
Bảng 2.4. Tỷ trọng và tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hoá đƣờng bộ ..................... 59
Bảng 2.5. Hiện trạng phân loại tuyến VTHK theo tuyến cố định theo cự ly ..........611
Bảng 2.6. Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối ........................622
Bảng 2.7. Phân loại đƣờng bộ Việt Nam ................................................................622
Bảng 2.8. So sánh mật độ đƣờng bộ của một số quốc gia ......................................633
Bảng 2.9. Cấp kỹ thuật quốc lộ phân theo cấp ........................................................633
Bảng 2.10. Bảng thống kê bến xe khách tuyến cố định ..........................................644
Bảng 2.11. Hiện trạng doanh nghiệp vận tải khách theo khu vực ..........................644
Bảng 2.12. Hiện trạng phƣơng tiện VTHK tuyến cố định theo khu vực ................655
Bảng 2.13. Thống kê các doanh nghiệp vận tải ô tô năm 2011 ..............................800
Bảng 2.14. Ma trận SWOT .....................................................................................833
Bảng 2.15. Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu ....................................................... 89
Bảng 2.16. Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phƣơng án chiến lƣợc .....................900
Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng .................................................................988
Bảng 3.2. Thống kê dân số, tổng nhu cầu vận tải hành khách, GDP ....................1077
Bảng 3.3. Dự báo nhu cầu vận tải của các phƣơng thức vận tải hành khách tuyến cố
định trên các hành lang chính ...............................................................................1099
Bảng 3.4. Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình M/B .....................................1166
2. Hình
Hình 1.1. Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon – BCG ............. 36
Hình 1.2. Ma trận khả năng sinh lời của Marakon Associates ...............................377
Hình 1.3. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trƣởng tối đa ..................................388
3. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất ............................................133
Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp ...................................................................166
vii
Sơ đồ 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD theo 3 giai đoạn ........................ 26
Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bƣớc xây dựng chiến lƣợc SXKD ....................................... 28
Sơ đồ 1.5. Quy trình 4 bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc SXKD .............. 29
Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater ..........................................355
Sơ đồ 1.7. Mô hình chiến lƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản ............ 41
Sơ đồ 1.8. Mô hình thực hiện chiến lƣợc thành công .............................................422
Sơ đồ 1.9. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp .............................................423
Sơ đồ 2.1. Quá trình xây dựng chiến lƣợc thời kỳ kế hoạch hóa tập trung ............733
Sơ đồ 2.2. Ma trận BCG ..........................................................................................844
Sơ đồ 2.3. Ma trận Porter ........................................................................................847
Sơ đồ 2.4. Bộ ba chiến lƣợc, tổ chức, thực hiện .....................................................888
Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải ......................................................................................................................944
Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT ...................................977
Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố ........................................... 99
Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định mục tiêu ...................................................................1011
Sơ đồ 3.5. Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định ......................1077
Sơ đồ 3.6. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty .....................................................1155
Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................1211
1
MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu tóm tắt luận án
Luận án nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn và những kinh nghiệm trong công
tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp vận tải nói riêng; đồng thời nghiên cứu và phân tích đặc điểm của ngành vận
tải, những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp
vận tải ở Việt Nam.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận án đã tổng hợp, phân tích yêu cầu, nguyên
tắc và căn cứ để xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải, từ đó hình thành quy
trình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
đã lựa chọn. Đồng thời, để minh họa cho việc ứng dụng kết quả nghiên cứu cho các
doanh nghiệp vận tải, luận án sử dụng thực tế của Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây
để minh họa cho công tác xây dựng chiến lƣợc của một doanh nghiệp vận tải hành
khách liên tỉnh bằng ô tô.
2. Lý do chọn đề tài
Trong vài thập niên gần đây, Việt Nam đã từng bƣớc đổi mới nền kinh tế và đạt
đƣợc những thành tựu rất quan trọng. Đóng góp vào những thành tựu đó là sự hình
thành và phát triển các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. Những
năm qua, các doanh nghiệp này không chỉ tăng lên về số lƣợng mà đặc biệt còn tăng
lên về chất lƣợng. Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO), sự
đóng góp của các doanh nghiệp này thực sự làm thay đổi diện mạo nền kinh tế Việt
Nam.
Thực hiện chính sách mở cửa để trở thành thành viên đầy đủ của WTO, Việt
Nam chính thức tham gia vào thị trƣờng toàn cầu. Theo đó, tất cả các ngành sản xuất
kinh doanh đều phải đối mặt với các thách thức từ thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng
quốc tế. Những thách thức, khó khăn đó đòi hỏi cần có sự đánh giá đầy đủ nhằm duy
trì mức tăng trƣởng, nhằm phát triển bền vững cho doanh nghiệp và cho đất nƣớc.
Trong đó, hoạch định và tổ chức triển khai chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng hàng
đầu đảm bảo cho quá trình phát triển của doanh nghiệp. Trên thế giới đã hình thành
hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong
từng lĩnh vực, cần xem xét những yếu tố môi trƣờng kinh doanh đặc thù của mỗi
2
nƣớc để xây dựng quy trình và phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc phù hợp.
Xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
và thƣờng xuyên đối với mọi doanh nghiệp. Một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng
sẽ định hƣớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hƣớng tới mục tiêu hiệu quả kinh
doanh, ngƣợc lại có thể khiến cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Thực tế phát
triển của các doanh nghiệp cho thấy vị trí dẫn đầu sẽ thuộc về công ty có chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn chiến lƣợc và phƣơng pháp quản lý điều hành hiệu
quả. Bởi lẽ, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ
công tác hoạch định của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó và làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh còn
giảm bớt rủi ro, tăng cƣờng khả năng mềm dẻo cần thiết của các doanh nghiệp trƣớc
những diễn biến của môi trƣờng kinh doanh khi chúng xuất hiện, đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hƣớng. Chính vì những lý do đó mà trong hoạt động kinh doanh
của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần
thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Để thúc đẩy mục tiêu phát triển của lực
lƣợng vận tải đƣờng bộ ổn định lâu dài và bền vững, theo hƣớng hiện đại đảm bảo an
toàn với chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao, các doanh nghiệp vận tải phải hoạch định
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh để khắc phục những tồn tại và hạn chế yếu kém.
Ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng số các doanh nghiệp (>90%) đã thu hút nguồn nhân lực tham gia ngày càng
nhiều với mọi trình độ khác nhau. Tuy nhiên, nguồn nhân lực Việt Nam còn chịu ảnh
hƣởng nặng nề của nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm. Môi trƣờng
kinh doanh liên tục thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt khi Việt Nam tham gia
sâu và rộng hơn vào thị trƣờng toàn cầu. Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp Việt Nam
phải đề cao vai trò của hoạch định chiến lƣợc phát triển nói chung và chiến lƣợc sản
xuất kinh doanh cho phù hợp với xu thế hội nhập.
Trong lĩnh vực giao thông vận tải, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết
định số 355/QĐ-TTg phê duyệt Điều chỉnh Chiến lƣợc nhằm định hƣớng phát triển
toàn diện Ngành Giao thông vận tải ở Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030. Trong đó, tốc độ tăng trƣởng vận tải hành khách đƣờng bộ với sản lƣợng vận
chuyển toàn ngành đạt 10,74%, sản lƣợng luân chuyển toàn ngành chiếm 10,89% là
3
một lƣu lƣợng lớn sử dụng vận tải đƣờng bộ. Tốc độ tăng trƣởng vận tải hàng hóa
đƣờng bộ chiếm 11,1% sản lƣợng luân chuyển toàn ngành cũng sử dụng một lƣợng
lớn nguồn nhân lực và hình thành cơ cấu mạng lƣới vận tải đƣờng bộ phong phú.
Tổng cộng 258.200Km đƣờng bộ phân bố đều khắp đất nƣớc với 5266 tuyến vận tải
hành khách tuyến cố định tạo ra mạng lƣới vận tải hành khách rộng khắp và đáp ứng
nhu cầu đi lại của nhân dân. Theo số liệu thống kê của Tổng cục đƣờng bộ, đến năm
2013, cả nƣớc có 2681 doanh nghiệp vận tải hành khách và 586 các Hợp tác xã vận
tải ô tô cùng với một số lƣợng lớn các hộ kinh doanh cá thể cung cấp 106.876 xe
khách và 651.939 xe tải các loại, đa dạng về chủng loại nhằm thỏa mãn nhu cầu di
chuyển của ngƣời dân. Với đòi hỏi chiến lƣợc phát triển toàn Ngành, mỗi doanh
nghiệp vận tải cần xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp nhằm đảm bảo
cho sự phát triển bền vững trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay và tƣơng lai. Tuy
nhiên, vấn đề hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải Việt Nam chƣa
đƣợc quan tâm đúng mức, còn mang tính kế hoạch ngắn hạn và chƣa bắt kịp với sự
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Nhƣ vậy, cần xuất phát từ môi trƣờng kinh doanh thực tế để vận dụng sáng tạo
và phát triển phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc nhằm xây dựng chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh đảm bảo tính hiện thực và hiệu quả cho các doanh nghiệp vận tải ở Việt
Nam. Đây là một vấn đề nghiên cứu phức tạp, cần có cách tiếp cận khoa học để hình
thành phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc phù hợp với đặc thù ngành và môi trƣờng
kinh doanh vận tải ở Việt Nam. Với quan điểm nhƣ vậy, nghiên cứu sinh lựa chọn đề
tài “Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” là đề tài cho luận
án tiến sĩ chuyên ngành Tổ chức và quản lý vận tải. Ngoài việc cung cấp cơ sở khoa
học cho việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải nói
chung và doanh nghiệp vận tải hành khách bằng xe ô tô nói riêng; luận án kỳ vọng
tạo tiền đề thúc đẩy vận tải đƣờng bộ phát triển nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu nâng
cao chất lƣợng phục vụ nhu cầu đi lại.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu quy trình, vận dụng và phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
để xây dựng luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh cho DNVT ở Việt Nam.
4
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh
doanh;
+ Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam.
+ Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp vận tải ở Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp vận tải, đồng thời nghiên cứu các đặc thù hoạt động và công tác hoạch
định chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam để đề xuất phƣơng pháp
xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải.
Do điều kiện thời gian và phƣơng tiện nghiên cứu hữu hạn nên phạm vi nghiên
cứu của luận án đƣợc giới hạn nhƣ sau:
Thứ nhất, đối tƣợng nghiên cứu là doanh nghiệp vận tải nhƣng luận án chỉ tập
trung nghiên cứu các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.
Thứ hai, đề tài nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh nói chung và không
nghiên cứu các chiến lƣợc chức năng cụ thể nhƣ tài chính, nhân lực, marketing,..
Luận án lựa chọn số liệu, tài liệu về hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các
doanh nghiệp vận tải ở các tỉnh thành phía Bắc trong giai đoạn 2010-2014 để phân
tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải; lấy bối
cảnh kinh tế - xã hội hiện nay để nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến xây
dựng chiến lƣợc;
5. Dự kiến đóng góp mới về khoa học và thực tiễn
Về mặt khoa học
Hệ thống hóa và làm phong phú cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho các
doanh nghiệp vận tải nói chung và doanh nghiệp vận tải bằng ô tô nói riêng. Phân tích
làm rõ các quan điểm về quy trình và phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc sản xuất
kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải. Luận án cũng xây dựng các
nguyên tắc, yêu cầu trong xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải và hình
thành một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải dựa
trên đặc điểm kinh doanh vận tải, doanh nghiệp vận tải; đồng thời đề xuất những giải
5
pháp lựa chọn và triển khai chiến lƣợc cho các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng
ô tô của Việt Nam.
Về mặt thực tiễn
Luận án đánh giá hoạt động xây dựng chiến lƣợc của các doanh nghiệp vận tải
hành khách bằng ô tô cũng nhƣ chỉ ra đƣợc những bất cập trong hoạt động xây dựng
và tổ chức triển khai chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải hành
khách bằng ô tô. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng
chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất
phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, các giải pháp tổ chức triển
khai thực hiện chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, luận án sử dụng các phƣơng
pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp,
phƣơng pháp điều tra xã hội học nhằm phân tích hoạt động kinh doanh vận tải, đánh
giá thực trạng quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vận dụng lý luận để
làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu, mặt khác luận án còn vận dụng những quan điểm
đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của Đảng, chính sách pháp luật của
Nhà nƣớc cũng nhƣ Chiến lƣợc phát triển ngành Giao thông vận tải đến năm 2020,
định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ thống và khẳng định kết quả nghiên cứu;
trên cơ sở đó, xây dựng một chiến lƣợc sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp vận tải.
6
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình hệ thống nhằm đƣa ra các phân tích định
hƣớng lâu dài, đảm bảo thực hiện thành công mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Câu hỏi “Làm thế nào để hoạch định chiến lƣợc đúng ? ” luôn là thách thức đối với
các nhà quản lý do môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi và phụ thuộc vào các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Do tính trừu tƣợng và phức tạp của vấn đề, xây
dựng chiến lƣợc đòi hỏi nhà quản lý phải có cách tiếp cận sáng tạo, sử dụng hợp lý
các công cụ phân tích nhằm xác định mục tiêu, chƣơng trình hành động và định
hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu lựa chọn. Trong đó, hai nhiệm vụ
trọng tâm của hoạch định chiến lƣợc gồm: Xây dựng chiến lƣợc công ty và xây dựng
chiến lƣợc SXKD. Chiến lƣợc công ty định hƣớng mục tiêu phát triển doanh nghiệp
trên 3 phƣơng diện: Tăng trƣởng, vị thế cạnh tranh và đầu tƣ tổng thể. Chiến lƣợc
SXKD nhằm xác định mục tiêu phát triển thị trƣờng, lợi thế cạnh tranh, các nguồn
lực để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên thế giới, nhiều
công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố và hình thành hệ thống phƣơng pháp luận về
phân tích chiến lƣợc nhằm cung cấp giải pháp chung để xây dựng chiến lƣợc. Sau đó,
mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn và phát triển công cụ phân tích chiến lƣợc phù hợp
với môi trƣờng kinh doanh đặc thù. Với ý nghĩa đó, phần tổng quan của luận án tập
trung phân tích, đánh giá một số nghiên cứu điển hình trên thế giới và trong nƣớc liên
quan đến quy trình hoạch định, phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm xác định vấn
đề và đặt ra nhiệm vụ giải quyết của đề tài.
A. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Với các quan điểm, cách tiếp cận khác nhau, nhiều nghiên cứu đề xuất quy trình
hoạch định chiến lƣợc và sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp phân tích để đánh giá,
xác định các mặt của chiến lƣợc.
Theo Rüdolf và Richard Kunhn (2003)[13] hoạch định chiến lƣợc thực hiện
dƣới dạng phát triển dự án chiến lƣợc, gồm các tiến trình: P. Hoạch định dự án chiến
lƣợc; (1) Phân tích chiến lƣợc; (2) Xây dựng chiến lƣợc công ty; (3) Xây dựng các
chiến lƣợc SXKD; (4) Xác định các biện pháp triển khai chiến lƣợc; (5) Đánh giá các
chiến lƣợc và các biện pháp thực hiện chiến lƣợc; (6) Thiết lập và phê chuẩn các tài
liệu chiến lƣợc. Trong đó, tác giả phát triển các phƣơng pháp phân tích ma trận để
7
xác định điểm mạnh – điểm yếu, mức độ hấp dẫn thị trƣờng, khả năng cạnh tranh dựa
trên kỹ thuật cho điểm có trọng số để xây dựng chiến lƣợc theo quá trình. Tuy nhiên,
đối tƣợng áp dụng là các doanh nghiệp sản xuất chế tạo.
Phân loại phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc theo hai nhóm: theo Timothy W.
Powll (1996)[47] định lƣợng (bằng thống kê) và định tính (mềm). Phƣơng pháp định
lƣợng sử dụng các công cụ thống kê để phân tích các yếu tố thị trƣờng nhƣ phƣơng
pháp lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo kinh tế,.. Các phƣơng pháp định tính đƣợc sử
dụng phổ biến để đánh giá, lựa chọn chiến lƣợc, gồm mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh,
phân tích chuỗi giá trị (Michael Porter), ma trận BCG (Boston Consulting Group)
phân tích danh mục đầu tƣ, ma trận SWOT phân tích điểm mạnh (S) - điểm yếu (W)–
cơ hội (O) và thách thức (T), bảng điểm cân bằng (BSC) và nhiều công cụ phân tích
khác. Theo tác giả, các nhà phân tích kinh doanh cần hiểu rõ và sử dụng công cụ phân
tích phù hợp với mục đích, đối tƣợng nghiên cứu.
Các tác giả James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2009)[34] tổng hợp các
công cụ phân tích chiến lƣợc nhằm thực hiện 04 nhiệm vụ quan trọng của quá trình
hoạch định gồm: (1). Phân tích chiến lƣợc (gồm phân tích môi trƣờng bên ngoài và
nội bộ doanh nghiệp); (2). Xác định chiến lƣợc; (3). Triển khai chiến lƣợc ; (4). Đo
lƣờng hiệu suất. Trong đó, phân tích môi trƣờng bên ngoài sử dụng mô hình phân tích
PESTEL theo 06 yếu tố (chính trị, kinh tế, pháp lý, văn hóa, công nghệ, môi trƣờng),
mô hình phân tích 05 lực lƣợng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách
hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng). Phân tích
môi trƣờng nội bộ nhằm đánh giá thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Tác giả
nhấn mạnh sử dụng mô hình phân tích SWOT kết hợp với phân tích theo mô hình ma
trận Ansoff để xác định chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Với hai nhiệm vụ triển khai
chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu suất, tác giả đề xuất sử dụng mô hình 7-S (McKinsey) và
bảng điểm cân bằng (BSC). Nhƣ vậy, nghiên cứu này đã hệ thống hóa và phân tích
khả năng ứng dụng các công cụ phân tích chiến lƣợc nhƣng chƣa hƣớng dẫn làm thế
nào trong các lĩnh vực kinh doanh đặc thù.
Phân tích lý thuyết hiện đại về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và ứng dụng trong
thực tế nhằm lý giải những vấn đề cơ bản của chiến lƣợc và bản chất của lợi thế cạnh
tranh. Đồng thời, tác giả nêu ra yêu cầu, nguyên tắc, tiến trình hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lƣợc mang tính khái quát hóa cao.
8
Theo Rubert Murdoch (2008) [45], quá trình xây dựng chiến lƣợc nhằm hƣớng
tối ƣu hóa cấu trúc chiến lƣợc, đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con
ngƣời trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Nhằm đƣa ra phƣơng pháp quản
lý chiến lƣợc hiệu quả cho doanh nghiệp: theo các tác giả Robert Kaplan anDavid
Nrton (2000) [43], và Robetrt S. Kanlan and Davit P. Norton (2009) [44] đề xuất
“bản đồ chiến lƣợc” và sử dụng bảng điểm cân bằng để đo hiệu suất công việc. Trong
đó, “bản đồ chiến lƣợc” mô tả quan hệ nhân – quả giữa phƣơng thức tổ chức và mục
tiêu chiến lƣợc. Nguyên tắc cơ bản là đảm bảo cân bằng các nguồn lực, hƣớng đến
khách hàng, kết nối mục tiêu chiến lƣợc với giá trị cung cấp cho khách hàng và hiệu
quả kinh doanh.
Theo tác giả Mia Aberg (2006)[39] cho rằng việc tính toán tài chính và chiến
lƣợc quản trị nên đƣợc tiến hành cùng nhau, nhằm thực hiện việc phân phối nguồn
lực công ty tốt nhất.
Trong nghiên cứu Managers' Goal-Setting Strategies các tác giả Stark, Fredrik,
Purohit, Nisha (2007)[46], cho rằng mục tiêu và việc thiết lập mục tiêu là hai khía
cạnh thƣờng nhật trong kinh doanh, cơ sở của sự thành công tài chính một doanh
nghiệp nhỏ nằm ở một chiến lƣợc tốt. Việc lập kế hoạch chiến lƣợc cố định và xác
định chiến lƣợc có thể tạo ra những dấu ấn phát triển và nó là kết quả sự khác biệt cá
nhân giữa những ngƣời quản lý, mức độ lập kế hoạch và tính chủ động.
Đề cập đến hành vi và quan hệ công chúng, John Patrick (2010)[35] đã chỉ ra
quan hệ công chúng có thể thúc đẩy việc ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc. Theo tác
giả, quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên hai phƣơng diện: liên kết các mục tiêu và
đƣa ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc nhờ tiếp cận thông tin và các liên hệ với truyền
thông; sự tin tƣởng giữa các bên liên quan nhờ tính minh bạch về thông tin.
Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống điều khiển và quản lý chiến lƣợc (MCS): theo
Kent Mashall, Mikael Mnyg (2004) [36], các tác giả xem xét sự tồn tại, ảnh hƣởng của
MCS về thiết lập mục tiêu, điều khiển và quản lý chiến lƣợc. Các tác giả cho rằng quản
lý chiến lƣợc nên đƣợc thiết lập theo quan điểm điều khiển hệ thống, đòi hỏi sự tƣơng
thích giữa các giải pháp công nghệ hoạch định và kiểm soát chiến lƣợc với mục tiêu
phát triển của công ty.
Các tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997)[33] chỉ ra cần lập kế
hoạch chiến lƣợc về phát triển và duy trì một sự phù hợp khả thi giữa mục tiêu, kỹ
9
năng, tài nguyên và môi trƣờng kinh doanh. MTKD thay đổi, xu hƣớng phát triển,
công nghệ có tác động đáng kể đến tổ chức và chiến lƣợc của DN.
Tập hợp những yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc thay đổi của doanh nghiệp;
vấn đề chiến lƣợc SXKD đƣợc coi nhƣ một trong những mắt xích quan trọng trong
toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh: theo các tác giả Nnaemeka E.Ononiwu, Diana J.
Mosquera (2008) [41].
Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc chủ yếu đƣợc
thực hiện dƣới dạng dự án, đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến
lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải cụ thể. Hầu nhƣ chƣa có nghiên cứu tổng thể
về xây dựng chiến lƣợc SXKD mà chỉ tập trung phân tích trên một vài khía cạnh của
chiến lƣợc.
Các tác giả Paul Caster và Carl A.Scheraga (2013)[42] sử dụng phƣơng pháp
thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lƣợc theo thời gian trên ba phƣơng diện:
tăng trƣởng, giá cả, hiệu suất. Nghiên cứu này chỉ ra rằng chiến lƣợc phát triển dịch
vụ vận tải bằng sự khác biệt về giá và nâng cao hiệu quả bằng chiến lƣợc chi phí thấp.
Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [37] sử dụng kỹ thuật phân tích
Friedman, kiểm nghiệm T-Test, phân tích yếu tố khám phá để xác định mức độ ảnh
hƣởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của hãng vận tải hàng không Iran dựa
trên mô hình phân tích 5 lực lƣợng của Porter, từ đó làm cơ sở phân tích chiến lƣợc
SXKD của hãng.
Trong vận tải đƣờng bộ, tác giả Mary Ijeoma Marire (2014) [38] nghiên cứu
quản lý chiến lƣợc SXKD của Công ty vận tải đƣờng bộ Young Shall Grow Motors.
Bằng phƣơng pháp điều tra xã hội học và sử dụng công cụ thống kê, nghiên cứu cho
rằng các yếu tố thị trƣờng mục tiêu, giá cả và khuyến mãi là một trong những yếu tố
cần khám phá nhằm cung cấp góc nhìn sâu sắc về các loại và tính chất của chiến lƣợc
chung đƣợc thông qua. Nghiên cứu này làm sáng tỏ một phần về lý do kém hiệu quả
của chiến lƣợc SXKD áp dụng trong vận tải đƣờng bộ do chƣa nghiên cứu thích đáng
về sự thay đổi sở thích và mong muốn của khách hàng.
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc
Tại Việt Nam, kế thừa các kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc trên thế giới, một
số công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc đã đƣợc công bố dƣới dạng giáo
trình, sách và đề tài nghiên cứu khoa học.
10
Tổng kết các quan niệm về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc và phân tích việc ứng
dụng các phƣơng pháp phân tích vào quá trình hoạch định chiến lƣợc cho doanh
nghiệp: theo các tác giả N. T.L. Diệp và P. V. Nam (1997)[9], cho rằng ngay cả
những chiến lƣợc thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi mà cần thay đổi hoặc
điều chỉnh khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Đồng nhất với quan điểm này, tác giả
Tr. H. Kiên (2001) [19] khẳng định vai trò quan trọng, quyết định của chiến lƣợc
trong kinh doanh và nêu ra yêu cầu, thời gian và cách thức thay đổi hoặc điều chỉnh
chiến lƣợc khi cần thiết. Một số nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và
phát triển doanh nghiệp: của các tác giả N. T. Độ, N.N. Huyền (2003) [8], và L. V.
Tâm (2000) [23]. Một số nghiên cứu theo hƣớng phát triển lý luận về hoạch định
chiến lƣợc theo phân tích SWOT: của tác giả L. T. Tùng, và C.T. Dƣơng (2003)[26],
xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết 5 lực lƣợng cạnh tranh: theo tác giả D.
N. Dũng (2005)[6], xây dựng chiến lƣợc SXKD quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa
tác giả Đ. D. Huân (2004)[17], và tác giả N. B. Khoa (2004) [18].
Trong lĩnh vực giao thông vận tải, dƣới sự chủ trì của Bộ GTVT, chiến lƣợc
phát triển dịch vụ vận tải của toàn ngành và theo từng phƣơng thức vận tải mang tính
chất định hƣớng dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc về quy hoạch phát triển chung: theo
Bộ Giao thông vận tải (2012)[1] và (2014)[2],[3],[4].
Đƣợc sử dụng làm tài liệu học tập, nghiên cứu chuyên ngành tổ chức và quản lý
vận tải, theo tác giả N. V. Thụ (2007) [24] tổng hợp cơ sở lý luận chung và phƣơng
pháp tiếp cận để hoạch định chiến lƣợc SXKD trong ngành GTVT.
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc, từ đó đề xuất định hƣớng đổi
mới hoạt động SXKD của ngành đƣờng sắt Việt Nam trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng tác giả N. H. Hà (2007) [16].
Dƣới góc độ marketing, các tác giả N.H. Hà (2001)[15], và tác giả T.S. Sùa
(2013) [21] chỉ ra rằng marketing hỗn hợp đã đƣợc một số doanh nghiệp sử dụng nhƣ
những công cụ và giải pháp cơ bản để giải quyết thách thức. Tác giả nhấn mạnh việc
áp dụng một cách hợp lý các công cụ marketing trong hoạt động cung ứng dịch vụ
vận tải sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hƣớng phát triển dịch vụ, theo tác giả N.T. Chƣơng (2008)[5] nghiên cứu ứng
dụng phƣơng pháp quản lý chất lƣợng hiện đại trong doanh nghiệp vận tải hành
khách bằng ô tô nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.
11
C. Khoảng trống nghiên cứu và xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
Qua phân tích tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc SXKD
trên thế giới và trong nƣớc, rút ra một số nhận định sau:
Trên thế giới
- Hình thành hệ thống cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc
theo nhiều phƣơng diện nhằm cung cấp giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chƣa có sự thống nhất về lựa chọn phƣơng pháp phân tích và quy
trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
- Trong lĩnh vực vận tải, vấn đề nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lƣợc
SXKD cho doanh nghiệp vận tải chƣa thực sự đƣợc chú trọng mà chủ yếu thực hiện
dƣới dạng các dự án quy hoạch phát triển chung cho vùng lãnh thổ hay toàn ngành.
Một số nghiên cứu nhằm ứng dụng và phát triển các công cụ phân tích chiến lƣợc
theo một số khía cạnh của chiến lƣợc SXKD mà chƣa hình thành hệ thống hoạch định
chiến lƣợc hoàn chỉnh áp dụng cho doanh nghiệp vận tải.
Trong nước, hình thành các hƣớng nghiên cứu chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa và xây dựng hệ thống lý luận về hoạch định chiến lƣợc chung
trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu trên thế giới và phân tích điều kiện áp dụng
trong môi trƣờng kinh doanh ở Việt Nam. Các nghiên cứu này chủ yếu phục vụ trong
học tập, nghiên cứu, giảng dạy ở các trƣờng đại học đƣợc viết dƣới dạng giáo trình,
tài liệu tham khảo.
- Dƣới góc độ quản lý nhà nƣớc, các nghiên cứu quy hoạch phát triển đƣợc thực
hiện dƣới dạng các đề án quy hoạch phát triển tổng thể toàn ngành và từng phƣơng
thức vận tải. Về cơ bản, quy hoạch phát triển chung của toàn ngành sẽ có tác động chi
phối chiến lƣợc phát triển và hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vận tải.
- Hầu hết nghiên cứu tập trung phân tích chiến lƣợc SXKD theo một số khía
cạnh của chiến lƣợc SXKD nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh
tranh bằng các giải pháp marketing. Các nghiên cứu chuyên sâu còn hạn chế, chƣa
hình thành hệ thống phƣơng pháp phân tích và quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD
cho DNVT.
Xác định vấn đề cần giải quyết của đề tài
Trong môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi theo xu hƣớng ngày càng phức
tạp hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận riêng với các kỹ thuật phân tích
12
hiệu quả hơn, đặc biệt đối với những lĩnh vực kinh doanh đặc thù có nhiều yếu tố
không chắc chắn nhƣ dịch vụ vận tải. Vấn đề xây dựng chiến lƣợc SXKD nhƣ thế nào
vẫn đƣợc coi là “bí mật kinh doanh” của mỗi doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, các
doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD trong quá trình phát
triển nhƣng vấn đề xây dựng chiến lƣợc dài hạn nhƣ thế nào chƣa đƣợc chú trọng mà
chỉ thực hiện dƣới dạng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. Do đó, cần vận dụng sáng tạo
lý luận chung và nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả
hơn, hình thành cơ sở khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi
trƣờng kinh doanh của từng doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam. Với ý nghĩa đó, xây
dựng chiến kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam là một nhiệm vụ quan
trọng cần có cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu khoa học hơn.
Nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả luận án đặt ra hai nhiệm
vụ nghiên cứu quan trọng, gồm:
(1) Hệ thống hóa lý luận, phân tích điều kiện vận dụng các quy trình, phƣơng
pháp phân tích chiến lƣợc SXKD trên thế giới và trong nƣớc cho doanh nghiệp vận
tải hành khách bằng ô tô ở Việt Nam.
(2) Nghiên cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc áp dụng trong lĩnh
vực vận tải, cung cấp cơ sở khoa học hoàn thiện hơn quy trình, phƣơng pháp xây
dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô.
13
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải
1.1.1.1. Khái niệm về quá trình vận tải
Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách
trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của con
ngƣời: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20].
Cũng giống nhƣ các ngành sản xuất vật chất khác, quá trình vận tải (trừ vận tải
đƣờng ống) đều có chu kỳ sản xuất và sau mỗi chu kỳ đều tạo ra sản phẩm nhất định.
Chu kỳ sản xuất vận tải là chuyến - tập hợp đầy đủ các yếu tố của quá trình vận tải,
kể từ khi phƣơng tiện đến địa điểm xếp hàng này tới lúc phƣơng tiện đến địa điểm
xếp hàng tiếp theo sau khi đã hoàn thành các yếu tố của quá trình vận tải. Trong kinh
tế học hiện đại, vận tải đƣợc xếp vào ngành sản xuất dịch vụ, thuộc khu vực dịch vụ
trong GDP. Theo quan điểm kinh tế kế hoạch, vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc
biệt nhƣng quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ - giống nhƣ tổ chức dịch
vụ tiêu thụ.
Nguồn:Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý chất lượng cho DNVT hành khách bằng ô
tô trong xu thế hội nhập (2008)
Sơ đồ 1.1. Quá trình vận tải theo quan điểm sản xuất
Theo nghĩa rộng: dịch vụ là khái niệm để chỉ toàn bộ các hoạt động, mà kết quả
của chúng không tồn tại dƣới dạng hình thái vật thể thông thƣờng. Dịch vụ không chỉ
bao gồm những lĩnh vực truyền thống nhƣ: Vận tải, bƣu điện, du lịch, bảo hiểm, ngân
hàng, thƣơng mại... mà còn lan tỏa tới những lĩnh vực rất mới mẻ nhƣ: bảo vệ môi
trƣờng, dịch vụ văn hoá, dịch vụ hành chính, tƣ vấn, bảo vệ, ...
Các đầu vào
(Sức lao động,
đối tƣợng lao
động, tƣ liệu lao
động)
Quá trình sản
xuất vận tải
Dịch
vụ bán
sản
phẩm
Sản
phẩm
vận
tải
Ngƣời sử dụng
sản phẩm
Sản xuất – tiêu thụ sản phẩm
14
Nhƣ vậy, có thể định nghĩa một cách tổng quát: dịch vụ là những hoạt động lao
động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hoá (không tồn tại dƣới hình thái
hữu hình) nhằm thoả mãn kịp thời, thuận lợi, hiệu quả hơn các nhu cầu trong sản xuất
và đời sống của con ngƣời.
1.1.1.2. Phân loại vận tải: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20]
Căn cứ vào tính chất của vận tải
+ Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ) là việc vận chuyển trong nội bộ doanh
nghiệp nhằm di chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, thành phẩm, bán thành
phẩm, con ngƣời…phục vụ cho quá trình sản xuất của DN bằng phƣơng tiện của DN
đó mà không trực tiếp thu tiền cƣớc phí vận tải.
+ Vận tải công cộng là việc kinh doanh vận tải (hàng hóa hay hành khách) để
thu tiền cƣớc dịch vụ vận tải và tìm kiếm lợi nhuận.
+ Vận tải cá nhân là việc vận chuyển cá nhân để nhằm thỏa mãn nhu cầu của
bản thân (hoặc ngƣời thân) mà không thu tiền cƣớc vận tải.
Căn cứ vào phương thức (hình thức) thực hiện quá trình vận tải
- Vận tải đƣờng thủy (vận tải đƣờng biển; thủy nội địa);
- Vận tải hàng không;
- Vận tải đƣờng bộ (vận tải ô tô);
- Vận tải đƣờng sắt;
- Vận tải đƣờng ống;
- Vận tải thành phố (đô thị);
- Vận tải đặc biệt là vận tải đƣợc thực hiện bởi phƣơng tiện vận tải đặc biệt; đối
tƣợng vận chuyển hoặc cự ly vận chuyển đặc biệt.
Căn cứ vào đối tượng vận chuyển
- Vận tải hành khách;
- Vận tải hàng hóa.
Căn cứ vào cách tổ chức quá trình vận tải
- Vận tải đơn thức (Unimodal Transport) là quá trình vận tải hàng hóa (VTHH)
hay hành khách (HK) đƣợc vận chuyển từ nơi đi (xuất phát) tới nơi đến (kết thúc) chỉ
bằng một phƣơng thức vận tải duy nhất.
- Vận tải đa phƣơng thức (Multimodal Transport) là quá trình VTHH hay hành
khách từ nơi đi tới nơi đến đƣợc thực hiện bằng ít nhất là 2 phƣơng thức vận tải,
15
nhƣng chỉ sử dụng một hợp đồng vận tải duy nhất và chỉ một ngƣời chịu trách nhiệm
trong quá trình vận tải đó.
- Vận tải đứt đoạn (Segmented Transprt) là quá trình VTHH hay hành khách
đƣợc thực hiện bằng 2 hay nhiều phƣơng thức vận tải, nhƣng phải sử dụng 2 hay
nhiều hợp đồng vận tải và 2 hay nhiều ngƣời chịu trách nhiệm.
Phân loại theo các tiêu thức khác
- Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn
- Theo tính chất vận tải, theo phƣơng thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối
tƣợng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải.
- Theo khối lƣợng vận chuyển, theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đƣờng
vận chuyển có ảnh hƣởng rất lớn tới giá thành trong vận tải.
1.1.1.3. Sản phẩm vận tải
Quá trình vận chuyển hàng hóa và hành khách trong không gian và theo thời
gian tạo nên sản phẩm vận tải. Sản phẩm vận tải đƣợc đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu:
khối lƣợng vận chuyển và sản lƣợng luân chuyển.
SPVT là “hàng hoá đặc biệt”, sản phẩm vận tải cũng có giá trị và giá trị sử
dụng, giá trị của hàng hoá là lƣợng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong hàng hoá
đó. Giá trị sử dụng của SPVT là khả năng đáp ứng nhu cầu di chuyển.
- Sản phẩm của doanh nghiệp vận tải không có hình dáng, kích thƣớc cụ thể và
sản xuất của nó không tạo ra đƣợc sản phẩm mới cho xã hội. Các sản phẩm của doanh
nghiệp vận tải DNVT là sự di chuyển hàng hóa và hành khách từ nơi này đến nơi
khác, đo bằng T.Km, HK.Km. Đồng thời trong cấu thành giá trị SPVT không có yếu
tố chi phí nguyên liệu trực tiếp, thay vào đó là yếu tố chi phí nhiên liệu chiếm tỷ
trọng lớn.
- Quá trình vận tải làm gia tăng giá trị của hàng hóa trong chu trình lƣu thông.
Cho nên khi giảm chi phí vận tải góp phần làm giảm chi phí sản xuất và lƣu thông
hàng hóa ở nơi tiêu dùng.
- Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên
DNVT chỉ có thể dự trữ năng lực chuyên chở.
- Sản phẩm vận tải đƣợc hình thành bên ngoài DNVT nên khó quản lý, kiểm
soát và điều chỉnh quá trình sản xuất; đồng thời do không có hình thái vật chất cụ thể
nên công tác quản trị chất lƣợng rất khó khăn, phức tạp.
16
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
1.1.2.1. Khái niệm về doanh nghiệp
Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam (2005) [12], DN là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đăng ký kinh doanh theo quy định của
pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Các loại hình tổ chức
kinh doanh của DN gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp
danh và DN tƣ nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty.
Theo cách tiếp cận hệ thống, DN là một hệ thống xã hội, hệ thống kinh doanh với
đầu vào và đầu ra. Đầu vào của DN là các yếu tố cần thiết để cho DN hoạt động nhƣ:
vốn bằng tiền, nguồn nhân lực, thông tin, công nghệ và máy móc thiết bị…. Đầu ra
của DN là kết quả hoạt động kinh doanh của DN. Kết quả này có thể tính theo đơn vị
tiền tệ (giá trị), hoặc theo hiện vật, hoặc tính theo cả giá trị và hiện vật. DN là một hệ
thống mở, có mối quan hệ mật thiết với môi trƣờng hoạt động của nó, gọi là môi
trƣờng kinh doanh. MTKD có thể đem lại những thuận lợi, khó khăn nhất định cho
DN; ngƣợc lại, hoạt động của DN cũng có những tác động trở lại đối với môi trƣờng.
Nguồn: Giáo trình lý thuyết quản trị chiến lược (1999), Nxb Khoa học kỹ thuật
Sơ đồ 1.2. Khái niệm về doanh nghiệp
Về mặt tổ chức, DN đƣợc thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành
các hoạt động kinh doanh. Về quy mô, DN là một chủ thể kinh doanh có quy mô đủ
lớn (vƣợt quy mô của cá thể, hộ gia đình,…). Thuật ngữ “doanh nghiệp” có tính quy
ƣớc, để phân biệt lao động độc lập hoặc ngƣời lao động và hộ gia đình. Tên cụ thể
của DN thƣờng gặp là công ty, xí nghiệp, tập đoàn, hợp tác xã….DN là một tổ chức
“sống”, có vòng đời với các bƣớc: Thành lập; tăng trƣởng; suy giảm; diệt vong (thậm
chí là phá sản)
DOANH NGHIỆP
Phân chia giá trị Là tổ chức
đƣợc nhà
nƣớc cho
phép hoạt
động
Có đầy đủ
các yếu tố
sản xuất
Sản xuất
hàng hóa
và dịch vụ
để bán
Tìm
kiếm lợi
nhuận
Nhà
nƣớc
Chủ sở
hữu
Ngƣời
lao
động
Ngƣời
cho
vay
Ngƣời
cung
ứng
17
1.1.2.2. Khái niệm doanh nghiệp vận tải
DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã
hội với mục đích công ích: theo các tác giả Đ. T.N. Điệp, N.T. Vi, C. K. Linh, N. V.
Điệp (2004) [10].
Về mặt quan hệ pháp lý, DNVT là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết
của xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo
đảm bằng pháp luật. Đây đồng thời là nơi thực hiện sự phân chia kết quả lao động
giữa các DN, chủ DN với ngƣời lao động; nơi hợp tác giữa các thành viên trong DN,
nó phải đƣợc bảo đảm bằng pháp luật. Đây cũng là nơi thi hành quyền lực (quyền ra
quyết định của lãnh đạo DN để ngƣời dƣới quyền thực hiện) và việc thực hiện quyền
này cũng đƣợc bảo đảm bằng pháp luật.
1.1.2.3. Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải
Vận tải là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, vì trong quá trình sản xuất vật
chất của ngành vận tải có sự kết hợp của 3 yếu tố: theo tác giả T. S. Sùa (2000) [20]:
Công cụ lao động; đối tƣợng lao động và sức lao động. Ngoài ra, trong quá trình sản
xuất của DNVT cũng đã tiêu thụ một lƣợng vật chất nhất định, nhƣ vật liệu, hao mòn
PTVT, ... đối tƣợng lao động là (hàng hóa, hành khách) phải vận chuyển, đó là sự di
chuyển vị trí của hàng hóa, hàng khách. Là ngành sản xuất vật chất nên vận tải cũng
có sản phẩm của riêng mình, SPVT cũng là hàng hóa và cũng có giá trị sử dụng.
DNVT tuy không sáng tạo ra các sản phẩm mới cho xã hội nhƣ các ngành KTQD
khác, nhƣng nó tạo ra khả năng sử dụng các sản phẩm của xã hội bằng cách đƣa các
sản phẩm đến các địa điểm tiêu dùng, đảm bảo thực hiện đƣợc quá trình sản xuất của
xã hội.
- Sản phẩm vận tải không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên để
đáp ứng nhu cầu vận tải biến động theo không gian và thời gian, các DNVT phải dự
trữ năng lực vận chuyển: phƣơng tiện, thiết bị và lao động.
- Hầu hết các phƣơng thức vận tải đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch nên
hoạt động vận tải có tác động nhất định đến vấn đề khan hiếm tài nguyên và ảnh
hƣởng đến môi trƣờng.
- Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách, trong đó DVVT hành
khách phải đảm bảo điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu phát sinh (ăn, uống, vệ sinh,
18
thông tin, giải trí,..).
- Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT và các thiết bị phục vụ cho quá
trình bảo dƣỡng, sửa chữa PTVT hoặc cho quá trình tiêu thụ, mức trang bị tính bình
quân một lao động cao.
Các DNVT ôtô khác với DN thuộc các ngành kinh tế khác ở chỗ quá trình sản
xuất cũng là quá trình tiêu thụ sản phẩm. Sản xuất vận tải không có sản phẩm tồn
kho, đánh giá chất lƣợng vận tải bằng chất lƣợng các dịch vụ phục vụ hành khách,
chất lƣợng dịch vụ VTHH thông qua quá trình vận chuyển, bảo quản ...; chất lƣợng
SPVT phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức sản xuất của bản thân mỗi DN.
Đối với các doanh nghiệp VTHK:
Phần lớn các doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ về vốn cũng nhƣ về lao động.
Năm 2011 có tới 86,02% doanh nghiệp VTHK có quy mô nhỏ dƣới 50 lao động và
91,11% DN có quy mô nhỏ vốn hoạt động dƣới 10 tỷ đồng. Chỉ có 17,75% DN có
vốn từ 10 đến 200 tỷ đồng và 0,69% DN có vốn trên 200 tỷ đồng.
1.1.2.4. Chức năng của doanh nghiệp vận tải
Chức năng của DNVT thể hiện trên 04 khía cạnh cơ bản:
(1) Chức năng sản xuất kinh doanh
Chức năng kinh doanh là chức năng cơ bản của các DN nói chung và các DNVT
nói riêng. Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, các DNVT phải xây dựng chiến lƣợc, kế
hoạch hoạt động với mục đích sử dụng tối ƣu các nguồn lực của DN trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt. Trong cơ chế kinh tế thị trƣờng, DN phải không ngừng tăng chất
lƣợng phục vụ của mình để thu hút đƣợc nhiều khách hàng. Ngoài hoạt động kinh
doanh, các DN còn tổ chức và thực hiện các hoạt động khác nhằm tăng hiệu quả sử
dụng các nguồn lực của DN.
(2) Chức năng khoa học kỹ thuật
Trong hoạt động, các DN tiến hành nghiên cứu, triển khai ứng dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng NSLĐ, tiết kiệm vốn, giảm
sự chênh lệch về trình độ kỹ thuật của DN đối với mặt bằng chung của xã hội.
(3) Chức năng hoạt động kinh tế tài chính
Các DN phải tiến hành tổ chức và kiểm soát sự luân chuyển các nguồn tài chính
của DN, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho thực hiện các hoạt động kinh doanh.
(4) Chức năng chính trị xã hội
19
DNVT thực hiện chức năng này thông qua việc tuân thủ đúng đƣờng lối, chính
sách của pháp luật, Nhà nƣớc, thực hiện nghĩa vụ bảo vệ môi trƣờng và bảo vệ an
ninh tổ quốc.
Ngoài ra, các DNVT trong quá trình hoạt động còn tạo ra việc làm, tạo ra giá trị
gia tăng cho nền kinh tế, đóng góp cho việc thực hiện các chính sách an sinh xã hội
của Nhà nƣớc.
1.1.3. Phân loại doanh nghiệp vận tải
Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp vận tải
STT Tiêu chí phân loại Loại doanh nghiệp vận tải
1 Căn cứ phƣơng thức vận tải
- DNVT đƣờng hàng không
- DNVT đƣờng sắt
- DNVT đƣờng bộ bằng ôtô
- DNVT đƣờng biển
- DNVT đƣờng sông
- DNVT hỗn hợp
2 Căn cứ tính chất
- DN nhà nƣớc
- DN Cty cổ phần
- DN Cty TNHH
- DN Cty tƣ nhân; HTX vận tải
3 Căn cứ đối tƣợng vận tải
- Vận tải hành khách
- Vận tải hàng hoá
- Vận tải hỗn hợp
4 Căn cứ quy mô
- DNVT quy mô lớn
- DNVT quy mô vừa
- DNVT quy mô nhỏ
1.1.4. Các chỉ tiêu khai thác ô tô khách
1.1.4.1. Hệ số sử dụng ngày xe
Theo Đ.T.N.Điệp, N.T.T.Vi, C.K.Linh, N.V. Điệp (2003)[10]. Hệ số ngày xe tốt
( T) là tỷ lệ giữa tổng số ngày xe tốt ( ADT) với tổng số ngày xe có ( ADC); hệ số
ngày xe tốt sử dụng để đánh giá tình trạng sẵn sàng hoạt động của xe. Hệ số ngày xe
tốt phụ thuộc vào việc tổ chức công tác dịch vụ kỹ thuật của DN, vào điều kiện khai
thác và vào tình trạng kỹ thuật của phƣơng tiện.
20
Hệ số ngày xe tốt ( T) là tỷ lệ giữa tổng số ngày xe tốt ( ADT) với tổng số ngày
xe có ( ADC); hệ số ngày xe tốt sử dụng để đánh giá tình trạng sẵn sàng hoạt động
của xe. Hệ số ngày xe tốt phụ thuộc vào việc tổ chức công tác dịch vụ kỹ thuật của
DN, vào điều kiện khai thác và vào tình trạng kỹ thuật của phƣơng tiện.
Hệ số ngày xe vận doanh là tỷ số giữa ngày xe làm việc ADVD với ngày xe có
trong kỳ ADC; hệ số này dùng để đánh giá mức độ sử dụng xe của DNVT
Ở mức độ cao hơn, còn sử dụng hệ số giờ xe làm việc v bằng tỷ số giữa tổng
số giờ xe làm việc thực tế trên đƣờng với tổng số giờ xe theo kế hoạch:
1.1.4.2. Hệ số sử dụng trọng tải (ghế ngồi) của ô tô
Hệ số sử dụng trọng tải tĩnh t đƣợc xác định bằng tỷ số giữa số hành khách
thực tế mà xe chở đƣợc với số ghế ngồi theo thiết kế của phƣơng tiện. Hệ số sử dụng
trọng tải tĩnh có thể tính cho một hoặc cho nhiều chuyến. Khi lập kế hoạch hoạt động
của phƣơng tiện có thể xác định hệ số sử dụng trọng tải tĩnh bình quân theo cơ cấu
luồng hành khách.
Hệ số sử dụng trọng tải động đ: các chuyến xe có khoảng cách vận chuyển lch
khác nhau, vì vậy để đánh giá mức độ sử dụng ghế ngồi trong khai thác ô tô khách, ta
sử dụng hệ số sử dụng trọng tải động, là tỷ lệ giữa sản lƣợng luân chuyển thực tế (Ptt)
và sản lƣợng luân chuyển tính theo số ghế theo thiết kế.
1.1.4.3. Quãng đường và hệ số thay đổi hành khách
Chiều dài của tuyến (chiều dài hành trình) LM đƣợc tính bằng khoảng cách từ
điểm đầu của hành trình đến điểm cuối của hành trình vận chuyển hành khách.
Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách LHK: với VTHK thông thƣờng
các chuyến đi không thực hiện từ điểm đầu đến cuối hành trình. Đối với các tuyến
VTHK cự ly đi lại của hành khách khác nhau cho nên chỉ tính đƣợc giá trị bình quân
của chuyến đi của hành khách. Chiều dài bình quân chuyến đi của hành khách luôn
nhỏ hơn chiều dài của tuyến, đặc biệt là đối với VTHK bằng xe buýt trong thành phố.
Hệ số thay đổi hành khách ( hk) : do chiều dài bình quân chuyến đi của hành
khách nhỏ hơn chiều dài của tuyến cho nên có sự thay đổi của hành khách trên tuyến.
Để đánh giá sự thay đổi này bằng hệ số thay đổi hành khách.
Quãng đƣờng xe chạy ngày đêm (Lngđ) : đối với PTVT ô tô do tính chất hoạt
động liên tục, để đánh giá đƣợc khả năng vận chuyển của xe trong ngày ngƣời ta
dùng chỉ tiêu quãng đƣờng xe chạy trong một ngày đêm. Chỉ tiêu này đối với các loại
21
hình vận tải có các giá trị khác nhau. Quãng đƣờng xe chạy ngày đêm thƣờng đƣợc
tính thông qua vận tốc khai thác và thời gian hoạt động của xe trong ngày.
1.1.4.4. Chỉ tiêu tốc độ
Trong hoạt động VTHK bằng ô tô, có nhiều loại tốc độ khác nhau, gồm:
Tốc độ thiết kế: tốc độ của PTVT do nhà thiết kế chế tạo đề ra và chỉ đạt đƣợc
trong những điều kiện nhất định. Thông thƣờng tốc độ kết cấu là tốc độ lớn nhất
trong bảng đồng hồ đo tốc độ của PTVT.
Tốc độ giới hạn cho phép: tốc độ đƣợc sử dụng trong quá trình vận hành của
PTVT. Tốc độ này phụ thuộc chủ yếu vào các điều kiện thực tế trong quá trình hoạt
động của PTVT. Bao gồm các điều kiện: Mật độ giao thông trên đƣờng, độ bằng
phẳng của đƣờng, chiều rộng mặt đƣờng, mức độ điều khiển giao thông trên đƣờng,
tình hình giao thông trên đƣờng, …. Thông thƣờng tốc độ này thấp hơn rất nhiều so
với tốc độ kết cấu.
Tốc độ kỹ thuật VT: tốc độ của phƣơng tiện trong quá trình hoạt động, đƣợc xác
định bằng tỷ số giữa quãng đƣờng xe chạy (Lchg) và thời gian xe lăn bánh. (Tlb). Tốc
độ kỹ thuật của phƣơng tiện phụ thuộc vào: chất lƣợng PTVT, chất lƣợng đƣờng sá,
chiều rộng mặt đƣờng, độ bằng phẳng của đƣờng, mật độ giao thông trên đƣờng, trình
độ của ngƣời lái xe... . Tốc độ này chỉ xác định trong khi PTVT lăn bánh.
Tốc độ lữ hành: tốc độ lữ hành xác định tốc độ từ khi PTVT bắt đầu đến khi kết
thúc quá trình. Tốc độ lữ hành của phƣơng tiện ngoài phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ
tốc độ kỹ thuật còn phụ thuộc vào các yếu tố sau: Mức độ sử dụng các phƣơng thức
điều khiển giao thông trên đƣờng, số lƣợng điểm đỗ dọc đƣờng, thời gian đỗ tại các
điểm đỗ dọc đƣờng...
Tốc độ khai thác VT: tốc độ khai thác là tốc độ cho cả quá trình hoạt động của
PTVT. Tốc độ khai thác ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố trên còn phụ thuộc vào các
yếu tố sau đây: Thời gian phƣơng tiện dừng ở các điểm đầu cuối cho đón trả khách và
các tác nghiệp khác.
1.1.2.5. Năng suất của phương tiện vận tải
Năng suất của phƣơng tiện vận tải là số lƣợng sản phẩm vận tải đƣợc tạo ra
trong một đơn vị thời gian. Đối với một PTVT, có các loại năng suất sau: năng suất
giờ, năng suất ngày, năng suất tháng, năng suất năm: theo Đ.T.N.Điệp, N.T.T.Vi,
C.K.Linh, N.V. Điệp (2003)[10].
22
Năng suất của một đơn vị trọng tải: để so sánh hai loại xe có trọng tải khác
nhau, ngƣời ta sử dụng công thức tính năng suất cho một ghế xe, năng suất tính cho
một ghế đƣợc tính bằng cách lấy năng suất chia cho trọng tải thiết kế.
1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm, vai trò chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc và chiến lƣợc SXKD đƣợc hiểu dƣới các góc độ khác nhau theo
quan điểm của nhiều nhà khoa học trên thế giới và trong nƣớc. Chiến lƣợc là việc xác
định định hƣớng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn ở đó tổ chức phải
giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều
thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức: theo Gay D.Smith, Dany R.Anold, Bobby
G.Bizzll (1997) [11]. Dƣới góc độ marketing, M.Porter định nghĩa chiến lƣợc là nghệ
thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. Theo góc độ quản lý, chiến lƣợc SXKD bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó. Về cơ bản, chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của DN, thiết lập chƣơng trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt đƣợc những mục tiêu kinh doanh. Có thể hiểu chiến lƣợc là phƣơng thức mà các
DN sử dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc và duy trì những thành công.
Mỗi DN cần có chiến lƣợc SXKD cụ thể nhằm hoạch định, kiểm soát và sử dụng các
nguồn lực bảo đảm đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian nhất định.
Căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lƣợc là DN phải xác định đƣợc điểm mạnh và
yếu của DN trong bối cảnh có những cơ hội và đe dọa của môi trƣờng kinh doanh.
Đối với lĩnh vực dịch vụ nói chung và vận tải nói riêng, không có sự tách rời
riêng biệt giữa quá trình sản xuất và dịch vụ chúng thƣờng song hành cùng nhau cho
nên khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nó gắn liền với chiến lƣợc SXKD. Quan
niệm chiến lƣợc kinh doanh trong sản xuất và bán sản phẩm- Chiến lƣợc kinh doanh
trong kỹ thuật vận tải, vì thế trong thực tế đƣợc gọi là chiến lƣợc SXKD. Cách tiếp
cận này lấy điểm xuất phát chiến lƣợc là các đội xe; tiêu điểm chiến lƣợc là tối đa hóa
công suất vận tải; công cụ chiến lƣợc chủ yếu là súc tiến và bán sản phẩm vận tải,
thông qua tận dụng tải trọng các phƣơng tiện để đạt mục tiêu chiến lƣợc là lợi nhuận
23
thông qua doanh số. Mối quan tâm hàng đầu tức là tối ƣu hóa quá quá trình cung cấp
dịch vụ mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Chiến lƣợc SXKD là chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện
những mục tiêu phát triển của DN trong tƣơng lai: theo N.T.Độ và N.N.Huyền
(2003)[8].
Xuất phát từ nhiều quan điểm khác nhau, các nhà khoa học đều thống nhất một
số đặc trƣng chủ yếu về chiến lƣợc, gồm:
- Chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của DN trong
thời gian dài. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên
tục và bền vững trong MTKD thƣờng xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến
lƣợc với mục tiêu tình thế là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và
khắc phục các sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.
- Các quyết định chiến lƣợc do lãnh đạo cao cấp của DN đề ra nhằm đảm bảo
tính toàn diện, bí mật và chỉ có những ngƣời chủ sở hữu mới có quyền thay đổi.
- Chiến lƣợc luôn có tƣ tƣởng tiến công, giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên cơ sở phát hiện, tận dụng cơ hội, các
lợi thế so sánh nhằm đạt hiệu quả kinh doanh.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn, bao gồm cả
chiến lƣợc ngắn hạn. Nếu chỉ xét về mặt hình thức, kế hoạch và chiến lƣợc đều mô tả
mục tiêu phải đạt đƣợc trong một thời kỳ nào đó và những giải pháp cần thiết để thực
hiện. Thuật ngữ chiến lƣợc SXKD thể hiện trên ba khía cạnh: xác lập mục tiêu dài
hạn của DN, các chƣơng trình hành động tổng quát và lựa chọn các phƣơng án hành
động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Nhƣ vậy, chiến lƣợc
SXKD gồm kế hoạch, mƣu lƣợc, dạng thức, vị thế và triển vọng mà DN có đƣợc hoặc
muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi
trƣờng. Tiếp cận từ góc độ này, chiến lƣợc gồm chiến lƣợc có chủ định (chiến lƣợc
đƣợc dự định trƣớc - intented strategy) và chiến lƣợc khởi phát (chiến lƣợc mới xuất
hiện - mới nổi emergent strategy). Trong quá trình thực hiện, ngoài dự kiến ban đầu
của nhà hoạch định chiến lƣợc, bao gồm một loạt những quyết định và hành động
trong một mô thức tƣơng quan động.
Tóm lại, chiến lƣợc của DN là một sản phẩm của quá trình phân tích môi trƣờng
kinh doanh (bên ngoài và bên trong) và mong muốn của DN. Trong quá trình phát
24
triển của DN, chiến lƣợc SXKD là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phƣơng tiện
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong quan hệ với môi trƣờng cạnh tranh liên tục
thay đổi.
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN.
Chiến lƣợc phát triển đúng đắn sẽ định hƣớng hoạt động dài hạn làm cơ sở vững chắc
cho triển khai hoạt động tác nghiệp, đảm bảo cho sự thành công và phát triển bền
vững của DN. Ngƣợc lại, nếu không hoạch định đƣợc một chiến lƣợc phát triển đúng,
DN có thể bị sa lầy vào kế hoạch kinh doanh ngắn hạn mà bỏ qua mục tiêu phát triển
trong tƣơng lai. Tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD đƣợc thể hiện trên một số khía
cạnh sau:
- Chiến lƣợc SXKD giúp DN định hƣớng cho hoạt động kinh doanh của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo MTKD trên cơ sở tận dụng các cơ
hội, tránh đƣợc các rủi ro, phát huy các lợi thế của DN trong kinh doanh.
- Chiến lƣợc SXKD thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng
lối kinh doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng
tâm. Nó là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/xác định mức ƣu tiên, phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc SXKD là công cụ cạnh tranh giúp các DN nắm bắt đƣợc các cơ hội
thị trƣờng và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn
lực có hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra, giúp cho DN phải xem
xét và xác định nên đi theo hƣớng nào.
- Chiến lƣợc SXKD tốt đảm bảo nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của DN,
tạo cơ sở tăng sự liên kết và sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện
mục tiêu DN. Chiến lƣợc SXKD giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng
hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các
vấn đề khó khăn của các DN, qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của
DN.
Với ý nghĩa, tầm quan trọng và lợi ích đem lại thì việc hoạch định Chiến lƣợc
SXKD đúng đắn, phù hợp với từng lộ trình phát triển của các DNVT là một vấn đề
rất cần thiết và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của từng DN.
25
1.2.2. Phân loại chiến lược sản xuất kinh doanh
1.2.2.1. Phân loại theo tính thực tiễn của chiến lược sản xuất kinh doanh
Căn cứ vào tính thực tiễn, Chiến lƣợc SXKD của DN đƣợc chia thành Chiến
lƣợc SXKD dự kiến và Chiến lƣợc SXKD hiện thực.
Chiến lƣợc SXKD dự kiến kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và
kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của DN. Chiến lƣợc này đƣợc
xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một DN do ngƣời
lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
Chiến lƣợc SXKD hiện thực điều chỉnh chiến lƣợc SXKD dự kiến phù hợp với
các yếu tố của MTKD diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. chiến lƣợc SXKD dự
kiến sẽ trở thành chiến lƣợc SXKD hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực
tế phù hợp với chiến lƣợc SXKD dự kiến.
1.2.2.2. Phân loại theo cấp chiến lược
Theo cách phân loại này, chiến lƣợc SXKD gồm 3 cấp:
- Chiến lƣợc cấp DN (Corporate Strategic) là chiến lƣợc định hƣớng hoạt động
của DN và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của DN.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit) nhằm xây
dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị DN trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan đến các hoạt động chức năng riêng biệt
của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lƣợc SXKD cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc, gồm: chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực, chiến lƣợc quản lý và sử dụng nguyên vật liệu... Tùy theo quy mô và hình
thức hoạt động của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp lại có các bộ phận chức năng
khác nhau để thực hiện chiến lƣợc cấp chức năng, hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp SBU và
chiến lƣợc cấp DN.
1.2.2.3. Phân loại theo phạm vi thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc SXKD trong nƣớc là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động
riêng biệt của DN nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng trong nƣớc.
chiến lƣợc SXKD quốc tế là tổng thể mục tiêu nhằm duy trì và tạo vị thế cạnh tranh
của DN trên thị trƣờng quốc tế.
1.1.2.4. Phân loại theo tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh
26
Chiến lƣợc SXKD kết hợp bao gồm các loại: kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc;
Chiến lƣợc SXKD theo chiều sâu định hƣớng mục tiêu thâm nhập thị trƣờng,
phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm;
Chiến lƣợc SXKD mở rộng nhằm đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp;
Chiến lƣợc SXKD đặc thù thực hiện mục tiêu liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt
động hay thanh lý.
1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.2.3.1. Các giai đoạn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ MTKD bên ngoài và bên
trong DN làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đƣợc
tổng kết nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors
Environmental), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors
Environmental), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competitive Picture Matrix).
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình…
phục vụ xây dựng chiến lƣợc
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy
cơ, cơ hội, điểm
yếu, điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị trí chiến
lƣợc và đánh giá
hoạt động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên
ngoài (IE)
Ma trận
chiến lƣợc
chính
Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lƣợc
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM)
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1. 3. Quy trình xây dựng chiến lược SXKD theo 3 giai đoạn
Giai đoạn 2. Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa của
MTKD với các điểm mạnh, điểm yếu… của DN để thiết lập các kết hợp có thể làm
cơ sở xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc của DN. Sử dụng các kỹ thuật phân tích
27
nhƣ ma trận SWOT (Strengths - Weakness - Oportunities - Threats), ma trận BCG
(Boston Consulting Group),…
Giai đoạn 3. Xác định các phƣơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến
lƣợc. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, có thể hình thành một hoặc nhiều phƣơng án
chiến lƣợc. Doanh nghiệp cần phân tích, đánh giá các thế mạnh của các phƣơng án
chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc dựa vào hệ thống các mục tiêu ttheo thứ tự ƣu tiên.
Quy trình 3 giai đoạn trong xây dựng chiến lƣợc chỉ rõ cách thức vận dụng các
ma trận để tiến hành xây dựng chiến lƣợc, tuy nhiên lại chƣa chỉ rõ các bƣớc, các
công việc cần thực hiện để xây dựng chiến lƣợc kinh chiến lƣợc SXKD cho DN.
1.2.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 9 bước
Bước 1. Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của DN
Thực hiện việc nghiên cứu triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ
thể của DN. Bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của DN còn phải thực hiện
nhiệm vụ nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh đạo DN
ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.
Bước 2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của bƣớc này là xác định đƣợc mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện
trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, DN phải sử dụng các công cụ,
phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp.
Bước 3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DN so với các
đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải sử dụng các
công cụ, kỹ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định
chính xác DN điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy
những điểm mạnh hoặc hạn chế, khắc phục những điểm yếu trong nội bộ DN.
Bước 4. Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của DN trong thời kì chiến lƣợc.
Có nhiệm vụ dựa trên kết quả nghiên cứu ở các bƣớc, để đánh giá mục tiêu,
nhiệm vụ của DN trong thời kỳ chiến lƣợc có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ
đã xác định khi xây dựng DN hay không? Nếu phải thay đổi, cần xác định mức độ
thay đổi nhiều hay ít.
Bước 5. Quyết định chiến lƣợc SXKD.
Quyết định chiến lƣợc SXKD chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến lƣợc
28
SXKD cụ thể cho thời kỳ chiến lƣợc. Tùy theo phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc cụ
thể mà DN sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để đƣa ra quyết định chiến
lƣợc tối ƣu cho thời kỳ chiến lƣợc.
Bước 6. Tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Một cách chung nhất, đó chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết
trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định. Việc phân bổ nguồn lực phụ
thuộc vào cơ cấu bộ máy tổ chức cũng nhƣ quy mô các nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguồn: Quản trị chiến lược (2011), Nxb Tổng hợpTp. HCM
Sơ đồ 1.4. Quy trình 9 bước xây dựng chiến lược SXKD
Bước 7. Xây dựng các chính sách kinh doanh.
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các
điều kiện của thời kỳ chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ Marketing, sản
phẩm, sản xuất. Chính sách kinh doanh là cơ sở để thực hiện chiến lƣợc SXKD.
Bước 8. Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tùy theo độ dài ngắn của thời kỳ chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế
hoạch kinh doanh cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của kế hoạch này là phải có thời
gian ngắn hơn thời gian của thời kỳ chiến lƣợc.
Đây là bƣớc các nhà quản trị phát huy năng lực cá nhân, tính sáng tạo, nhằm
đƣa ra các biện pháp, giải pháp hiệu quả nhất. Đây cũng là bƣớc cần động viên và tập
trung nỗ lực mọi nguồn lực của DN, đặc biệt là nguồn lực con ngƣời.
Phân tích và dự báo
MTKD bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên cứu
triết lí KD,
mục tiêu và
nhiệm vụ
của DN (1)
Xét lại mục
tiêu (4)
Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh (9)
Quyết định
chiến lƣợc
(5)
Phân bổ
nguồn lực
(6)
Phân tích và dự báo môi
trƣờng bên trong DN (3)
Xây dựng chính
sách KD (7)
Hình thành
chiến lƣợc
Tổ chức thựchiện
chiến lƣợc
Đánh giá điều
chỉnh chiến lƣợc
29
Bước 9. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lƣợc SXKD nhằm xác định sự thay đổi của MTKD. Dựa vào phân
tích các thay đổi để ra quyết định thay đổi, điều chỉnh chiến lƣợc SXKD, chính sách
kinh doanh và kế hoạch kinh doanh phù hợp, xem xét khả năng sửa chữa sai lầm khi
thực thi chiến lƣợc.
Quy trình 9 bƣớc trong xây dựng chiến lƣợc đã chỉ rõ đƣợc các bƣớc công việc
cần thực hiện trong xây dựng chiến lƣợc; tuy nhiên, khi thực hiện theo 9 bƣớc này sẽ
làm tính linh hoạt của chiến lƣợc bị giảm sút, chƣa khuyến khích việc đƣa ra nhiều
phƣơng án chiến lƣợc để so sánh, lựa chọn; đồng thời không làm rõ ranh giới giữa
chiến lƣợc với kế hoạch.
1.2.3.3. Quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh 4 bước
Quá trình hoạch định chiến lƣợc theo 4 bƣớc nhƣ sau:
Xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc;
Phán đoán chiến lƣợc của DN. Giai đoạn này bao gồm:
- Phán đoán bên ngoài: xác định các cơ hội (O) và nguy cơ đe dọa (T).
- Phán đoán bên trong: xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W).
Lựa chọn, quyết định chiến lƣợc phù hợp.
Triển khai chiến lƣợc đã chọn đối với các nội dung cụ thể, gồm bố trí phƣơng
tiện thực hiện chiến lƣợc cũng nhƣ quá trình kiểm tra và điều chỉnh tƣơng ứng.
Xác định hệ
thống mục
tiêu chiến
lƣợc
Phán đoán chiến lƣợc của
DN
Lựa chọn
quyết định
chiến lƣợc
Triển
khai
chiến
lƣợc
Phán đoán
bên ngoài
Phán đoán
bên trong
Nguồn: Chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (2002),Nxb Lao động- XH
Sơ đồ 1.5. Quy trình 4 bước của quá trình hoạch định chiến lược SXKD
Những sơ đồ với các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lƣợc có những mặt
khác nhau, tuy nhiên rất giống nhau về cách tiếp cận. Chúng có thể bắt đầu bằng việc
phân tích tình hình môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, tiếp theo là phân
tích lựa chọn chiến lƣợc, và kết thúc bằng tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Quan trọng là
phục vụ cho công tác xây dựng chiến lƣợc và mục đích là để những ngƣời liên quan
hiểu đƣợc quá trình xây dựng chiến lƣợc đồng thời nắm bắt đƣợc cơ hội để điều chỉnh
và đặt ra mốc thời gian mà kế hoạch phải đạt đƣợc.
30
1.3. Yêu cầu, nguyên tắc và mô hình xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp vận tải
1.3.1. Yêu cầu đối với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải
Khi xây dựng chiến lƣợc SXKD, các DN nói chung và các DNVT cần phải đáp
ứng những yêu cầu sau:
+ Đảm bảo tính hợp pháp: chiến lƣợc SXKD của DNVT phải phù hợp các sắc
luật, các quy định pháp lý và đặc biệt phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển ngành
GTVT và chiến lƣợc phát triển DVVT đƣợc phê duyệt.
+ Đảm bảo tính khoa học: chiến lƣợc SXKD đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở
những luận chứng khoa học và đặc biệt chiến lƣợc cần phải xây dựng trên cơ sở
những thông tin dự báo khoa học.
+ Đảm bảo tính khả thi: chiến lƣợc bao gồm hệ thống các mục tiêu có thể thực
thi trên cơ sở sử dụng tối ƣu các khả năng của DN. Để đảm bảo tính khả thi của chiến
lƣợc, khi xây dựng chiến lƣợc phải dựa trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài và
khả năng của DN.
+ Đảm bảo cho sự thành công của DN: một trong những đặc trƣng cơ bản của
chiến lƣợc là luôn hàm chứa tinh thần giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng, vậy khi xây
dựng chiến lƣợc, cần chỉ rõ những cơ hội, thách thức cũng nhƣ các điểm mạnh, điểm
yếu của DN để tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng bằng cách sử dụng tốt nhất
những điểm mạnh của DN. Đồng thời trong xây dựng chiến lƣợc cũng phải xác định
những thách thức trên thị trƣờng và những hạn chế của DN.
+ Đảm bảo sử dụng có hiệu quả cao nhất những nguồn lực hạn chế của DN: khi
tiến hành phân tích nội bộ DN trong xây dựng chiến lƣợc, cần đƣa ra các phƣơng án
sử dụng hiệu quả các nguồn lực có hạn của DN nhằm đảm bảo cho sự thành công của
DN khi thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn.
+ Đảm bảo tính linh hoạt của chiến lƣợc: yêu cầu này nhằm khẳng định tính linh
hoạt, mềm dẻo của chiến lƣợc, các chiến lƣợc đƣợc xây dựng và lựa chọn dựa trên cơ
sở tận dụng những cơ hội trên thị trƣờng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của DN;
vì vậy khi MTKD thay đổi hoặc nguồn lực, điểm mạnh của DN thay đổi thì đƣơng
nhiên cần phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lƣợc SXKD của DN. Yêu cầu này nhằm
loại trừ tƣ tƣởng coi chiến lƣợc là những mục tiêu dài hạn, không thể và không đƣợc
thay đổi trong ngắn hạn.
31
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận
tải
Nội dung của chiến lƣợc SXKD ngoài phần thể hiện đầy đủ các hệ thống mục
tiêu và các giải pháp thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó còn thể hiện các hoạt
động khác nhƣ: Đầu tƣ, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân… Để đảm bảo
việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của
DNVT, khi xây dựng chiến lƣợc SXKD phải tuân theo một số nguyên tắc sau:
Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
DNVT đƣợc hình thành với mục tiêu thu đƣợc lợi nhuận và các lợi ích kinh tế -
xã hội (KT – XH) khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển bền vững phải đƣợc thể hiện rõ nét trong hoạch định chiến lƣợc
SXKD. Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình KD đòi hỏi quá trình xây dựng
chiến lƣợc cần chú trọng khả năng khai thác các cơ hội KD, các khả năng và nguồn
lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn hẹp cũng nhƣ khắc phục những
điểm yếu đang tồn tại và xây dựng đƣợc các giải pháp cho chiến lƣợc. Mọi phƣơng
án mà chiến lƣợc đƣa ra phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu
quả KT - XH lâu dài.
Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược
Quá trình xây dựng chiến lƣợc đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của DN. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của DN phát triển liên tục
đòi hỏi các quá trình chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối, kế thừa
các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trƣớc. Tính liên tục và kế thừa
còn đƣợc ƣớc định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng nhƣ bởi
yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan và chi phối các hoạt động kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lƣợc phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kỳ sự
gián đoạn chiến lƣợc nào. Đây là điều kiện để DN theo đuổi các mục tiêu lâu dài của
mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ chiến lƣợc sau phải
kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lƣợc của thời kỳ chiến lƣợc trƣớc. Đây là điều
kiện để DN thƣờng xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lƣợc, vừa giảm
thời gian tìm tòi vừa đảm bảo điều kiện để chiến lƣợc thành công.
Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
Tính chất toàn diện của chiến lƣợc thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lƣợc
32
đề cập. Chiến lƣợc toàn diện là chiến lƣợc đề cập đến mọi vấn đề cần thiết, quan
trọng, quyết định đến sự phát triển của DN. Tính toàn diện thể hiện trƣớc hết ở việc
xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng nhƣ các tiêu
trí mà DN hƣớng tới trong từng thời kỳ cụ thể, thể hiện sự bao quát các giải pháp
chiến lƣợc. Các giải pháp chiến lƣợc phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi
thế mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế và xóa bỏ đe dọa có thể
xuất hiện trong từng thời kỳ của chiến lƣợc.
Tính rõ ràng của chiến lƣợc đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt nhƣ thực
trạng của DN (xuất phát điểm của chiến lƣợc: mạnh gì? yếu gì?), cái gì sẽ xảy ra
trong tƣơng lai gắn với thời kỳ chiến lƣợc (cơ hội? đe dọa? mạnh? yếu gì?), mục đích
cần đạt trong thời kỳ chiến lƣợc, cách thức đạt đƣợc các mục đích đã vạch (cần sử
dụng các nguồn lực? giải pháp cụ thể? quan hệ giữa các giải pháp?), công cụ, phƣơng
tiện để kiểm soát xem đã đạt đƣợc các mục tiêu ở mức độ nào?...
Đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lƣợc đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu
và các giải pháp chiến lƣợc. Muốn vậy, phải đảm bảo tính logic trong tƣ duy chiến
lƣợc.
Chiến lƣợc SXKD có thể gắn với thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có chung đặc
điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lƣợc có thể
mang tính chất định tính cao. Các chiến lƣợc chức năng vừa đóng vai trò là một bộ
phận chiến lƣợc song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến
lƣợc.
Giữa các mục tiêu chiến lƣợc và giải pháp chiến lƣợc của một thời kỳ phải gắn
bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện để hoàn
thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến
lƣợc trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị
hoạch định chiến lƣợc phải có tƣ duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lƣợc. Tính khả thi trở thành hiện thực
khi đảm bảo đƣợc tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời, một
chiến lƣợc cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối đƣợc
thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp đƣợc cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ
sở biến chúng thành hiện thực.
33
Đảm bảo thực hiện mục tiêu theo thứ tự ưu tiên
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, DN phải xác định hệ thống mục tiêu
chiến lƣợc phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn
tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lƣợc là các
tính toán trên cơ sở tận dụng cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy, phát huy
điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Các giải pháp chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm
đảm bảo thực hiện đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc theo phƣơng châm cân bằng theo thế
mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt DN cũng nhƣ từng bộ phận ở mức cố gắng cao
nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong thực tế không phải thời kỳ
chiến lƣợc nào DN cũng tận dụng đƣợc cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ đƣợc đe dọa,
cạm bẫy cũng nhƣ phát huy đƣợc điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nên lựa chọn
mục tiêu ƣu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lƣợc cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu
cầu khả thi của chiến lƣợc.
Mục tiêu ƣu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai
đoạn chiến lƣợc. Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ƣu tiên có
thể là mở rộng thị trƣờng, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cƣờng
tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ƣu tiên đƣợc sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của
chúng trong thời kỳ chiến lƣợc.
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược
Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART (1999)[23] Theo lý thuyết tài
chính, giá trị của DN có thể đƣợc xem xét nhƣ là giá trị hiện tại thuần (VAN) của các
dòng thu nhập (MBA) tƣơng lai.
Trên thực tế, nếu thị trƣờng mà tất cả mọi thông tin đều có sẵn, hoặc có thể có
đƣợc một cách dễ dàng và ít tốn kém. Ngƣời ta giả thiết rằng giá cổ phiếu bao hàm cả
các thông tin này, giá cổ phiếu sẽ phản ánh sự thoả thuận đƣợc thiết lập giữa các nhà
đầu tƣ liên quan đến tài sản trong tƣơng lai của DN, tài sản này không chỉ bao gồm
MBA tƣơng lai có từ các hoạt động, mà nó có tính đến các dự tính trƣớc liên quan
đến MBA đƣợc tạo ra bởi các quyết định đầu tƣ trong tƣơng lai.
Nếu giá cổ phiếu hoặc giá trị hiện tại của MBA tƣơng lai, một chỉ số về tài sản
tƣơng lai thì còn cần phải có một cơ sở so sánh để có thể nói rằng là có việc tạo ra của
cải hay không. Cơ sở so sánh nói chung đƣợc chấp nhận là tài sản kế toán ròng.
34
Việc sử dụng kết hợp cả hai yếu tố này: Một bên là giá cổ phiếu nhƣ chỉ số về
giá trị của DN dựa trên sự phát triển tƣơng lai và bên kia là tài sản kế toán ròng nhƣ
chỉ tiêu đánh giá giá trị hiện tại của DN dựa trên các chiến lƣợc đã đƣợc thực hiện, đã
đƣa ra mô hình M/B ( M - giá trị thị trƣờng và B - giá trị bảng cân đối kế toán).
M/B = Giá trị thị trƣờng
(1.1) Giá trị bảng cân đối kế toán
Bảng 1.2. Mô hình M/B
M/B = 1 Không tạo ra, cũng không phá hủy giá trị
M/B > 1 Tạo ra giá trị
M/B < 1 Phá hủy giá trị
Mô hình chiến lƣợc dựa trên giá trị của DN: theo Raymond Alain THIETART
(1999)[23] Quay trở lại mô hình M/B, đây là cơ sở của hầu hết các phƣơng pháp phân
tích và đánh giá chiến lƣợc dựa trên khái niệm giá trị. Chúng ta đã thấy:
M/B = rc - g
(1.2) ra - g
Với Kc (chi phí vốn) = ra (tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng)
Tỷ suất lợi nhuận
kỳ vọng (ra) =
Tỷ suất lợi nhuận
không rủi ro (rs) +
Hệ số rủi
ro (β) .
Giá của
rủi ro (1.3)
g: Tỷ lệ tăng trƣởng của DN (tăng tài sản )
rc : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có.
Từ mối quan hệ này, có nhiều cách diễn giải đƣợc đƣa ra. Trƣớc hết là cách diễn
giải đƣợc phát triển bởi “Strategic Planning Associates” sẽ gắn M/B với chỉ số rc/ra
còn đƣợc gọi là đòn bẩy “giá trị”.
Các DN nằm ở bên phải (E2) của "đƣờng giá trị” đƣợc đánh giá bởi thị trƣờng sẽ
ít hiệu quả hơn quá khứ. Ngƣợc lại các DN nằm bên trái (El) đƣợc coi nhƣ sẽ cải
thiện đƣợc hiệu quả của mình trong tƣơng lai. Các DN nằm trên đƣờng giá trị sẽ duy
trì đƣợc giá trị của mình trong tƣơng lai.
Tập đoàn Marakon Associates đã phát triển một cách tiếp cận hơi khác một chút.
Trong mô hình của họ, M/ B không chỉ đƣợc tính theo chỉ số "Tỷ suất lợi nhuận/ chi
phí vốn" (rc/ ra) mà theo rc - ra
35
Sơ đồ 1.6. Mô hình đánh giá của Marakon Assosiater
Trong sơ đồ 1.6, công ty E4 (nằm ở phía trên bên trái) trong quá khứ đã có tỷ
suất lợi nhuận trên vốn thấp hơn chi phí vốn. Tuy nhiên, các nhà đầu tƣ trông mong
có một sự đảo lộn tình hình. Đây là trƣờng hợp tiêu biểu của chiến lƣợc làm sống lại
của DN. Công ty E3 (nằm ở phía dƣới bên trái) là trƣờng hợp tiêu biểu của DN có tỷ
suất lợi nhuận thấp hơn chi phí vốn đầu tƣ trong quá khứ và trong tƣơng lai không có
triển vọng gì sáng sủa. Ở đây chúng ta rơi vào “vết xe cũ”. Công ty E2 (phía dƣới bên
phải) thể hiện trƣờng hợp của công ty đã có nhiều thành công lớn trong quá khứ
nhƣng đƣợc xem nhƣ sẽ đi vào giai đoạn suy thoái. Cuối cùng, công ty E1 (phía trên
bên phải) là trƣờng hợp tiêu biểu của một công ty có đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao trong
quá khứ và hoàn toàn có khả năng duy trì nó trong tƣơng lai.
Mô hình tăng trƣởng của Marakon Associates và Zakon – BCG: theo
Raymond Alain THIETART (1999)[23], phƣơng pháp của Marakon Associates thể
hiện các hoạt động của DN theo hai tiêu chí: Khả năng sinh lợi của vốn (rc) và tỷ lệ
tăng trƣởng (g) của DN. Trƣờng hợp sự tăng trƣởng của doanh nghiệp kéo theo vốn
tự có tăng, khi không có phân phối thì tỷ lệ tăng trƣởng:
K
Pg (1.4)
Với P: lợi nhuận; K : vốn tự có.
Theo định nghĩa, giữa lợi nhuận (P) và vốn (K) tồn tại quan hệ rc phản ánh khả
năng sinh lợi của vốn:
E1
Điển hình
E4
Làm sống lại
E3
Vết xe cũ
E2
Suy thoái
1,0 0
Tạo ra
giá trị
rc-ra Chênh lệch
lợi nhuận
Phá hủy
giá trị
Tỷ suất lợi nhuận > chi
phí vốn Tỷ suất lợi nhuận < chi
phí vốn
2 -1 -2 -3 -4
1,2 1,4
1,6
1,8
2,0
0,8
0,6
0,4
0,2
1 4 3
36
KrP c . (1.5)
Tƣơng quan giữa tỷ lệ tăng trƣởng (g) và khả năng sinh lợi của vốn (rc) phản
ánh quan hệ giữa hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng trƣởng của doanh nghiệp.
Trường hợp 1: g = rc : hoạt động sử dụng hết toàn bộ nguồn lực tạo ra để đảm
bảo sự tăng trƣởng của nó.
Trường hợp 2: g > rc: nguồn lực mới họat động tạo ra không đủ để duy trì tỷ lệ
tăng trƣởng.
Trường hợp 3: g < rc: sử dụng nhiều nguồn lực hơn mức nó cần để đảm bảo tỷ
lệ tăng trƣởng.
Mặt khác, có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận (rc) với chi phí vốn ra để đánh giá khả
nãng tạo ra giá trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
Khi rc > ra: Hoạt động của DN tạo ra giá trị;
Khi rc = ra : Hoạt động của DN duy trì đƣợc giá trị;
Khi rc < ra : DN bị mất giá trị.
Trên hình 1.1, đƣờng chéo chia các hoạt động tạo ra nguồn lực (bên trái) và các
hoạt động sử dụng các nguồn lực (bên phải). Đƣờng nằm ngang là ranh giới giữa các
hoạt động tạo ra của cải (phía trên) và các hoạt động làm giảm của cải (phía dƣới).
Cuối cùng, đƣờng thẳng đứng cho phép phân biệt giữa các hoạt động kiếm thêm đƣợc
thị phần và các hoạt động bị mất thị phần (bên trái)
rc
Tỷ suất lợi
nhuận trên vốn
Tạo giá trị
(rc > ra)
Tạo nguồn lực
(rc>g)
Sử dụng nguồn lực
(rc < g)
ra
Chi phí vốn
Phá hủy giá trị
(rc < ra)
Mất thị phần
(g < G)
Tăng thị phần
(g > G)
G
Tăng trƣởng của thị trƣờng
g
Tăng trƣởng
Hình 1.1. Mô hình tăng trưởng của Marakon Associates và Zakon – BCG
37
Hình 1.2 đƣa ra một số ví dụ về việc quản lý danh mục hoạt động, và xem xét lại
một số kết luận của các mô hình trƣớc đó. Chính vì thế mà danh mục trong hình 1.2
(a) phải đƣợc coi nhƣ cân bằng về nguồn lực tạo ra và sử dụng bởi các hoạt động
khác nhau của DN.
Hình 1.2. Ma trận khả năng sinh lời của Marakon Associates
Tuy nhiên, khi tiêu chuẩn tỷ suất lợi nhuận đƣợc đƣa vào thì danh mục này lại
thể hiện nhƣ là phá huỷ giá trị
Ngƣợc lại trên hình 1.2 (b), chúng ta ở trong trƣờng hợp của một danh mục
không cân bằng về các nguồn lực nhƣng lại tạo ra giá trị. Danh mục đƣợc trình bày
trong hình 1.2. (c) là vừa tạo ra giá trị, vừa cân bằng về nguồn lực sử dụng và đƣợc
cấu thành từ các hoạt động hoặc duy trì, hoặc đƣợc tăng vị trí.
Trong một ý niệm khác, vẫn dựa trên khái niệm tăng trƣởng, một mô hình làm rõ
tỷ lệ tăng trƣởng tối đa mà DN có thể đạt tới đã đƣợc Zakon khởi xƣớng và BCG
phát triển. Khi phát triển quá nhanh, có thể DN không có khả năng tạo ra các nguồn
lực cho phép tài trợ cho sự tăng trƣởng. Cho nên, DN phải chấp nhận tỷ lệ tăng
trƣởng cho phép gọi là tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn. Xuất phát từ giả thiết là tỷ lệ tăng
trƣởng phụ thuộc vào lợi nhuận không chia, tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn xác định theo
công thức:
K
p.G (1.6)
Trong đó: G: Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa.
p: Tỷ lệ lợi nhuận để lại.
c. Danh mục cân bằng và
tạo ra giá trị với các hoạt
động duy trì hoặc tăng
cƣờng vị thế
A5 A4
A3
A2
A1
a. Danh mục cân bằng và phá
hủy giá trị
A5
A4 A3
A2
b. Danh mục không cân bằng và
tạo ra giá trị
A5
A4 A3
A2
A1
A1
38
Π: Lợi nhuận sau thuế
K: Vốn tự có
Nếu r là tỷ suất lợi nhuận của toàn bộ tài sản, lợi nhuận Π đƣợc xác định theo
công thức:
Π = r. (D + K) - i.D (1.7)
Trong đó:
D : nợ ; K: vốn tự có
i : Lãi suất tiền vay sau thuế.
Khi đó tỷ lệ tăng trƣởng G đƣợc xác định theo:
)ir.(D
Krp.
K
p.G (1.8)
Đó là mức độ tăng trƣởng tối đa mà DN có thể đạt đƣợc với những phƣơng tiện
hiện có.
Hình 1.3. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trưởng tối đa
Trên hình 1.3, biểu đồ tiến triển của thị phần cho thấy vị thế của các hoạt động
của một DN. Trên trục tung, chúng ta sẽ thấy tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng và trên
trục hoành là tỷ lệ tăng trƣởng của các hoạt động. Vì vậy, các hoạt động nằm trên
đƣờng chéo sẽ không mở rộng đƣợc thị phần cũng nhƣ không bị mất thị phần. Ngƣợc
lại, các hoạt động nằm ở phía bên trái đƣờng chéo tăng trƣởng chậm hơn thị trƣờng
và bị mất thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, ở bên phải của đƣờng chéo, chúng ta
CAS2
CAS4
CAS3
CAS5 CAS1
G
Tỷ lệ tăng trƣởng
của hoạt động (g)
Tăng thị phần
Tăng trƣởng của thị
trƣờng Tỷ lệ tăng trƣởng
tối đa
Mất thị phần
39
ở trong một tình huống ngƣợc lại, với các hoạt động tăng trƣởng nhanh hơn thị
trƣờng. Đƣờng thẳng đứng là giới hạn không đƣợc vƣợt quá. Đƣờng thẳng đứng này
nói lên tốc độ tăng trƣởng tối đa có thể chấp nhận đƣợc. Trong trƣờng hợp DN chỉ có
một hoạt động thì chúng ta chỉ cần so sánh tỷ lệ tăng trƣởng tối đa G này với tỷ lệ
tăng trƣởng của DN. Trong trƣờng hợp DN có một danh mục nhiều hoạt động, tiêu
chí để so sánh là tỷ lệ tăng trƣởng bình quân gia quyền của các hoạt động khác nhau.
Điều này nói rằng "tâm quỹ đạo" của các hoạt động phải nằm về phía bên trái của
đƣờng tỷ lệ tăng trƣởng tối đa nếu nhƣ tỷ lệ tăng trƣởng đƣợc kiểm soát với điều kiện
các DN đã đăng ký trên thị trƣờng chứng khoán.
Ảnh hƣởng của nợ và trƣờng hợp các DN không đăng ký trên thị trƣờng chứng
khoán. Vấn đề tồn tại là làm thế nào để đánh giá đƣợc giá trị của một DN khi nó
không đăng ký trên thị trƣờng tài chính, hoặc khi chúng ta chỉ quan tâm tới một số
trung tâm hoạt động chiến lƣợc nhất định. Hơn nữa, việc vay nợ đã đƣợc gác sang
một bên. Tuy nhiên, các khoản vay nợ này cũng có ảnh hƣởng nhất định đến giá trị và
rủi ro của DN cần phải tính đến.
Khi một DN không đăng ký trên thị trƣờng chứng khoán, trình tự bắt đầu cũng
giống nhƣ chúng ta đã đề cập trƣớc đây. Điều khác nhau là việc xác định giá trị M
của DN. Để làm đƣợc điều đó, chúng ta có thế tính toán MBA (khả năng tự tài trợ) và
hiện tại hoá MBA này. Tỷ lệ hiện tại hóa là chi phí vốn, có tính đến hệ số rủi ro β của
ngành mà DN đang hoạt động. Trong trƣờng hợp một hoạt động (CAS), vấn đề có
phức tạp hơn. Ở đây, chúng ta phải tính MBA của một hoạt động. Vì vậy, cần phải
đánh giá lợi nhuận và lãi tiền vay liên quan đến hoạt động này. Chi phí vốn dùng để
hiện tại hoá MBA phải tính đến hệ số rủi ro của ngành tƣơng ứng với hoạt động này.
Cuối cùng, tỷ suất lợi nhuận của vốn đầu tƣ có thể đƣợc tính bằng cách tính đến lợi
nhuận sau thuế so với tài sản có của hoạt động.
Khi đó, mô hình M/B đƣợc chia thành hai trƣờng hợp để áp dụng đối với một DN
không đăng ký trên thị trƣờng chứng khoán và đối với một hoạt động.
Mô hình M/B trong trƣờng hợp DN không đăng ký ở thị trƣờng chứng khoán.
VAN (MBA) =
rc – g (1.9)
B ra – g
ra = rs + βi (rm - rs)
rm: Tỷ suất lợi nhuận của một danh mục hoạt động
40
ra: Tỷ suất lợi nhuận mong muốn (chi phí vốn)
rs: Tỷ suất lợi nhuận không rủi ro
VAN: Giá trị hiện tại thuần; MBA: Khả năng tự tài trợ
Βi: hệ số rủi ro của ngành mà DN hoạt động (trƣờng hợp một DN chỉ có duy nhất
một hoạt động).
Trong đó: βi= W1ß1 + w2ß2 +…..+wnßn
W1, W2, ......., Wn : trọng lƣợng của các hoạt động khác nhau của DN.
β1, β2 ,…., βn: Hệ số rủi ro của các ngành tƣơng ứng
Mô hình M/B trong trƣờng hợp một hoạt động (CAS):
Theo Raymond Alain THIETART (1999) [23] Đƣợc xác định tƣơng tự trƣờng
hợp DN không đăng ký ở thị trƣờng chứng khoán; trong đó: MBA - khả năng tự tài
trợ đƣợc tính từ lợi nhuận do hoạt động mang lại sau khi đã trừ lãi tiền vay của khoản
nợ liên quan đến hoạt động này.
rC: tỷ suất lợi nhuận của vốn đầu tƣ, đƣợc tính từ lợi nhuận do hoạt động mang
lại và các tài sản đặc thù của hoạt động này.
B: tài sản kế toán ròng (liên quan đến hoạt động).
Phƣơng pháp đánh giá năng lực của DN dựa trên cơ sở lý thuyết tài chính áp
dụng đƣợc với nhiều loại hình DN khác nhau tuy nhiên để đánh giá năng lực của
DNVT cần phải có những điều chỉnh để phù hợp đặc trƣng của ngành.
Mô hình chiến lƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản
Mô hình chiến lƣợc mô tả theo các bƣớc công việc và ảnh hƣởng của kết quả
thực hiện mỗi bƣớc công việc tới việc hoạch định và thực hiện các bƣớc công việc
khác. Mô hình chỉ ra cho chúng ta thấy đƣợc mối liên hệ tác động giữa các công việc
thực hiện của từng công việc thế nào.
Xét về bản chất mô hình hội đủ các yếu tố gồm mục tiêu chiến lƣợc, phạm vi
chiến lƣợc, lợi thế các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi theo các bƣớc công
việc mô hình vạch ra những mục tiêu cần đạt, trên cơ sở đánh giá tổng thể môi trƣờng
hoạt động của doanh nghiệp, từ đó hoạch định chiến lƣợc và triển khai thực hiện
chiến lƣợc, cuối cùng là điều khiển đánh giá lại quá trình quản trị chiến lƣợc và triển
khai vận dụng chiến lƣợc.
41
Nguồn:Tác phẩm The At of Sapanese Managet (1981)
Sơ đồ 1.7. Mô hình chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp Nhật Bản
Mô hình thực hiện chiến lƣợc thành công
Mô hình quản lý thành công, trƣớc tiên đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng mục
tiêu chiến lƣợc và các chính sách, biện pháp phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với
chiến lƣợc SXKD của doanh nghiệp mình, việc thực thi một chiến lƣợc yêu cầu phân
công vai trò trách nhiệm và các hoạt động chiến lƣợc khác nhau cho các nhà quản trị
và các bộ phận nhất định trong hệ thống công ty, cơ cấu tổ chức đƣợc xem là yếu tố
tạo nên thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố trên đòi hỏi một sự nhất quán và ăn
khớp với nhau, có nghĩa là việc triển khai phải đảm bảo các nội dung tạo ra sự khác
biệt với đối thủ. Cùng các hoạt động điều chỉnh, kiểm tra đánh giá việc thực hiện
chiến lƣợc SXKD.
Sứ mạng của công ty
Môi trƣờng bên ngoài
Hiện thực
Môi trƣờng bên trong
Mong đợi
Phân tích chiến lƣợc
Mục tiêu dài hạn Chiến lƣợc chung và tổng quát
Kế hoạch và mục tiêu
ngắn hạn
Chiến lƣợc
tác chiến Các chính sách
Thể chế hoá chiến lƣợc
Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc
42
Nguồn:Mô hình 7S của Mekiney
Sơ đồ 1.8. Mô hình thực hiện chiến lược thành công
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
1.4.1. Các yếu tố môi trường
MTKD đƣợc hiểu là tổng thể các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, các
yếu tố này vận động tƣơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động
SXKD của DN.
Các yếu tố của MTKD tác động đến hoạt động KD của DN theo các chiều
hƣớng và mức độ khác nhau nên khi hoạch định chiến lƣợc, kế hoạch hoặc ra các
quyết định kinh doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích
và dự báo MTKD. Có các cách phân loại MTKD phổ biến sau:
Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy mô có thể phân tổng thể MTKD của DN thành môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô;
Thứ hai, nếu căn cứ vào các lĩnh vực cụ thể có thể phân chia tổng thể MTKD
thành: các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính trị - luật pháp, các yếu tố thuộc môi trƣờng
tự nhiên, các yếu tố văn hóa - xã hội, các yếu tố kỹ thuật – công nghệ;
Thứ ba, nếu căn cứ vào phạm vi sẽ phân chia thành môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài và môi trƣờng bên trong DN.
Văn hoá
tổ chức
Hoạt động
hỗ trợ
Lãnh
đạo
Hệ thống
đãi ngộ
Cơ cấu
tổ chức
Mục tiêu
chiến lƣợc
Con
ngƣời
43
Nguồn:
Nguồn:Chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (2003)Nxb Lao động xã hội
Sơ đồ 1.9. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Những đặc điểm cơ bản của MTKD
Các DN cần nhận biết rõ những đặc tính cơ bản của MTKD để có thể lƣờng
trƣớc và phản ứng đƣợc với sự biến động của chúng.
Một là, tính phức tạp của MTKD đƣợc đặc trƣng bởi một loạt các yếu tố có ảnh
hƣởng không ngừng đến sự nỗ lực của một tổ chức. Môi trƣờng càng phức tạp thì
càng khó đƣa ra quyết định hữu hiệu.
Hai là, tính biến động của môi trƣờng, bao hàm tính năng động hoặc mức độ
biến đổi trong điều kiện các môi trƣờng liên quan. Trong một môi trƣờng ổn định,
mức độ biến đổi có thể tƣơng đối thấp và có thể dự đoán đƣợc. Môi trƣờng biến động
đặc trƣng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó dự đoán trƣớc.
Tính phức tạp và tính biến động của môi trƣờng đặc biệt hệ trọng khi tiến hành
phân tích môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố
ngoại cảnh với DN. Doanh nghiệp cần thƣờng xuyên phân tích MTKD để chủ động
trong hoạt động SXKD mới có điều kiện đạt đƣợc thành công.
Ba là, các yếu tố của môi trƣờng luôn có tác động qua lại lẫn nhau tạo ra những
cơ hội, nguy cơ, mạnh – yếu trong kinh doanh của DN. Vì vậy, khi có sự tác động của
các yếu tố MTKD, DN phải xác định xem đâu là yếu tố môi trƣờng có khả năng ảnh
Các yếu tố
kinh tế vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô
Môi trƣờng ngành
DOANH
NGHIỆP
Các DN hiện có trong ngành
Khách hàng
SP thay thế
Ngƣời cung ứng
Ngƣời môi giới
Những ngƣời muốn gia nhập
Các yếu tố
kỹ thuật công nghệ
Các yếu tố
văn hoá-xã hội
Các yếu tố
chính trị - pháp luật
44
hƣởng nghiêm trọng nhất và có tác động lan truyền nhanh nhất; từ đó, DN sẽ có
những phản ứng kịp thời lại với những biến đổi của môi trƣờng.
Một nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố của môi trƣờng để
có những chiến lƣợc và sách lƣợc quản trị cho đúng đắn, giúp cho DN giành thắng lợi
trên thƣơng trƣờng để tồn tại và phát triển bền vững.
Phân tích, nhìn nhận đúng MTKD, các DNVT không chỉ sẽ khai thác và sử
dụng tối đa các nguồn tài nguyên, tiềm năng, phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của DN
mình để phát triển đi lên, mà còn có thể phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh
vực phù hợp, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
Đánh giá đúng về MTKD, các DNVT có thể tăng sự liên kết nội bộ, sự gắn bó
các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của DN mình; từ đó tạo
ra đƣợc sức mạnh nội bộ của từng DN. Bên cạnh đó, các DNVT có thể tăng sản
lƣợng, tăng NSLĐ và tăng hiệu quả kinh doanh, tránh đƣợc rủi ro, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn khó khăn xảy ra đối với mỗi DN.
1.4.2. Nghiên cứu nội dung cơ bản của các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận tải
1.4.2.1. Chiến lược phát triển của ngành giao thông vận tải
Theo Bộ Giao thông vận tải (2014) [2] Chiến lƣợc phát triển GTVT Việt Nam
đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2030 đƣợc xây dựng trên cơ sở các Nghị quyết của
Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng khóa VIII, khóa IX và khóa X và các chủ
trƣơng, chính sách của Nhà nƣớc về chiến lƣợc phát triển KT - XH toàn quốc và
chiến lƣợc phát triển của các ngành liên quan; hiện trạng KT - XH và GTVT của Việt
Nam và các nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Chiến lƣợc đƣợc Thủ tƣớng Chính
phủ phê duyệt tại Quyết định số 206/2004/QĐ-TTg ngày 10 tháng 12 năm 2004. Sau
một thời gian thực hiện đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định, song đồng thời cũng
xuất hiện những hạn chế bất cập cản trở sự phát triển hạ tầng giao thông nhƣ: hệ thống
quốc lộ chƣa đƣợc kết nối thông suốt, còn nhiều tuyến quốc lộ chƣa đƣợc đầu tƣ nâng
cấp, đã xuất hiện nhiều nút thắt trên các tuyến giao thông huyết mạch; hệ thống đƣờng
sắt vẫn trong tình trạng lạc hậu, tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, năng lực hạn chế, không đảm
bảo an toàn khi chạy tàu; các cảng biển tại các vùng kinh tế trọng điểm đã và đang quá
tải, xuất hiện tình trạng ùn ứ hàng hóa do khối lƣợng hàng hóa tăng rất nhiều so với dự
báo; một số cảng hàng không quốc tế đang hoặc sẽ quá tải trong tƣơng lai gần; giao
45
thông đô thị còn nhiều yếu kém, ùn tắc giao thông tại các thành phố lớn thƣờng xuyên
xảy ra. Sự kết nối giữa các phƣơng thức vận tải chƣa thuận lợi và hiệu quả, đặc biệt
giữa đƣờng bộ và cảng biển, đƣờng bộ và cảng hàng không. Những tồn tại yếu kém
trên góp phần làm cho chất lƣợng vận tải và DVVT chƣa cao, chi phí chƣa hợp lý, đã
ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, cản trở tốc độ phát triển KT - XH
đất nƣớc.
Để giải quyết tình trạng nêu trên đáp ứng nhu cầu phát triển KT - XH của đất
nƣớc với tốc độ cao hơn, Thủ tƣớng Chính phủ đã cho phép điều chỉnh Chiến lƣợc phát
triển GTVT và đƣợc ban hành tại Quyết định 35/2009/QĐ-TTg ngày 03 tháng 3 năm
2009 (Chiến lƣợc 35). Tại thời điểm lập Chiến lƣợc 35, Việt Nam đã đạt đƣợc những
thành tựu đáng khích lệ, tăng trƣởng kinh tế đạt tốc độ cao và kéo dài (giai đoạn
1991-2009, tốc độ tăng GDP bình quân 7,5%/năm) và nền kinh tế tiếp tục đƣợc dự
báo có tốc độ tăng trƣởng cao (GDP bình quân 8-8,5%/năm), nên dự kiến có những
điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành GTVT trong đó có đầu tƣ phát triển kết cấu
hạ tầng giao thông, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế. Vì vậy, Chiến lƣợc 35 đã đề ra
các dự báo và mục tiêu phấn đấu khá cao nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trƣởng kinh tế.
Tuy nhiên, sau khi ban hành Chiến lƣợc 35, Việt Nam lại rơi vào khủng hoảng, suy
thoái kinh tế, làm xuất hiện những bất cập trong việc triển khai thực hiện Chiến lƣợc
35. Để giải quyết tình trạng nêu trên, ngày 25-2-2013 Thủ tƣớng Chính phủ đã ban
hành Quyết định số 355/QĐ-TTg về việc phê duyệt Điều chỉnh Chiến lƣợc phát triển
GTVT Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (gọi tắt là Điều chỉnh Chiến
lƣợc).
Những nội dung chủ yếu đƣợc đề nghị điều chỉnh, bổ sung bao gồm một số
quan điểm phát triển, mục tiêu phát triển GTVT đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030 và một số giải pháp chính sách phát triển. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu
để điều chỉnh bổ sung, cơ quan soạn thảo đã tiến hành phân tích đánh giá hiện trạng
phát triển GTVT giai đoạn từ năm 2001 tới nay, định hƣớng phát triển KT - XH giai
đoạn 2011-2020, các Nghị quyết của Đảng, chính phủ, đồng thời cập nhật các nội
dung có liên quan từ các dự án quy hoạch mới đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt,
các dự án đang trong giai đoạn nghiên cứu điều chỉnh, bổ sung. Vì vậy, nội dung đề
nghị điều chỉnh, bổ sung vừa có cơ sở khoa học, vừa có cơ sở thực tiễn, thể hiện tính
tổng thể, tầm bao quát của một chiến lƣợc, là cơ sở quan trọng cho việc triển khai
46
điều chỉnh các quy hoạch phát triển thuộc ngành GTVT.
Điều chỉnh chiến lƣợc về cơ bản bao gồm một số nội dung chủ yếu sau đây:
- Quan điểm phát triển.
- Mục tiêu phát triển.
+ Về vận tải;
+ Về phát triển kết cấu hạ tầng – giao thông;
+ Về phát triển giao thông vận tải đô thị;
+ Về phát triển giao thông nông thôn;
+ Về phát triển công nghiệp GTVT.
Điều chỉnh chiến lƣợc phát triển GTVT là bức tranh tổng thể về GTVT trong
tƣơng lai thể hiện sự phát triển hoàn chỉnh của mạng lƣới GTVT. Đó là một mạng
lƣới thống nhất, cân đối, đồng bộ giữa kết cấu hạ tầng, công nghiệp và vận tải, coi
trọng công tác bảo trì đƣa công nghệ tiên tiến, nâng cao NSLĐ đảm bảo hiệu quả, bền
vững trong khai thác kết cấu hạ tầng giao thông hiện có; có sự liên hoàn, liên kết giữa
các phƣơng thức vận tải; tạo ra một mạng lƣới giao thông đồng bộ, hiệu quả, thuận
tiện trên cả nƣớc từ thành thị đến nông thôn. Mạng lƣới giao thông đảm bảo các tiêu
chuẩn hội nhập quốc tế, liên thông với các nƣớc trong khu vực và thế giới. Tóm lại,
đến năm 2020, hệ thống GTVT Việt Nam cơ bản đáp ứng đƣợc nhu cầu về vận tải
của xã hội, đảm bảo chất lƣợng ngày càng đƣợc nâng cao, giá thành hợp lý; kiềm chế
tiến tới giảm dần tai nạn giao thông và hạn chế ô nhiễm môi trƣờng. Hình thành đƣợc
một hệ thống GTVT hợp lý giữa các phƣơng thức vận tải, phát triển một cách đồng
bộ, từng bƣớc tiến tới hiện đại nhằm góp phần đƣa Việt Nam cơ bản trở thành nƣớc
công nghiệp theo hƣớng hiện đại vào năm 2020.
Phát triển hợp lý các phƣơng thức vận tải trên các hành lang vận tải. Đối với
các hành lang vận tải chủ yếu (từ Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đi các cửa
ngõ, các đầu mối vận tải...), ngoài đƣờng bộ phải phát triển đƣờng sắt và các
phƣơng thức khác.
xƣơng ; h ; h ; h
h .
Tỷ lệ đảm nhận giữa các phƣơng thức vận tải đến năm 2020 nhƣ sau:
Tổng khối lƣợng vận chuyển hành khách là 6.240 triệu hành khách, trong đó
đƣờng bộ đảm nhận 86-90%; đƣờng sắt 1-2%; đƣờng thủy nội địa 4,5-7,5% và hàng
47
không 1-1,7%. Tổng khối lƣợng vận chuyển hàng hóa là 2.090 triệu tấn, trong đó
đƣờng bộ đảm nhận 65-70%; đƣờng sắt 1-3%; đƣờng thủy nội địa 17-20%; đƣờng
biển 9-14% và hàng không 0,1-0,2%.
Điều chỉnh chiến lƣợc phát triển GTVT chủ trƣơng phát triển PTVT phù hợp
với kết cấu hạ tầng giao thông, phù hợp với chủng loại hàng hóa và đối tƣợng hành
khách, đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật về an toàn và môi trƣờng. Ƣu tiên đầu tƣ, hoàn
thành nâng cấp và mở rộng quốc lộ 1 với quy mô 4 làn xe. Tập trung đầu tƣ xây dựng
trƣớc một số đoạn đƣờng bộ cao tốc trên tuyến Bắc- Nam với thời gian phù hợp có
xét đến hiệu quả chung của việc khai thác các đoạn tuyến quốc lộ 1 song hành. Đầu
tƣ nối thông tuyến đƣờng Hồ Chí Minh và nâng cấp đoạn qua Tây Nguyên. Lựa chọn
đầu tƣ những đoạn có nhu cầu trên tuyến đƣờng bộ ven biển gắn với đê biển.
Tập trung đầu tƣ xây dựng trƣớc một số đoạn đƣờng bộ cao tốc trên tuyến Bắc-
Nam với thời gian phù hợp có xét đến hiệu quả chung của việc khai thác các đoạn
tuyến quốc lộ 1 song hành. Đầu tƣ nối thông tuyến đƣờng Hồ Chí Minh và nâng cấp
đoạn qua Tây Nguyên. Lựa chọn đầu tƣ những đoạn có nhu cầu trên tuyến đƣờng bộ
ven biển gắn với đê biển. Ƣu tiên nâng cấp, hiện đại hóa tuyến đƣờng sắt Bắc-Nam
hiện có. Tiếp tục nghiên cứu các phƣơng án khả thi để có kế hoạch đầu tƣ xây dựng
phù hợp đƣờng sắt tốc độ cao.
Hoàn thành nâng cấp, mở rộng các đoạn tuyến thuộc quốc lộ 1 trong khu vực
với quy mô 4 làn xe. Xây dựng mới các đoạn thuộc tuyến đƣờng bộ cao tốc Bắc-
Nam, các tuyến đƣờng bộ cao tốc thuộc hai hành lang và một vành đai kinh tế Việt
Nam- Trung Quốc, các tuyến hƣớng tâm và vành đai vùng Thủ đô Hà Nội. Hoàn
thành nâng cấp, đƣa vào cấp kỹ thuật các tuyến quốc lộ còn lại, nối thông và nâng cấp
các quốc lộ thuộc hệ thống vành đai phía Bắc.
Trên cơ sở Điều chỉnh chiến lƣợc phát triển GTVT của toàn ngành, các DNVT
hàng hóa, hành khách xây dựng cho mình một chiến lƣợc SXKD đúng đắn, phù hợp
với tình hình thực tế sản xuất của DN; đồng thời, phù hợp với xu thế phát triển chung
của toàn ngành và toàn xã hội.
1.4.2.2. Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải
Theo Bộ Giao thông vận tải (2014)[3] Chiến lƣợc phát triển DVVT đến năm
2020, định hƣớng đến năm 2030 đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định
số: 318/QĐ-TTg, ngày 04 tháng 3 năm 2014 (gọi tắt là Chiến lƣợc phát triển DVVT).
48
Chiến lƣợc phát triển DVVT đƣợc hoạch định phù hợp với chiến lƣợc phát triển KT -
XH, Chiến lƣợc tổng thể phát triển khu vực dịch vụ của Việt Nam, Chiến lƣợc phát
triển GTVT và quy hoạch phát triển của các ngành có liên quan.
Quan điểm phát triển của Chiến lƣợc phát triển DVVT là nhằm hoàn thiện thể
chế, chính sách quản lý nhà nƣớc về DVVT, tạo lập MTKD thuận lợi, minh bạch,
phát triển hài hoà, bền vững trên cơ sở phát huy tối đa lợi thế của từng phƣơng thức
vận tải, phát triển DVVT hàng hóa, hành khách theo hƣớng hiện đại, phát triển hợp lý
về số lƣợng và chủng loại PTVT theo hƣớng hiện đại, tiện nghi, áp dụng mô hình
quản trị tiên tiến cho DNVT ở Việt Nam, nâng cao chất lƣợng đào tạo nguồn nhân
lực, đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng khoa học.
Mục tiêu tổng quát của chiến lƣợc phát triển DVVT là nhằm nâng cao chất
lƣợng DVVT, giảm chi phí vận tải, bảo đảm trật tự, an toàn giao thông và bảo vệ môi
trƣờng, đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu VTHH, hành khách và tăng khả năng cạnh
tranh của nền kinh tế, đƣa Việt Nam từng bƣớc trở thành trung tâm trung chuyển
hàng hóa và hành khách của khu vực, góp phần quan trọng thực hiện thắng lợi chiến
lƣợc phát triển KT - XH và bảo đảm quốc phòng – an ninh.
Về mục tiêu cụ thể, đến năm 2020, tái cơ cấu thị trƣờng vận tải nội địa theo
hƣớng giảm thị phần vận tải bằng đƣờng bộ, tăng thị phần vận tải bằng đƣờng sắt và
đƣờng thủy nội địa; tăng cƣờng an toàn giao thông trong hoạt động kinh doanh vận
tải, phấn đấu giảm 5-10% bình quân hàng năm về số ngƣời chết do tai nạn giao thông
có nguyên nhân từ kinh doanh vận tải. Cụ thể là tổng sản lƣợng vận tải toàn ngành
khoảng 1.300 tỷ tấn.km (tƣơng đƣơng 2,2 tỷ tấn hàng hoá), 340 tỷ hành khách.km
(tƣơng đƣơng 6,3 tỷ lƣợt khách) với tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm sản
lƣợng VTHH giai đoạn 2013 - 2020 là 9,1%, hành khách là 10,7%. Tái cơ cấu thị
trƣờng vận tải nội địa, theo đó, thị phần VTHH tuyến cố định đƣờng bộ đến năm
2020 khoảng 54,4%; thị phần VTHK tuyến cố định đƣờng bộ đến năm 2020 khoảng
93,2% .
Chiến lƣợc phát triển DVVT đặt mục tiêu đến năm 2020, nâng cao chất lƣợng
DVVT hàng hóa, hành khách với chi phí phù hợp, tăng cƣờng an toàn giao thông
trong hoạt động kinh doanh vận tải, nâng cao tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật và bảo vệ
môi trƣờng của PTVT, hiệu quả sử dụng năng lƣợng, tái cơ cấu lực lƣợng vận tải, đẩy
mạnh xã hội hoá đầu tƣ kinh doanh vận tải… Chiến lƣợc cũng nhấn mạnh việc tăng
49
cƣờng vai trò quản lý Nhà nƣớc, từng bƣớc hoàn thiện hệ thống pháp luật trong lĩnh
vực DVVT, phân định rõ chức năng quản lý Nhà nƣớc và kinh doanh thƣơng mại, tạo
MTKD bình đẳng, công khai, minh bạch.
Định hƣớng phấn đấu đến năm 2030, tổng sản lƣợng vận tải khoảng 2.500 tỷ
tấn.km (tƣơng đƣơng 4,3 tỷ tấn hàng hoá), 667 tỷ hành khách.km (tƣơng đƣơng 14 tỷ
lƣợt khách), tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm về sản lƣợng VTHH giai đoạn
2021 - 2030 là 6,7%, hành khách là 8,2% [3]. Năng suất, chất lƣợng và hiệu quả dịch
vụ VTHK đạt mức tiên tiến trong khu vực. An toàn giao thông trong hoạt động kinh
doanh vận tải đƣợc bảo đảm ngày càng cao, phấn đấu giảm tỷ lệ số ngƣời tử vong do
tai nạn giao thông trên 10.000 phƣơng tiện kinh doanh vận tải về mức bằng hoặc thấp
hơn so với tỷ lệ chung trên cả nƣớc; hạn chế tối đa sự cố an toàn hàng không.
Về định hƣớng phát triển thị trƣờng vận tải, đẩy mạnh phát triển DVVT thu
gom hàng từ các trung tâm phân phối theo khu vực đến các điểm bán lẻ, vận tải cự ly
ngắn, khối lƣợng vận tải nhỏ đến trung bình; tăng cƣờng phát triển VTHK tuyến cố
định có cự ly ngắn và trung bình (dƣới 500km); tăng cƣờng phát triển vận tải đƣờng
bộ VTĐB kết nối các vùng nông thôn và đô thị; ƣu tiên đặc biệt đối với DVVT
đƣờng bộ đến các cụm dân cƣ biên giới, vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn.
Chiến lƣợc đặt ra ƣu tiên phát triển DVVT đƣờng sắt và vận tải đƣờng thủy nội
địa; đẩy mạnh phát triển chuỗi SPVT và du lịch đƣờng biển, nâng cao năng lực tiếp
nhận tàu chở khách du lịch; đồng thời, tăng cƣờng khả năng kết nối thuận tiện đến
các điểm du lịch trên đất liền. Cùng với đó, khẩn trƣơng mở đƣờng bay và tăng
cƣờng năng lực VTHK và hàng hóa trên các đƣờng bay tầm xa đến châu Âu, Bắc Mỹ,
Mỹ Latinh và châu Phi; có chính sách thu hút các hãng hàng không mở đƣờng bay
tầm xa đến các cảng trung chuyển. Phát triển hợp lý VTHK công cộng tại các đô thị
lớn, nhanh chóng hoàn thiện mạng lƣới VTHK công cộng bằng xe buýt và xe buýt
nhanh tại các đô thị từ loại II trở lên.
Chiến lƣợc cũng nêu rõ hoàn thành tái cơ cấu DNVT Nhà nƣớc theo hƣớng đẩy
mạnh cổ phần hóa, giảm thiểu số lƣợng và tỷ lệ sở hữu Nhà nƣớc trong DNVT, trừ
trƣờng hợp tại các đơn vị kinh doanh vận tải đảm bảo quốc phòng, an ninh, và an sinh
xã hội; tách biệt kinh doanh kết cấu hạ tầng đƣờng sắt với kinh doanh vận tải thành
các DN độc lập, khẩn trƣơng cổ phần hoá các DNVT và cung ứng dịch vụ hỗ trợ vận
tải đƣờng sắt.
50
1.4.2.3. Yếu tố kinh tế quốc tế
- Sự tăng trƣởng toàn cầu đang giảm tốc do tác động của cuộc khủng hoảng tài
chính. Sự tăng trƣởng này suy giảm phần lớn ở các nƣớc có nền kinh tế tiên tiến, đặc
biệt là Mỹ. Bên cạnh đó, sự tăng trƣởng kinh tế ở khu vực Tây Âu cũng chậm lại.
Tuy vậy, trên thế giới vẫn có nƣớc chịu tác động ít bởi sự biến động của thị trƣờng tài
chính và tiếp tục tăng trƣởng với nhịp độ phát triển nhanh là Trung Quốc, Nhật Bản
và Ấn Độ.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên ở nhiều nơi trên thế giới, xuất phát từ sự gia tăng mạnh
của giá lƣơng thực thực phẩm và năng lƣợng. Đây là điều kiện thuận lợi thúc đẩy
hoạt động xuất khẩu, đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc ngoài và đầu tƣ trong nƣớc tại các quốc
gia xuất khẩu hàng hóa truyền thống.
- Thị trƣờng hàng hóa truyền thống tiếp tục tăng trƣởng mạnh mặc dù hoạt động
kinh tế toàn cầu đang có xu hƣớng giảm. Những năm gần đây, cầu về các hàng hóa
truyền thống có xu hƣớng tăng, đây là động lực thúc đẩy giá cả các mặt hàng này
tăng cao.
- Thị trƣờng tài chính cũng có những biến động mạnh mẽ, đó là sự suy giảm của
đồng đô la Mỹ và sự lên giá của đồng Euro, Yên, Đô la Canada cũng làm ảnh hƣởng
tới tính thanh khoản của tiền tệ.
- Sự giảm bớt hàng rào thƣơng mại là động lực chính thúc đẩy mạnh mẽ các
hoạt động của nền kinh tế toàn cầu thời gian gần đây.
Tóm lại, tất cả các yếu tố trên đều ảnh hƣởng mạnh mẽ đến nền kinh tế của Việt
Nam - một nƣớc có nền kinh tế đang phát triển.
1.4.2.4. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Kỹ thuật – công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào,
năng suất, chất lƣợng, giá thành,… nên là yếu tố tác động mạnh mẽ đến khả năng
cạnh tranh của mọi DN.
Trong môi trƣờng KTQD, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày
càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh của từng DN.
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi
lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
mọi DN có liên quan. Trên thực tế, các kỹ thuật – công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các
51
cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với các DN; điển hình là sự xuất hiện của điện tử, viễn
thông, công nghệ tin học, tự động hóa trong xếp dỡ hàng hóa… đã có tác động rất lớn
đến quá trình kinh doanh của nhiều DN. Chính vì điều này mà hơn bao giờ hết DN
phải quan tâm đến các chính sách về khoa học và công nghệ phục vụ cho việc nghiên
cứu và phát triển. Những cơ hội và thách thức từ tiến bộ khoa học công nghệ có thể
là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, thách thức các sản phẩm truyền thống. Công nghệ - kỹ thuật
mới có thể tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm
tăng khả năng cạnh tranh. Đối với các DNVT hàng hóa, việc đầu tƣ mua sắm phƣơng
tiện, máy móc, thiết bị xếp dỡ, trang thiết bị phục vụ việc cơ giới hóa… sẽ làm rút
ngắn thời gian vận chuyển, giảm chi phí xếp dỡ, nâng cao chất lƣợng vận tải và nâng
cao đƣợc tính cạnh tranh trên thị trƣờng vận tải.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo
áp lực đòi hỏi các DN phải đổi mới công nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh của
mình, làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao trong quá trình sản xuất.
Công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi cho những tác nhân mới và làm tăng thêm áp lực
đe dọa các DN hiện hữu trong ngành.
1.4.2.5. Yếu tố kinh tế vĩ mô
Cuộc khủng hoảng tài chính quốc tế và suy thoái kinh tế toàn cầu có ảnh hƣởng
đến nền kinh tế của nhiều nƣớc tài trợ cho Việt Nam, ảnh hƣởng trực tiếp đến nguồn
vốn đầu tƣ, viện trợ cam kết dành cho Việt Nam từ nƣớc ngoài.
Tại Mỹ và Châu Âu khủng hoảng bắt đầu từ ngành tài chính rồi mới lan sang
toàn bộ nền kinh tế. Còn ở Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng thì ngƣợc lại.
Khủng hoảng đầu tiên ảnh hƣởng tới các ngành kinh tế sau đó từ khó khăn của các
ngành kinh tế mới tạo ra khó khăn cho ngành tài chính. Hiện nay, Việt Nam đang gặp
phải những bất lợi khi vẫn cần nhận lƣợng vốn đầu tƣ lớn trực tiếp từ nƣớc ngoài.
Việt Nam gia nhập WTO giúp cải thiện MTKD và tạo cơ hội mời gọi dòng vốn
ODA và FDI. Điều này giúp Việt Nam cải thiện khả năng cạnh tranh trong xuất khẩu
những mặt hàng có thế mạnh.
Hiện nay, với tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế đạt 5,5%, có thể nói Việt Nam đang
thành công trong việc điều hành nền kinh tế vĩ mô, đặc biệt trong việc kiềm chế và
52
làm giảm lạm phát mặc dù sự suy thoái kinh tế toàn cầu khiến giá dầu, giá mặt hàng
tiêu dùng giảm thấp (CPI năm 2013 chỉ đạt 6,04%). Điều này cho phép các nhà xây
dựng chiến lƣợc lạc quan trong những năm tiếp theo.
1.4.2.6. Yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế
Việc tạo ra MTKD lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật
pháp và quản lý Nhà nƣớc về kinh tế. Một hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều
kiện tốt đảm bảo MTKD bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi DN có cơ hội cạnh tranh
lành mạnh. Sự ổn định về chính trị có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển
đối với các DN nói chung và DNVT nói riêng. Ngoài ra, nó còn tạo tâm lý an toàn
đối với các nhà đầu tƣ, DN và khách hàng.
Quản lý Nhà nƣớc về kinh tế là yếu tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của từng DN. Việc tạo ra MTKD lành mạnh đã làm cho các cơ quan quản lý
Nhà nƣớc thực hiện tốt chức năng và quyền hạn của mình, đƣa ra những biện pháp
kịp thời tạo động lực thúc đẩy quá trình kinh doanh của các DN phát triển.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và kinh doanh vận tải, chính sách điều hành
kinh tế vĩ mô của Nhà nƣớc có ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của DN. Cụ thể: chính
sách thuế, chính sách tiền tệ và chính sách điều hành giá xăng dầu trong nƣớc. Đối
với kinh doanh vận tải, xăng dầu ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh liên
quan đến chi phí vận tải. Từ năm 2009 đến nay, Chính phủ luôn đƣa ra chính sách để
quản lý giá xăng dầu phù hợp với cơ chế thị trƣờng. Tuy nhiên, thị trƣờng kinh doanh
xăng dầu ở Việt Nam chƣa theo cơ chế thị trƣờng hoàn toàn do sự cạnh tranh chƣa
hoàn chỉnh, giá bán xăng vẫn do một số DN lớn chi phối và ngƣời tiêu dùng vẫn chƣa
có quyền lựa chọn sản phẩm theo ý mình. Mặt khác, trong những năm gần đây, giá
xăng trên thế giới biến động liên tục làm hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động
kinh doanh vận tải nói riêng gặp rất nhiều khó khăn.
Đồng thời, trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao nên làm tăng
chi phí và giá cƣớc vận tải, dẫn đến sụt giảm nhu cầu và hiệu quả kinh doanh của
DNVT. Một số ít DNVT buộc phải giải thể hoặc chuyển đổi sang hình thức kinh
doanh khác do không vƣợt qua đƣợc giai đoạn này.
Theo quy định của Bộ GTVT, giá cƣớc VTHK đƣợc hiệp thƣơng theo các khu
vực thông qua hội nghị hiệp thƣơng giữa các DNVT, trong khi các DNVT phải chấp
nhận giá cƣớc theo thị trƣờng. Cho nên, gặp khó khăn trong vấn đề hoạch định chính
53
giá cƣớc vận tải.
Tình hình chính trị Việt Nam tƣơng đối thuận lợi để các DN kinh doanh. Đảng
và Nhà nƣớc đã xác định rõ con đƣờng để phát triển kinh tế là tiến hành công nghiệp
hóa và hiện đại hóa. Nhà nƣớc đã tạo ra môi trƣờng kinh tế tƣơng đối ổn định để phát
triển đất nƣớc.
Cụ thể quy định đối với Luật đầu tƣ nƣớc ngoài, Luật DN, các nghị định, văn
bản đƣợc Nhà nƣớc ban hành nhằm khuyến khích mọi thành phần kinh tế phát triển,
trong đó có ngành vận tải.
Nhờ việc Nhà nƣớc đƣa ra những chính sách đầu tƣ, chính sách phát triển kinh tế
tạo điều kiện cho DN và ngành vận tải, nên đã phá bỏ những rào cản kìm hãm sự phát
triển kinh tế của từng vùng, từng ngành, từng khu vực, ảnh hƣởng tích cực tới các DN.
1.4.2.7. Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố này có ảnh hƣởng một cách chậm chạp, song lại rất sâu sắc tới hoạt động
kinh doanh của các DN. Ví dụ các vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình độ
dân trí, tín ngƣỡng, tôn giáo,… có ảnh hƣởng rất lớn tới lƣợng cầu của nền kinh tế thị
trƣờng.
Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp tới việc hình thành môi trƣờng văn hóa
DN, văn hóa nhóm cũng nhƣ thái độ và hành vi ứng xử của các nhà quản trị, các nhân
viên khi tiếp xúc với khách hàng. Điều này cực kỳ quan trọng đối với các doanh
nghiệp VTHK vì hầu hết họ phải thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng.
1.4.2.8. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai
thác, các điều kiện về địa lý nhƣ: địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,… ở mỗi khu vực
cũng nhƣ toàn đất nƣớc.
Việt Nam là đất nƣớc chịu nhiều ảnh hƣởng của điều kiện thời tiết, khí hậu.
Điều này làm cho quá trình sản xuất vận tải gặp nhiều khó khăn, làm tăng chi phí bảo
dƣỡng sửa chữa, làm giảm doanh thu của DN.
Ngoài ra, việc phân bố về địa lý cũng làm tăng nhu cầu trao đổi về hàng hóa
giữa các khu vực, vùng miền trên toàn quốc. Đây chính là cơ hội đối với các doanh
nghiệp VTHK.
54
Kết luận chƣơng 1
Chƣơng 1 Luận án đã khái quát hóa một số vấn đề lý luận và phƣơng pháp xây
dựng chiến lƣợc doanh nghiệp, trình bày tổng quan về DNVT, chỉ ra tính chất của
hoạt động vận tải, đặc điểm chủ yếu và các nguồn lực của DNVT. Là một hoạt động
kinh doanh có nhiều khác biệt, đặc điểm riêng, nguồn lực của DNVT bao gồm nguồn
lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Mỗi loại nguồn lực có giá trị, vị trí khác nhau,
tổng hòa của chúng làm nên nguồn lực tổng thể của DNVT.
Đồng thời phân tích, làm rõ khái niệm và tầm quan trọng của chiến lƣợc SXKD
cũng nhƣ ảnh hƣởng của MTKD đến hoạt động xây dựng chiến lƣợc SXKD. Bên
cạnh đó, làm sáng tỏ trình tự xây dựng chiến lƣợc SXKD trong DN, thể hiện qua các
quy trình tổng quát xây dựng chiến lƣợc theo nhiều bƣớc hoặc theo giai đoạn. Trên cơ
sở những nội dung lý luận đã phân tích, luận án phân tích một số mô hình lựa chọn
chiến lƣợc phát triển DN trên thế giới, trong nƣớc nhƣ Ma trận SWOT, ma trận BCG,
Mc Kinsey, ma trận A.D.Little… Dù có tiếp cận theo hƣớng nào thì bản chất của
chiến lƣợc SXKD là chỉ ra đƣợc tầm nhìn trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Chiến
lƣợc SXKD xác định mục tiêu dài hạn, phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức/
công ty và cách thức để đạt đƣợc những mục tiêu một cách tốt nhất, phát huy đƣợc
điểm mạnh, hạn chế khắc phục điểm yếu vƣợt qua mọi nguy cơ thách thức đáp ứng
thực tiễn môi trƣờng. Chiến lƣợc chỉ đƣợc xây dựng khi doanh nghiệp xác định rõ hệ
thống mục tiêu, từ đó mới hình thành các phƣơng án khác nhau.
55
Chƣơng 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI NÓI RIÊNG
2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua
2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới
Những năm qua, tình hình thế giới có nhiều diễn biến rất phức tạp: xung đột quân
sự và nội chiến tại một số nƣớc; Thiên tai nhƣ sóng thần, lũ lụt, hạn hán xảy ra ở
nhiều nơi; Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn so với dự báo của các chuyên gia;
Nhiều nƣớc công nghiệp phát triển điều chỉnh mạnh chính sách để bảo hộ sản xuất
trong nƣớc... Những điều này ảnh hƣởng tới kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt
Nam nói riêng.
Bảng 2.1. Tăng trưởng kinh tế thế giới 2011 – 2013
Đơn vị tính: %
Quốc gia Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Mỹ 1,8 2,3 2,0
Nhật Bản -,06 2,0 1,2
Khu vực EURO 1,4 -0,4 -0,2
Trung Quốc 9,3 7,8 7,7
Ấn Độ 7,9 4,5 5,9
Liên bang Nga 4,3 3,6 3,7
Việt Nam 6,24 5,25 5,42
Thế giới 3,9 3,2 3,5
(Nguồn IMF 2013)
Trên cơ sở khả năng phục hồi kinh tế, dự báo tăng trƣởng GDP và lạm phát của
một số quốc gia và của thế giới đƣợc thống kê trong bảng 2.2.
Ngày nay, xu thế phát triển kinh tế thế giới là toàn cầu hóa và khu vực hóa. Điều
này thể hiện tính quốc tế trong phân công lao động, tính thống nhất và phụ thuộc lẫn
nhau trong kinh doanh ngày càng tăng. Việc hình thành các khu vực mậu dịch tự do
nhƣ: EU, NAFTA, AFTA… tăng cƣờng hợp tác khu vực cũng có ý nghĩa là đẩy
nhanh quá trình toàn cầu hóa, quốc tế hóa nền kinh tế các nƣớc. Khủng hoảng kinh tế
dễ dàng ảnh hƣởng đến các nƣớc khác nhau theo quy tắc làn sóng lan.
56
Bảng 2.2. Dự báo tăng trưởng GDP và lạm phát theo CPI
Quốc gia Tăng trƣởng GDP (%) Lạm phát (theo CPI: %)
2014 2016 2018 2020 2014 2016 2018 2020
Mỹ 1,9 1,4 2,7 2,7 4,4 2,6 2,0 2,0
Nhật Bản 1,4 0,8 1,5 1,2 1,7 1,4 0,5 2,3
Khu vực Euro 1,4 0,7 1,5 2,0 3,6 2,3 1,8 1,8
Châu Á-TBD 9,3 7,1 5,8 6,6 7,6 5,8 4,1 3,9
Trung Quốc 10,4 9,3 7,9 8,0 7,2 5,7 4,0 4,0
Hàn Quốc 4,0 3,7 4,8 4,8 5,0 3,8 2,8 2,5
Lào 8,5 8,0 8,2 7,5 6,2 3,2 2,6 2,5
Indonesia 6,2 6,5 6,1 6,6 10,2 8,5 5,9 5,7
Malaysia 7,2 5,1 5,1 5,1 5,7 4,8 2,6 2,5
Philipines 7,6 3,9 6,0 6,4 11,0 10,8 4,5 5,0
Thái lan 7,8 0,1 4,7 4,5 9,1 11,0 6,2 4,0
Việt Nam 5,8 5,9 5,2 5,7 25,4 14,8 9,0 7,0
(Nguồn: Dự báo của City Group - năm 2012)
2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam
Thực hiện đƣờng lối đổi mới của Đảng, những cải cách mạnh mẽ về thể chế và
kinh tế trong gần 30 năm qua đã đem lại cho Việt Nam những thành tựu đáng trân
trọng. Môi trƣờng kinh tế thị trƣờng ở Việt Nam có tính cạnh tranh cao và năng động
kinh tế hàng hóa nhiều thành phần phát triển, với nhiều hình thức sở hữu, trong đó
kinh tế Nhà nƣớc và kinh tế tập thể ngày càng trở thành nền tảng của nền kinh tế.
Kinh tế Việt Nam có những bƣớc tăng trƣởng vƣợt bậc nhƣng quy mô còn nhỏ bé so
với nhiều nƣớc trong khu vực.
Sau khi gia nhập WTO (tháng 1 năm 2007) và ký kết Hiệp định thƣơng mại tự
do FTA, đã thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng hơn vào kinh tế thế
giới, tốc độ tăng trƣởng kinh tế, theo công bố của Tổng cục thống kê năm 2009: 5,3%
năm; năm 2010: 6,5% năm; năm 2011: 5,89%; năm 2012: 5,03%; năm 2013: 5,42%.
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, cả nƣớc tập trung thực hiện mục tiêu kiềm chế lạm
phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng trƣởng nhƣ vậy là hợp lý.
Tuy nhiên việc gia nhập WTO, ASEAN, APEC... đã bộc lộ nhiều hạn chế mang
tính cơ cấu hiện tại của nền kinh tế Việt Nam, đó là năng lực thể chế, chất lƣợng
57
nguồn nhân lực, kết cấu hạ tầng...., chất lƣợng tăng trƣởng kinh tế còn thấp, chủ yếu
dựa vào đầu tƣ, đầu tƣ nƣớc ngoài luôn chiếm tỉ trọng cao; kinh tế phát triển theo
chiều rộng là chủ yếu; nhiều sản phẩm, nguyên vật liệu, công nghệ...còn phụ thuộc
bên ngoài. Vai trò “tự chủ" trong nhiều lĩnh vực còn yếu kém. Năng lực cạnh tranh
quốc gia, DN, hàng hoá còn thấp... . Sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp trong
điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Nhu cầu an sinh xã hội, phúc lợi xã
hội, cải thiện môi trƣờng sống và bảo đảm quốc phòng – an ninh ngày càng cao trong
khi nguồn lực còn hạn hẹp. Những vấn đề nêu trên đều thể hiện cấu trúc nền kinh tế
của Việt Nam chƣa đạt tới độ hợp lý, hoàn thiện và tiên tiến. Vì vậy, cần nghiên cứu
một cách nghiêm túc, khoa học để có sự đổi mới cần thiết.
Nhìn chung, cùng với việc xây dựng các luật, các thể chế thị trƣờng ở Việt Nam
đã từng bƣớc đƣợc hình thành, và đang trong giai đoạn cơ chế cũ tập trung bao cấp
dần đƣợc xóa bỏ, tạo đƣợc môi trƣờng kinh tế thị trƣờng có tính cạnh tranh và năng
động. Thế nhƣng đây mới chỉ là thời kỳ trải nghiệm những thách thức quan trọng
nhất của cơ chế thị trƣờng và toàn cầu hóa vẫn ở phía trƣớc. Việt Nam tham gia đầy
đủ các định chế kinh tế toàn cầu sẽ chịu tác động trực tiếp hoặc gián tiếp từ những
biến động của kinh tế thế giới. Trong bối cảnh nhƣ vậy, việc xây dựng một chiến lƣợc
SXKD có ý nghĩa rất lớn đối với DN.
2.2. Tình hình phát triển vận tải đƣờng bộ
2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đường bộ
Tham gia vào vận chuyển hành khách hiện nay bao gồm vận tải đƣờng bộ
(VTĐB), vận tải đƣờng hàng không, vận tải đƣờng sắt và vận tải thủy nội địa. Trong
đó, VTHK bằng đƣờng bộ chiếm tỷ trọng lớn cả về sản lƣợng vận chuyển và sản
lƣợng luân chuyển với tốc độ tăng trƣởng cao (trung bình khoảng 11%) và đƣợc thể
hiện trong bảng 2.3.
Ngoài chiếm tỷ trọng lớn về sản lƣợng vận chuyển và sản lƣợng luân chuyển,
VTHK đƣờng bộ có tốc độ tăng trƣởng cao hơn mức tăng trƣởng của toàn ngành vận
tải và tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam. Điều này tạo ra những điều kiện
thuận lợi cho các DNVT đƣờng bộ.
58
Bảng 2.3. Tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách đường bộ
Năm
Sản lượng vận chuyển
(Triệu HK)
Sản lượng luân chuyển
(Triệu HK.Km)
Toàn
ngành
Đƣờng bộ Toàn
ngành
Đƣờng bộ
Khối
lƣợng
Tỷ trọng
(%)
Khối
lƣợng
Tỷ trọng
(%)
2000 755 620 82,12 32.468 22.376 68,92
2001 813 677 83,27 35.624 23.395 65,67
2002 870 727 83,56 39.354 25.598 65,05
2003 1.068 931 87,17 44.379 30.459 68,63
2004 1.195 1.041 87,11 51.167 34.266 66,97
2005 1.350 1.173 86,89 57.696 38.602 66,91
2006 1.494 1.332 89,16 63.909 43.569 68,17
2007 1.638 1.473 89,93 71.865 49.372 68,70
2008 1.794 1.629 90,80 78.180 54.221 69,35
2009 2.017 1.844 91,42 85.203 61.509 72,19
2010 2.315 2.132 92,10 97.932 69.197 70,66
2011 2.476 2.307 93,17 108.709 78.013 71,76
2012 2.677 2.504 93,54 116.044 84.982 73,23
2013 2.844 2.670 93,88 124.483 90.220 72,48
Tốc độ
tăng trƣởng
10,74% 11,89% 10,89% 11,32%
(Nguồn: Niên giám thông kê 2013 và tính toán của NCS)
Đối với vận tải hàng hóa liên tỉnh
Vận tải hàng hóa bằng ô tô có chi phí vận tải cao hơn hẳn, tuy nhiên vận tải ô tô
có tính cơ động cao, vận chuyển từ cửa đến cửa, không qua trung chuyển, vì vậy tốc
độ đƣa hàng cao hơn vận tải đƣờng sắt, đƣờng sông, đƣờng biển. Đối với những hàng
hóa có giá trị cao, vận tải ô tô có ƣu thế cạnh tranh hơn, trong tƣơng lai mạng đƣờng
cao tốc sẽ phát triển kết nối nhiều thành phố, vận tải ô tô trên đƣờng cao tốc có ƣu thế
cạnh tranh trong vận chuyển hàng có giá trị cao và hàng hóa tiêu dùng dân sinh rất
cần đƣa nhanh ra thị trƣờng tiêu thụ.
59
Bảng 2.4. Tỷ trọng và tốc độ tăng trưởng vận tải hàng hoá đường bộ
Năm
Sản lượng vận chuyển
(Nghìn tấn)
Sản lượng luân chuyển
(Triệu Tấn.Km)
Toàn
ngành
Đƣờng bộ Toàn
ngành
Đƣờng bộ
Khối
lƣợng
Tỷ trọng
(%)
Khối
lƣợng
Tỷ trọng
(%)
2000 223.823,0 144.571,8 64,59 55.629,7 7.969,9 14,33
2001 252.146,0 164.013,7 65,05 63.164,4 9.184,9 14,54
2002 292.869,2 192.322,0 65,67 69.417,9 10.667,6 15,37
2003 347.232,7 225.296,7 64,88 80.029,5 12.338,0 15,42
2004 403.002,2 264.761,6 65,70 90.504,8 14.938,8 16,51
2005 460.146,3 298.051,3 64,77 100.728,3 17.668,3 17,54
2006 513.575,1 338.623,3 65,93 113.550,0 20.537,1 18,09
2007 596.800,9 403.361,8 67,59 134.883,0 24.646,9 18,27
2008 653.235,3 455.898,4 69,79 172.859,1 27.968,0 16,18
2009 715.522,4 513.629,9 71,78 199.070,2 31.587,2 15,87
2010 800.886,0 587.014,2 73,30 217.767,1 36.179,0 16,61
2011 893.226,6 663.913,1 74,33 216.129,5 40.130,1 18,57
2012 961.128,4 215.735,8 43.468,5 20,15
2013 219.497,3 46.790,7 21,32
Tốc độ tăng
trƣởng 11,1% 14,6%
(Nguồn: Niên giám thông kê 2013 và tính toán của NCS)
Hiện nay nền kinh tế Việt Nam chƣa thực sự có sản xuất quy mô lớn nên luồng
hàng nhỏ lẻ là chủ yếu, phù hợp với vận tải ô tô, chính vì vậy hiện nay có những hàng
hóa giá trị thấp vẫn vận chuyển bằng ô tô mặc dù không kinh tế. Trong tƣơng lai, đến
năm 2020 kinh tế Việt Nam cơ bản thực hiện đƣợc công nghiệp hóa - hiện đại hóa
(CNH – HĐH), sản xuất hàng hóa có quy mô lớn, các nhà phân phối lớn trên thế giới
cũng tham gia thị trƣờng Việt Nam buộc các nhà phân phối Việt Nam phải thay đổi
để tồn tại, sẽ hình thành các luồng hàng lớn làm giảm khả năng cạnh tranh của vận tải
ô tô, nhất là đối với các hàng hóa có giá trị thấp, có thể dự trữ trong kho, bãi.
60
Đối với vận tải hành khách liên tỉnh
Nhƣ đã trình bày ở trên, giá trị thời gian của hành khách ngày càng cao cùng với
tăng trƣởng kinh tế đất nƣớc, hành khách luôn có xu hƣớng rút ngắn thời gian đi lại.
Với sự phát triển mạng đƣờng cao tốc trong tƣơng lai kết nối nhiều đô thị lớn với
nhau với khả năng vận chuyển nhanh, chi phí rẻ, vận tải ô tô trên đƣờng cao tốc có ƣu
thế cạnh tranh rất cao so với các phƣơng thức vận tải khác. Tuy nhiên vận tải ô tô có
tính an toàn kém hơn các phƣơng thức vận tải khác, nhƣng thói quen của hành khách
ít quan tâm vấn đề này.
Vận tốc lữ hành đối với vận tải hành khách là 45 km/h. Chi phí vận tải hành
khách là 1.334,5 đ/HK.km .
2.2.2. Thực trạng luồng vận tải hành khách tuyến cố định bằng đường bộ
Theo số liệu tổng hợp từ 63 tỉnh, thành phố, cả nƣớc hiện có 5.266 tuyến VTHK
cố định liên tỉnh đƣợc báo cáo đang có đơn vị khai thác (Từ bến đến bến, chƣa tính
gộp 2 chiều). Cự ly tuyến bình quân là 435 km, trong đó phần lớn là các tuyến có cự
ly dƣới 300 km (khoảng 63,9%). Mạng lƣới tuyến đảm bảo kết nối tất cả các trung
tâm tỉnh, thị xã, thành phố và tới nhiều huyện.
Về cấu trúc: Mạng lƣới tuyến đƣờng có tuyến VTHK cố định gồm 1 trục Bắc
Nam và 2 mạng nan quạt ở 2 đầu Bắc, Nam.
- Trục Bắc - Nam: Từ Hà Nội đến TP.HCM có tính độc đạo, mức độ trùng
tuyến rất lớn (trên 90%).
- Mạng phía Bắc: chủ yếu hƣớng tâm về Hà Nội.
- Mạng phía Nam: chủ yếu hƣớng về TP.HCM.
- Mạng miền Trung - Tây Nguyên: Trục phụ Bắc - Nam kết hợp trục ngang.
Cấu trúc mạng lƣới tuyến VTHK liên tỉnh cho thấy rằng tất yếu sẽ phải có tỷ lệ
trùng tuyến rất lớn trên trục Bắc Nam.
Về phân bố tuyến:
Số lƣợng tuyến tập trung ở các đầu mối quốc gia nhƣ Hà Nội, TP. HCM, Hải
Phòng và một số đầu mối vùng nhƣ Thái Nguyên, Quảng Ninh, Nam Định, Thái
Bình, Thanh Hóa ở phía Bắc, Đắk Lắk, Bình Dƣơng, Bà Rịa Vũng Tàu ở phía Nam
(Từ trên 200 tuyến đến cao nhất là hơn 700 tuyến tại TP. Hồ Chí Minh).
Các khu vực có ít tuyến (Từ 1 đến dƣới 10 tuyến): Đông Bắc Bộ, Tây Nam Bộ
và nhiều tỉnh miền Trung.
61
Nhƣ vậy có thể thấy, số lƣợng tuyến VTHK theo tuyến cố định chênh lệch theo
vùng phản ánh nhu cầu thực tế liên quan tới địa lý, phân bố dân cƣ, lịch sử di cƣ và
thực trạng lao động, việc làm.
Về cự ly tuyến:
Tuyến ở cự ly 151-300 km (phạm vi 3-5 tỉnh) chiếm tỷ lệ lớn nhất gần 40%, tiếp
theo là tuyến ở cự ly ngắn dƣới 150 km (phạm vi 2-3 tỉnh). Tuyến dài trên 500 km có
tỷ lệ hơn 20%, tuyến dài trên 2000 km chỉ có 23 tuyến.
Bảng 2.5. Hiện trạng phân loại tuyến VTHK theo tuyến cố định theo cự ly
TT Cự ly tuyến VTLT Số tuyến Tỷ lệ (%)
1 Tuyến < 150 km (2 - 3 tỉnh) 1.295 24,59
2 Tuyến 151 - 300 km (3 - 5 tỉnh) 2.069 39,29
3 Tuyến 301 - 500 km (trong vùng) 807 15,32
4 Tuyến 501 - 1000 km (Bắc-Trung - Nam) 381 7,24
5 Tuyến >1000 km (Bắc - Nam) 714 13,56
Tổng cộng 5.266 100,00
Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014
Về tính chất kết nối của tuyến:
- Tuyến từ Tỉnh đến Tỉnh: chiếm 34% tổng số tuyến; phần lớn ở cự ly 151- 300
km và dƣới 150 km; khá đều nhau ở các cự ly còn lại.
- Tuyến Huyện đến Tỉnh: chiếm 54% tổng số tuyến; đa số tuyến ở cự ly ngắn và
trung hình 151- 300 km; tuyến ở cự ly dài có tỷ lệ đáng kể.
- Tuyến Huyện đến Huyện: 12% tổng số tuyến; đa số ở cự ly dƣới 300 km
nhƣng vẫn có nhiều tuyến cự ly dài.
Hiện nay đang tồn tại trên 850 tuyến VTHK theo tuyến cố định (chiếm 16,1%)
đang hoạt động có bến đi - đến từ các bến xe chƣa đƣợc công bố dẫn đến khó khăn
trong công tác quản lý, chất lƣợng dịch vụ không đảm bảo. Ngoài ra, có 222 tuyến có
cự ly vận chuyển hơn 300 km có bến xe đi hoặc bến xe đến là bến xe loại 5 hoặc loại
6; có 23 tuyến có cự ly dài trên 2.000 km đi - đến bến xe huyện cần đánh giá lại hiệu
quả hoạt động, mức độ đảm bảo an toàn giao thông và sự chồng chéo tuyến.
Theo số liệu tổng hợp từ các địa phƣơng của Tổng cục Đƣờng bộ, ta có bảng
phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối nhƣ sau:
62
Bảng 2.6. Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu – cuối
Cự ly tuyến
BX Tỉnh
đến BX Tỉnh
BX Huyện
đến BX Tỉnh
BX Huyện
đến BX Huyện
Số tuyến Tỷ trọng Số tuyến Tỷ trọng Số tuyến Tỷ trọng
< 150 km 334 20 827 31 56 10
151-300 km 656 39 1009 37 278 48
301-500 km 283 17 364 14 110 19
501-1000 km 171 10 164 6 23 4
>1000 km 232 14 331 12 108 19
Cự ly bình quân 459 401 510
Cự ly ngắn nhất 18 30 20
Cự ly dài nhất 2.280 2.300 2.004
TỔNG 1.677 100,0 2.696 100,0 575 100,0
Tỷ trọng 34 54 12
Nhƣ vậy có thể thấy, số lƣợng tuyến Huyện đến Tỉnh hiện chiếm tỷ lệ lớn hơn
loại tuyến Tỉnh đến Tỉnh; tuyến Huyện đến Huyện cũng chiếm tỷ lệ đáng kể và có cự
ly bình quân dài nhất. Kết quả phân tích này cho thấy nhu cầu về chuyến đi 1 chặng
là khá lớn (không cần chuyển tiếp theo dạng đi từ Tỉnh đến Tỉnh và tiếp tục từ Tỉnh
về Huyện).
2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đường bộ
Mạng lƣới giao thông đƣờng bộ nƣớc ta đƣợc phân bố khắp cả nƣớc với tổng số
258.200 km. Sự phân bố đƣờng tại các tỉnh, huyện hay đô thị… tƣơng đối hợp lý theo
các loại đƣờng khác nhau (bảng 2.7).
Bảng 2.7. Phân loại đường bộ Việt Nam
(km) (%)
, CT229 18.744 7,26
Đƣờng tỉnh 23.520 9,11
Đƣờng huyện 49.823 19,30
Đƣờng xã 151.187 58,55
Đƣờng đô thị 8.492 3,29
Đƣờng chuyên dùng 6.434 2,49
Nguồn: “Điều chỉnh QH phát triển GTVTĐBVN đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030”
63
Mật độ đƣờng bộ bình quân theo diện tích của Việt Nam tƣơng đối cao so với
các nƣớc đang phát triển nhƣng thấp so với các nƣớc phát triển. Sự so sánh này còn
thể hiện tỷ lệ dân số tham gia giao thông đƣờng bộ giữa các quốc gia.
Bảng 2.8. So sánh mật độ đường bộ của một số quốc gia
TT Quốc gia Mật độ đường theo diện tích
(km/km2)
Mật độ đường theo dân số
(km/1.000 người)
1 Việt Nam 0,78 2,94
2 Philippin 0,73 2,26
3 Thái Lan 0,35 2,58
4 Singapore 4,80 0,63
5 Nhật Bản 3,21 9,48
Nguồn: “Điều chỉnh QH phát triển GTVTĐBVN đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030”
Tuy nhiên, về chất lƣợng thì mạng lƣới đƣờng bộ Việt Nam kém xa so với các
nƣớc phát triển và một số nƣớc trong khu vực ASEAN, đƣờng cấp III và cấp IV
chiếm tỷ trọng lớn; điều này ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng dịch vụ VTHK tuyến cố
định đƣờng bộ của các doanh nghiệp VTHK tuyến cố định.
Bảng 2.9. Cấp kỹ thuật quốc lộ phân theo cấp
Loại đƣờng Cao
tốc
Cấp
I
Cấp
II
Cấp
III
Cấp
IV
Cấp
V
Cấp
VI
Chiều dài (km) 528,1 256,1 985,3 7125,6 7444,7 2052,3 715,3
Cấp kỹ thuật đồng bằng 243,1 762,9 4459,1 1579,0 352,9 92,7
Cấp kỹ thuật miền núi 13,0 222,4 2666,5 5865,6 1699,4 622,6
Tỷ trọng (%) 2,76 1,34 5,16 37,29 38,96 10,74 3,74
Nguồn: “Điều chỉnh QH phát triển GTVTĐBVN đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030”
Về bến xe, trạm dừng nghỉ, theo Tổng cục đƣờng bộ, cả nƣớc có 405 bến xe
khách đủ tiêu chuẩn từ loại 1 đến loại 6 và 30 bến xe chƣa có quyết định và chờ nâng
cấp, hiện đang hoạt động.
Bình quân mỗi tỉnh, thành phố có khoảng 7 bến xe khách hiện đang hoạt động,
trong đó có 5 bến xe từ loại 4 trở lên và còn có 289/549 huyện chƣa có bến xe. Cơ sở
vật chất của đa số bến xe vừa thiếu vừa lạc hậu; vệ sinh môi trƣờng chƣa đảm bảo; an
ninh, trật tự tại các bến xe ở nhiều thành phố lớn còn phức tạp.
64
Bảng 2.10. Bảng thống kê bến xe khách tuyến cố định
Loại bến xe Nhóm bến xe đủ tiêu chuẩn Tổng
số Loại 1 Loại 2 Loại 3 Loại 4 Loại 5 Loại 6
Số lƣợng bến 25 38 53 184 53 52 405
DT bình quân (m2) 25.591 13.955 7.869 4.955 2.390 1.165 6.632
DT nhỏ nhất (m2) 11.700 7.000 2.636 1.386 500 500
DT lớn nhất (m2) 69.800 36.000 18.404 34.031 13.080 6.000
(Nguồn: Tổng Cục Đường bộ 2014)
Cả nƣớc có khoảng 42 trạm, điểm và nhà hàng có mô hình phát triển giống trạm
dừng nghỉ, trong đó có 07 trạm đạt tiêu chuẩn và đã đƣợc công nhận. 35 điểm, nhà
hàng chƣa đƣợc công nhận là trạm dừng nghỉ. Hầu hết các trạm, điểm dừng nghỉ trên
các quốc lộ hình thành tự phát, chƣa định hƣớng quy hoạch do vậy quy mô, cơ sở vật
chất của trạm còn nhỏ hẹp và thiếu nhiều hạng mục công trình phụ trợ. Vị trí một số
trạm dừng nghỉ chƣa hợp lý, lƣợng xe vào dừng nghỉ còn hạn chế. Hiện nay, chƣa có
cơ chế khuyến khích hoặc ràng buộc các DNVT sử dụng trạm dừng nghỉ.
2.2.4. Thực trạng về các doanh nghiệp vận tải hành khách đường bộ kinh doanh
vận tải hành khách theo tuyến cố định
Hiện nay, cả nƣớc có 1.238 đơn vị kinh doanh VTHK tuyến cố định, tập trung
nhiều ở vùng Ðồng bằng sông Hồng và miền Trung. Quy mô DN nhìn chung là nhỏ
(42% đơn vị có 5 xe trở xuống, 14% có 6-10 xe, 34% có từ 11-50 xe, chỉ có 8% có
trên 50 xe và 2% có trên 100 xe). Nhiều đơn vị kinh doanh vận tải có năng lực quản
trị kém, chất lƣợng dịch vụ chƣa cao.
Bảng 2.11. Hiện trạng doanh nghiệp vận tải khách theo khu vực
TT Khu vực Số DN Tỷ lệ (%)
1 Ðồng Bằng sông Hồng 316 25,53
2 Trung du và miền núi phía Bắc 197 15,91
3 Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 284 22,94
4 Tây Nguyên 131 10,58
5 Ðông Nam Bộ 119 9,61
6 Ðồng bằng Sông Cửu Long 191 15,43
Tổng 1.238 100,00
(Nguồn Cục ĐBVN, 2014)
Trong số 22.633 phƣơng tiện VTHK tuyến cố định, có 7.792 xe giƣờng nằm, và
65
số lƣợng xe tập trung chủ yếu tại Hồ Chí Minh (1.925 xe), Hà Nội (1.263 xe), Nghệ
An (1.019 xe).
Bảng 2.12. Hiện trạng phương tiện VTHK tuyến cố định theo khu vực
TT Khu vực Số phƣơng tiện (xe) Tỷ lệ (%)
1 Ðồng Bằng sông Hồng 5.492 24,27
2 Trung du và miền núi phía Bắc 3.675 16,24
3 Bắc Trung Bộ và Duyên hải miền Trung 5.102 22,54
4 Tây Nguyên 1.808 7,99
5 Ðông Nam Bộ 3.607 15,94
6 Ðồng bằng Sông Cửu Long 2.949 13,03
Tổng cộng 22.633 100,00
(Nguồn Cục ĐBVN, 2014)
2.2.5. Quá trình phát triển lực lượng vận tải đường bộ từ khi đổi mới đến nay
Từ khi đất nƣớc ta
N trong nền kinh tế quốc dân
Công ty cổ p
.
- Mặt đƣờng hệ thống đƣờng bộ (cơ sở hạ tầng). Đa số các quốc lộ đạt tiêu
chuẩn kỹ thuật cấp III và cấp IV, hai làn xe, mặt đƣờng nhựa, tình trạng kỹ thuật khai
thác tốt. Mạng lƣới giao thông đƣờng cao tốc đƣợc cải thiện và phát triển về lƣợng và
chất, góp phần đảm bảo giao thông thuận lợi hơn, thời gian đi lại đƣợc rút ngắn. Hiện
nay Bộ GTVT đã đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm triển khai, thực hiện việc quy
hoạch phát triển, đẩy mạnh đầu tƣ hệ thống kết cấu hạ tầng phục vụ vận tải hành
khách tuyến cố định liên tỉnh, ƣu tiên nâng cấp, bảo trì các tuyến đƣờng bộ.
- Cơ sở vật chất, đến nay 586 HTX vận tải ô tô
cùng với một số lƣợng rất lớn các hộ kinh doanh cá thể quản lý trên 50% số lƣợng
phƣơng tiện vận tải. Tính đến tháng 01/2013 cả nƣớc có 106.876 xe khách và
651.939 xe tải các loại. Với khối lƣợng xe phong phú đa dạng về chủng loại phần nào
đáp ứng nhu cầu đi lại của ngƣời dân.
- Nguồn nhân lực trong quản lý và kinh doanh vận tải. Chúng ta đang hội nhập
và tiến sâu vào cộng đồng kinh tế ASEAN, đƣơng nhiên sẽ phải đối mặt với sự cạnh
tranh khốc liệt. Vậy, chúng ta phải có đội ngũ ngƣời lao động chất lƣợng cao, ngành
66
Giao thông vận tải đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực nhƣ tăng cƣờng công tác
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn đối với đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ quản lý
điều hành hoạt động vận tải của các doanh nghiệp. Hàng năm tổ chức các hội thi lái
xe giỏi từ cấp cơ sở doanh nghiệp đến cấp tỉnh và cấp toàn quốc
2.2.5.1. .
- Vận tải hành khách theo tuyến cố định
Hiện nay, Tổng cục Đƣờng bộ Việt Nam đang quản lý 543 tuyến vận tải hành
khách có cự ly trên 1000 km, trong đó có 526 tuyến đã đƣợc công bố chính thức và
17 tuyến đang khai thác thử .
Các tuyến vận tải hành khách có cự ly từ 1.000 km trở xuống đƣợc phân cấp
cho các Sở Giao thông vận tải quản lý. Tuy nhiên, trong nhiều năm qua việc theo dõi,
cập nhật và tổng hợp báo cáo chƣa đƣợc các Sở Giao thông vận tải thực hiện nghiêm
túc nên không có số liệu đầy đủ, chính xác.
Mạng lƣới tuyến vận tải hành khách theo tuyến cố định hiện nay đã phủ khắp
các địa bàn trên phạm vi cả nƣớc, đi đến tất cả các trung tâm tỉnh, thành phố, gần nhƣ
tất cả các huyện thị. Có rất nhiều xã đã có các tuyến vận tải hành khách liên tỉnh.
- Vận tải khách du lịch và hợp đồng
Ngoài các doanh nghiệp, hợp tác xã tham gia vận tải hành khách theo hợp đồng,
vận tải khách du lịch thì một bộ phận lớn xe khai thác hình thức này là xe của các hộ
kinh doanh. Hiện nay, tình trạng lợi dụng danh nghĩa xe chạy hợp đồng, xe vận
chuyển khách du lịch để hoạt động vận chuyển hành khách trái quy định (xe dù),
, tạo cạnh tranh không lành mạnh với những xe chạy tuyến cố định đang
rất phổ biến và là một trong những nguyên nhân gây mất trật tự vận tải.
- Vận tải bằng xe buýt, taxi
Đến nay trên cả nƣớc có 54/63 tỉnh đã tổ chức khai thác các tuyến vận tải hành
khách công cộng bằng xe buýt với hơn 10.000 xe buýt các loại, hàng năm vận chuyển
đƣợc hàng trăm triệu lƣợt hành khách góp phần giảm ùn tắc giao thông tại các đô thị
và giảm thiểu tai nạn giao thông: theo Bộ Giao thông vận tải (2012)[1].
Loại hình vận tải taxi đã rất phổ biến và có mặt gần hết cả các tỉnh, thành phố
trên cả nƣớc với tổng số lƣợng xe taxi vào khoảng 50.000 xe. Đã có một số đơn vị
đầu tƣ xe taxi với số lƣợng lớn nhƣ Tập đoàn Mai Linh, Taxi group, Vinasun, ...
67
- Vận tải hàng hoá
Trong những năm gần đây lƣợng phƣơng tiện vận tải hàng hoá tăng nhanh, tốc
độ tăng bình quân 13,5 % về số lƣợng phƣơng
, số lƣợng phƣơng tiện vƣợt quá
nhu cầu vận chuyển đã tạo nên tình trạng cạnh tranh thiếu lành mạnh. Đồng thời,việc
thiếu các kênh thông tin, giao tiếp giữa các chủ phƣơng tiện với các khách hàng nên
các đơn vị nhỏ lẻ thƣờng không ký đƣợc hợp đồng vận tải hàng hóa trực tiếp với các
chủ hàng mà phải thông qua khâu trung gian dẫn đến mặt bằng giá cƣớc vận tải
thƣờng xuyên biến động, tình trạng vi phạm các quy định của pháp luật về trật tự an
toàn giao thông, đặc biệt là hiện tƣợng chở quá tải gấp nhiều lần so với tải trọng quy
định diễn ra khá phổ biến.
2.2.5.2. Đối với hoạt động vận tải hành khách
Mô hình đơn vị vận tải tổ chức quản lý, điều hành toàn bộ các công đoạn của
quá trình vận tải, lái xe chỉ thực hiện nhiệm vụ điều khiển phƣơng tiện, đƣa đón
khách và đảm bảo an toàn hiện đang đƣợc một số đơn vị vận tải áp dụng nhƣ
–
oanh thu, giá vé; quản lý hành trình chạy xe, thời gian biểu; quản lý chất
lƣợng dịch vụ và an toàn giao thông.
Mô hình đơn vị vận tải chỉ quản lý một số nội dung, các nội dung khác đƣợc
giao cho lái xe thực hiện.
Thứ nhất, đơn vị vận tải tổ chức quản lý một số công đoạn của quá trình vận tải,
phần còn lại giao cho lái xe, cụ thể:
mô hình đơn vị vận tải
tổ chức quản lý, điều hành toàn bộ
hành trình, quản lý kỹ thuật phƣơng tiện (
.
Một số nội dung đơn vị vận tải giao lái xe quản lý gồm: phƣơng tiện hoạt động
trên hành trình, bảo dƣỡng, sửa chữa phƣơng tiện; doanh thu; chi phí tiền lƣơng cho
68
lái xe, bán vé.
Thứ hai, đơn vị vận tải tổ chức quản lý một số ít công đoạn của quá trình vận
tải, còn lại giao cho lái xe thực hiện toàn bộ, cụ thể:
Một số nội dung đơn vị vận tải thƣờng quản lý gồm: quản lý hồ sơ phƣơng tiện;
quản lý lái xe theo hồ sơ và hợp đồng lao động, đơn vị vận tải thực hiện chi trả bảo
hiểm, lái xe tự cân đối thu nhập; quản lý giá vé nhƣng chỉ mang tính hình thức để
đăng ký giá với cơ quan thuế và Sở GTVT, còn thực tế do lái xe tự quyết định mức
thu.
hoạt động trên hành trình, bảo dƣỡng, sửa chữa phƣơng tiện; doanh thu nộp theo định
n lý hành trình chạy xe, thời gian biểu; chi
phí tiền lƣơng cho lái xe, bán vé
Mô hình đơn vị vận tải không thực hiện quản lý nội dung nào của quá trình
vận tải mà chỉ đứng ra làm các thủ tục theo quy định đối với cơ quan quản lý và thu
phí dịch vụ. Toàn
. Qua theo dõi, trong thời gian gần đây, lợi dụng quy định về thuê xe theo hình
thức cho thuê tài sản, nhiều tổ chức, cá nhân đã đƣa xe của cá nhân, hộ kinh doanh
vào các doanh nghiệp kinh doanh vận tải để tham gia khai thác tuyến cố định thông
qua hợp đồng cho thuê tài sản (
, HTX nhƣng
th
.
2.2.5.3. Đối với hoạt động vận tải hàng hóa
Mô hình quản lý, điều hành đối với hoạt động vận tải hàng hóa cũng tƣơng tự
nhƣ vận tải hành khách, một số đơn vị có thƣơng hiệu, có quy mô cũng thực hiện việc
quản lý toàn bộ các công đoạn của quá trình vận tải (với những đơn vị này chỉ giao
khoán nhiên liệu cho lái xe), thậm chí đối với những luồng hàng ổn định còn thực
hiện điều hành trực tiếp để giải quyết ngay các phát sinh nhằm đảm bảo an toàn cho
phƣơng tiện và hàng hóa, tạo uy tín cho khách hàng. Nhiều đơn vị vận tải hàng hóa
69
đã thực hiện lắp đặt thiết bị giám sát hành trình để quản lý hành trình của xe, quản lý
lái xe,…Tuy nhiên, đối với hoạt động vận tải hàng hóa đa phần là đơn vị có quy mô
nhỏ hoặc các hộ kinh doanh tự mua xe và tổ chức khai thác, một số thuê lái xe và chủ
hàng trực tiếp cùng lái xe tham gia quá trình vận chuyển hàng hóa.
,
.
2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc tại các doanh nghiệp vận tải Việt
Nam
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Chiến lƣợc SXKD đƣợc hiểu theo các nội dung gồm việc xác lập mục tiêu, tầm
nhìn dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát, triển
khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự
khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy, một chiến lƣợc phải hội đủ bốn yếu tố gồm
mục tiêu chiến lƣợc; phạm vị chiến lƣợc; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lƣợc
và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Điều đó có nghĩa việc triển khai chiến lƣợc SXKD phải bảo đảm các nội dung, gồm
thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai
thực hiện chiến lƣợc SXKD; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực
hiện chiến lƣợc SXKD, cùng các hoạt động điều chỉnh, kiểm tra đánh giá việc thực
hiện chiến lƣợc SXKD.
Cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa tập trung, DN chịu chi phối bởi tính mệnh
lệnh quan liêu của cơ chế, khái niệm chiến lƣợc SXKD của DN ít đƣợc sử dụng bởi
vì các DN không có trách nhiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD. Do trông chờ từ sự hỗ
trợ của Nhà nƣớc, nên nhiều DN, đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một
chiến lƣợc SXKD và định hƣớng phát triển DN, bị động trong việc giải quyết việc
làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành kế hoạch.
70
Trong cơ chế kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc, mọi DN phải hoàn
toàn tự chủ trong kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động kinh doanh của mình. Công tác xây dựng chiến lƣợc, trong đó có nội dung quan
trọng là nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN đƣợc đẩy mạnh. Tuy nhiên,
công tác này gặp nhiều khó khăn, lúng túng. Nỗi băn khoăn thƣờng gặp của lãnh đạo
DN là việc ai sẽ chịu trách nhiệm hoạch định chiến lƣợc, các mục tiêu cần đạt tới của
DN dựa trên tiêu chí nào?... Điều đó cho thấy, công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD
của các DN thời kỳ này chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thực tiễn, yêu cầu phát triển
của DN.
Trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, mỗi DN là một phân
hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân đã và đang từng bƣớc hội nhập với nền kinh
tế khu vực và thế giới. Điều đó đòi hỏi các DN không chỉ chú trọng đến thực trạng và
xu thế biến động của MTKD trong nƣớc, mà còn phải tính đến cả các tác động tích
cực cũng nhƣ tiêu cực của MTKD khu vực và quốc tế. MTKD ngày càng mở rộng,
tính chất cạnh tranh và biến động của môi trƣờng ngày càng mạnh mẽ, việc định
hƣớng đi trong tƣơng lai càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của
DN. Vì thế, xác định mục tiêu, nhiệm vụ trong chiến lƣợc SXKD và phát triển DN
hết sức cần thiết, là công cụ định hƣớng và điều khiển các hoạt động của DN theo các
mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng, đóng vai trò quyết định sự thành, bại
của DN. Thực tế ở Việt Nam có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc khá bài
bản, nhƣng khi thực hiện lại gặp không ít khó khăn do những nguyên nhân: triển khai
đến lãnh đạo các bộ phận còn yếu làm nhận thức và sự hỗ trợ của lãnh đạo các bộ
phận có sự sai lệch; có lúc triển khai còn nóng vội; chƣa chuẩn bị tốt nguồn nhân lực
do chƣa đƣợc đào tạo xứng tầm.
"Chiến lƣợc" chỉ đƣợc hình thành khi DN xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ
đó mới hình thành các phƣơng án chiến lƣợc khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn
chiến lƣợc (strategic options), rồi chọn lựa phƣơng án tối ƣu nhằm đạt đƣợc các mục
tiêu đó. DN đƣợc lập ra là nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định trong MTKD đầy
biến động. Việc xác định các mục tiêu chính là việc tìm ra phƣơng hƣớng hoạt động
cho DN hay cũng chính là việc xác định trƣớc hƣớng đi của DN trong tƣơng lai. Nhƣ
vậy, một khi DN không có đƣợc hệ thống mục tiêu rõ ràng thì không tồn tại công tác
quản trị chiến lƣợc.
71
Trong mọi hoạt động kinh doanh, việc tìm ra phƣơng hƣớng, xác định mục tiêu,
nhiệm vụ của DN là vô cùng quan trọng. Nếu xác định không đúng mục tiêu sẽ dẫn
đến kết quả là đi chệch hƣớng, lãng phí thời gian, công sức và các nguồn lực mà thực
tế không đạt đƣợc mục tiêu. Xác định đúng hƣớng, mục tiêu, nhiệm vụ và cách thức
đi sẽ đến đƣợc đúng đích với hao phí nhỏ nhất về thời gian cũng nhƣ các nguồn lực.
Tuy nhiên, đây không phải là một công việc đơn giản và dễ dàng.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các
đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo nhiều DN xác định rõ tầm quan trọng của công tác
xây dựng chiến lƣợc SXKD là "kim chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của
đơn vị. Công việc đƣợc bắt đầu từ khâu nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, nhiệm vụ
chung của DN, nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ những mong muốn của lãnh
đạo DN ở thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc; trên cơ sở đó, xác định mục tiêu chiến lƣợc.
Nhìn chung, các DN thƣờng xác định mục tiêu tồn tại của DN trong điều kiện tối
thiểu nhất là các hoạt động kinh doanh của DN phải tạo ra sản phẩm và tiêu thụ hàng
hoá, cung cấp dịch vụ, đủ bù đắp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ ấy. Còn mục
tiêu phát triển của DN đòi hỏi quá trình kinh doanh vừa đảm bảo bù đắp chi phí vừa
có tích lũy để tiếp tục quá trình tái sản xuất mở rộng. Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi
các DN phải phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhƣ vậy, các DN đã nghiên cứu
lại triết lý kinh doanh, nhiệm vụ chung của DN và dựa vào việc xác định rõ nhiệm vụ,
mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định nội dung chiến lƣợc của DN.
Dù đã nỗ lực đẩy mạnh công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của
DN vẫn còn khá nhiều hạn chế. Rất nhiều DN nhà nƣớc vẫn duy trì bộ phận kế hoạch
với nhiệm vụ chủ yếu là hoạch định các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn là chính nên
năng lực tƣ duy chiến lƣợc và thực hiện các phƣơng pháp, công cụ xây dựng chiến
lƣợc của bộ phận này thƣờng rất yếu, khó đáp ứng đƣợc vai trò cần có. Nhiều DN
Việt Nam vẫn xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN chƣa phù hợp với thực lực của
DN và điều kiện thực tiễn. Sở dĩ trong quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD của các
DN vẫn còn những khó khăn, tồn tại nhƣ trên là do những nguyên nhân cụ thể về
khách quan và chủ quan nhƣ sau:
Về khách quan, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trƣờng gần 30
năm nhƣng những lý thuyết về chiến lƣợc SXKD vẫn còn khá mới và chƣa phổ biến.
Điều này đƣợc lý giải bởi Nhà nƣớc chƣa có những định chế về việc xây dựng chiến
72
lƣợc SXKD đối với các DN Nhà nƣớc. Ảnh hƣởng của nền kinh tế tập trung kéo dài
trong nhiều năm, đặc biệt là về nhận thức đối với của lãnh đạo DN nên trong thực
tiễn phạm trù “kế hoạch” đƣợc sử dụng phổ biến hơn so với “chiến lƣợc”. Bên cạnh
đó, việc nghiên cứu về chiến lƣợc SXKD ở các cơ quan nghiên cứu, các trƣờng học
chƣa thực sự đƣợc quan tâm, việc áp dụng lý thuyết đó vào thực tế vẫn còn rất hạn
chế.
Về chủ quan, công tác kế hoạch ở các DN đã đƣợc chú ý nhiều hơn, việc hoạch
định và xây dựng kế hoạch không có gì là quá mới đối với ban lãnh đạo, việc xác
định các thông số đầu vào cho chiến lƣợc cũng không phải là quá khó, bắt đầu từ tầm
nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh, nhƣng chủ
yếu mới tập trung vào việc xây dựng các kế hoạch trung và ngắn hạn mà chƣa có sự
đầu tƣ thích đáng cho việc xây dựng một chiến lƣợc dài hạn. Hơn nữa, doanh nghiệp
hoạt động theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lƣợc, thiếu kiến thức trên một số
lĩnh vực: quản lý tổ chức, chiến lƣợc cạnh tranh, phát triển thƣơng hiệu, sử dụng công
nghệ thông tin... Ngoài ra còn hiện tƣợng một số doanh nghiệp thành lập vì có sẵn
tiền và thích kinh doanh, trong đó thiếu kiến thức và kỹ năng về chiến lƣợc SXKD vì
vậy dẫn đến ít thành công. Kiến thức về chiến lƣợc SXKD và xây dựng chiến lƣợc
SXKD đối với đội ngũ cán bộ làm công tác này còn khá nhiều bất cập, dẫn tới chất
lƣợng công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD ở các DN còn yếu.
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp
Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp vận tải nói riêng chƣa đƣợc tổ chức một cách khoa học và bài bản mà chủ yếu
chỉ dựa vào kinh nghiệm, các doanh nghiệp còn rất hạn chế trong việc sử dụng công
nghệ thông tin, công cụ toán học, thống kê trong nghiên cứu thị trƣờng. Việc xác định
thị trƣờng mục tiêu, các doanh nghiệp thƣờng lựa chọn thị trƣờng theo hƣớng phản
ứng lại với thị trƣờng, thấy cơ hội ở đoạn thị trƣờng nào thì tập trung vào thị trƣờng
ấy. Một số doanh nghiệp trƣớc yêu cầu của thị trƣờng ngày càng cao, họ đã quan tâm
đến yếu tố chất lƣợng sản phẩm và xây dựng chiến lƣợc sản phẩm dể đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và thị trƣờng. Tuy nhiên các sản phẩm của các doanh nghiệp Việt
Nam còn có điểm yếu là yếu tố vốn trong cấu thành sản phẩm thấp, hàm lƣợng tri
thức và công nghệ trong sản phẩm không cao. Do các doanh nghiệp có quy mô vừa
và nhỏ là chủ yếu làm hạn chế tầm hoạt động và mạng lƣới phân phối.
73
Trong giai đoạn nền kinh tế hoạt động theo cơ chế tập trung, hành chính, bao
cấp, cơ cấu kinh tế đƣợc hình thành một cách chủ quan. Khái niệm chiến lƣợc SXKD
của một ngành hay một lĩnh vực nào đó ít đƣợc sử dụng, bởi vì bất kỳ một ngành sản
xuất nào, một lĩnh vực cụ thể nào cũng không có trách nhiệm xây dựng chiến lƣợc
SXKD. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này, các ngành hoạt động sản xuất theo
chỉ tiêu, kế hoạch mang tính pháp lệnh mà Nhà nƣớc đƣa xuống. Chiến lƣợc SXKD
chỉ là một mắt xích trong nền KTQD kế hoạch hóa do Nhà nƣớc đảm nhiệm. Các cấp,
ban, ngành, DN đều cho rằng Nhà nƣớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch
định chiến lƣợc, phát triển toàn bộ nền KTQD cũng nhƣ trong tất cả các lĩnh vực kinh
tế, chính trị, xã hội, sản xuất… Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình sản
xuất; do đó, hầu hết các ngành sản xuất, các lĩnh vực đều xây dựng chiến lƣợc SXKD
theo một khuôn mẫu cứng nhắc.
Xét ở một góc độ nào đó, một phần do ảnh hƣởng nặng nề của nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung kéo dài nhiều năm, việc đào tạo cũng nhƣ các tài liệu về chiến
lƣợc còn hạn chế cả về số lƣợng và chất lƣợng. Hơn nữa kiến thức, và nhận thức
nhiều cấp quản lý chƣa đúng mức về xây dựng chiến lƣợc SXKD.
Sơ đồ 2.1. Quá trình xây dựng chiến lược thời kỳ kế hoạch hóa tập trung
Từ khi chuyển đổi mô hình kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế
thị trƣờng định hƣớng XHCN, các DN đều gặp khó khăn, làm giảm lợi nhuận và có
nguy cơ phá sản “hoạt động kém hiệu quả” là cụm từ quen thuộc đối với các DN.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng, đa số các DN, các lĩnh vực sản xuất phải đối
mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp, biến động và rủi
ro cao. Song, việc thích nghi với sự thay đổi môi trƣờng là hết sức cần thiết, quyết
định sự thành công hay thất bại của mỗi ngành và mỗi lĩnh vực.
Về cơ bản, các DN đã giành đƣợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm ra con
đƣờng đi riêng phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Sự tăng tốc
các biến đổi môi trƣờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng
khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự gia tăng nhu cầu xã hội và các ngành kinh tế
khác nhau đã làm cho chiến lƣợc SXKD ngày càng có một tầm quan trọng lớn với
Đánh giá
hiện trạng
Dự báo nhu
cầu
Tập hợp chi phí đầu tƣ cùng loại của các
nƣớc trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới
74
mỗi một ngành, mỗi DN. Hiện nay, các DN đã và đang bắt đầu chú ý đến vấn đề này,
dần dần đẩy mạnh công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lƣợc. Công tác nghiên cứu,
lựa chọn chiến lƣợc là hết sức quan trọng, bởi nếu xác định đúng hƣớng đi, mục tiêu,
nhƣng sai về cách đi và triển khai các nhiệm vụ cụ thể vẫn có thể đến đích nhƣng sẽ
hao phí thời gian, nguồn lực, hoặc thậm chí không thể đi đến đích.
Những năm đầu đổi mới, các DN gần nhƣ chƣa sử dụng một mô hình nào làm
công cụ, kỹ thuật trong việc lựa chọn chiến lƣợc SXKD của DN mình. Từ khi Việt
Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực, thế giới, các DN sử dụng các công
cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp để xác định đƣợc cơ hội và đe
dọa (nguy cơ) có thể xuất hiện trong kinh doanh. Việc xác định các cơ hội, đe dọa có
chuẩn xác hay không sẽ là một trong các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng của bƣớc lựa
chọn chiến lƣợc SXKD của DN. Phƣơng án chiến lƣợc đƣợc lựa chọn trên cơ sở kết
hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với các phân tích về điểm mạnh, điểm yếu của DN và
các cơ hội, nguy cơ của môi trƣờng bên ngoài DN. Hiện nay, ở Việt Nam đa số các
DN lựa chọn thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp, vì việc thực hiện chiến lƣợc
này phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trƣờng, cho phép DN năng động trong lựa
chọn các cơ hội kinh doanh để giúp tăng tƣởng nhanh. Lựa chọn chiến lƣợc này, sau
khi mở rộng hoạt động sang một số lĩnh vực khác, các DN sẽ có khả năng tạo thêm
nguồn lực trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành.
Các DN tùy từng giai đoạn phát triển của DN mà lựa chọn chiến lƣợc SXKD
cho phù hợp. Mỗi loại chiến lƣợc SXKD có yêu cầu khác nhau về quan niệm tƣ
tƣởng, phƣơng pháp làm việc và tri thức nghề nghiệp của ngƣời lãnh đạo việc thực
hiện chiến lƣợc. Đối với các DN mới thành lập, đang trong giai đoạn khởi nghiệp,
thông thƣờng, các DN hay lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh. Nội dung chủ yếu
của chiến lƣợc này là trong một thời gian ngắn phải thay đổi đƣợc vị thế DN, phát
triển thị trƣờng trên quy mô lớn.
Ngoài ra, các DN còn lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng
trƣởng hội nhập và các giải pháp chiến lƣợc SXKD tổng thể…; đồng thời, chú trọng
xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây
dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự
điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm.
75
2.3.3. Công tác triển khai lựa chọn, chiến lược trong doanh nghiệp
Một nghiên cứu trong năm 2009 đã chỉ ra rằng 70% nhân viên không hiểu rõ
những gì họ cần làm nhằm hỗ trợ chiến lƣợc DN. Một nghiên cứu tƣơng tự, đƣợc
công bố trong Fake Work của Brent D. Peterson & Gaylan Nielson, Simon Schuste,
khẳng định "một nửa số công việc mà nhân viên thực hiện không liên quan gì tới
chiến lƣợc SXKD của công ty". Một hồi chuông cảnh báo nữa là 73% nhân viên đƣợc
khảo sát không nghĩ rằng mục tiêu DN đƣợc chuy .
Kết luận này góp phần lý giải cho khảo sát của Robert S. Kaplan và David P. Norton:
Gần 90% các tổ chức trên thế giới thất bại trong triển khai chiến lƣợc. Điều đó cho
thấy việc triển khai chiến lƣợc không chỉ vô cùng quan trọng, mà còn không hề dễ
dàng.
Dấu hiệu này cảnh báo giữa chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc vẫn còn khoảng
cách khá xa. Sau khi lựa chọn chiến lƣợc, nhiều DN hoặc đã chậm, hoặc đã không kịp
thời xác định các chính sách kinh doanh, các kế hoạch triển khai ngắn hạn, các giải
pháp điều hành kế hoạch…Điều đó có nghĩa, để thực hiện chiến lƣợc, phải tiến hành
một loạt hoạt động từ việc xác định chính sách kinh doanh, xây dựng kế hoạch ngắn
hạn hơn, nhằm phân bổ hợp lý nguồn lực trên cơ sở nghiên cứu sự phối hợp hợp lý
giữa chúng cũng nhƣ các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến
lƣợc.
Thông thƣờng trong phƣơng án chiến lƣợc đã chỉ ra biện pháp chủ yếu để thực
hiện chiến lƣợc nhƣ thiết lập các mục tiêu hàng năm, hệ thống các giải pháp về
marketing, nguồn lực, nguồn vốn, kỹ thuật công nghệ, tổ chức và quản lý… song để
thực hiện tốt chiến lƣợc, các DN phải từng bƣớc đáp ứng các đòi hỏi của chiến lƣợc
đa dạng hoá hỗn hợp nhƣ huy động mọi nguồn lực và năng lực để quản trị ngành mới,
thiết lập chiến lƣợc khách hàng trên các loại hình kinh doanh dịch vụ nhƣ xuất khẩu
lao động, vật tƣ thiết bị, kinh doanh xăng dầu…
Muốn vận dụng tốt lý luận chiến lƣợc SXKD vào từng thời kỳ kinh doanh chiến
lƣợc, đòi hỏi các DNVT phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ thể từng mặt hoạt
động kinh doanh của mình cũng nhƣ kỹ thuật kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kịp
thời. Có nhƣ vậy, quá trình triển khai chiến lƣợc mới hiệu quả, các nội dung chiến
lƣợc đã đƣợc hoạch định mới có thể trở thành hiện thực và DN mới thực hiện đƣợc sứ
mệnh, mục tiêu của mình.
76
2.3.4. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong doanh nghiệp
Phân tích đánh giá là một trong những bƣớc rất quan trọng trong công tác chiến
lƣợc. Đối mặt với các vấn đề, khuynh hƣớng, sự kiện để tạo thành một tổng thể hợp
lý hoặc phải đối mặt với các yếu tố cấu thành đơn lẻ. Chiến lƣợc phải biết lắp ghép
chúng theo cách tính toán tối ƣu hóa có lợi trong quá trình triển khai thực hiện có
hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Trong thƣơng trƣờng cũng nhƣ trên chiến trƣờng,
mục đích của chiến lƣợc là mang lại lợi thế cho một bên và giành thắng lợi, nhƣng
phải biết đánh giá đâu là thời điểm quan trọng (thời cơ) để tấn công, rút lui hoặc đánh
giá giới hạn của các thỏa hiệp đúng đắn nhất.
Trong nền kinh tế hội nhập quốc tế, các DN đang đứng trƣớc rất nhiều cơ hội
cũng nhƣ những thách thức. Hơn nữa, MTKD luôn thay đổi và biến động, đòi hỏi các
DN cần cố gắng để chiếm đƣợc vị thế chủ động trên thị trƣờng, đƣa ra các quyết định
kịp thời, dự báo điều kiện môi trƣờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều
kiện dự báo sao cho DN đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Chỉ có nhƣ vậy, các DN mới có khả
năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và khắc phục, giảm bớt nguy cơ
liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
Nhƣ vậy, lập chiến lƣợc SXKD đúng đắn, phù hợp thôi chƣa đủ. Mà cần hết sức
nhanh nhạy với những biến động để có sự điều chỉnh chiến lƣợc kịp thời. Ðây là bƣớc
thực hiện cuối cùng trong quy trình xây dựng chiến lƣợc cho sự phát triển của một
định chế tài chính.
Sau khi đặt ra các chỉ số mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh
và phát triển, cần giám sát việc thực hiện các chỉ số mục tiêu, đánh giá mức độ tuân
thủ và việc thực hiện các chỉ số đã đề ra, từ đó có sự chuẩn bị và thực hiện điều chỉnh
định kỳ (theo tháng/quý/năm) cho phù hợp với sự biến động của MTKD cũng nhƣ
tình hình kinh tế, nhằm đƣa ra phản hồi hợp lý và hiệu quả về chiến lƣợc. Thách thức
lớn nhất của chiến lƣợc là giám sát việc thực hiện chiến lƣợc để điều chỉnh cho phù
hợp với những thay đổi/tác động bên ngoài mà trong quá trình làm chiến lƣợc các nhà
quản trị không cân nhắc hết. Mặt khác, quá trình thực hiện chiến lƣợc, ngƣời giám sát
có thể nhận thấy những yếu tố/cơ hội mới xuất hiện, mà nếu chỉ rập khuôn thực hiện
chiến lƣợc đã đề ra thì sẽ bỏ qua cơ hội mới cho DN. Do đó, chiến lƣợc cần đƣợc coi
là yếu tố “động” chứ không đơn thuần là một quá trình: lập kế hoạch - thực hiện -
kiểm tra - điều chỉnh và cải tiến. Một nhà chiến lƣợc hiện đại cần tích hợp tính
77
“động” và tính “khả thi thực hiện” trong khi thực hiện việc giám sát và phản hồi
chiến lƣợc.
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc SXKD là một trong những khâu
quan trọng, quyết định trực tiếp tới tính hiệu quả của chiến lƣợc SXKD trong điều
kiện MTKD thƣờng xuyên biến động. Đây là khâu cuối cùng trong công tác xây dựng
chiến lƣợc SXKD và nó luôn đòi hỏi phải đƣợc tiến hành đúng thời điểm và nghiêm
ngặt.
Sau khi kiểm tra, đánh giá, để thực hiện tốt chiến lƣợc đề ra trong điều kiện mới,
các cấp quản trị DN bắt đầu xem xét lại mục tiêu, chiến lƣợc và các điều kiện MTKD
của DN; đánh giá lại nguồn lực, khả năng đảm bảo các nguồn lực cho việc thực hiện
chiến lƣợc; hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy. Ngoài ra, các DN triển khai chiến lƣợc
thành các kế hoạch thực hiện thích hợp, đánh giá kế hoạch chiến lƣợc. Giai đoạn này
yêu cầu thực hiện đánh giá việc hoàn thành các chỉ số kết quả chính của các
phòng/ban, bộ phận, hay của từng cá nhân trong DN. Nhà hoạch định chiến lƣợc có
nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc trong từng thời kỳ để qua
đó có sự điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Bên cạnh đó, nhà chiến lƣợc là cấp cao
nhất trong việc kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc của Ban điều hành
nhằm đánh giá năng lực quản trị của các thành viên trong ban điều hành, ban hành
các biện pháp, chế tài đối với các phòng/ban, cá nhân không thực hiện hoàn thành các
mục tiêu, chiến lƣợc đã đề ra, đồng thời, có chính sách khen thƣởng kịp thời đối với
các phòng/ban, chi nhánh, cá nhân thực hiện hoàn thành các mục tiêu, chiến lƣợc.
DN nào biết vƣợt lên trên khó khăn và tận dụng tốt lợi thế, cũng nhƣ đánh giá
đúng tiềm năng, kịp thời điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp, thì DN đó sẽ đứng vững
ở thị trƣờng trong nƣớc và tiếp tục phát triển để vƣơn ra thị trƣờng quốc tế.
Các DN phải chủ động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng, thấy rõ cơ hội và
nguy cơ xảy ra trong kinh doanh để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện MTKD
trong tƣơng lai, điều chỉnh chiến lƣợc SXKD theo hƣớng cần thiết, giúp các DN tận
dụng đƣợc cơ hội, đẩy lùi nguy cơ chiến thắng trong cạnh tranh. Khi điều chỉnh chiến
lƣợc, các DN cần khai thác và sử dụng tốt nguồn tài nguyên, phát huy sức mạnh tối
đa của DN để phát triển. Các DN cần phân bổ các nguồn lực vào các lĩnh vực, trong
từng thời điểm một cách hợp lý. Các DN cần tăng sự liên kết nội bộ, sự gắn bó của
các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của DN mình, nhằm tạo
78
ra sức mạnh nội bộ của từng DN. Các DN phải tăng sản lƣợng, tăng NSLĐ, tăng hiệu
quả kinh doanh, tránh đƣợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các
vấn đề khó khăn xảy ra đối với mỗi DN.
2.4. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận
tải bằng ô tô
Trong những năm vừa qua lực lƣợng vận tải ô tô đã có những bƣớc phát triển
vƣợt bậc về mọi mặt cả về số lƣợng, chất lƣợng của phƣơng tiện cũng đƣợc nâng cao
rõ rệt, nhiều xe chất lƣợng cao đƣợc đƣa vào khai thác, dịch vụ vận tải đƣợc nâng lên
rõ rệt. VTHK bằng ô tô hiện nay về cơ bản đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân phục
vụ đời sống và phát triển kinh tế toàn xã hội.
Việc xã hội hoá VTĐB đã tạo động lực tích cực cho sự phát triển nhanh chóng
phƣơng tiện vận tải, thỏa mãn nhu cầu VTHH và đi lại của nhân dân. Tuy nhiên, sự
cạnh tranh gay gắt giữa các thành phần kinh tế, các đơn vị vận tải, công tác quản lý
của các cơ quan nhà nƣớc về lĩnh vực vận tải còn thiếu đồng bộ, chƣa đáp ứng kịp
. Hiện nay doanh nghiệp vận tải có đủ điều kiện theo đúng
nghĩa để chạy xe Bắc Nam có rất ít, ngoài Bắc có doanh nghiệp vận tải Tân Đạt,
Hoàng Long, miền Nam có doanh nghiệp vận tải Rạng Đông, Mai Linh, miền Trung
có doanh nghiệp Thuận Thảo, Quốc Tƣ... theo yêu cầu các doanh nghiệp chỉ đƣợc
đón khách ở các bến, trung tâm lớn của tỉnh đổ về từ các bến xe ở các xã, huyện, các
điểm nhỏ lẻ dọc đƣờng thông qua mạng lƣới từ xe buýt liên tỉnh, xe buýt này gắn kết
các điểm nhỏ lẻ để gom khách. Nhận thức và sự chấp hành luật pháp nhất là luật giao
thông đƣờng bộ còn hạn chế, một số doanh nghiệp chƣa chấp hành tốt các quy định
của pháp luật, đặc biệt là các quy định về thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự,
chất lƣợng sản phẩm...
Về vận chuyển hành khách, chỉ có xe khách, taxi về cơ bản đƣợc tổ chức, quản
lý và điều hành tập trung, các DN có quy mô hợp lý, bộ máy quản lý chặt chẽ. Đối
với vận tải khách tuyến cố định, ngoại trừ các DN nhà nƣớc trƣớc đây nay đã cổ phần
hóa và một số CTCP lớn nhƣ Mai Linh, Tổng công ty vận tải Hà Nội, Tổng công ty
79
cơ khí GTVT Sài Gòn…, các doanh nghiệp, hợp tác xã khác đều có số lƣợng phƣơng
tiện nhỏ, cá biệt có doanh nghiệp chỉ có vài xe. Với số lƣợng phƣơng tiện không lớn,
thêm vào đó công tác tổ chức bộ máy quản lý thiếu chặt chẽ dẫn đến hiệu lực điều
hành các doanh nghiệp, các hợp tác xã không cao. Nhiều doanh nghiệp, hợp tác xã tổ
chức rất hình thức, không có bộ máy quản lý, không có tổ chức hạch toán, và không
có chiến lƣợc SXKD. Đa số các DN thực hiện cơ chế khoán cho lái xe, một số DN
đƣợc thành lập chỉ để đối phó với những văn bản quản lý vận tải còn thực tế các
phƣơng tiện là sở hữu của từng cá nhân, họ tự quản lý, tự kinh doanh. Còn lại là các
HTX chủ yếu hoạt động theo mô hình dịch vụ hỗ trợ, các HTX này hầu nhƣ không
tham gia quản lý, không trực tiếp kinh doanh vận tải, việc quản lý và kinh doanh vận
tải do xã viên, ngƣời sở hữu chính thức của phƣơng tiện đảm nhiệm.
Đối với hình thức kinh doanh vận tải khách theo hợp đồng, vận tải khách du lịch
cũng là loại hình khá phổ biến nhƣng hoạt động chủ yếu do các hộ gia đình quản lý
và trên thực tế, một bộ phận các PTVT khách theo hợp đồng, vận tải khách du lịch đã
kinh doanh không đúng theo đăng ký mà đƣa phƣơng tiện ra hoạt động “dù” trên một
số tuyến gây lộn xộn thị trƣờng vận tải, ảnh hƣởng rất lớn đến an toàn giao thông.
Về vận tải hàng hóa, theo số liệu thống kê, hiện nay có 9 DNVT Trung ƣơng
thuộc Tổng Công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đang quản lý không tới 1.000 xe với
khoảng 8.000 tấn phƣơng tiện: theo Bộ Giao thông vận tải (2014) [3]. Một bộ phận
phƣơng tiện chủ yếu là các phƣơng tiện có trọng tải lớn, hoặc xe chở conternơ, xe
sơmirơmoóc ở một số thành phố lớn nhƣ Hải Phòng, Hà Nội, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí
Minh đƣợc tổ chức thành DN, HTX phục vụ các bến cảng và hàng có khối lƣợng lớn.
Một bộ phận khác là phƣơng tiện của các DN không trực tiếp kinh doanh vận tải, họ
tự tổ chức vận tải phục vụ việc xây dựng các công trình dân dụng, phục vụ nội bộ, đa
số phƣơng tiện còn lại là của các hộ kinh doanh. Để đƣợc kinh doanh vận tải các hộ
này thƣờng phải thông qua các đại lý vận tải hoặc bộ phận trung gian “cai” để có
hàng hóa vận chuyển. Vì vậy, hoạt động VTHH hiện nay không đƣợc quản lý, trật tự
vận tải rất lộn xộn, tạo nên sự tranh giành hàng hóa, dẫn đến hiệu quả khai thác
phƣơng tiện không lớn.
Nguyên nhân những tồn tại trong vận tải ô tô thời gian qua thể hiện trên nhiều
mặt. Ngoài nguyên nhân do tác động của cơ chế thị trƣờng, còn có nguyên nhân từ
góc độ quản lý: nhận thức về ngành sản xuất vận tải ô tô chƣa đúng, chƣa đầy đủ, dẫn
80
đến chƣa đƣa ra đƣợc cơ chế phù hợp, văn bản quản lý thiếu đồng bộ, định hƣớng
chiến lƣợc phát triển ngành cơ khí ô tô chƣa đúng. Bởi vậy, nếu không có chiến lƣợc
đầu tƣ phƣơng tiện, tổ chức mạng lƣới tuyến vận tải khoa học, hợp lý và thu gọn các
đầu mối quản lý, dẫn đến trật tự vận tải không ổn định và lãng phí xã hội rất lớn.
Do quy mô của các DNVT ô tô quá nhỏ, thậm chí có DN chỉ có một vài đầu xe,
nên đại đa số các DNVT hoạt động theo kiểu “chộp, giật”, ít đầu tƣ cho con ngƣời
làm hoạt động quản lý kinh doanh tại DN; đặc biệt, các DNVT hầu nhƣ không quan
tâm đến hoạt động xây dựng chiến lƣợc phát triển DN.
Kết quả khảo sát tại một số DNVT nhƣ CTCP vận tải và dịch vụ hàng hóa Hà
Nội; CTCP xe khách Hà Nội; CTCP xe khách Bắc Giang… cho thấy hầu nhƣ các DN
này chủ yếu quan tâm đến kế hoạch tác nghiệp mang tính ngắn hạn là chính, các kế
hoạch dài hạn mờ nhạt, thiếu tính hiện thực, chiến lƣợc phát triển hầu nhƣ không
đƣợc xây dựng, hoặc nếu có thì đơn giản, thiếu tính khoa học, tính thực tiễn và không
gắn liền với môi trƣờng hoạt động của DN.
Bảng 2.13. Thống kê các doanh nghiệp vận tải ô tô năm 2011
Loại doanh nghiệp Tổng
số
Phân theo số lao động
(người)
Phân theo vốn
(Tỷ đồng)
<50 50-199 200-1.000 >1.000 <10 10-200 >200
Vận tải hành khách 3.026 2.603 298 115 10 2.757 537 21
Vận tải bằng xe buýt 99 53 30 14 2 52 45 2
Vận tải hành khách bằng
taxi
479
276
130
68
5
278
190
11
Vận tải hành khách bằng
xe khách nội tỉnh, liên tỉnh
2.448 2.274 138 3 3 218 302 8
Vận tải hàng hóa 8.078 7.657 371 47 3 7.095 965 18
Vận tải hàng hóa bằng ô tô
tải các loại
7.446 7.059 342 43 2 6.543 889 14
Vận tải hàng hóa bằng ô tô
chuyên dụng
632
598
29
4
1
552
76
4
Nguồn: Số liệu điều tra doanh nghiệp của Tổng cục Thống kê 2012
Việc gia tăng trao đổi thƣơng mại Quốc tế kéo theo nhu cầu về vận chuyển tăng
cao- đây là điều kiện thuận lợi cho các DNVT; vì vậy, để phục vụ tốt nhu cầu vận
81
chuyển hàng hóa trong và ngoài nƣớc, nhiệm vụ quan trọng đặt ra cho các DNVT hàng
hóa là phải đầu tƣ đổi mới, nâng cao chất lƣợng, năng lực của phƣơng tiện.
Bên cạnh đó, các DNVT hiện nay phải đối mặt với những khó khăn, mặc dù các
DNVT hàng hóa có số lƣợng PTVT khá lớn. Tuy nhiên, đa số là các PTVT có tải
trọng nhỏ, thời gian sử dụng lâu năm nên năng suất phƣơng tiện vận chuyển là thấp,
dẫn đến các phƣơng tiện phải chờ đợi lâu trong quá trình xếp dỡ hàng hóa. Điều này,
làm cho chi phí của các DNVT tăng cao và khả năng cạnh tranh quốc tế giảm (đặc
biệt là đối với các DNVT biển), làm ảnh hƣởng tới sự phát triển chung của kinh tế đất
nƣớc. Do vậy, các DN nếu không có sự đầu tƣ về PTVT và trang thiết bị - kỹ thuật thì
sẽ làm giảm năng lực vận tải và giảm năng lực cạnh tranh của ngành, không đảm bảo
mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài của DN.
Diễn biến giá nguyên vật liệu trên thế giới tăng cao và tình hình giá xăng dầu
trên thế giới biến động phức tạp. Điều này cũng làm ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt
động kinh doanh của các DNVT hàng hóa.
Vấn đề cạnh tranh trong nội bộ ngành và quốc tế ngày càng gay gắt (đặc biệt là
đối với ngành vận tải thủy, các công ty vận tải biển ở Việt Nam chỉ chiếm 22% tổng
khối lƣợng hàng hóa xuất nhập khẩu, còn lại là nƣớc ngoài). Hơn nữa, những biến
động về tỷ giá hối đoái trong thời gian qua cũng có ảnh hƣởng tới kết quả hoạt động
kinh doanh của các DNVT hàng hóa, nguyên nhân là do bản thân các DN Việt Nam
nói chung và các DNVT nói riêng chƣa thực sự quan tâm tới các công cụ phòng
chống rủi ro tỷ giá.
Các DNVT nói riêng chƣa có một chiến lƣợc SXKD cụ thể, đúng theo bài bản
và đầy đủ các nội dung. Một số vấn đề nhƣ cạnh tranh giữa các ngành vận tải, cạnh
tranh giữa các DNVT trong nội bộ ngành, cạnh tranh trong vận tải đƣờng ngắn với
đƣờng dài, giữa đƣờng sắt với đƣờng bộ, đƣờng biển… vẫn chƣa đƣợc quan tâm,
nghiên cứu và tìm các biện pháp giải quyết.
Bƣớc vào thời kỳ hội nhập, công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DNVT
nói chung và DNVT hàng hóa, hành khách nói riêng rất đƣợc chú trọng. Tuy nhiên,
ngay cả các DNVT lớn nhƣ DNVT đƣờng sắt, DNVT hàng không hay DNVT thủy
cũng chƣa có chiến lƣợc SXKD theo đúng bài bản và thực sự đầy đủ các nội dung.
Hơn nữa, không có bộ phận nào đƣợc giao nhiệm vụ xây dựng chiến lƣợc SXKD.
Một số vấn đề liên quan đến chiến lƣợc SXKD đƣợc nghiên cứu một cách tản mạn
82
nhƣ về cạnh tranh giữa ngành vận tải với các ngành khác, hay giữa các ngành vận tải
với nhau…, nên không thể tập hợp đƣợc thành một chiến lƣợc. Dẫn đến hệ quả:
- Có những doanh nghiệp thành công ở quy mô nhỏ nhƣng lại thất bại ngay khi
bƣớc vào giai đoạn mở rộng quy mô, trong đó có cả các tập đoàn kinh tế lớn của Nhà
nƣớc cũng trở nên yếu đi rất nhiều, khi mà lĩnh vực đầu tƣ dàn trải (ngoài ngành
chính) không kiểm soát đƣợc, chiến lƣợc phát triển nóng vội, hoặc nếu có nhƣng rất
yếu kém về tầm nhìn chiến lƣợc, không chú ý đến giá trị cốt lõi trong phát triển kinh
doanh, và đầu tƣ về đào tạo nguồn nhân lực chƣa đủ tầm dẫn đến đổ vỡ nhƣ tập đoàn
Vinashin, Vinaline.
- Phải thực hiện các khối lƣợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ
hạ tầng.
- Tốc độ đầu tƣ và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
- Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và không đồng bộ trong sự phát triển.
- Các chiến lƣợc đƣa ra thƣờng thiếu tính thực tế bởi vì nó cao hơn thực tế đạt
đƣợc.
- Các chiến lƣợc đƣa ra rất chung chung, thiếu cụ thể.
- Các phƣơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lƣợc SXKD còn đơn giản, hầu
hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của một số
nƣớc trên thế giới.
2.5. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trên thế giới và Việt
Nam
2.5.1. Một số mô hình lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp trên thế giới và
Việt Nam
Lúc đầu, tƣ tƣởng xây dựng chiến lƣợc SXKD đƣợc ra đời tại Mỹ với cách thức
đơn giản là tập trung vào phân tích điểm mạnh, điểm yếu của DN để quyết định chiến
lƣợc SXKD – đó là mô hình SWOT. Mô hình SWOT phân tích MTKD của DN trong
trạng thái động và không đặt ra một giả thiết nào; nó cung cấp cái nhìn toàn diện về
thực trạng môi trƣờng của DN, từ đó kết hợp với mong muốn, ƣớc vọng của nhà quản
trị để đƣa ra các chiến lƣợc tổng quát và chiến lƣợc chức năng phù hợp. Kỹ thuật
phân tích SWOT giúp DN dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức;
trên cơ sở đó, tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng - nhận diện đƣợc những đe
dọa, cơ hội các điểm mạnh, điểm yếu mà DN đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
83
động, trên cơ sở đó đề ra chiến lƣợc một cách khoa học.
Nhƣ vậy, ma trận SWOT có mục đích phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu của DN
với các nguy cơ và cơ hội bên ngoài DN một cách thích hợp. Dùng mô hình SWOT
để phân tích chiến lƣợc sẽ soạn thảo ra các chiến lƣợc có tính khả thi, vì nó phù hợp
với thực trạng, khả năng và mục tiêu của DN. Quá trình phối hợp này đƣợc thực hiện
nhƣ sau:
Bảng 2.14. Ma trận SWOT
Từ môi trƣờng
bên ngoài
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
O1 O2 O3 T1 T2 T3
Điểm
mạnh
(S)
S1 S1O1 S1O2 S1O3 S1T1 S1T2 S1T3
S2 S2O1 S2O2 S2O3 S2T1 S2T2 S2T3
S3 S3O1 S3O2 S3O3 S3T1 S3T2 S3T3
Điểm
yếu (W)
W1 W1O1 W1O2 W1O3 W1T1 W1T2 W1T3
W2 W2O1 W2O2 W2O3 W2T1 W2T2 W2T3
Nguồn: Quản trị chiến lược, Nxb TP Hồ Chí Minh (2011) [27]
Phối hợp SO: Dùng thế mạnh của DN để khai thác cơ hội
Phối hợp ST: Dùng thế mạnh để khắc phục điểm yếu
Phối hợp WO: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp WT: Đây là nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa.
Từ khi ra đời cho đến nay, mô hình phân tích SWOT vẫn là một trong những
công cụ phân tích quan trọng và đƣợc sử dụng phổ biến trong phân tích và xác định
định hƣớng chiến lƣợc cho DN. Vào những năm 60 (XX), xuất hiện một loạt các mô
hình ma trận phân tích chiến lƣợc nhƣ BCG, Mc Kinsey; ADLittle… vận dụng mô
hình toán học vào quản lý. Các mô hình ma trận này đã đánh giá và kết hợp vấn đề thị
trƣờng trong nghiên cứu, định ra chiến lƣợc cho DN dựa trên cơ sở xây dựng ma trận
hai chiều đƣợc lƣợng hóa cả những yếu tố định tính (mức độ cạnh tranh, mức hấp dẫn
của thị trƣờng…).
Ma trận BCG đƣợc khởi xƣớng từ năm 1960, do Công ty tƣ vấn Boston
Consulting Group xây dựng, phát triển từ đƣờng cong kinh nghiệm của Micheal
Porter.
Ma trận dựa trên tiền đề: doanh số thể hiện nên sức mạnh cạnh tranh (phải chấp
nhận giả thiết này, ma trận BCG mới có ý nghĩa) và dựa trên 2 yếu tố: thị phần tƣơng
84
đối của DN và tốc độ tăng trƣởng để phân tích, đánh giá. Mỗi yếu tố đƣợc chia thành
hai mức cao thấp.
Ngôi sao
Dấu hỏi
Con bò sữa Con chó
Nguồn:Ferd R. David, Khái luận về quản trị chiến lược
Sơ đồ 2.2. Ma trận BCG
Công dụng của ma trận BCG là để tái cấu trúc thị trƣờng, ngành hàng và điều
chỉnh danh mục đầu tƣ (ma trận này không có ý nghĩa trong trƣờng hợp DN mới chỉ
chuẩn bị tham gia thị trƣờng).
- Dấu hỏi (Question marks): DN mới ra nhập (thị phần tƣơng đối thấp hơn đối
thủ chính), nhƣng có triển vọng tốt (tốc độ phát triển trên 10%). Cần đầu tƣ để tìm
kiếm sự phát triển (nhƣng đầu tƣ phải có chọn lọc), chấp nhận rủi ro trong đầu tƣ,
song vẫn phải chọn lựa khách hàng, thị trƣờng, quy mô, sản phẩm,… một cách cẩn
thận. Trong thời điểm đó, cần hƣớng tới triển vọng trƣớc, tạm thời chƣa nghĩ tới
thuận lợi.
- Ngôi sao (Stars): Thị trƣờng đã phát triển, DN đã thành công trong cạnh tranh
(tốc độ phát triển cao, thị phần tƣơng đối cũng cao). Trong giai đoạn này, tuy mức độ
cạnh tranh cao (mức độ đào thải lớn), nhƣng tỷ suất lợi nhuận vẫn cao. DN phải tiếp
tục cạnh tranh, củng cố, giữ gìn vị trí và tiếp tục tấn công đối thủ, không dừng lại ở
việc khai thác.
- Con bò sữa (Cows): Có ý nghĩa là cạnh tranh đã ngã ngũ, thị trƣờng đã phân
chia ổn định, DN đã chiếm lĩnh thị phần, số lƣợng các đối thủ cạnh tranh ít. Vì thế, mặc
dù thị phần tƣơng đối của DN cao, nhƣng tốc độ phát triển đã chậm lại, có nghĩa là thị
trƣờng đã có dấu hiệu bão hòa. Trong giai đoạn này, DN phải hạn chế đầu tƣ, tăng
cƣờng khai thác để thu hồi vốn.
- Con chó (Dogs): Là giai đoạn thị trƣờng bắt đầu suy thoái, trên thị trƣờng đã
xuất hiện sản phẩm thay thay thế, doanh số và lợi nhuận của DN giảm nhanh chóng.
Phần thị trƣờng tƣơng đối 10 0
Kh
ả n
ăng
tăn
g t
rƣở
ng
th
ị
trƣ
ờng
85
Trong giai đoạn này, DN tìm cách giảm hoạt động, rút vốn và chuyển đổi sang ngành
hàng mới hoặc thị trƣờng mới.
Ma trận ADLittle do hãng tƣ vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu
kỳ đời sống sản phẩm trong quá trình hoạch định chiến lƣợc, gồm có 4 giai đoạn nhƣ
sau:
- Thời kỳ triển khai (đƣa sản phẩm vào thị trƣờng): trong thời kỳ này, sản phẩm
chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến, nên khối lƣợng tiêu thụ tăng chậm, DN cần bỏ thêm
chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trƣờng…; do đó, lợi
nhuận thấp hoặc có thể lỗ. Về giá áp dụng trong thời kỳ này thƣờng thấp so với đối
thủ cạnh tranh (nếu chất lƣợng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lƣợng
nhỉnh hơn).
- Thời kỳ tăng trƣởng: số lƣợng tiêu thụ tăng mạnh do thị trƣờng đã chấp nhận
sản phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao. Việc mở
rộng thị trƣờng trong thời kỳ này rất thuận lợi; tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm
chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trƣờng….
- Thời kỳ bão hòa: là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất
ngừng trệ. Đây là thời kỳ thƣờng diễn ra cạnh tranh gay gắt. Nên có chính sách giá cả
thấp hoặc cải tiến sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm sẽ quyết định.
- Thời kỳ suy thoái: khối lƣợng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần
đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí, nhƣờng bớt một phần thị trƣờng cho đối thủ
và thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang
lĩnh vực kinh doanh khác.
Ma trận A.D.Little tƣơng đối phức tạp, nhất là trong vận dụng, nhƣng nó cho
phép xác định những vùng định hƣớng cho chiến lƣợc của DN. Hạn chế của ma trận
này là ở chỗ yếu tố chủ quan trong việc cho điểm và hệ số điều chỉnh để xác định vị
trí cạnh tranh của DN theo từng phân đoạn. Hơn thế, việc xác định chu kỳ hoạt động
của lĩnh vực là khá phức tạp vì nó liên quan đến cung, cầu.
Trong công cuộc công nghiệp hóa sau Đại chiến thế giới thứ 2, nƣớc Nhật thực
hiện chiến lƣợc nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu
và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (Kaizen).
Những năm 70 (XX), cùng với sự lên ngôi của nền kinh tế Nhật Bản, phát triển tƣ
tƣởng chiến lƣợc nổi bật đƣợc gói gọn trong một câu: “Đúng sản phẩm với đúng số
86
lƣợng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”, đƣợc đánh giá bằng mô hình tiêu biểu đúng
thời điểm Just in Time (JIT) . Mục tiêu của chiến lƣợc này là nâng cao chất lƣợng và
độ tin cậy của sản phẩm. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nƣớc Nhật có đƣợc ngày
hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt vời đó.
Vào những năm 80 (XX), M. Porter đƣa ra mô hình phân tích môi trƣờng xác
định vị trí cạnh tranh chiến lƣợc của DN để khắc phục nhƣợc điểm của các mô hình
bảng - ma trận Porter.
Ma trận Porter dựa trên lợi thế cạnh tranh (về chi phí) và mục tiêu cạnh tranh
(thị trƣờng) để xác định các trƣờng hợp cạnh tranh. Công dụng của nó là xác định
đƣợc tƣ duy chiến lƣợc và cạnh tranh.
Chiến lƣợc cạnh tranh là hƣớng đến lợi thế cạnh tranh và trong ma trận Porter,
sự lựa chọn là chi phí, bởi xét trong dài hạn và xét trong nhóm đồng đẳng với DN thì
đây là yếu tố bền vững nhất.
- Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: DN phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong
ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng.
Chi phí thấp mang lại cho DN tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong
ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lƣợng cạnh tranh khác. Khi có chi phí thấp
nhất trong ngành, DN có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu đƣợc lợi
nhuận. Khi có chiến lƣợc cạnh tranh về giá xảy ra, DN có chi phí thấp nhất tất nhiên
sẽ thuộc ở vị thế tốt hơn và tiếp tục vẫn có lãi.
Chiến lƣợc đứng đầu về chi phí đƣợc áp dụng nếu DN có thị trƣờng rộng, gồm
các đặc điểm:
Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trƣờng
đặc thù nhƣ ô tô.
Giá đặt ở mức độ thấp có tính cạnh tranh (nhƣng không phải bán phá giá). Lƣu
ý giá khái niệm bán “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thƣơng hiệu, không phải là
chấp nhận bất kỳ giá nào.
Công nghệ đƣợc sử dụng nhƣ là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng nhƣ là
một lợi thế cạnh tranh.
87
Lợi thế cạnh tranh (chi phí)
Cao (chi phí thấp) Thấp (chi phí cao)
Rộng
Mục tiêu
cạnh tranh
Hẹp
Dàn đấu hạ giá
Chuyên biệt hóa
Trọng tâm hóa
Hƣớng vào KH Hƣớng vào SP
Nguồn:Michal E. Porter,” Competitive Advan tage”, New York, Press (1985)
Sơ đồ 2.3. Ma trận Porter
- Chiến lƣợc dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt/chuyên biệt hóa) là tạo sự khác biệt
có ý nghĩa và đƣợc khách hàng chấp nhận. Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ nhƣ là
lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm, dịch vụ đƣợc chuyên biệt hóa phải tạo ấn tƣợng rõ ràng
và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế tranh giành về giá cả và chỉ cạnh tranh trong
đẳng cấp của mình.
- Chiến lƣợc trọng tâm hóa là chọn thị trƣờng (hoặc sản phẩm) hẹp và hƣớng
trọng tâm hoạt động của mình vào đó.
Trọng tâm hóa thị trƣờng (hoặc sản phẩm) đƣợc chia theo hai hƣớng:
- Trọng tâm hóa sản phẩm - khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để
thiết kế cho phù hợp.
- Trọng tâm hóa khách hàng - sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với
kiểu nhìn vào “một tƣợng đài”. Khi đã đi theo hƣớng này thì không thể nhƣợng
quyền thƣơng hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đẳng cấp. DN phải chấp nhận thị trƣờng
hẹp.
Khi quyết định chọn con đƣờng trọng tâm hóa, DN phải biết tận dụng thị trƣờng
ngách hoặc hƣớng vào phân khúc khách hàng đặc thù/cao cấp.
2.5.2. Bài học kinh nghiệm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
- Kinh tế thị trƣờng luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi DN phải
có một chiến lƣợc SXKD. Một vấn đề hết sức quan trọng đặt ra là nếu doanh nghiệp
chỉ xây dựng chiến lƣợc thì chƣa đủ, vì cho dù chiến lƣợc có hoàn hảo đến mấy nếu
không triển khai tốt, không biến nó thành hiện thực, thành các chƣơng trình, chính
88
sách kinh doanh hiệu quả, phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô
ích, không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh
doanh cho công tác này.
- Đồng thời chiến lƣợc SXKD luôn quan tâm tầm nhìn và mục đích của doanh
nghiệp bởi chiến lƣợc về bản chất là việc hoạch định hƣớng đi nhắm đến mục tiêu đề
ra. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp có sự khác biệt có doanh nghiệp coi mục
tiêu trọng tâm là Tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trƣờng, nhƣng cũng có
doanh nghiệp lại lựa chọn hƣớng đi khác là Tăng lợi nhuận... Bởi vậy, chiến lƣợc của
mỗi doanh nghiệp cũng có sự khác biệt. Tuy nhiên có một điểm chung chiến lƣợc
SXKD phải theo định hƣớng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra, cũng có trƣờng hợp ngoại lệ
cần thiết phải điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp.
- Các tập đoàn, các doanh nghiệp thành công có một điểm chung là chiến lƣợc
và cơ cấu tổ chức của tập đoàn, doanh nghiệp đều rất hài hòa, mọi thứ đều hƣớng tới
việc thực hiện. Đó là cách mà các tập đoàn, doanh nghiệp này đạt đƣợc những kết quả
rất ngƣỡng mộ.
Nguồn: Kenichi Ohmae,Tư duy của chiến lược gia Nhật Bản, NxbLao động- xã hội (2013)
Sơ đồ 2.4. Bộ ba chiến lược, tổ chức, thực hiện
- Xây dựng chiến lƣợc SXKD phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế
rủi ro tới mức tối thiểu; đồng thời, xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các DN thƣờng phải đƣơng
đầu. Để đạt đƣợc yêu cầu này, chiến lƣợc SXKD phải có vùng an toàn, trong đó khả
năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhƣng phải là thấp nhất. Luôn đề phòng tƣ tƣởng xây
dựng chiến lƣợc SXKD theo kiểu đƣợc ăn cả, ngã về không.
Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu của các yếu tố trong các phƣơng án, mức
điểm đánh giá quy định nhƣ sau:
Chiến lƣợc
Tổ chức Thực hiện
Hiệu quả
89
Bảng 2.15. Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu
Số TT Mức đạt yêu cầu Điểm đánh giá
1 Mức đạt yêu cầu tốt nhất 5 điểm
2 Mức đạt yêu cầu khá 4 điểm
3 Mức đạt yêu cầu trung bình 3 điểm
4 Mức đạt yêu cầu yếu 2 điểm
5 Mức đạt yêu cầu kém 1 điểm
Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lƣợc SXKD phải đảm bảo khắc
phục đƣợc sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn
lực.
Xây dựng chiến lược SXKD phải gắn với thị trường và dự đoán MTKD trong
tương lai
Các DN xây dựng chiến lƣợc SXKD trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị
trƣờng và khai thác tối đa các thời cơ, thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản
phẩm với số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Phải coi “chiến lƣợc
phải thể hiện tính làm chủ thị trƣờng của DN” là phƣơng châm, là nguyên tắc QTCL
của DN. Việc xây dựng chiến lƣợc SXKD phải làm tăng đƣợc thế mạnh của DN,
giành ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chiến lƣợc phải thể hiện tính linh hoạt cao;
và vì thế, xây dựng chiến lƣợc chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Việc dự đoán MTKD trong tƣơng lai là một yêu cầu quan trọng trong xây dựng
chiến lƣợc SXKD. Việc dự đoán càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc SXKD
càng phù hợp bấy nhiêu. Muốn có đƣợc các dự đoán tốt, cần có khối lƣợng thông
tin và tri thức nhất định; đồng thời, phải có phƣơng pháp tƣ duy đúng đắn để có
cách nhìn thực tế và sáng suốt về những gì mà DN có thể đƣơng đầu trong tƣơng
lai.
Phải lựa chọn chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, phù hợp
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến
lƣợc SXKD. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc chính là trên cơ sở hệ thống
mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để
hình thành các chiến lƣợc giải pháp. Hoạt động này ảnh hƣởng trực tiếp đến triển
khai thực hiện chiến lƣợc và các hoạt động khác (đầu tƣ, đổi mới tổ chức, đào tạo.. ).
Tùy thuộc vào từng thời kỳ, có thể phân tích, lựa chọn chiến lƣợc SXKD theo 11 chỉ
90
tiêu chủ yếu (bảng 2.16).
Bảng 2.16. Các tiêu chí lựa chọn so sánh các phương án chiến lược
Số
TT
Các yếu tố dùng trong
phân tích và đánh giá
Trọng
số
Phương án
1
Phương án
2
Phương án
3
Đánh
giá
Quy
đổi
Đánh
giá
Quy
đổi
Đánh
giá
Quy
đổi
1 Khả năng đạt mục tiêu 3 5 15 5 15 5 15
2 Tận dụng cơ hội 2 5 10 5 10 4 8
3 Hạn chế nguy cơ 2 3 6 2 4 3 6
4 Sử dụng tốt thế mạnh 2 2 4 3 6 3 6
5 Khắc phục điểm yếu 1 2 2 3 3 2 2
6 Phù hợp tốt với khả năng
tài chính của DN 3 3 9 3 9 2 4
7 Phù hợp phong cách lãnh
đạo của Ban lãnh đạo 1 2 2 2 2 3 3
8 Phù hợp với thời kì của
chu kỳ sản phẩm 2 3 6 3 6 2 4
9 Cải thiện đƣợc vị thế
cạnh tranh của DN 2 3 6 3 6 1 2
10 Hiệu quả kinh tế cao 3 2 6 3 9 2 6
11 Tích luỹ tài sản vô hình 2 2 4 2 4 1 2
Tổng cộng 70 64 56
Nguồn:Quản trị chiến lược, Nxb TP Hồ Chí Minh (2011)
Phải kết hợp với độ chín muồi với thời cơ
Chiến lƣợc SXKD không chín muồi thì DN chắc chắn sẽ thất bại. Có điều tƣởng
nhƣ nghịch lý là một số chiến lƣợc lại thất bại do quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì
tƣ tƣởng cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc, nên mất quá nhiều thời gian gia công
các chi tiết, kỳ vọng có một chiến lƣợc hoàn hảo, nên khi xây dựng xong chiến lƣợc
và triển khai thì đã mất thời cơ. Bởi vậy, khi đƣa ra đƣợc một chiến lƣợc hoàn hảo
cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi hàng ngày của thị trƣờng,
hoặc cũng có thể DN không có đủ điều kiện và khả năng áp dụng.
Chiến lƣợc SXKD phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa chiến lƣợc SXKD
91
chung (những vấn đề tổng quát bao trùm có tính chất quyết định nhất) và chiến lƣợc
SXKD bộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận nhƣ chiến lƣợc sản phẩm, giá
cả...).
92
Kết luận chƣơng 2
Chƣơng 2, luận án tập trung làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc
SXKD trong các DNVT nói chung và ở DNVT hành khách nói riêng.
Thực hiện mục tiêu trên, luận án phân tích những đặc điểm nổi bật của tình hình
kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua, chỉ rõ những khó khăn, thuận lợi. Bên
cạnh đó, luận án mô tả, những nội dung cơ bản, quan trọng của chiến lƣợc phát triển
GTVT của toàn ngành, chiến lƣợc phát triển DVVT. Đó là những yếu tố hàng đầu,
quan trọng, tác động trực tiếp đến quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD ở các DN và
DNVT.
Nhằm làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc tại các DN Việt Nam và
các DNVT, luận án tập trung khảo sát, trình bày và phân tích công tác nghiên cứu,
xác định mục tiêu, nhiệm vụ của DN, DNVT, công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến
lƣợc, triển khai chiến lƣợc lựa chọn, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc trong DN và
DNVT.
Để có những hình dung hệ thống, đầy đủ, toàn diện về thực trạng công tác xây
dựng kế hoạch/chiến lƣợc SXKD tại Công ty, luận án đã mô tả tổng quát về bản thân
Công ty gồm quá trình ra đời và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt
động, đặc điểm của Công ty. Trên cơ sở đó, phân tích thực trạng xây dựng chiến lƣợc
SXKD của Công ty trên các phƣơng diện nhƣ căn cứ xác định mục tiêu, phân tích
MTKD, các biện pháp thực hiện chiến lƣợc…; chỉ ra những ƣu điểm, hạn chế,
nguyên nhân hạn chế trong công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của Công ty.
Từ những phân tích trên, tác giả luận án cho rằng mặc dù đã nỗ lực cố gắng và
đã đạt đƣợc những kết quả nhất định trong xây dựng chiến lƣợc SXKD, song nhìn
chung, công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DN Việt Nam, DNVT nói riêng
còn giản đơn và chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trƣờng. Việc xây dựng chiến lƣợc chủ yếu dựa vào phân tích các số liệu tài
chính, dự báo tƣơng lai và lập kế hoạch ngắn hạn nhiều bất cập, hạn chế. Những kỹ
năng, phƣơng pháp lập kế hoạch, chiến lƣợc, khả năng phân tích, lựa chọn chiến
lƣợc… còn có những tồn tại và vì thế, ảnh hƣởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh,
hiệu quả kinh doanh, sự phát triển của DN. Điều đó đặt ra yêu cầu phải có những thao
tác thực sự khoa học và chuẩn xác trong thực hiện, triển khai công tác xây dựng chiến
lƣợc SXKD đáp ứng yêu cầu của bản thân DN và xã hội.
93
Chƣơng 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ KHÁCH HÀ TÂY
3.1. Xác định các yếu tố của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và đề xuất quy trình
xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải
3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh
Khi xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản lý cần quan tâm tới các yếu tố nhƣ: lĩnh
vực hoạt động, mục tiêu chiến lƣợc, lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ. Đối
với ngành vận tải, những yếu tố cần xác định gồm:
- Lĩnh vực hoạt động là kinh doanh dịch vụ vận tải với đối tƣợng phục vụ gồm
hàng hóa và hành khách.
- Mục tiêu chiến lƣợc: Tùy vào từng doanh nghiệp để xác định những mục tiêu
và nhiệm vụ của xây dựng chiến lƣợc. Mục tiêu chiến lƣợc có thể là tăng thị phần hay
tăng lợi nhuận và các mục tiêu khác.
- Những lợi thế của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp trong ngành liên
quan đến các yếu tố con ngƣời, công nghệ, đa dạng hóa hay cá biệt hóa dịch vụ, chất
lƣợng và năng lực cung cấp dịch vụ,..
3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải
Trên cơ sở kế thừa các mô hình hoạch định chiến lƣợc SXKD và phân tích đặc
điểm môi trƣờng kinh doanh vận tải, tác giả luận án đề xuất quy trình xây dựng chiến
lƣợc SXKD cho DNVT theo 7 bƣớc (sơ đồ 3.1) .
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng (bên trong, bên ngoài) của doanh nghiệp
Bƣớc đầu tiên trong quy trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung
và doanh nghiệp vận tải nói riêng là nghiên cứu, phân tích môi trƣờng bên trong cũng
nhƣ bên ngoài của doanh nghiệp. Kết thúc bƣớc này, nhà lập quy hoạch cần đƣa ra
đƣợc những kết luận chung nhất về môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Bƣớc
này gồm các nội dung:
- Phân tích và dự báo về sự biến động của ngành giao thông vận tải và các lĩnh
vực liên quan. Khi xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản lý của các doanh nghiệp cần
nghiên cứu sự biến động của các yếu tố vĩ mô tác động tới ngành giao thông vận tải
nhƣ: tổng vốn đầu tƣ cho cơ sở hạ tầng ngành giao thông vận tải, sự tăng trƣởng của
94
nền kinh tế, sự biến động dân số, sự thay đổi kết cấu dân cƣ, sự thay đổi cơ cấu của
nền kinh tế... Đặc biệt, các nhà lập chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải cần nắm bắt
đƣợc những dự án lớn, những dự án kinh tế cũng nhƣ các dự án giao thông trọng
điểm đã, đang và sẽ triển khai trong khu vực hoạt động của doanh nghiệp cũng nhƣ
khu vực lân cận. Chẳng hạn, sự hoàn thành một loạt các dự án lớn trong tƣơng lai nhƣ
dự án Cầu Nhật Tân, dự án nhà ga T2 của sân bay Nội Bài, dự án đƣờng sắt trên cao
trong nội đô thành phố Hà Nội... cần đƣợc đề cập tới trong quá trình nghiên cứu xây
dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải A, khi doanh nghiệp này tiến hành xây
dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp mình trong giai đoạn 2012 - 2017 và tầm nhìn
2022 mặc dù năm 2012 chƣa có một dự án nào trong số các dự án trên hoàn thành.
Việc làm này giúp các nhà quản lý doanh nghiệp dự đoán đƣợc hệ thống cơ sở hạ
tầng của ngành trong tƣơng lai cũng nhƣ số lƣợng và luồng hàng hóa, hành khách
trong tƣơng lại tại khu vực hoạt động của doanh nghiệp.
Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp
vận tải
Phân tích và dự báo và tình hình cạnh tranh, điều cần trƣớc hết các nhà lập chiến
Phân tích và dự báo về MTKD bên ngoài
- Phân tích và dự báo sự biến động của
ngành giao thông vận tải.
- Phân tích và dự báo và tình hình cạnh tranh
trong ngành vận tải.
- Nghiên cứu các chính sách của nhà nƣớc
về lĩnh vực giao thông vận tải
Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo
MTKD bên ngoài
Tổng hợp kết quả đánh giá, phán
đoán môi trƣờng bên trong DN
Các quan điểm mong muốn,
kì vọng của lãnh đạo DN Hình thành các phƣơng án
chiến lƣợc
Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Quyết định và thể chế hóa chiến lƣợc
Đánh giá và phán đoán môi
trƣờng bên trong DN
- Khẳng định sứ mệnh của DN.
- Phân tích vị trí hiện thời của DN.
- Phân tích các nguồn lực của DN.
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
Kiểm soát và điều chỉnh
95
lƣợc cần nắm bắt đƣợc tình hình cạnh tranh trong ngành vận tải. Điều này có nghĩa là
họ phải xác định đƣợc một cách sơ lƣợc thị phần giữa các phƣơng thức vận tải trong
ngành vận tải ở quá khứ cũng nhƣ hiện tại, từ đó dự báo đƣợc thị phần của phƣơng
thức vận tải của mình trong tƣơng lai. Tiếp đến, các nhà lập chiến lƣợc cũng cần biết
đƣợc tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành mình (số lƣợng, quy
mô, chất lƣợng của các doanh nghiệp...).
Trong nền kinh tế thị trƣờng, sự cạnh tranh giữa các DN là tất yếu; xét trên bình
diện xã hội, cạnh tranh sẽ có lợi cho tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển. Khi xây
dựng chiến lƣợc, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lƣợc trong mối tƣơng quan
giữa doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp đối thủ cũng nhƣ các doanh nghiệp bạn.
Các chiến lƣợc cần đƣợc xây dựng trên cơ sở quan sát những nguồn chức năng khác
biệt nhƣ hình thức mua bán, kỹ thuật bán hàng. Bất cứ sự khác biệt nào giữa doanh
nghiệp của bạn và các doanh nghiệp khác đều có thể dẫn tới sự khác biệt về lợi
nhuận. Ví dụ, doanh nghiệp bạn có chất lƣợng dịch vụ tốt hơn các doanh nghiệp khác
nhờ có thiết kế ghế ngồi, giƣờng nằm tiện lợi hơn cũng nhƣ có cách phục vụ chu đáo
nhiệt tình hơn, từ đó DN bạn có thể đạt đƣợc mức lợi nhuận tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh.
Việc làm này, giúp doanh nghiệp thấy rõ hơn điểm mạnh điểm yếu của mình so
với các doanh nghiệp bạn, từ đó có những quyết định phù hợp, tùy theo mục đích,
yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu các chính sách của nhà nƣớc về lĩnh vực giao thông vận tải: Rõ
ràng một chiến lƣợc hợp lý khi nó phù hợp với các chính sách pháp luật của Nhà
nƣớc. Vì vậy, các nhà lập chiến lƣợc cần xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp mình
trên cơ sở các văn bản pháp luật của Nhà nƣớc nhƣ: Các chính sách về giá vé, các
chính sách về ƣu tiên phát triển vùng, các chiến lƣợc phát triển kinh tế địa phƣơng,
các chiến lƣợc phát triển kinh tế vùng, chiến lƣợc phát triển ngành GTVT. Chẳng hạn
các chính sách về vận tải công cộng, về giờ ƣu tiên hoạt động cho xe buýt cần đƣợc
đề cập đến khi lập chiến lƣợc cho DNVT hoạt động trong địa bàn Hà Nội và khu vực
lân cận.
- Phân tích vị trí hiện thời của doanh nghiệp: Đây là nội dung khá quan trọng
trong quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD cho doanh nghiệp. Việc xác định đúng vị
trí hiện tại của doanh nghiệp giúp cho các nhà lập chiến lƣợc đƣa ra đƣợc những
96
chiến lƣợc phù hợp và khả thi. Để làm rõ nội dung này, các nhà lập chiến lƣợc cần
ƣớc tính đƣợc thị phần hiện thời của doanh nghiệp trong ngành hoạt động, xác định
đƣợc các địa phƣơng doanh nghiệp mình hoạt động, sự ảnh hƣởng của doanh nghiệp
mình đối với ngƣời tiêu dùng, đối với các địa phƣơng nơi doanh nghiệp hoạt động
cũng nhƣng nhƣ các địa phƣơng khác...
- Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp: Nhƣ đã biết nguồn lực DN là khả
năng cung cấp các yếu tố cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của DN. Nhƣ
vậy, đối với DN nói chung và DNVT nói riêng, khi phân tích các nguồn lực của DN
các nhà lập chiến lƣợc cần phân tích tất cả các nguồn lực chính gồm: Công nghệ
thông tin; tài chính; nguồn nhân lực; thiết bị máy móc; quy trình sản xuất, quy trình
công nghệ của doanh nghiệp; năng lực quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp; thƣơng
hiệu, uy tín của từng sản phẩm, từng dịch vụ của của doanh nghiệp.
Ngoài ra, với DNVT do đặc thù của ngành, nên luận án đề xuất sử dụng thêm hệ
số lợi dụng trọng tải bình quân để đánh giá năng lực của DNVT.
Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực của
DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm:
Trường hợp 1: Nguy cơ
Trong trƣờng hợp này khi xác định đƣợc hệ số lợi dụng trọng tải bình quân với
mức hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số lợi dụng trọng
tải cân bằng ( cb), ( = cb) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận tải bằng tổng chi phí
DN bỏ ra. Nhƣ vậy DNVT đang ở trong giai đoạn nguy cơ vì làm ăn không có lãi, lợi
nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0)
Trường hợp 2: Ổn định
Trƣờng hợp này có nghĩa là hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng
với hệ số lợi dụng trọng tải mức ổn định ( od) với điều kiện od ≥ cb lúc này tổng
doanh thu vận tải lớn hơn chi phí bỏ ra tức là DN có lãi (L>0) tuy nhiên trong điều
kiện L = Lngh (Lngh : Lãi suất khi gửi tiền vào ngân hàng). Nhƣ vậy trong trƣờng hợp
này mặc dù kinh doanh vận tải có lãi tuy nhiên lãi suất này mới bằng lãi suất gửi tiền
vào ngân hàng, DN kinh doanh chỉ đảm bảo ở mức ổn định.
Trường hợp 3: Phát triển
Trƣờng hợp này có nghĩa là hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng
hệ số lợi dụng trọng tải ở mức phát triển ( pt) với điều kiện pt ≥ od, lúc này tổng
97
doanh thu lớn hơn tổng chi phí, DNVT có lãi và có lãi phát triển lớn hơn lãi ngân
hàng (Lpt ≥ Lngh). Nhƣ vậy DN đang ở mức phát triển, DN cần đẩy mạnh đầu tƣ, phát
triển kinh doanh.
Trường hợp 4: Thách thức
Trong trƣờng hợp này DN vẫn đang ở mức phát triển tuy nhiên gặp phải nhiều
sự cạnh tranh của các DNVT khác làm cho thị phần có thể bị giảm xuống dẫn tới hệ
số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN có thể bị giảm xuống. Trong trƣờng hợp này
cần xem xét tính toán về thị phần của DN so với tổng thị phần của các DNVT khác
cùng khai thác trên cùng phạm vi hoạt động.
Có thể khái quát mối quan hệ của các trƣờng hợp trên bằng sơ đồ 3.4.
Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT
Có thể nhận thấy rằng mối quan hệ của các mức đánh giá năng lực DNVT ở trên
có mối quan hệ hai chiều. DN đang ở mức năng lực này có thể chuyển sang các mức
năng lực khác do các yếu tố khác nhau trong hoạt động kinh doanh.
Bƣớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài cũng
nhƣ phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trƣờng bên trong DN
Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài tập
trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm bẫy… có thể xảy
ra trong thời kỳ chiến lƣợc.
Nội dung đánh giá và phán đoán về môi trƣờng bên trong doanh nghiệp cần đảm
bảo tính toàn diện, hệ thống. Ở đây, các nhà xây dựng chiến lƣợc cần tập trung xác
định các điểm mạnh, lợi thế của DN cũng nhƣ xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt
là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lƣợc
THÁCH THỨC
PHÁT TRIỂN
ỔN ĐỊNH NGUY CƠ
98
Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trường
Môi trường / Yếu tố Thời
gian
Không
gian
Tiện
nghi
1. Môi trường bên ngoài
Chính sách của Nhà nƣớc
Điều kiện cơ sở hạ tầng
Các dự án kinh tế trọng điểm
Các dự án giao thông trọng điểm
Hành khách và công suất luồng hành khách
Biến động nhu cầu vận tải
Cạnh tranh giữa các phƣơng thức vận tải
Cạnh tranh cùng phƣơng thức vận tải
Giá nhiên liệu
2. Môi trường bên trong
Chất lƣợng nhân lực (lái xe, phụ xe, ngƣời điều hành, ...)
Giá vé
Công nghệ thông tin
Tài chính
Thƣơng hiệu uy tín
Thiết bị máy móc
Quy trình sản xuất
Năng lực quản lý doanh nghiệp
Để thực hiện bƣớc này luận án đề xuất áp dụng ma trận phân tích môi trƣờng
bao gồm các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong, các yếu tố về thời
gian, không gian, sự tiện nghi trong phục vụ hành khách. Để phân tích chỉ ra các yếu
tố có ảnh hƣởng lớn đến việc lựa chọn chiến lƣợc SXKD, luận án lựa chọn một số
yếu tố để xây dựng ma trận phân tích (bảng 3.1) . Giúp các nhà lập chiến lƣợc có
đƣợc cái nhìn tổng quan về MTKD của doanh nghiệp, từ đó có đƣợc những ý kiến
tổng kết phù hợp đáng tin cậy làm cơ sở cho bƣớc tiếp theo.
Bƣớc 3: Hình thành một hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc
Trên cơ sở bƣớc 2, kết hợp với các quan điểm, mong muốn, ý kiến… của lãnh
99
đạo DN để hình thành nên 1 hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc.
Trong bƣớc này, các nhà xây dựng chiến lƣợc cần phải hoàn thành nhiệm vụ
đánh giá lại các mục tiêu triết lý kinh doanh cũng nhƣ quan điểm của lãnh đạo DN.
Việc hình thành 1 hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phục thuộc vào ý muốn
của những ngƣời làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định cụ thể đã
lựa chọn.
Bƣớc 4. Lựa chọn chiến lƣợc và xác định mục tiêu kinh doanh của DN
Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp
Trên cơ sở bƣớc 3, kết hợp với nhiệm vụ của doanh nghiệp, các nhà xây dựng
chiến lƣợc nghiên cứu, cân nhắc lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho doanh nghiệp.
Để lựa chọn chiến lƣợc và xác định mục tiêu chiến lƣợc cho DNVT luận án đề
xuất lập ma trận xác định chiến lƣợc theo các yếu tố đã đƣợc phân tích từ bƣớc 2, ma
trận đƣợc thể hiện nhƣ ở dƣới đây:
KHÔNG GIAN
(1)
AN TOÀN
(2)
THỜI GIAN
(3)
TIỆN NGHI
(4)
Sơ đồ 3.3. Ma trận xác định chiến lược theo các yếu tố
Qua phân tích đƣợc MTKD trong bƣớc 1 và tổng hợp các yếu tố môi trƣờng tác
động tới doanh nghiệp trong bƣớc 2, ta đã rõ những yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát
triển của DNVT là:
Yếu tố về không gian: mục đích của hành khách khi tham gia vào quá trình vận
tải là sự dịch chuyển trong không gian từ nơi đi cho khi đến nơi cần đến. Nên việc
hành khách đi đúng địa điểm mà họ cần đến là mục đích của chuyến đi, do vậy nhà xe
phải thực hiện tốt cam kết đón trả khách đúng địa điểm theo yêu cầu của hành khách,
xe chạy phải đúng hành trình, dừng đỗ đúng quy định điểm đến, chất lƣợng phục vụ
phải đảm bảo...
Yếu tố về thời gian: thời gian chuyến đi của hành khách phải đảm bảo (nó đƣợc
đo bằng tốc độ kỹ thuật, lữ hành, khai thác, tốc độ O- D) tƣơng ứng với nó là thời
gian phƣơng tiện xe hoạt động trong ngày, trong tuần, thời gian phƣơng tiện hoạt
động trong năm, thời gian 1 chuyến xe, thời gian phƣơng tiên xe dùng đỗ dọc đƣờng,
thời gian điểm đầu đón khách, điểm cuối trả khách.
100
Yếu tố về an toàn: đƣợc đặt ra trong mọi quá trình sản xuất (đặc biệt trong lĩnh
vực vận tải) vì khi xẩy ra mất an toàn sẽ làm tổn thất đến con ngƣời, làm hao phí về
thời gian và vật chất trong dịch vụ vận tải chỉ tiêu “an toàn” luôn đƣợc chú ý quan
tâm đặc biệt với VTHK. Bởi đối tƣợng của VTHK là con ngƣời, vấn đề mất an toàn
sẽ gây hậu quả nghiêm trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến con ngƣời. Vậy, an toàn cho
phƣơng tiện, an toàn cho hành khách, an toàn cho các phƣơng tiện khác cùng tham
gia giao thông là đặc biệt cần thiết.
Yếu tố về tiện nghi: tiện nghi trên phƣơng tiện, tiện nghi trong suốt quá trình
tham gia vận tải sẽ giúp cho hành khách cảm thấy thoải mái dễ chịu sau mỗi chuyến
đi (ví dụ, nhƣ diện tích của ghế ngồi của giƣờng nằm trên xe có ảnh hƣởng đến sự
thoải mái của hành khách, điều hòa máy lạnh trên xe sẽ làm cho hành khách dễ chịu
mỗi khi đi xe. Phƣơng tiện sạch đẹp, thƣơng hiệu làm cho hành khách cảm nhận sự
thoải mái, dễ chịu hấp dẫn, hài lòng, cảm giác này sẽ giúp hành khách khỏe khoắn,
thƣ giãn có cảm giác không mệt mỏi sau mỗi chuyến đi).
Khi xã hội càng phát triển, mức sống của ngƣời dân tăng cao, thì nhu cầu về đi
lại cũng tăng và những yêu cầu về không gian, thời gian, sự an toàn cũng nhƣ đảm
bảo yếu tố thuận tiện và tiện nghi phục vụ khi tham gia giao thông cũng ngày càng
cao. Tuy vậy, cảm nhận của các khách hàng khác nhau về chất lƣợng dịch vụ vận tải
là khác nhau. Đứng trên quan điểm nhà cung cấp vận tải, việc thƣờng xuyên quan tâm
và nâng cao chất lƣợng các yếu tố trên giúp DN nâng cao đƣợc vị thế, làm nhiều
khách hàng hài lòng hơn và điều đó làm cho hiệu quả kinh doanh đƣợc nâng cao.
Điều này có nghĩa là, việc quan tâm đến các yếu tố tác động tới sự phát triển của DN
khi lập chiến lƣợc giúp nó tăng hiệu quả và tính khả thi.
Trên cơ sở các phân tích ở trên, chiến lƣợc hoạt động của DNVT đƣợc lựa
chọn là chiến lƣợc thỏa mãn cao nhất các yếu tố trên, đồng thời đáp ứng đƣợc nhiệm
vụ của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.
Xác định mục tiêu
Trong nền kinh tế thị trƣờng, không có thị trƣờng nhất định nào đồng nhất, bởi
mỗi một khách hàng và nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau về dịch vụ và sản
phẩm đặc biệt trong lĩnh vực vận tải. Chẳng hạn, có những nhóm khách hàng quan
tâm đến yếu tố an toàn, thuận tiện và rủi ro thấp còn ít quan tâm tới giá vé, ngƣợc lại
có nhóm khách hàng chỉ quan tâm tới giá vé, nhƣng cũng có khách hàng quan tâm tới
101
tất cả các yếu tố trên. Để xác định mục tiêu kinh doanh cho doanh nghiệp, luận án đề
xuất áp dụng ma trận xác định mục tiêu (sơ đồ 3.4):
Từ phân tích bƣớc 2 và ma trận xác định mục tiêu biết đƣợc năng lực DN, từ đó
có thể lựa chọn các mục tiêu khác nhau:
Nếu DN đang ở mức nguy cơ cần xác định mục tiêu chiến lƣợc là phát triển ở
mức ổn định.
Nếu DN đang ở mức ổn định cần xác định mục tiêu chiến lƣợc để đạt mức phát
triển.
Nếu đang phát triển gặp các đối thủ cạnh tranh tức là ở mức thách thức thì cần
phân tích thị trƣờng đƣa ra các chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp.
NGUY CƠ (1)
γ = γcb
(C= Dt ; LN < 0)
ỔN ĐỊNH (2)
γođ > γcb
(Dt > C; LN > 0 và TV
S = rngh)
PHÁT TRIỂN (3)
γpt > γod
(C > Dt ; LN> 0 và TV
S >
rngh)
THÁCH THỨC (4)
(% thị phần)
Sơ đồ 3.4. Ma trận xác định mục tiêu
C: Tổng chi phí; Dt: Tổng doanh thu của DN
L: Lãi từ hoạt động kinh doanh của DNVT; Lngh: Lãi tiền gửi ngân hàng
Bƣớc 5: Quyết định và thể chế hóa chiến lƣợc
Chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn với hai bƣớc đi trọng tâm:
Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng trình, phƣơng
án, dự án;
Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực
hiện chiến lƣợc.
Bƣớc 6: Tổ chức thực hiện chiến lƣợc
Sau khi đã lựa chọn đƣợc chiến lƣợc tối ƣu, nội dung chiến lƣợc cần đƣợc gửi
tới tất cả các bộ phận có liên quan trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc tổng quát sẽ đƣợc
gửi tới tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, còn chiến lƣợc bộ phận sẽ đƣợc gửi tới
những địa chỉ phù hợp và cần có một khung thực hiện hợp lý.
Quá trình trao đổi giữa các bộ phận liên quan đến chiến lƣợc là một quá trình
102
liên tục và yêu cầu một hệ thống quản lý
Mọi thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc
lựa chọn và tất nhiên ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất là nhà quản lý doanh nghiệp.
3.2. Phân tích, dự báo nhu cầu và năng lực vận tải
3.2.1. Phân tích thị trường vận tải
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất nƣớc và thế giới, xu hƣớng
chuyển dịch cơ cấu của nền kinh tế (từ sản xuất sang dịch vụ), ngành vận tải ôtô Việt
Nam đã có những bƣớc phát triển rõ rệt cả về mặt quy mô và chất lƣợng. Tốc độ tăng
trƣởng bình quân hàng năm của ngành là 7,1% và đang có xu hƣớng ngày càng tăng.
Theo thống kê trong cộng đồng DN Việt Nam, thì DN nhỏ và vừa là loại hình
DN chủ yếu trong nền kinh tế. Theo đó, loại hình DN này đóng vai trò quan trọng
nhất là tạo việc làm, đóng góp hơn 40% GDP, và 30% thu ngân sách Nhà nƣớc. DN
vừa và nhỏ trong ngành vận tải phổ biến chỉ có ở vận tải ô tô. Thực tế cho thấy,
không có một doanh nghiệp nào có đủ khả năng đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách
hàng, cơ bản có doanh nghiệp mạnh về điểm này nhƣng lại yếu về mặt khác. Các
DNVT Việt Nam đang đứng trƣớc những thách thức và cơ hội to lớn phải đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của cơ chế thị trƣờng và sức ép hội nhập, thế nhƣng sự hạn
chế về tầm nhìn và quan điểm chiến lƣợc trong phát triển doanh nghiệp còn chƣa rõ
nét, đây là một trong những điểm yếu cần khắc phục.
Khối lƣợng VTHK toàn ngành GTVT đã tăng từ 821,8 triệu lƣợt hành khách
năm 2001 lên 2.201,3 triệu hành khách năm 2010, tốc độ tăng trƣởng bình quân đạt
11,6%/năm và lƣợng luân chuyển hành khách tăng từ 35.624,2 triệu lƣợt HK.km năm
2001 lên 98.079 triệu lƣợt HK.km năm 2010, tốc độ tăng trƣởng bình quân là
11,9%/năm.
VTĐB chiếm tỷ trọng lớn nhất so với các phƣơng thức vận tải khác và ngày
càng tăng từ 82,4% năm 2001 lên 91,4% năm 2010 về VTHK và tăng từ 65,7% năm
2001 lên 70,6% năm 2010 về VTHH. Chất lƣợng vận tải và DVVT đƣợc nâng lên,
đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển KT - XH, chấm dứt tình trạng ách tắc vận tải, cung
cấp hàng hóa chậm trễ thƣờng diễn ra trong thời kỳ bao cấp.
Trong một số năm gần đây, Nhà nƣớc đã đầu tƣ mở rộng và tu sửa một số tuyến
đƣờng chính và trong tƣơng lai sẽ hoàn thiện mạng lƣới đƣờng bộ. Sẽ là điều kiện hết
sức thuận lợi cho ngành vận tải ôtô phát triển những năm tới.
103
Hiện nay VTĐB chiếm một tỷ trọng lớn trong các ngành VTHH nội địa và gần
nhƣ độc quyền trên các tuyến nội tỉnh. Tốc độ gia tăng các PTVT là rất lớn, mọi
thành phần kinh tế và từng ngƣời dân đều có thể bỏ vốn đầu tƣ phƣơng tiện tham gia
vận tải do đó có thể nói cạnh tranh trong ngành là rất cao. Hơn nữa tình hình cạnh
tranh ngoài ngành (sự cạnh tranh giữa các loại hình vận tải) cũng rất gay gắt.
Cùng với sự thay đổi tích cực nhƣ vậy, ngành vận tải ôtô vẫn còn những hạn
chế sau:
Vận tải khách đƣợc đầu tƣ xe mới, nhƣng cũng chỉ có những xe chất lƣợng nội
thất ở mức trung bình. Vận tải hàng hoá đƣợc thay những xe có thời gian sử dụng cao
hơn bằng những xe đã qua sử dụng có niên hạn đã sử dụng thấp hơn.
Số lƣợng ôtô tăng nhanh nhƣng thiếu định hƣớng, thiếu quy hoạch có lúc, có
nơi cung vƣợt cầu, gây lãng phí; chất lƣợng phƣơng tiện vận tải chƣa tốt, chƣa hiện
đại, là một khó khăn lớn đối với các DNVT ôtô khi hội nhập kinh tế quốc tế. Mặc dù
cung lớn hơn cầu, thừa phƣơng tiện nhƣng lại thiếu những chính sách, công cụ quản
lý thích hợp, cạnh tranh trong vận tải còn có những biểu hiện chƣa lành mạnh, thiếu
bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
Nhiều PTVT lạc hậu về kỹ thuật và đã hết khấu hao, do đó không đảm bảo an
toàn vận chuyển hàng hoá, hành khách cũng nhƣ nhu cầu ngày càng cao của thị
trƣờng. Số xe nhập mới 100% là rất ít do đó thực trạng xe tăng lên nhƣng chất lƣợng
PTVT không có bƣớc đột phá cần thiết để đổi mới “công nghệ vận tải”.
Bên cạnh đó, ôtô của Việt Nam gồm xe của nhiều nƣớc, nhiều mác, kiểu xe
khác nhau với thời gian sử dụng khá cao. Ôtô chở khách có trên 170.000 xe, ôtô chở
hàng có trên 200.000 xe, ôtô chuyên dùng có khoảng 50.000 xe, tuổi sử dụng trên 10
năm chiếm 50% tổng số xe, hàng năm sẽ phải thay mới 20.000 xe. Xe cũ, chất lƣợng
kỹ thuật không cao, thiết bị an toàn không tốt, là một loạt yếu tố làm cho hoạt động
kinh doanh vận tải có chi phí cao, hiệu quả kinh tế thấp, mức độ rủi ro lớn và khó
đảm bảo thực hiện các cam kết với khách hàng trong các hợp đồng kinh tế...
Quy mô của các DNVT ôtô phổ biến là vừa và nhỏ (nhỏ vẫn chiếm chủ yếu).
Riêng VTHK cả nƣớc có trên 900 DN và gần 20.000 hộ kinh doanh. Trong 900 DN
thì đã có tới 30% DN có quy mô rất nhỏ, mỗi DN chỉ có vài ba xe và rất nhiều DN
tồn tại dƣới dạng HTX dịch vụ vận tải.
104
3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong hoạt động kinh doanh
VTHK. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của DN.
Khách hàng của ngành VTHK đƣờng bộ là những ngƣời có nhu cầu sử dụng
DVVT để thoả mãn nhu cầu, là những cá nhân trong xã hội do hệ thống vận tải kết
hợp lại, những ngƣời này có cùng hành vi về đi lại, kết hợp thành một quần thể hành
khách, mỗi hành khách vừa có đặc điểm tâm lý mang tính cá thể, vừa có đặc điểm
tâm lý mang tính cộng đồng. Đối với quần thể đặc biệt này, tất cả mọi hoạt động tâm
lý trong lúc đi lại và mọi kết quả hành vi nảy sinh từ hoạt động tâm lý không chỉ chịu
ảnh hƣởng từ môi trƣờng bên trong của ngành mà còn chịu ảnh hƣởng từ các yếu tố
khác của ngành.
Đặc điểm chung của luồng hành khách là sự biến động lớn theo mùa, theo từng
thời gian, thời điểm. Theo đánh giá của các chuyên gia trong và ngoài ngành thì hệ số
bất bình hành rất lớn, khoảng từ 2 đến 2,5. Kết cấu của luồng hành khách khác nhau
theo phƣơng tiện (xe buýt, taxi) và thời điểm di chuyển trong năm. Lƣợng hành
khách trong nƣớc hầu hết thông thạo địa hình địa phƣơng, địa lý và có ngƣời đƣa đón
trừ một số trƣờng hợp đặc biệt. Đây là các hành khách do không mua đƣợc vé đi bằng
phƣơng tiện khác, hành khách thay đổi nơi sinh sống, hành khách thăm ngƣời thân,
bạn bè... hành khách là ngƣời nƣớc ngoài và đƣợc phân ra thành những hành khách đi
tham quan du lịch, hành khách là CBCNV đi công tác, HS - SV, nghỉ hè tết.... Đặc
điểm của từng loại hành khách này nhƣ sau:
- Hành khách là CBCNV chức đi công tác
Hành khách đi công tác chiếm khoảng 24% - 40%. Những hành khách này chi
phí đi lại do tổ chức hoặc cá nhân khác thanh toán nên giá vé đối với họ không phải là
quan trọng mà chất lƣợng, thời gian đi lại mới là vấn đề quan tâm. Họ thƣờng có kế
hoạch trƣớc, nên có thời gian mua vé trƣớc nhiều ngày, một số công tác đột xuất nên
nhiều khi không mua đƣợc vé tầu hoặc vé máy bay, nên hầu hết họ chuyển sang đi ô
tô; đồng thời, họ cũng mong muốn sử dụng chỗ (ghế hoặc giƣờng) tốt, đi xe cao cấp.
Họ cũng mong muốn đi vào buổi tối và đến nơi vào sáng hôm sau để vừa đảm bảo
thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi. Những hành khách này có mong muốn xe
khách tiện nghi, đầy đủ, sạch sẽ.
- Hành khách là học sinh, sinh viên:
105
HS-SV thƣờng thích đi ô tô vì vé không quá đắt, mua vé thuận tiện, bến lên, bến
trả linh hoạt. Đặc điểm quan trọng nhất của HS-SV là không tự cung cấp cho chi phí
đi lại, họ rất không hài lòng với những nhân viên bán vé không trả lại tiền lẻ dù chỉ
năm trăm đồng, với họ chất lƣợng phục vụ không phải là chủ yếu, họ sẵn sàng lên tầu
đứng hàng trăm Km nếu giá vé rẻ hơn vài ngàn đồng. Tuy nhiên, họ có tính tự trọng
rất cao, họ rất quan tâm đến thái độ của ngƣời phục vụ. Đặc điểm quan trọng nữa là
lƣợng hành khách này tạo sự biến động rất lớn đối với luồng hành khách chung nhất
là mùa thi, nghỉ hè, ngày lễ, ngày tết... thƣờng có bạn bè hoặc ngƣời thân đƣa đón.
- Hành khách là những ngƣời đi tham quan, du lịch
Hành khách này rất đa dạng về nghề nghiệp, thu nhập... phần lớn là những cán
bộ, công nhân viên chức nghỉ hè, nghỉ phép, một số khác các tập thể, tổ chức đoàn,
công đoàn, HS-SV tự tổ chức, thƣờng thƣờng số lƣợng chiếm từ 20% - 24% tổng số
hành khách đi ô tô, họ có nhu cầu tìm hiểu về văn hoá, danh lam thắng cảnh... nơi họ
đến và đi qua. Vì vậy, họ thích đi ban ngày đến những nơi có danh lam thắng cảnh, lễ
hội để đƣợc tận mắt ngắm nhìn, song cũng rất thích đến nơi vào lúc mở hội hoặc vào
sáng sớm để không mất thời gian chờ đợi hoặc chi phí cho nghỉ ngơi ở khách sạn và
vì chi phí cho mọi hoạt động do họ tự bỏ ra, nên những ngƣời khá giả thƣờng muốn
chọn những dịch vụ chất lƣợng cao, còn những hành khách thu nhập thấp thƣờng
muốn có dịch vụ giá tƣơng đối rẻ. Mặt khác, họ có nhu cầu mua vé tập thể. Khối
lƣợng hành khách này thƣờng tăng mạnh vào dịp nghỉ hè, lễ hội.
- Hành khách là những ngƣời đi thăm quê, ngƣời quen, ...
Những hành khách này cũng kết cấu đủ các ngành nghề, địa vị xã hội, nên tâm
lý chung cũng rất đa dạng. Mục đích di chuyển của họ thƣờng gắn với một công việc
nào đó, một số do công việc đột xuất nhƣ ma chay, cƣới xin hoặc thăm ngƣời nhà,
ngƣời thân trong những kỳ nghỉ hè, nghỉ phép.... Lƣợng hành khách này chiếm tỷ lệ rất
nhỏ nhƣng tăng đột biến vào dịp nghỉ hè, Lễ, Tết, nhất là Tết cổ truyền.
- Hành khách là ngƣời nƣớc ngoài
Hành khách là ngƣời nƣớc ngoài và Việt kiều chủ yếu đi du lịch hoặc thăm thân.
Hành khách nƣớc ngoài đến Việt Nam chiếm khoảng 4% - 7% hành khách sử dụng
các loại hình ô tô. Đối với hành khách đi du lịch tự túc, họ có nhu cầu giao tiếp rộng
rãi để tìm hiểu phong tục tập quán, phong cảnh, di tích lịch sử... hành lý của họ cũng
đơn giản, gọn nhẹ, đa số có trình độ tiếng Anh, một số biết tiếng Việt ở mức đủ giao
106
tiếp. Đến Việt Nam họ cần phải có nơi ăn, ở, cần những chỉ dẫn về mọi lĩnh vực khác
nhƣ nơi đi, nơi đến, giá cả... Đối với những hành khách đi du lịch thì họ nắm đƣợc
các thông tin về giao thông, về tập quán, về địa lý, các nơi tham quan, các thông tin
về giá cả (bao gồm cả giá cƣớc đi lại và các dịch vụ khác)... Mặt khác, họ thƣờng
mang theo ngoại tệ để tiêu dùng nên họ cần nắm và có đƣợc dịch vụ đổi tiền thuận
tiện, an toàn.
Ngoài ra, một số hành khách là ngƣời nƣớc ngoài hoặc Việt kiều đến Việt Nam
do nhu cầu công tác, nghiên cứu, tƣ vấn, hỗ trợ, đầu tƣ cho các tổ chức, cá nhân,
chính phủ, bộ, ngành... Những hành khách này thƣờng ít quan tâm đến giá vé đi lại,
có lúc họ đi riêng lẻ, có lúc họ đi theo đoàn vì vậy họ mang đặc điểm chung của hai
loại hành khách nói trên.
Do kết cấu của luồng hành khách khác nhau, nên đòi hỏi phải có những nội dung
phục vụ thích hợp và linh hoạt phù hợp với từng đối tƣợng hành khách.
Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp VTHK phụ thuộc vào nhu cầu đi lại
của ngƣời dân. Nhu cầu đi lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có phụ thuộc vào
dân số, đặc điểm của dân cƣ, phụ thuộc vào điều kiện kinh tế nhƣ GDP bình quân
trên đầu ngƣời. Nhu cầu đi lại của ngƣời dân có thể biến động theo thời gian nhƣ
VTHK tuyến cố định thƣờng nhu cầu tăng cao đột biến (cao điểm) vào thời gian nghỉ
lễ, tết dài ngày.
Để thực hiện các bƣớc tiếp theo của việc xây dựng chiến lƣợc cần dự báo đƣợc
nhu cầu đi lại của ngƣời dân, trong nội dung này luận án tiến hành dự báo tổng nhu
cầu đi lại của ngƣời dân và dự báo nhu cầu đi lại trên một số tuyến vận tải chính.
Luận án đề xuất các bƣớc dự báo nhu cầu đi lại đƣợc thể hiện qua sơ đồ 3.5.
Nhu cầu đi lại của ngƣời dân phụ thuộc vào 2 yếu tố chính đó là: Dân số (DS) và
GDP nên giả thiết mô hình dự báo nhu cầu đi lại là: E = (DS, GDP)
Giả thiết mô hình trên có dạng toán học:
E (Y| X2i, X3i) = a1 + a2. X2i + a3. X3i
Để tính toán đƣợc các tham số của mô hình dùng phƣơng pháp ƣớc lƣợng bình
phƣơng nhỏ nhất, các ƣớc lƣợng bình phƣơng nhỏ nhất 1*a , 2
*a , 3*a đƣợc tính theo hệ
phƣơng trình chuẩn:
107
Sơ đồ 3.5. Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách tuyến cố định
33*
22*
1* XaXaYa
2
3232
22
323
2
322
*
)())((
))(())((
iiii
iiiiiii
xxxx
xxxyxxya
2
3232
22
322
2
233
*
)())((
))(())((
iiii
iiiiiii
xxxx
xxxyxxya
Căn cứ số liệu công bố của Tổng cục thống kê và số liệu tổng hợp của Bộ Giao
thông vận tải, ta có bảng thống kê dân số và tổng nhu cầu vận tải hành khách và GDP
của Việt Nam trong giai đoạn 2001 – 2012 nhƣ sau:
Bảng 3.2. Thống kê dân số, tổng nhu cầu vận tải hành khách, GDP
STT Năm GDP /ngƣời Dân số Tổng nhu cầu vận tải hành
khách tuyến cố định
1 2001 413 77.630.900 762.601.000
2 2002 440 78.620.500 820.900.900
3 2003 492 80.467.400 876.402.100
4 2004 561 81.436.400 1.074.501.500
5 2005 700 82.392.100 1.200.502.400
6 2006 796 83.311.200 1.347.502.100
7 2007 919 84.218.500 1.492.401.400
Số liệu thống kê tổng nhu cầu
vận tải hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê
GDP/Ngƣời
Giả thiết về mô hình
Ƣớc lƣợng các tham số
Phân tích kiểm định mô hình
Mô hình đủ điều kiện tính toán dự báo Số liệu dự báo về dân số và
GDP/Ngƣời trong năm tƣơng lai
Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê về
Dân số
108
8 2008 1145 85.118.700 1.636.901.100
9 2009 1160 86.932.500 1.932.340.000
10 2010 1273 86.932.500 1.989.129.300
11 2011 1517 87.840.000 2.845.301.500
12 2012 1749 88.772.900 3.129.831.650
Nguồn: Bộ Giao thông vận tải - Tổng cục thống kê
Căn cứ vào công thức trên tính toán đƣợc các hệ số của mô hình là
1*a = - 8.744.430.362,56; 2
*a = 41.627,81 và 3*a =123,12
Nhƣ vậy ta có mô hình dự báo nhu cầu VTHK tuyến cố định:
Y = 41.627,81*X2 + 123,12*X3 – 8.744.430.362,56
Hệ số xác định bội của mô hình: R2 = 0,76
Nhƣ vậy mô hình đảm bảo thỏa mãn để dự báo lƣu lƣợng hành khách cho các
năm tƣơng lai
Theo Chiến lƣợc phát triển KT - XH của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đã
đƣợc Chính phủ ban hành dự báo GDP bình quân đầu ngƣời năm 2020 là 3.000 USD.
Theo Tổng cục thống kê, dân số năm 2020 dự kiến là 97.644.000 ngƣời.
Thay số liệu vào mô hình Y = 41.627,81*X2 + 123,12*X3 – 8.744.430.362,56
Vậy nhu cầu đi lại vào năm 2020 là 3.402.811.487 hành khách.
Theo chiến lƣợc phát triển DVVT đến năm 2020 của chính phủ ban hành cơ cấu
thị trƣờng VTHK tuyến cố định Việt Nam trong đó thị phần VTHK tuyến cố định
bằng đƣờng bộ chiếm 93,71% nhƣ vậy tổng số hành khách đi lại bằng đƣờng bộ sẽ là
3.188.774.645 hành khách.
Tƣơng tự, khi dự báo nhu cầu đi lại phục vụ cho hoạch định chiến lƣợc SXKD
của DNVT, ta có thể lập hàm hồi quy bội nhƣ đã trình bày để dự báo. Trong đó, thay
vì sử dụng GDP đầu ngƣời và quy mô dân số của quốc gia thì DNVT cần sử dụng
GDP đầu ngƣời và quy mô dân số của các Tỉnh, Thành phố dọc tuyến vận chuyển.
Ngoài các biến này, trong một số trƣờng hợp ta có thể đƣa thêm biến cơ cấu dân số
bằng cách sử dụng biến giả.
Theo đề án Tái cơ cấu thị trƣờng và kết nối các phƣơng thức vận tải của Bộ
GTVT, thị trƣờng VTHK đƣờng bộ trên một số hành lang chính nhƣ sau:
109
Bảng 3.3. Dự báo nhu cầu vận tải của các phương thức vận tải hành khách tuyến
cố định trên các hành lang chính
TT Hành lang Đƣờng bộ Đƣờng
sắt
Đƣờng thủy
nội địa
Hàng
không
1 Bắc Nam 80-84 6,2-6,6 - 9,1-9,4
2 Hà Nội – Hải phòng 96-97 3,0-4,0 - -
3 Hà Nội – Lào Cai 82-84 16,0-18,0 - -
4 Hà Nội – Lạng Sơn 97-98 2,0-3,0 - -
5 TP. Hồ Chí Minh – Cần Thơ –
Cà Mau 97,9-98,8 1,0-2,0 - 0,1-0,2
6 Tp. Hồ Chí Minh – Vũng Tàu 97,4-97,9 - 2,1-2,6 -
Nguồn: Đề án tái cơ cấu thị trường và kết nối các phương thức vận tải Bộ GTVT (2014)
Đây là điều kiện rất tốt để các DNVT hành khách đƣờng bộ có thể lựa chọn xây
dựng chiến lƣợc phát triển cho tƣơng lai.
3.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp vận tải
Có nhiều phƣơng pháp tiếp cận để phân tích năng lực của DNVT, tuy nhiên để
phục vụ cho công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, cần xem xét ba vấn đề
chủ yếu:
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp vận tải;
- Năng lực tổ chức kinh doanh;
- Nguồn lực vật chất và tài chính của doanh nghiệp vận tải.
3.2.3.1. Phân tích nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố rất quan trọng cho kinh doanh, việc phân tích nguồn nhân
lực phục vụ xây dựng chiến lƣợc SXKD đƣợc tiến hành với ba nội dung: Ban lãnh
đạo, cán bộ quản trị và đội ngũ lái, phụ xe.
Ban lãnh đạo là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong DN, có ảnh hƣởng
rất lớn tới hoạt động DNVT. Khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của ban lãnh đạo,
cần phân tích các khía cạnh:
- Kinh nghiệm, trình độ, tuổi, khả năng lãnh đạo và mối quan hệ với bên ngoài;
- Mối quan hệ và mức độ sở hữu doanh nghiệp;
- Sự quan tâm đến chiến lƣợc và chế độ đối với ngƣời lao động trong DN.
Đánh giá điểm mạnh, yếu của đội ngũ cán bộ quản trị có thể tiếp cận theo các
110
vấn đề sau :
+ Thế mạnh, điểm yếu của họ trong các lĩnh vực: kỹ năng, trình độ chuyên môn
và quản lý, tâm huyết của họ đối với DN;
+ Kinh nghiệm công tác, quản lý.
Đội ngũ lái, phụ xe và các nhân viên phục vụ:
Nguồn nhân lực của một DN phải đồng bộ với trình độ kiến thức, khả năng, ý
thức trách nhiệm và thực hiện công việc có xu hƣớng phản ánh chƣơng trình nguồn
nhân lực của DN. Các yếu tố này có thể đƣợc xem xét bằng cách đƣa ra một số câu
hỏi cơ bản về những chƣơng trình khác nhau để xác định thế mạnh và điểm yếu của
đội ngũ CBCNV của DN:
+ DN có chƣơng trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực?
+ DN quan tâm đến chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhƣ thế
nào?
+ Các chính sách cuả DN đối với cán bộ nhƣ thế nào?
+ DN đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện nhƣ thế nào ?Một
chƣơng trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính xác cho các nhà
quản lý và công nhân….
3.2.3.2. Phân tích khả năng tổ chức
Việc đánh giá khả năng tổ chức của DN thƣờng ẩn dƣới dạng câu hỏi: Phải
chăng công tác tổ chức của DN đã phù hợp với yêu cầu của chiến lƣợc phát triển DN
và chúng đủ sức để đảm bảo thực hiện chiến lƣợc đã đề ra?
Việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào:
+ Chiến lƣợc tổng quát, bộ phận và chiến lƣợc chức năng hỗ trợ của DN có hay
không? Có phù hợp với nhau không?
+ Hình thức cơ cấu tổ chức của DN có phù hợp với việc thực hiện chiến lƣợc
của DN không?
+ Quá trình ra quyết định của DN có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lƣợc
hay không ? Vấn đề này có liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hoá,
phân tán và vấn đề khả năng lãnh đạo.
+ Phong cách làm việc của DN có phù hợp với chiến lƣợc của DN hay không?
+ Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lƣợc trong DN nhƣ thế nào?
111
3.2.3.3. Phân tích nguồn lực vật chất và tài chính
Việc phân tích thƣờng tiến hành theo hƣớng:
+ Phân tích trình độ kỹ thuật của PTVT và thiết bị phục vụ kinh doanh hiện tại
và khả năng đầu tƣ của DN;
+ Quy mô, mức sử dụng PTVT và cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại có thích hợp
không ?
+ Luồng tuyến của doanh nghiệp có phù hợp với nhu cầu đi lại không?
+ Tình trạng tài chính của DN?
+ Khả năng hợp tác và liên doanh, liên kết kinh tế của DN.
Nhƣ vậy, DN cần kết hợp một cách thống nhất và khéo léo ba nguồn lực để tạo
ra sức mạnh tổng hợp từ những nguồn lực hiện có và bổ sung. Chính tổng nguồn lực
này góp phần quyết định chất lƣợng của hoạch định và thực hiện chiến lƣợc của DN.
Ngoài ra bao gồm thời gian phƣơng tiện hoạt động trong ngày, thời gian phƣơng
tiện hoạt động trong năm, thời gian một chuyến xe.
3.3. Ứng dụng phƣơng pháp luận xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp vận tải
để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây
3.3.1. Sứ mệnh của Công ty
- Tầm nhìn (Vision): trở thành một nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất với những sản
phẩm tiên tiến nhất tại Việt Nam.
- Sứ mạng (Mission): đáp ứng nhu cầu đi lại nhanh chóng, thuận lợi, an toàn với
giá cả hợp lý mang sự hài lòng đến cho mỗi ngƣời, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!
Sự ổn định và phát triển của DN đƣợc khởi nguồn từ những chính sách và bƣớc đi
có định hƣớng không ngừng đầu tƣ và phát triển khoa học công nghệ đi đôi với phát triển
chất lƣợng nguồn nhân lực, kết hợp hài hoà các lợi ích. Đa dạng hoá ngành nghề sản
phẩm nâng cao tất cả các tiêu chí cạnh tranh coi trọng giá trị văn hoá tinh thần, đồng
hành với nền kinh tế hội nhập mà trong đó luôn tồn tại uy tín của thƣơng hiệu.
- Đối tƣợng quan trọng nhất của Công ty: khách hàng luôn là “thƣợng đế”, là sự
tồn tại của Công ty trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Thị trƣờng của Công ty không
giới hạn. Tiêu chí của Công ty là: “Công ty - Niềm tin của mọi khách hàng”.
- Chính sách chất lƣợng dịch vụ của Công ty: Tuyên ngôn phục vụ khách hàng
“Thân thiện, trung thực, lịch sự, sạch sẽ”. Mọi bộ phận, lĩnh vực kinh doanh đều phải
lấy uy tín là hàng đầu, các mục tiêu an toàn, chất lƣợng là cực quan trọng, là công cụ
112
để đạt đƣợc hiệu quả và để Công ty trở thành “Niềm tin của mọi khách hàng”.
Mục tiêu kinh doanh của DN có thể là mục tiêu bao trùm toàn bộ quá trình kinh
doanh cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển cụ thể của DN. Mục tiêu
chiến lƣợc SXKD bao gồm các yếu tố nhƣ khối lƣợng công việc, quy mô kinh doanh,
mức tăng trƣởng, khúc thị trƣờng mục tiêu… Ngoài ra, còn bao gồm những yếu tố về
lợi nhuận, doanh thu và chi phí.
3.3.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh của Công ty là tất cả các doanh nghiệp VTHK hiện đang
hoạt động trên thị trƣờng. Mỗi một DN đều có ƣu, nhƣợc điểm riêng; chính những
đặc điểm này đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho từng DN. Công ty phải đối mặt với
các đối thủ cạnh tranh cả lành mạnh và không lành mạnh trên thị trƣờng ngày càng
tăng.
Hà Nội có diện tích khá rộng, nơi giáp ranh nhiều tỉnh thành phố trong cả nƣớc,
có mạng lƣới giao thông khá dày đặc, vì vậy, trên địa bàn có rất nhiều các cá nhân,
các DN tham gia cung ứng DVVT. Trên địa bàn thành phố Hà Nội, hoạt động VTHK
đƣờng bộ có 4 hình thức gồm: xe buýt; xe chạy tuyến cố định; xe taxi và kinh doanh
vận tải theo hợp đồng. Tổng số các đơn vị tham gia kinh doanh vận tải trên địa bàn
Thủ đô là 2.330 đơn vị (745 DN, 11 HTX và 1.574 Hộ cá thể) với 25.729 phƣơng
tiện hoạt động trên tổng số 626 tuyến vận tải bao gồm 537 tuyến vận tải cố định, 89
tuyến xe buýt (70 tuyến trợ giá, 12 tuyến nội tỉnh không trợ giá, 7 tuyến buýt kế cận
tuyến cố định). Những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty vận tải
Hà Nội, HTX vận tải 27/7…
Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội, Công ty còn phải cạnh
tranh gay gắt với các công ty ngoại tỉnh khác trong ngành vận tải. Các đối thủ cạnh
tranh này đều có thời gian hoạt động lâu dài và xuất thân từ các DN Nhà nƣớc, đã
chiếm đƣợc vị trí nhất định trong lòng khách. Đó là các công ty trách nhiệm hữu hạn,
các HTX vận tải, các công ty vận tải tƣ nhân. Về phía các công ty tƣ nhân, rất nhiều
công ty là các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh của Công ty.
Đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt, Ban giám đốc Công ty đã tiến hành nhiều
biện pháp nhằm tăng lợi thế cạnh tranh nhƣ đổi mới PTVT, nâng cao chất lƣợng phục
vụ, tạo vị thế trên thị trƣờng. Một lợi thế của Công ty là hoạt động lâu năm và có chỗ
113
đứng nhất định trên lĩnh vực vận tải so với các cá nhân và DN khác. Đây là một điểm
mạnh mà Công ty cần khai thác nhằm không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh
của mình.
Công ty cần phân tích để nắm rõ đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh cũng nhƣ của bản thân DN mình.
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những DN mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên
khu vực thị trƣờng mà DN đang và sẽ hoạt động, nhất là trên đƣờng sông và đƣờng
biển. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh
ngành, không những thế, nó còn là yếu tố làm giảm lợi nhuận của DN do họ đƣa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Tuy nhiên, trên thực tế không phải bao giờ DN cũng gặp phải đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh
hƣởng đồng thời cũng gây ảnh hƣởng đến chiến lƣợc SXKD của DN.
Theo M. Porter, những yếu tố tác động đến quá trình tham gia thị trƣờng của các
đối thủ mới là: Các rào cản thâm nhập thị trƣờng, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi
về chi phí do những nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn
cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đƣờng dây phân phối, các chính
sách thuộc quản lý vĩ mô.
Phân tích sức ép từ các nhà cung ứng
Theo M. Porter, các yếu tố sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà
cung ứng, đó là: Số lƣợng nhà cung ứng ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố
đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của
DN, khả năng của các nhà cung ứng và vị trí quan trọng đến mức độ nào của DN đối
với nhà cung ứng.
Các nhà cung ứng hình thành các thị trƣờng cung ứng các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm nhà cung ứng phƣơng tiện, nguyên, nhiên, vật liệu và phụ tùng vật tƣ –
kỹ thuật…; ngƣời cấp vốn và những ngƣời cung cấp lao động cho DN.
Chi phí trực tiếp của hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu là giá vốn hàng
hóa đầu vào: Giá mua xe, giá mua vật tƣ phụ tùng, máy móc thiết bị phục vụ kinh
doanh dịch vụ, chi phí nhân công....; trong đó, giá mua xe, giá mua máy móc thiết bị
và vật tƣ phụ tùng chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành. Do vậy, nhà cung cấp có
114
ảnh hƣởng khá lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hiện nay, các nhà cung ứng
phƣơng tiện, phụ tùng, nhiên liệu…. chủ yếu là từ các nhà cung ứng nƣớc ngoài
(Trung Quốc, Đài Loan, Nhật…); do vậy, Công ty chịu rất nhiều sức ép từ việc họ
thƣờng xuyên nâng giá cao hơn mức giá thị trƣờng, ép giá, hoặc giao những máy
móc, thiết bị không đủ chất lƣợng.
Ngoài ra, vật tƣ phụ tùng mua từ chính hãng, mua theo nhu cầu của khách hàng,
do nhiều chủng loại nên còn hạn chế và vẫn chậm chạp. Chính những nguyên nhân
này gây ảnh hƣởng đến hoạt động dịch vụ, làm chậm tiến độ bảo dƣỡng sửa chữa cho
khách, cũng nhƣ giá thành của dịch vụ.
Ngoài ra, còn có một số nhà cung ứng nguồn nhiên liệu cho quá trình hoạt động
kinh doanh của Công ty nhƣ: Công ty Petrolimex; Tổng Công ty Xăng dầu Việt
Nam… Xăng dầu chiếm tỷ trọng cao trong chi phí đầu vào của Công ty, chiếm đến
40% chi phí đầu vào của lĩnh vực kinh doanh vận tải nên sự “nóng, lạnh” của thị
trƣờng này sẽ tác động rất lớn đến lỗ, lãi của Công ty. Trong trƣờng hợp giá xăng,
dầu tăng khoảng 10% so với hiện nay, chi phí vận tải sẽ tăng 47-48% (tùy loại
phƣơng tiện), cƣớc vận tải cũng sẽ tăng. Nguồn nhiên liệu cung ứng cho hoạt động
của Công ty phải đủ về số lƣợng và đúng về chất lƣợng, nếu trong trƣờng hợp các DN
này tăng giá, cung cấp hàng không đủ, không đảm bảo chất lƣợng thì cũng sẽ gây khó
khăn rất lớn cho hoạt động kinh doanh của toàn Công ty.
Phân tích sức ép từ phía chủ sở hữu
Đối với CTCP các dự án kinh doanh, đầu tƣ của Công ty phụ thuộc vào quyết
định tại cuộc họp Đại hội đồng cổ đông hàng năm trao quyền cho hội đồng quản trị
cùng Giám đốc điều hành triển khai thực hiện các dự án lớn của năm mà Đại hội nhất
trí thông qua. Ngoài ra, nếu các dự án khác cần tăng vốn góp hoặc vay vốn, trên cở sở
tính khả thi của dự án mà hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xem xét để báo cáo
trong Đại hội xin chủ trƣơng và thực hiện khi điều kiện thích hợp.
Vì vậy, đối với CTCP nói chung và CTCP ôtô khách Hà Tây nói riêng, yếu tố
chủ sở hữu với vai trò ngƣời cấp vốn không ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của DN, mà trao quyền chủ động cho Ban Giám đốc chịu trách nhiệm trƣớc
các cổ đông về các quyết định của mình.
Ngoài ra, chủ sở hữu của các dự án đóng vai trò là bên A (bên mua, bên sử dụng
dịch vụ) thì cũng có nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh, nhƣng chủ yếu là
115
mang tính chất thƣơng mại là chính.
Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến quá trình
tiêu thụ sản phẩm của DN. Khoa học – kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng
tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều sản phẩm thay thế càng
tạo ra sức ép lớn đến hoạt động kinh doanh của DN.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, Công ty cần có các giải pháp cụ thể nhƣ:
phải luôn luôn chú ý đầu tƣ đổi mới kỹ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ
nâng cao chất lƣợng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý
đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng nhƣ trong từng giai đoạn phát triển cụ
thể của mình.
Ngoài ra, còn phải kể đến sự phát triển của hoạt động môi giới, tƣ vấn kinh
doanh, sự phát triển của các phƣơng thức thƣơng mại mới nhƣ thƣơng mại điện tử, hệ
thống thông tin KT - XH…
Áp dụng ma trận BCG để phân tích thị phần của Công ty:
Ngôi sao
Dấu hỏi
Con bò sữa
Con chó
Sơ đồ 3.6. Ma trận BCG áp dụng cho Công ty
(1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trƣởng, phần thị trƣờng tƣơng đối cao, đối
với Công ty là VTHK tuyến cố định (thị phần 7, tỷ lệ tăng trƣởng 6%). Hiện nay, lĩnh
vực kinh doanh này đang sinh lời tốt. Hƣớng chiến lƣợc trong thời gian tới là giữ
vững vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tƣ để mở rộng thị trƣờng, nâng cao hơn nữa
chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa các dịch vụ vận chuyển, hoạt động theo cơ chế linh
hoạt.
(2) Nhóm bò sữa: nhóm này có tỷ lệ tăng trƣởng thấp, phần thị trƣờng cao, đó là
VTHK bằng xe buýt (thị phần 8, tăng trƣởng 3%). Lĩnh vực kinh doanh này có khả
VTHK tuyến
cố định
Phần thị trƣờng tƣơng đối 10 0
Kh
ả n
ăng
tăn
g t
rƣở
ng
th
ị
trƣ
ờn
g
Dịch vụ KD
VTHK bằng
xe buýt
Sửa chữa, đóng
mới, … phƣơng
tiện
116
năng sinh lợi cao, rủi ro ít. Hƣớng chiến lƣợc là duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi
nhuận cho Công ty.
(3) Nhóm dấu hỏi: nhóm này có tỷ lệ tăng trƣởng cao nhƣng thị phần tƣơng đối
thấp. Đối với Công ty hiện nay thì kinh doanh dịch vụ (kinh doanh xăng dầu, phụ
tùng ô tô và các dịch vụ cơ khí khác) nằm ở ô dấu hỏi. Hƣớng chiến lƣợc đối với lĩnh
vực kinh doanh này là tích cực đầu tƣ thêm, mở rộng nhà xƣởng, địa điểm sản xuất,
tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao.
(4) Nhóm con chó có thị phần tƣơng đối và tỷ lệ tăng trƣởng thấp. Trong Công
ty, sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phƣơng tiện thuộc nhóm này (3 phần thị trƣờng
tƣơng đối, 2% tỉ lệ tăng trƣởng). Hƣớng chiến lƣợc áp dụng cho mô hình này là
không tiếp tục đầu tƣ mở rộng, duy trì mức ổn định nhằm đảm bảo cho hoạt động
đảm bảo kinh doanh của Công ty.
3.3.3. Phân tích năng lực của Công ty và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào báo cáo tài chính của Công ty, tính toán các chỉ tiêu phân tích ta có:
Bảng 3.4. Chỉ tiêu phân tích tài chính cho mô hình M/B
STT Danh mục
Đơn vị
tính Giá trị
1 Tổng tài sản Đồng 23.116.680.389
2 Vốn chủ sở hữu (Vốn tự có) Đồng 16.049.461.987
3 Nợ Đồng 7.067.218.402
4 Tổng lợi nhuận sau thuế cả năm Đồng 1.282.812.754
5 Tỷ lệ lợi nhuận để lại % 95
6 Tỷ suất lợi nhuận (rc) % 7,99
7 Mức độ tăng trƣởng của DN (g) % 5,54
8 Chi phí vốn (ra), (Kc) % 7,00
9 Mức độ tăng trƣởng tối đa (G) % 10,93
10 Hiệu số (rc - ra) % 0,99
Nhƣ vậy nếu xét trên mô hình tài chính cơ bản ta thấy M/B >1, vậy DN đang
trong giai đoạn tạo ra giá trị, tuy nhiên phân tích theo phƣơng pháp Marakon
Associates cho thấy rằng tình hình DN đang nằm trong ô E1 tạo ra giá trị nhƣng hiệu
số (rc - ra) chỉ là 0,99 nhƣ vậy hiệu quả hoạt động chƣa thực sự cao.
Căn cứ vào mô hình tăng trƣởng Marakon Associates và Zakon – BCG để phân
117
tích thì thấy rằng g < rc, nhƣng g < G, nhƣ vậy DN hoạt động sử dụng nhiều nguồn
lực hơn mức cần thiết để đảm bảo tỷ lệ tăng trƣởng. Mặc dù về thực chất DN có tạo
ra lợi nhuận nhƣng hoạt động chƣa hiệu quả, chƣa có khả năng tăng trƣởng thị phần
trên thị trƣờng.
Ứng dụng phƣơng pháp phân tích dựa trên mối quan hệ giữa lợi nhuận và hiệu
quả khai thác vận tải của DN cho thấy CTCP ô tô khách Hà Tây đang ở mức ổn định.
Căn cứ vào thị trƣờng VTHK tuyến cố định đã phân tích ở bƣớc 1, và kết quả
phân tích năng lực tài chính của Công ty cần có những chiến lƣợc cần thiết để duy trì
và phát triển trong tƣơng lai.
Nhƣ vậy kết luận là DN cần đặt mục tiêu định hƣớng cho chiến lƣợc đạt đƣợc
mức phát triển.
3.3.4. Sử dụng ma trận để xây dựng chiến lược cho Công ty
Việc sử dụng ma trận xác định mục tiêu cho DNVT đƣợc tiến hành đánh giá cho
từng tuyến vận chuyển của DN. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả lấy ví
dụ xác định mục tiêu chiến lƣợc tuyến Hà Nội – Lạng Sơn cho CTCP ô tô khách Hà
Tây.
Với các chi phí hoạt động trên tuyến, hiện tại trên tuyến, γ = 0,8 > γôđ = 0,71;
vậy trên tuyến Hà Nội – Lạng Sơn, mặc dù hiện tại Công ty đang phải cạnh tranh với
VTHK bằng đƣờng sắt và VTHK bằng ô tô của nhiều công ty khác nhƣng với kinh
nghiệm, khả năng nguồn vốn và chi phí hoạt động, Công ty cần áp dụng chiến lƣợc
tăng trƣởng nội bộ trên tuyến
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.5.1. Nhóm giải pháp lâu dài
Trở thành một trong những DNVT hành khách chủ đạo, có thương hiệu mạnh
trong hệ thống vận tải đường bộ.
Công ty đang là một trong những công ty có lợi thế trong vận chuyển hành
khách trên các địa bàn gần. Tuy nhiên, vận chuyển hành khách, hàng hóa đƣờng dài
luôn đạt một khối lƣợng lớn và mang lại lợi nhuận cao. Với tính ƣu việt trong vận
chuyển hành khách, hàng hóa đƣờng dài, do vậy, việc giành lấy thị phần vận chuyển
cũng là một trong những mục tiêu dài hạn của Công ty.
Hiện nay, việc vận chuyển hành khách trên các tuyến Bắc – Nam, đang có nhu
cầu lớn, nhƣng lại bị cạnh tranh gay gắt bởi các DN khác nhau. Vì lợi nhuận của vận
118
chuyển, các DN không ngừng cải tiến chất lƣợng dịch vụ, giá cả…Để trở thành một
trong những DN hàng đầu trên thị trƣờng VTHH, hành khách, Công ty có kế hoạch
đầu tƣ vốn, đa dạng hóa sản phẩm vận chuyển; đồng thời, có chính sách thúc đẩy
sáng kiến, cải tiến về các mặt hoạt động.
Bên cạnh đó, Công ty không chỉ hƣớng tới chiếm lĩnh thị trƣờng vận tải trong
nƣớc, mà có mục tiêu mở rộng thị trƣờng vận chuyển hành khách ở các nƣớc lân cận
nhƣ Trung Quốc, Lào.
Công ty luôn thấu hiểu rằng, muốn thu hút đƣợc khách hàng, chủ hàng và mở
rộng thị trƣờng vận tải để tiến tới là phƣơng tiện chủ đạo trong vận chuyển hàng hóa,
đòi hỏi Công ty phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất lƣợng phục vụ đối với
khách hàng, chủ hàng; đầu tƣ mua mới nhiều xe chất lƣợng cao, đảm bảo đủ số lƣợng
và chất lƣợng theo yêu cầu vận tải; đầu tƣ về trang thiết bị đáp ứng tối đa nhu cầu vận
chuyển, đầu tƣ về nguồn nhân lực và văn hoá phục vụ… Ngoài ra, cũng cần đƣa ra
những chính sách mềm dẻo để ngày càng thu hút nhu cầu khách hàng.
Mang lại hiệu quả kinh doanh sản xuất cao và thu nhập của người lao động ở
mức tiên tiến so với toàn ngành vận tải đường bộ
Để đạt đƣợc mục tiêu này, Công ty phải biết sắp xếp tổ chức lại lực lƣợng lao
động cho phù hợp với công nghệ và điều kiện sản xuất của đơn vị. Bên cạnh đó,
Công ty đã biết tận dụng tối đa nguồn vốn của mình để mở rộng quy mô kinh doanh
sản xuất, chủ động sản xuất và mạnh dạn đầu tƣ phát triển thêm một số lĩnh vực mới.
Có nhƣ thế mới đem lại hiệu quả sản xuất cao cho toàn Công ty và tăng thêm thu
nhập cho ngƣời lao động. Đảm bảo đời sống cũng nhƣ thu nhập của CBCNV trong
Công ty ở mức tiên tiến so với toàn ngành VTĐB
Hội nhập thành công trong nền kinh tế thị trường cũng như hợp tác quốc tế
Trong xu thế phát triển và hội nhập quốc tế hiện nay, việc xây dựng Công ty lên
một tầm cao mới, phù hợp với xu thế phát triển hội nhập và phù hợp với thực tế sản
xuất của dịch vụ VTĐB hiện nay là một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu.
Sau khi trở thành CTCP, Công ty theo cơ cấu tổ chức mới phù hợp với nền kinh
tế thị trƣờng, Công ty đã đạt đƣợc những kết quả khả quan hơn, tăng trƣởng cả về
doanh thu, khoa học công nghệ và chất lƣợng dịch vụ,… Song, với cơ cấu tổ chức
hiện nay của Công ty, đã bộc lộ một số hạn chế cho sự phát triển và yêu cầu mới của
ngành cũng nhƣ hội nhập trong tƣơng lai.
119
Đã đến lúc Công ty cần nghiên cứu điều chỉnh lại cơ cấu hiện hành để phù hợp
với xu thế hiện nay. Từ đó, đứng vững và hội nhập thành công trong nền kinh tế thị
trƣờng cũng nhƣ nâng cao vai trò và vị thế của mình trong quá trình hợp tác quốc tế
trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay.
- Phát huy mọi tiềm năng sẵn có của Công ty, tận dụng khai thác mọi nguồn lực
nhằm duy trì và phát triển sản xuất, phấn đấu thực hiện vƣợt mức kế hoạch đề ra.
- Nâng cao chất lƣợng uy tín trong công tác phục vụ vận chuyển, duy trì khai
thác và mở rộng thị trƣờng, nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại ngày càng tăng với đòi hỏi
chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao.
- Tận dụng khai thác số phƣơng tiện sẵn có, trên cơ sở đầu tƣ đổi mới phƣơng
tiện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với tinh thần đa dạng hoá hình thức, phƣơng pháp
khoán trong Công ty.
- Tăng cƣờng sự phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao chất lƣợng trong công tác
quản lý nghiệp vụ, nhằm kịp thời tháo gỡ điều chỉnh những phát sinh với phƣơng châm
cân bằng, ổn định phƣơng án kế hoạch kinh doanh, ổn định và phát triển công tác dịch vụ
xăng dầu, các dịch vụ khác và hƣớng dịch vụ mới.
- Bố trí sắp xếp hợp lý lao động chuyên môn nghiệp vụ, tăng cƣờng hiệu quả
của công tác quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty và của từng bộ
phận.
- Củng cố đẩy mạnh công tác quản lý xƣởng sửa chữa.
- Nâng cao năng lực khai thác các luồng tuyến sẵn có và có phƣơng án nâng cao
chất lƣợng một số tuyến và mở một số tuyến chất lƣợng cao.
- Nhiệm vụ tổng quát đến năm 2025: Tiếp tục phát huy tốt những ngành nghề
mang tính truyền thống và những ngành nghề kinh doanh có hiệu quả tốt trong thời
gian qua. Bên cạnh đó, đầu tƣ phát triển kinh doanh một số ngành nghề mới trên cơ
sở những thuận lợi vốn có của mình, không ngừng nâng cao hiệu quả để phát triển
Công ty lên một tầm cao mới, để có thể giải quyết đƣợc việc làm, đảm bảo đời sống
cán bộ, nhân viên.
Nhƣ vậy, hƣớng phát triển của Công ty trong việc bảo đảm và nâng cao chất
lƣợng hoạt động kinh doanh và dịch vụ là hoàn toàn phù hợp với định hƣớng phát
triển chung của Ngành mà Nhà nƣớc đang khuyến khích, nhằm chống lại những tiêu
cực đang rất phổ biến hiện nay trong Ngành.
120
Việc mở rộng phạm vi kinh doanh của Công ty sang một số lĩnh vực khác là phù
hợp với xu thế kinh tế thế giới, khu vực, trong nƣớc – đó là xu hƣớng đa ngành, đa
lĩnh vực, mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh có liên quan khác nhằm tăng tính
hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực, nắm bắt công nghệ hiện đại cũng nhƣ
trình độ quản lý cao để đáp ứng nhu cầu phát triển chung của đất nƣớc.
3.3.5.2. Giải pháp trong ngắn hạn
- Tiếp tục thực hiện các chế độ, cơ chế quản lý của Nhà nƣớc (trong đó có vấn
đề phƣơng tiện, việc đầu tƣ tiếp tục đƣợc xem xét cân nhắc để thực hiện trên cơ sở số
phƣơng tiện dần hết thời gian khai thác theo quy định, do đó cùng với số vốn đã đầu
tƣ thì việc cân đối để đảm bảo các chỉ tiêu khai thác cần đƣợc xác lập cụ thể).
- Đề ra phƣơng án đảm bảo ổn định các chỉ tiêu khai thác, tận dụng mọi tiềm
năng với các hình thức quản lý,
- Xây dựng và lựa chọn các phƣơng án tổ chức khai thác có hiệu quả lƣợng
phƣơng tiện hiện có.
- Tăng cƣờng mở rộng thu hút phƣơng tiện có nguồn vốn 100% để đƣa vào
tuyến khai thác hợp lý.
- Giữ vững ổn định thị trƣờng (tăng cƣờng khai thác) và phát triển mới chắc
chắn và đồng thời củng cố các hoạt động nhƣ dịch vụ, xƣởng… đảm bảo ổn định phát
triển trong từng khu vực.
- Nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, kỷ cƣơng, tinh thần trách nhiệm trong từng vị
trí, tăng cƣờng công tác lao động, đặc biệt là lái xe khách, tập trung, thống nhất, phối
hợp chặt chẽ, thông tin kịp thời đáp ứng cho sản xuất.
- Đảm bảo nộp đúng, nộp đủ ngân sách Nhà nƣớc.
- Đảm bảo ổn định và không ngừng nâng cao thu nhập của ngƣời lao động.
Sắp xếp lại mô hình tổ chức
Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hƣởng bởi chiến lƣợc đƣợc lựa chọn; khi chiến lƣợc
thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo. Do đó, Công ty cần nghiên cứu sắp
xếp lại mô hình tổ chức hợp lý, phù hợp với điều kiện phát triển trong tƣơng lai. Để
phục vụ cho thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn thì cơ cấu tổ chức của Công ty cần thay
đổi và đƣợc thể hiện qua sơ đồ 3.7 nhƣ sau:
121
Sơ đồ 3.7. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Phát triển khoa học- công nghệ
Chiến lƣợc khoa học - công nghệ đến năm 2025 của Công ty đƣợc xác định:
Việc tiếp tục đầu tƣ đổi mới công nghệ trong kinh doanh và quản trị là điều cực
kỳ cần thiết để đáp ứng đƣợc yêu cầu chiến lƣợc phát triển của Công ty. Trong 5 năm
tới, cần đầu tƣ cho dự án mới đã đề ra và tích lũy về các cơ sở vật chất phục vụ việc
quản trị trình độ cao. Những năm còn lại là giai đoạn đi vào mở rộng kinh doanh, duy
trì những mảng kinh doanh truyền thống thế mạnh, mở rộng thêm ngành kinh doanh
mới để Công ty phát triển mạnh mẽ hơn, làm tiền đề cho việc trở thành một Công ty
mà những ngƣời quan tâm đều biết tới.
Để thực hiện đƣợc điều này, cần có những giải pháp cụ thể sau:
Thứ nhất, tiếp tục làm tốt công tác chuẩn bị đầu tƣ. Để đầu tƣ đƣợc những hạng
mục đã nêu trên (hệ thống trang thiết bị nhà xƣởng hiện đại…), đòi hỏi một lƣợng
vốn nhất định.
Thứ hai, tăng cƣờng đào tạo và cập nhật những công nghệ mới. Thời gian qua,
Công ty đã chủ động cử nhiều cán bộ, công nhân đi học tập, tham gia các khóa đào
tạo định kỳ; qua đó, CBCNV đã đƣợc học tập những kiến thức, những công nghệ mới
tiên tiến áp dụng vào trong kinh doanh của đơn vị.
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Phó Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc
Phòng Tổ
chức – Hành
chính
Phòng Kế
hoạch – Kinh
doanh
Phòng Kỹ
thuật
Phòng Kế
toán – Tài
chính
Các chi
nhánh, đội xe
Trạm, xƣởng bảo dƣỡng sửa chữa
122
Thứ ba, tăng cƣờng nghiên cứu và ứng dụng khoa học - công nghệ. Công ty cần
có bộ phận chuyên môn quản lý các trang thiết bị máy móc và công nghệ để làm chủ và
phát triển không ngừng. Ứng dụng khoa học - công nghệ, quản lý đội ngũ lái xe, phục
vụ... để có bộ máy quản lý tốt hơn, phấn đấu có đủ đội ngũ chuyên môn, kỹ năng quản
lý tốt.
Chính sách huy động và sử dụng vốn
Tài chính có thể nói là yếu tố mấu chốt nhất, cũng là vấn đề khó khăn nhất
hiện nay của Công ty trong việc thực hiện chiến lƣợc SXKD. Lý do nhƣ sau:
Thứ nhất: Nguồn lực của Công ty mặc dù có khả năng huy động đƣợc dễ dàng
từ các cổ đông, nhƣng chỉ đủ để hoạt động kinh doanh ổn định trong điều kiện quy
mô, tốc độ tăng trƣởng và cạnh tranh nhƣ hiện nay. Nếu so sánh với các Công ty
trong nƣớc thì vốn, tài sản của Công ty chỉ ở mức trung bình, không thể so với một
DN hay đối tác nƣớc ngoài. Điều đó đảm bảo cho Công ty đủ sức mạnh cũng nhƣ sự
tự tin cạnh tranh trong điều kiện mở cửa với các DN trong nƣớc, nhƣng nếu không có
các giải pháp huy động vốn, nếu thiếu cẩn trọng khi liên danh, liên kết với các đơn vị
có vốn lớn hay các đối tác nƣớc ngoài, Công ty dễ bị chi phối hoặc thậm chí bị thôn
tính.
Thứ hai: Với lƣợng vốn chƣa đủ lớn, tốc độ tăng trƣởng và tích lũy thấp, trong
điều kiện nguồn vốn tín dụng ngân hàng hạn chế nhƣ hiện nay thì việc đầu tƣ các dự
án lớn sẽ rất khó khăn. Từ những khó khăn thách thức đó, đòi hỏi Công ty phải có các
giải pháp huy động vốn và quản lý điều hành tốt vốn kinh doanh để tích tụ vốn cho
đầu tƣ đổi mới công nghệ, cho những dự án mới để mở rộng quy mô kinh doanh để
tăng doanh thu và lợi nhuận.
Chiến lƣợc tài chính của Công ty đến năm 2025 đƣợc đặt ra nhƣ sau: Đảm bảo
cơ cấu tài chính cân đối, lành mạnh, có chiến lƣợc huy động vốn hợp lý, lấy huy động
vốn từ cổ đông làm then chốt để tạo đƣợc cơ cấu tài chính cân đối bền vững, khai
thác có hiệu quả mọi nguồn vốn để tăng trƣởng và tăng hiệu quả kinh doanh, tăng tích
lũy làm nguồn vốn để đầu tƣ, mở rộng sản xuất, phát triển và tái cơ cấu tài chính phù
hợp với chiến lƣợc phát triển Công ty.
Việc huy động vốn phải đồng thời đảm bảo phù hợp về thời điểm phát sinh nhu
cầu đầu tƣ, không làm ảnh hƣởng đến đảm bảo vốn lƣu động và phải đảm bảo tỷ suất
lợi nhuận hợp lý. Để đạt đƣợc điều đó, Công ty phải phân tích tổng quát các nguồn tài
123
chính cần huy động, xác định các nguồn huy động chủ yếu; đồng thời, phải có các
chính sách huy động vốn phù hợp và sử dụng vốn có hiệu quả. Áp dụng một số biện
pháp cụ thể sau:
Một là huy động vốn bên ngoài DN.
Nguồn vốn bên ngoài DN bao gồm nguồn vốn hình thành thông qua phát hành
cổ phiếu, trái phiếu, nguồn vốn từ tín dụng ngân hàng, tín dụng thƣơng mại… Đối với
Công ty, huy động nguồn vốn từ bên ngoài DN khá phù hợp là nguồn huy động từ việc
phát hành cổ phiếu và nguồn vốn tín dụng ngân hàng, huy động vốn từ việc phát hành
cổ phiếu.
Huy động vốn từ cổ đông để tái cơ cấu tài chính, đáp ứng nhu cầu đầu tƣ là biện
pháp đảm bảo an toàn nhất, vì nếu sống nhờ vốn vay thì cơ cấu tài chính và kinh
doanh cũng rất bấp bênh. Việc huy động vốn của cổ đông cũng phải có lộ trình cụ
thể. Đến năm 2025, lƣợng vốn cần sẽ khá lớn do Dự án triển khai vào giai đoạn chính
và vừa hoàn thiện và vừa hoạt động. Ngoài ra, các dự án mở rộng kinh doanh nhƣ mở
thêm các chi nhánh và các Trạm bảo hành, bảo dƣỡng sửa chữa đồng bộ cũng đồng
thời triển khai nhƣng lƣợng vốn ở mức vừa phải và không cần tập trung ngay cùng
lúc.
Ngoài ra, một kênh huy động vốn quan trọng là huy động vốn từ tín dụng ngân
hàng. Nếu xét về áp lực trả nợ thì nguồn vốn huy động từ phát hành cổ phiếu có ƣu
điểm hơn, song xét trên bình diện hiệu quả thì vay vốn ngân hàng cũng có những ƣu
điểm nhất định. Tuy việc cơ cấu tài chính bằng nguồn vốn vay thiếu tính chủ động,
DN phải có các điều kiện nhất định và chịu sự kiểm soát của Ngân hàng, song việc
huy động vốn từ tín dụng ngân hàng linh hoạt hơn, khi cần có thể huy động đƣợc
ngay, chi phí ít tốn kém hơn, lãi suất thƣờng thấp hơn cổ tức trả cho cổ đông.
Để sử dụng nguồn vốn ngân hàng có hiệu quả, Công ty cần phải thiết lập kế
hoạch tín dụng chặt chẽ chi tiết, phụ trách bộ phận tài chính phải cân đối cho đƣợc tỷ
lệ hợp lý giữa việc đi vay với khả năng thanh toán, không để nguy cơ xảy ra nợ quá
hạn, mất khả năng thanh toán, cân đối giữa vốn vay ngắn hạn và vốn vay đầu tƣ trung
hạn, dài hạn.
Hai là huy động vốn từ nguồn vốn trong doanh nghiệp
Nguồn vốn huy động trong DN bao gồm các nguồn từ tài trợ, từ doanh thu
(lƣơng chƣa trả, lãi chƣa chia, thuế chƣa nộp), nguồn vốn từ các quỹ do tích lũy từ lợi
124
nhuận, nguồn vốn từ khấu hao, nguồn vốn ứng trƣớc từ các công trình. Trong các
nguồn vốn đó, nguồn vốn huy động từ các quỹ Công ty và nguồn vốn khấu hao là hai
nguồn hết sức quan trọng.
Tích lũy vốn từ kết quả kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo toàn và phát triển
vốn của DN. Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty có quy định, hàng năm trích lập
quỹ đầu tƣ phát triển 10% và các quỹ dự phòng tài chính 5% lợi nhuận sau thuế
(ngoài ra còn quỹ khen thƣởng, phúc lợi và quỹ dự phòng mất việc 10% lợi nhuận sau
thuế). Theo đó và căn cứ dự báo kết quả kinh doanh từ nay đến năm 2025, Công ty có
thể huy động nguồn vốn trích vào các quỹ này khoảng 60 tỷ đồng.
Với kế hoạch đầu tƣ nhƣ đã nêu trên, trong tƣơng lai, Công ty sẽ có giá trị tài
sản cố định tƣơng đối lớn (trung bình khoảng 90 tỷ đồng). Theo quy định của Pháp
luật giá trị khấu hao trung bình từ 10-12%, hàng năm Công ty sẽ có nguồn vốn khấu
hao từ 90 - 92 tỷ đồng. Nguồn vốn khấu hao có ý nghĩa vừa tham gia tái đầu tƣ đơn
giản, vừa có thể tái đầu tƣ mở rộng sản xuất và là kênh huy động vốn lớn, ổn định.
Việc tận dụng nguồn vốn, tạm thời chƣa phải thanh toán cũng sẽ góp phần giải
quyết nhu cầu về vốn cho DN trong những thời điểm nhất định. Việc có kế hoạch
thanh toán lƣơng, chi trả lợi tức, nộp thuế hợp lý sẽ huy động thêm vốn lƣu động cho
kinh doanh. Tuy vậy, DN không đƣợc lạm dụng để vi phạm những quy định của Pháp
luật nhƣ thỏa ƣớc lao động và Điều lệ của Công ty.
Ba là tăng cường công tác thu hồi vốn
Thời gian để quay vòng vốn nhỏ là một trong các biện pháp quan trọng mà nhà
quản lý phải thực hiện. Vòng quay của vốn trong năm lớn, có nghĩa thời gian một
vòng quay vốn nhỏ giúp cho DN không cần một lƣợng vốn lớn (kể cả vốn chủ sở
hữu và vốn vay) nhƣng vẫn có lƣu lƣợng vốn luân chuyển trong chu kỳ lớn, chu kỳ
sinh lời ngắn và tất yếu hiệu quả của đồng vốn sẽ cao hơn.
Bốn là tổ chức bộ máy kế toán, kiểm toán khoa học
Nếu những biện pháp nhƣ trên đã đƣợc thực hiện, thì yếu tố then chốt và cuối
cùng đảm bảo hiệu quả kinh doanh là việc tổ chức bộ máy kế toán và kiểm toán khoa
học, phục vụ đắc lực cho lãnh đạo quản lý và điều hành. Bộ máy kế toán phải có khả
năng hạch toán kịp thời, trung thực tình hình chi phí trong mọi khâu sản xuất, trong
mọi khâu hoạt động kinh doanh của Công ty, không nhầm lẫn, không bỏ sót các phát
sinh kinh tế, phản ánh đúng kết quả kinh doanh của Công ty. Bộ phận kế toán nội bộ
125
phải có khả năng đƣa ra các khuyến cáo cho lãnh đạo Công ty để đảm bảo hoạt động
của Công ty luôn đi đúng với các nghị quyết, đúng với chiến lƣợc đề ra, luôn thực
hiện đúng đắn và đầy đủ các quy định của pháp luật và số liệu kinh doanh luôn đảm
bảo tính khách quan và trung thực…
Tóm lại, bộ phận kế toán, kiểm toán của công ty phải thực sự trở thành công cụ
quản lý hữu hiệu của lãnh đạo công ty với mục tiêu cao nhất là thực hiện thành công
chiến lƣợc SXKD và xây dựng, phát triển của công ty.
Nâng cao năng lực của hệ thống quản lý
Trong thời đại bùng nổ về công nghệ thông tin, công ty nên thiết lập Website,
cập nhật các chiến lƣợc SXKD, hƣớng dẫn trực tuyến, lắng nghe và giải đáp trực
tuyến các ý kiến đóng góp của khách hàng, nếu làm tốt sẽ phục vụ cho công tác
quảng bá tạo dựng thƣơng hiệu, hình ảnh cho công ty và công bố thông tin doanh
nghiệp.
Xây dựng hoàn chỉnh quy chế hoạt động quản lý nội bộ, kiểm tra, giám sát, thiết
lập hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin. Xây dựng cơ cấu cổ đông hợp lý có
sự tham gia của các cổ đông là ngƣời lao động.
Xây dựng hệ thống quản trị minh bạch, hoàn chỉnh và thực hiện tốt điều lệ công
ty và quy chế quản trị công ty, đánh giá phân tích hiệu quả công việc từng bộ phận,
cũng nhƣ từng nhân viên để đánh giá chính xác khách quan hiệu quả công việc và
thấy đƣợc điểm mạnh điểm yếu của CBCNV.
Tạo môi trƣờng văn hóa hỗ trợ cho chiến lƣợc, chiến lƣợc thƣờng đƣợc thiết lập
trên các cơ sở văn hóa hiện có, các nghiên cứu cho thấy thay đổi văn hóa cho phù hợp
với các chiến lƣợc mới thƣờng hiệu quả hơn việc thay đổi một chiến lƣợc để phù hợp
với môi trƣờng văn hóa hiện tại. Thƣờng xuyên tổ chức học tập về các khía cạnh văn
hóa doanh nghiệp nhƣ các vấn đề về nhiệm vụ, quyền hạn, lề lối làm việc, mối quan
hệ công tác, giao tiếp ứng xử với hành khách. Xác định tầm quan trọng của sản phẩm
văn hóa và mức độ tƣơng hợp của văn hóa với chiến lƣợc.
Đẩy mạnh hoạt động marketing
Đối với vận tải hành khách bằng ô tô ngày nay đang trở nên nhộn nhịp, sôi động
ngoài các công ty cổ phần có vốn của Nhà nƣớc còn có các công ty tƣ nhân, công ty
du lịch lữ hành... việc cạnh tranh là điều tất yếu và chính nó cũng là yếu tố để mỗi
DN tự hoàn thiện mình để phát triển, làm cho thị trƣờng xuất hiện nhiều phƣơng thức
126
Marketing mới, hấp dẫn, lôi cuốn hành khách nhƣ doanh nghiệp Phƣơng Thảo, Mai
Linh... tổ chức đón và trả khách trên các tuyến, bao tiền ăn trên hành trình... làm cho
thị trƣờng vận tải cạnh tranh có chiều sân hơn, chất lƣợng dịch vụ vận tải cao hơn.
Công ty cũng không phải là ngoại lệ. Với mục tiêu phát triển trong những năm tới và
những sản phẩm ngành nghề cũ và mới nhƣ trên, việc phải đƣơng đầu với các đối thủ
trên thị trƣờng là điều không thể tránh khỏi. Xác định đƣợc điều này Công ty thấy cần
hình thành triết lý kinh doanh cũng nhƣ triết lý Marketing, vấn đề này sẽ ảnh hƣởng
không nhỏ đến giá trị và mức độ thành công của chiến lƣợc Marketing của công ty.
Năng lực cạnh tranh hiện nay của Công ty:
- Công ty hiện nay luôn luôn cố gắng phấn đấu là công ty mạnh, có thƣơng hiệu
ở miền Bắc cũng nhƣ toàn quốc.
- Thƣơng hiệu của Công ty đã có chỗ đứng nhất định trên thị trƣờng, nhất là ở
các cung đƣờng gần.
- Các đối thủ hiện nay ngày càng nhiều nhƣ phần trên đã phân tích, tuy nhiên
Công ty vẫn thể hiện năng lực cạnh tranh ở tốp đầu bằng sản lƣợng và thị phần cao so
với các đối thủ.
Tuy nhiên, Công ty vẫn cần xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh để phát triển bền
vững hơn trong những năm tới. Cụ thể nhƣ sau:
Một là, Công ty cần thành lập các Bộ phận Marketing chuyên nghiệp, chịu trách
nhiệm cũng nhƣ chuyên môn hóa công việc của mình cùng đội ngũ cộng sự trẻ trung
và có trình độ. Vấn đề này liên quan đến nguồn nhân lực. Công ty cần kết hợp hài hòa
giữa nguồn lực tự có (tự đào tạo) và các nguồn lực từ tuyển dụng thu hút ngƣời tài từ
bên ngoài.
Hai là, nghiên cứu xây dựng các chƣơng trình quảng cáo tiếp thị, theo giai đoạn
phát triển của thị trƣờng, theo thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Để làm đƣợc điều
này, cần phải có Bộ phận chuyên trách nghiên cứu phân tích thị trƣờng để đƣa ra
những sản phẩm và Chƣơng trình tiếp thị đạt hiệu quả cao, thu hút đƣợc sự quan tâm
chú ý của khách hàng. Nghiên cứu kỹ tâm lý khách hàng, có chiến lƣợc Marketing
phù hợp - đây là bài học cho bất kỳ DN nào muốn mở rộng và phát triển thị phần
nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.
Ba là, luôn đƣa ra đƣợc những SPVT, dịch vụ phù hợp với tâm lý cũng nhƣ
chọn đƣợc thời điểm chính xác đƣa ra thị trƣờng. Việc này đòi hỏi Công ty có những
127
nghiên cứu kỹ lƣỡng thị trƣờng cũng nhƣ kinh nghiệm điều hành của nhà lãnh đạo vĩ
mô. Thí dụ, tại thời điểm giá xăng dầu liên tục tăng, việc áp dụng công nghệ mới để
đƣa ra sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu hơn, giá thành hợp lý chắc chắn sẽ đƣợc ngƣời
tiêu dùng đón nhận và chắc chắn sẽ thu hút đƣợc khách hàng đến với DN.
Bốn là trong thời đại bùng nổ về công nghệ thông tin, công ty nên thiết lập
Website, cập nhật các chiến lƣợc SXKD, hƣớng dẫn trực tuyến, lắng nghe và giải đáp
trực tuyến các ý kiến đóng góp của khách hàng, việc này nếu làm tốt sẽ đem lại hiệu
quả thiết thực và góp phần tạo dựng thƣơng hiệu cho công ty.
128
Kết luận chương 3
Công tác xây dựng chiến lƣợc trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
doanh nghiệp vận tải nói riêng còn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cạnh tranh. Việc xây
dựng chiến lƣợc chủ yếu còn dựa vào các số liệu tài chính của qúa khứ, dự báo tƣơng
lai gần và lập kế hoạch ngắn hạn cho tƣơng lai, thông qua kinh nghiệm do một phần
ảnh hƣởng của cơ chế quản lý bao cấp, hệ thống đào tạo về quản trị chiến lƣợc còn
thiếu về số lƣợng và chất lƣợng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn. Trong chƣơng
3, luận án hoàn thành mục tiêu đề xuất đƣợc lý luận mới về xây dựng chiến lƣợc
SXKD cho DNVT, ứng dụng cho 1 DN cụ thể.
Nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc SXKD đúng đắn, phù hợp, hiệu quả,
khả thi cho Công ty, luận án phân tích, nghiên cứu MTKD vận tải và thị trƣờng vận
tải, chỉ ra những thuận lợi, khó khăn và tác động của những yếu tố nhƣ vị thế của
Công ty, thị trƣờng vận tải, hành khách, các đối thủ cạnh tranh… đến năng lực kinh
doanh, khả năng cạnh tranh của Công ty.
Dựa trên những kết quả phân tích nói trên, luận án xác định các mục tiêu dài
hạn, ngắn hạn của Công ty, đồng thời, chỉ ra các biện pháp thực hiện chiến lƣợc và
chƣơng trình thực hiện chiến lƣợc .
Nhƣ vậy, để thực hiện thành công chiến lƣợc SXKD đã lựa chọn, Công ty
không chỉ cần xác định chuẩn xác chiến lƣợc phù hợp với tiềm năng lợi thế, mà công
tác thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc là hết sức cần thiết. Có nhƣ
vậy, mới có thể đƣa ra những giải pháp chính xác tại từng thời điểm, khắc phục khó
khăn, tranh thủ cơ hội, hoàn thành mục tiêu kinh doanh sản xuất theo đúng chiến lƣợc
đã lựa chọn.
129
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Qua quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài “Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp vận tải”, luận án đƣa ra những kết luận và kiến nghị nhƣ sau:
1. Kết luận
Hầu hết các DN có quy mô nhỏ và vừa là chủ yếu (xét về tổng thể thì 90% các
DN Việt Nam có quy mô nhỏ) làm hạn chế tầm hoạt động. Hơn nữa, có quá nhiều
DNVT cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một thị trƣờng dẫn đến tình trạng năng
lực cạnh tranh của các DN không lành mạnh. Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các
DN tƣ nhân) hầu nhƣ rất hạn chế, vốn đầu tƣ ban đầu ít, vốn lƣu động lại càng ít.
Thiếu vốn dẫn đến các DNVT không có điều kiện để đầu tƣ đổi mới PTVT, trang
thiết bị, và công nghệ kinh doanh. Chi phí kinh doanh cao, năng lực và bộ máy quản
lý điều hành chƣa tốt còn nhiều bất cập, các DNVT chƣa đủ thông tin về thị trƣờng.
Nhiều DN chƣa có chiến lƣợc SXKD ra quyết định theo kinh nghiệm và theo cảm
tính, trong điều hành chủ yếu vẫn là "xử lý tình huống" với công việc hàng ngày,
chƣa thấy đƣợc yêu cầu của quản lý hiện đại nên chƣa chú ý đến công tác nghiên cứu
và phát triển.
Vì thế, việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho các doanh nghiệp VTHK là một
trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và có tính cấp thiết hiện nay. Nó đóng vai
trò then chốt đảm bảo cho các DN tồn tại, phát triển, vƣơn lên khẳng định vị thế,
thƣơng hiệu trong nền kinh tế thị trƣờng và hợp tác quốc tế.
Do những điều kiện về khách quan và chủ quan khác nhau, việc xây dựng chiến
lƣợc SXKD cho các ngành VTHK hiện nay vẫn chƣa đƣợc chú trọng và thực hiện
một cách bài bản. Do vậy, cần phải có một chƣơng trình đào tạo và triển khai xây
dựng chiến lƣợc SXKD toàn diện từ các cấp Công ty trở xuống các đơn vị thành viên
trực thuộc để công việc này trở thành thƣờng xuyên và có nề nếp.
Công tác kế hoạch của mỗi công ty vận tải cần đƣợc đổi mới xoay quanh việc
xây dựng và thực hiện chiến lƣợc SXKD. Để thực hiện công việc này cần có sự sắp
xếp về mặt tổ chức và phân công chức năng cụ thể cho các đơn vị, phòng, Ban chức
năng có liên quan đến chiến lƣợc SXKD. Việc xây dựng chiến lƣợc SXKD ở mỗi
cấp, mỗi bộ phận phải đƣợc tiến hành theo một trình tự và nội dung thống nhất trong
toàn công ty.
Nhà nƣớc, Bộ, ngành nên tiếp tục xây dựng và đƣa ra các cơ sở lý luận về xây
130
dựng chiến lƣợc SXKD thực tiễn hơn cho các DN nói chung và doanh nghiệp VTHK
nói riêng ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
Việc xây dựng chiến lƣợc SXKD cho các DNVT nói chung và cho Công ty nói
riêng còn gặp rất nhiều khó khăn vì hệ thống thông tin của các DN còn yếu. Bên cạnh
đó, các công tác nhƣ marketing, tiếp thị và công tác nghiên cứu thị trƣờng… chƣa
đƣợc chú trọng và phát huy để đạt đƣợc các hiệu quả cần thiết. Do vậy, cần xây dựng
hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản lý, điều hành từ Công ty xuống các đơn
vị cơ sở.
Cần hoàn thiện công tác thống kê và xây dựng các biểu mẫu thống kê thuận
tiện, nhằm đảm bảo tính chính xác và thời sự của các thông tin phục vụ cho công tác
xây dựng chiến lƣợc SXKD của DN. Cần đầu tƣ cho việc nghiên cứu thị trƣờng, mỗi
một DNVT hàng hóa cần phân công những chức danh cụ thể nhƣ: nhân viên làm
công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD, công tác marketing, công tác quảng cáo tiếp
thị… Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên
làm các công tác này.
2. Những đóng góp của luận án
Ngoài việc tổng hợp và bổ sung lý luận về xây dựng chiến lƣợc, những đóng
góp chủ yếu của luận án gồm:
- Phân tích đặc thù hoạt động sản xuất trong vận tải nói chung và hoạt động
VTHK đƣờng bộ bằng ô tô tuyến cố định, đồng thời nghiên cứu, chỉ rõ đƣợc những
đặc trƣng của SPVT có ảnh hƣởng đến xây dựng, thực hiện chiến lƣợc SXKD của
DNVT.
- Trên cơ sở đặc trƣng hoạt động sản xuất vận tải và của SPVT, nghiên cứu sinh
đã nghiên cứu phát triển ma trận phân tích MTKD vận tải theo hƣớng hoàn toàn mới,
phù hợp cho đặc thù của ngành và của SPVT; phát triển mô hình lựa chọn chiến lƣợc
dựa trên phân tích cân bằng giá trị của các hoạt động vận tải.
- Nghiên cứu, ứng dụng dự báo nhu cầu vận tải bằng hồi quy đa biến, phù hợp
với những yếu tố ảnh hƣởng và những yếu tố hình thành nên nhu cầu vận tải nói
chung và nhu cầu VTHK tuyến cố định đƣờng bộ bằng ô tô nói riêng.
- Xây dựng mới ma trận hình thành mục tiêu và ma trận xác định chiến lƣợc
theo các yếu tố cho DNVT dựa trên đặc thù hoạt động của ngành vận tải.
- Đề xuất quy trình xây dựng chiến lƣợc cho các DNVT phù hợp với đặc điểm
131
ngành vận tải và đặc điểm của SPVT.
- Đề xuất phƣơng pháp luận xây dựng chiến lƣợc phát triển DNVT hành khách
đƣờng bộ bằng ô tô, cụ thể hóa đƣợc các bƣớc để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho
DNVT hành khách bằng ô tô, chỉ rõ đƣợc các giải pháp thực hiện chiến lƣợc khoa
học, khả thi cho các DNVT trong ngắn hạn và trong dài hạn.
3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Chiến lƣợc SXKD là phạm trù rất rộng, phức tạp liên quan đến nhiều yếu tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong luận án, tác giả đã xây dựng quy trình xây
dựng chiến lƣợc mang tính nguyên tắc, định hƣớng trên cơ sở phân tích các yếu tố
định tính và định lƣợng liên quan đến chiến lƣợc SXKD của DNVT, chƣa giải quyết
triệt để đối với một số yếu tố có tính khái quát hóa cao. Cho nên cần nghiên cứu
chuyên sâu hơn để hoàn thiện phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc đối với lĩnh vực
kinh doanh có tính đặc thù cao nhƣ VTHK.
Vấn đề kiểm chứng thực tế của quy trình hoạch chiến lƣợc SXKD đòi hỏi mất
nhiều thời gian và phụ thuộc vào tổ chức triển khai các chƣơng trình hành động cụ
thể của doanh nghiệp. Luận án đã phân tích và nêu ra một số khía cạnh chủ yếu về
chiến lƣợc SXKD trong giai đoạn hiện nay của Công ty Cổ phần xe khách Hà Tây.
Tuy nhiên, kết quả này chƣa thỏa mãn đầy đủ mục tiêu nghiên cứu của luận án. Nên
cần nghiên cứu áp dụng cho nhiều doanh nghiệp để có căn cứ thực tế hoàn thiện
phƣơng pháp luận về xây dựng và triển khai chiến lƣợc SXKD.
Với những hạn chế nêu trên, cần nghiên cứu phát triển công cụ phân tích môi
trƣờng kinh doanh để bổ sung các căn cứ xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với
bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
4. Kiến nghị
* Đối với cơ quan quản lý Nhà nƣớc:
- Chiến lƣợc SXKD không tự nó trở nên có hiệu quả. Nó cần đƣợc chuyển đổi
thành các chính sách, có biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến lƣợc có hiệu
quả, cần phải có những quy chế, quy định nội bộ giải quyết rõ ràng về lý do lựa chọn
chiến lƣợc SXKD để mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu và nó sẽ đƣợc thực hiện
và kiểm soát, điều chỉnh nhƣ thế nào. Tiếp tục hoàn thiện chính sách mang tính ổn
định lâu dài; cơ sở xây dựng chính sách phải xuất phát từ thực tế và thị trƣờng, tạo
động cơ, động lực cho DNVT phát triển.
132
- Đã xác định kinh doanh vận tải bằng ô tô là loại hình kinh doanh có điều
kiện, vấn đề là điều kiện cần phải chặt chẽ hơn, quy mô DN phải đủ lớn nhƣ thế nào?
Trình độ cán bộ quản lý ra sao, bộ máy quản lý thế nào? Vốn pháp định cần bao
nhiêu.... Từ đó làm cơ sở cho việc tái cơ cấu DNVT, HTX vận tải, thu gọn đầu mối
quản lý tránh chồng chéo.
- Tiếp tục công tác quy hoạch phát triển chiến lƣợc phƣơng tiện vận tải hợp lý
trên cơ sở cân đối cung cầu, quy hoạch lại mạng lƣới luồng tuyến vận tải từng địa
phƣơng hợp lý. Có chính sách hỗ trợ cho loại hình kinh doanh vận tải, ngoài vận tải
khách công cộng bằng xe buýt thì cần hỗ trợ VTHK tuyến cố định bởi vì hai hình
thức này cơ bản phục vụ số đông ngƣời dân có thu nhập bình quân thấp.
- Hoàn thiện chính sách chế độ, tạo điều kiện cho các DN hoạt động bình đẳng
và có quy chế đào tạo nhân lực cho các DN nói chung và cho DN vừa và nhỏ nói
riêng. Thu hút đầu tƣ tạo môi trƣờng thông thoáng và cạnh tranh bình đẳng giữa các
donh nghiệp trong ngành; hỗ trợ các doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế;
phát triển các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho ngành GTVT nhất là
cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật và nhân viên làm việc trong ngành vận tải.
Đồng thời tăng cƣờng hỗ trợ tài chính cho các hoạt động đào tạo của doanh nghiệp.
Nhà nƣớc cần có chính sách khuyến khích mọi thành phần trong xã hội tham gia phát
triển dịch vụ tƣ vấn chiến lƣợc, hiện nay dịch vụ này đang phát triển rất mạnh ở trên
thế giới. Trong bối cảnh hội nhập và có nhiều biến động về môi trƣờng kinh doanh
các doanh nghiệp rất cần dịch vụ này.
- Quy định về phân loại DN vận tải theo quy mô và năng lực quản lý DN, căn
cứ vào loại DN để quy định phạm vi hoạt động, nếu lớn đƣợc hoạt động tuyến dài còn
nhỏ lẻ đƣợc hoạt động phạm vi nhỏ hẹp. Các hộ kinh doanh vận tải phải đƣợc kiện
toàn tổ chức lại theo hƣớng các DN; các HTX theo đúng luật HTX năm 2003 hoặc
theo nghiệp đoàn vận tải thì mới có thể khắc phục tình trạng quản lý còn có mặt yếu
kém của ngành.
* Đối với các doanh nghiệp vận tải:
- Bất kỳ chiến lƣợc SXKD nào cho dù có hoàn hảo nhất cũng chứa đựng nguy
cơ phát sinh những điều ngoài dự kiến, có khả năng gây trì hoãn hoặc hủy kế hoạch.
Vì vậy, doanh nghiệp nên chuẩn bị các phƣơng án, kế hoạch đối phó với những khó
khăn, sự cố phát sinh có thể xẩy ra để nhanh chóng quyết định thông qua một chiến
133
lƣợc thay thế, đối phó với tình huống mới. Có chiến lƣợc mới ứng phó kịp thời với sự
cố mới đƣợc chuẩn bị trƣớc nó tạo cho mọi ngƣời có đƣợc tâm lý tự tin và chủ động
trong giải quyết những bất lợi, các nhà quản lý cũng nhƣ nhân viên không phải mất
nhiều thời gian, hay ngân sách để đối phó với tình hình mới.
- Doanh nghiệp phải sắp xếp xây dựng chiến lƣợc dựa theo nguồn lực của mình
thay vì cố gắng hết sức để đạt đƣợc quá nhiều và quá nhanh, nó phải đƣợc xây dựng
một cách khoa học và phải đƣợc bảo vệ chống lại việc quá sức của mình. Sau khi đã
xây dựng xong chiến lƣợc, doanh nghiệp phải tập trung quán triệt đến mọi ngƣời
trong công ty và tập trung nhiều nguồn lực nhƣ con ngƣời, công nghệ, tiền bạc để
triển khai thực hiện.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo cán bộ, nhất là cán bộ kỹ thuật và công nhân trực
tiếp phục vụ hành khách, có chính sách giữ chân nguồn nhân lực hợp lý thông qua
chế độ và chính sách tiền lƣơng, thƣởng thích hợp nhằm bảo đảm nhu cầu sinh hoạt
cho ngƣời lao động; tuyên truyền, giáo dục đạo đức nghề nghiệp đối với đội ngũ lái
xe, nhân viên phục vụ trong việc chấp hành các quy định của pháp luật về trật tự an
toàn giao thông, không sử dụng rƣợu bia hoặc các chất kích thích khi điều khiển
phƣơng tiện.
- Đẩy mạnh và chú trọng hơn nữa việc áp dụng khai thác tiện ích của Công nghệ
tin học nhằm tận dụng cơ hội tiếp cận thị trƣờng, liên hệ khách hàng, phục vụ công
tác quản lý điều hành doanh nghiệp, tổ chức các dịch vụ thanh toán và đa dạng hoá
phƣơng thức thanh toán.
134
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
- Đề tài khoa học:
+ Nguyễn Mạnh Hùng (2010) Đề tài nghiên cứu “ Ứng dụng lý luận Marketing trong
doanh nghiệp vận tải” Mã số: T2010- VTKT- 32, Trường Đại học GTVT.
+ Nguyễn Mạnh Hùng (2011) Đề tài nghiên cứu“ Nghiên cứu tác động của môi
trường kinh doanh đến doanh nghiệp vận tải trong giai đoạn hiện nay” Mã số NCS
2011- KTVT- 22, Trường Đại học GTVT.
- Bài báo khoa học:
1. Nguyễn Mạnh Hùng (2011) Một số đề suất trong xây dựng ma trận chuyến
đi. Tạp chí Giao thông vận tải.
2. Nguyễn Mạnh Hùng (2012) Giải pháp thay đổi hình thức vé lượt và vé tháng
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho vận tải công cộng xe buýt Hà Nội. Tạp chí
Giao thông vận tải
3. Nguyễn Mạnh Hùng (2013) Môi trường sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp vận tải trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Tạp chí Khoa học
Giao thông vận tải- Trường Đại học GTVT
4. Nguyễn Mạnh Hùng (2015) Xây dựng mô hình dự báo lưu lượng hành khách
liên tỉnh bằng ô tô ở Việt Nam. Tạp chí Giao thông vận tải
5. Nguyễn Mạnh Hùng (2015) Quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô. Tạp chí Giao thông vận tải
135
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
[1]. Bộ Giao thông vận tải (2012), Đổi mới quản lý vận tải đường bộ theo hướng
hiện đại, hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải và giảm thiểu tai nạn
giao thông, Đề án nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Hà Nội.
[2]. Bộ Giao thông vận tải (2014), Điều chỉnh Chiến lược phát triển giao thông vận
tải đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030, Hà Nội.
[3]. Bộ Giao thông vận tải (2014), Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm
2020, định hướng đến năm 2030, Hà Nội.
[4]. Bộ Giao thông vận tải (2014), Quy hoạch định hướng phát triển mạng lưới
tuyến vận tải hành khách cố định liên tỉnh đường bộ đến năm 2020, định hướng đến
năm 2030, (Quyết định số 4899/QĐ –BGTVT ngày 24/12/2014), Hà Nội.
[5]. Nguyễn Thanh Chƣơng (2008), Nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản lý
chất lượng cho doanh nghiệp vận tải hành khách bằng ô tô trong xu thế hội nhập, Đề
tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Hà Nội.
[6]. Dƣơng Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.
Porter, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.
[7]. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Chiến lược kinh doanh và phát
triển doanh nghiệp, Nxb Lao động Xã hội, Hà Nội.
[8]. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2003), Chiến lược kinh doanh và phát
triển doanh nghiệp, Nxb Giáo dục, Hà Nội.
[9]. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1997), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
[10]. Đỗ Thị Ngọc Điệp, Nguyễn Thị Tƣờng Vi, Chu Kiều Linh, Nguyễn Văn Điệp
(2004), Kinh tế vận tải, Trƣờng Đại học Giao thông vận tải, Hà Nội.
[11]. Gary D.Smith, Dany R.Anold, Bobby G.Bizzell (1997), Chiến lược và sách
lược kinh doanh, Nxb. Thống kê, Hà Nội.
[12]. Quốc hội nƣớc CHXHCN Việt Nam (2005), Luật doanh nghiệp, Quyết định số
60/2005/QH 11 ngày 29/11/2005
[13]. Rudolf Grünig, Richard Kühn, dịch giả Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ
Văn Huy (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb Khoa học và kỹ thuật,
Hà Nội.
136
[14]. PGS. TS Mai Văn Bƣu, PGS. TS Phạm Kim Chiến (1999), Giáo trình lý thuyết
quản trị kinh doanh- Trƣờng Đại học kinh tế quốc dân.
[15]. GS.TSKH. Nguyễn Hữu Hà (2001), Marketing trong ngành vận tải, Nxb Thống
kê, Hà Nội.
[16]. GS.TSKH. Nguyễn Hữu Hà (2007), “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng
công ty Đƣờng sắt Việt Nam”, Kỷ yếu nghiên cứu khoa học, Trƣờng Đại học Giao
thông vận tải, Hà Nội.
[17]. Đào Duy Huân (2004), Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hoá kinh tế, Nxb
Thống kê, Hà Nội.
[18]. GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nxb Thống
kê, Hà Nội.
[19]. Trần Hoàng Kiên (2001), Chiến lược kinh doanh của các nhà doanh nghiệp nổi
tiếng Việt Nam và trên thế giới, Nxb Thống kê, Hà Nội.
[20]. PGS. TS Từ Sỹ Sùa (2000) Thƣơng vụ vận tải, Nxb Giao thông vận tải
[21]. PGS. TS Từ Sỹ Sùa (2013), Marketing dịch vụ vận tải, Nxb Giao thông vận tải.
[22]. Raymond Alain THIETART (1999), Chiến lược doanh nghiệp, Nxb Thanh
Niên.
[23]. Lê Văn Tâm (2000), Quản trị chiến lƣợc, Nxb Thống kê Hà Nội.
[24]. PGS. TS Nguyễn Văn Thụ (2007), Chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải,
Trƣờng Đại học Giao thông vận tải, Hà Nội.
[25]. Thủ tƣớng Chính phủ (2008), Chiến lược phát triển giao thông vận tải đường
sắt Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn năm 2030, Quyết định số 1686/2008/QĐ-TTg
ngày 20 tháng 11 năm 2008.
[26]. Lý Thần Tùng, Cố Từ Dƣơng (2003), Hoạch định sách lược phân tích SWOT,
Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội.
[27]. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt (2011), Quản trị chiến lược, Nxb
Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
[28]. Alfredsson M, Hertz S (2001), How TPL providers create effectiveness and
efficiency by coordination of customers activities and strategies, SSE/EFI Working
Paper Series in Business Administration
[29]. Alain Charles Martinet (2000), Strategy, Amazon.com
137
[30]. Buhalis D (2002), Strategic use of information technologies in the tourism,
Financial Times/ Prentice Hall.
[31]. Charles W.L.Hill (2010), International Business: Competing in the Global
Marketplace, Amazon.com.
[32]. Charles W.L.Hill (2012), Strategic Management: An Integrated Approach,
Amazon.com.
[33]. Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997), Molecular technologies for
biodiversity evaluation: opportunities and challenges, Nature Biotechnology.
[34]. James Cadle, Debra Paul và Paul Turner (2009), Business analysis techniques
72 Essential Tools for Success.
[35]. John Patrick (2010), Strategic Decision-making, Group Behavior, and Public
Relations Strategies, VDM Verlag Dr. Müller.
[36]. Kent Marshall, Mikael Mnyg (2004), Business Strategy and Management
Control Measures for Success!, Blekinge Institute of Technology School of
Management, June.
[37]. Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014), “Analysis of factors
impacting on the competition of Iran’s air transport industry based on Porter’s Five
Forces Model”, Research on Humanities and Social Sciences, www.iiste.org ISSN
(Paper)2224-5766 ISSN (Online)2225-0484 (Online) Vol.4, No.21, 2014.
[38]. Mary Ijeoma Marire (2014), “Managing the strategies adopted by commerical
road transportation companies in Nigieria (A study of The Young Shall Grow
Motors)”, International Journal of Case Studies (ISSN Online 2305-509X), Volume
3, Issue 3, http://www.casestudiesjournal.com
[39]. Mia Aberg (2006), Investments and Corporate Strategy: Aligning investment
decisions with overall strategy, School of Management Blekinge Institute of
Technology, September.
[40]. Michael Porter (2000), Competitive strategy, Amazon.com.
[41]. Nnaemeka E.Ononiwu, Diana J.Mosquera (2008), Strategic factors affecting the
transformation of business, Harvard Business Review Press.
[42]. Paul Caster and Carl A. Scheraga (2013), “An Analysis of a Strategic
Transformation Plan: The Case of Alaska Airlines”, Journal of the Transportation
Research Forum, Vol. 52, No. 1 (Spring 2013), pp. 23-46 Published by:
138
Transportation Research Forum Stable URL: http://www.trforum.org/journal
[43]. Robert Kaplan and David Norton (2000), The Strategy-Focused Organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
Harvard Business Review Press.
[44]. Robert S. Kaplan and David P.Norton (2009), Strategy – Focused Organization,
Harvard University Press.
[45]. Rubert Murdoch (2008), International strategic management, International
Sociology, Vol. 23 (4).
[46]. Stark, Fredrik, Purohit, Nisha (2007), Managers' Goal-Setting Strategies: Focus
on Small Businesses, Jönköping University, Jönköping International Business School,
JIBS, Business Administration.
[47]. Timothy W.Powell (1996), Analysis in business planning and strategy
formulation, JAI Press Inc London.
139
PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Các luồng tuyến vận tải hành khách chính
Số
TT Tuyến
Cự ly
(Km)
Số
TT Tuyến
Cự ly
(Km)
1 Yên Nghĩa - Hoà Bình 63 26 Yên Nghĩa - Chợ Chanh 50
2 Yên Nghĩa - Nho Quan 100 27 Yên Nghĩa - Chợ Cháy 40
3 Yên Nghĩa - Sơn Tây 41 28 Yên Nghĩa - Trầm Lộng 47
4 Yên Nghĩa - Thanh Hoá 150 29 Yên Nghĩa - Lạng Sơn 170
5 Yên Nghĩa - Thái Bình 110 30 Yên Nghĩa - Lào Cai 350
6 Yên Nghĩa - Mộc Châu 200 31 Yên Nghĩa - Cái Rồng (HP) 220
7 Yên Nghĩa - Tân Lạc (HB) 94 32 Yên Nghĩa - Bãi Chạo (HB) 90
8 Yên Nghĩa - Yên Bái 180 33 Yên Nghĩa- Thuần Mỹ 80
9 Yên Nghĩa - Cao Sơn (TH) 90 34 Yên Nghĩa- Tòng Bạt 134
10 Yên Nghĩa - Đô Lƣơng (NA) 140 35 Yên Nghĩa – Bắc Cạn 180
11 Yên Nghĩa - Sơn La 310 36 Sơn Tây - Thanh Hoá 205
12 Yên Nghĩa - Tu Lý (HB) 80 37 Sơn Tây - Ninh Bình 165
13 Yên Nghĩa - Kim Bôi 80 38 Sơn Tây - Hà Giang 250
14 Yên Nghĩa - Cổ Đô 75 39 Sơn Tây - Hƣng Hà (TB) 280
15 Yên Nghĩa - Tản Hồng 75 40 Sơn Tây - Tam Bạc (HP) 170
16 Yên Nghĩa - Bắc Sơn (LS) 180 41 Sơn Tây - Vĩnh Bảo (HP) 163
17 Yên Nghĩa -Vụ Bản 56 42 Sơn Tây - Thái Nguyên 220
18 Yên Nghĩa - Chợ Ngăm 55 43 Sơn Tây - Đục Khê 195
19 Yên Nghĩa - Tuy Lai 35 44 Sơn Tây - Nam Định 130
20 Yên Nghĩa - Chẹ 90 45 Mỹ Đình - Kim Bảng 65
21 Yên Nghĩa - T. Quang 325 46 Vân Đình- Thái Nguyên 230
22 Yên Nghĩa - Thái Nguyên 180 47 Cổ Đô - Hoà Bình 80
23 Yên Nghĩa - Chi Nê 75 48 Xuân Mai- Sơn Tây 50
24 Yên Nghĩa - Sơn La 310 49 Bus 70: Mỹ Đình- Trung Hà 54
25 Yên Nghĩa – Kim Bảng 56 50 Bus 75: Hà Đông- Hƣơng
Sơn
52
140
Phụ lục 2. Phân loại xe của Công ty theo số ghế
Chỉ tiêu Xe 45 chỗ ngồi Xe 32 chỗ ngồi Xe 24 chỗ
ngồi
Chiều dài 10.900 mm 7600 mm 6345 mm
Chiều rộng 2480 mm 2400mm 2035 mm
Chiều cao 3310 mm 3680 mm 2630 mm
Dài cơ sở 5400 mm 4085 mm 3350 mm
Tự trọng 6650kg 4350 kg 3465 kg
Trọng lƣợng toàn bộ 11230 kg 6590 kg 5090 kg
Công suất động cơ 185 mã lực 155 mã lực 100 mã
lực
Vận tốc tối đa 100km/h 100 km/h 110 km/h
Phụ lục 3. Phân loại xe của Công ty theo mác kiểu xe
Thứ tự Mác xe Tổng số xe
1 Hino 4
2 Chenglong 12
3 Hyundai 9
4 HuyndaiDK 2
5 Mazda (11 chỗ) 1
6 Mazda (12 chỗ) 1
7 Misubisi (15 chỗ) 9
8 Tandaz Trung Quốc (35 chỗ) 22
9 Tandaz Huyndai (24 chỗ) 6
10 Tandaz Huyndai (29 chỗ) 28
11 Tổng số 94
141
Phụ lục 4. Tình hình lao động tại CTCP ô tô khách Hà Tây qua các năm
4.a. Tình hình số lƣợng và chất lƣợng lao động qua các năm
Loại lao
động Trình độ
Số lƣợng lao động (ngƣời)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Lao động
quản lý
Sau đại học 1 1 1 1
Đại học và cao
đẳng
10 12 10 10
Trung cấp, sơ cấp 5 5 5 5
Đội ngũ
lái xe
Bậc 1 14 20 25 30
Bậc 2 30 35 35 35
Bậc 3 40 35 35 35
Nhân
viên phục
vụ & Thợ
sửa chữa
Nhân viên phục vụ 86 90 95 100
Bậc 3 2 2 3 3
Bậc 4 3 4 4 5
Bậc 5 4 4 4 4
Bậc 6 5 5 5 5
Bậc 7 3 3 3 3
Tổng cộng 203 216 225 236
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
4.b. Phân loại lao động theo độ tuổi
Độ tuổi Số lƣợng lao động (ngƣời)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
18-30 110 116 115 120
30-60 93 100 110 116
Tổng 203 216 225 236
4.c. Phân loại lao động theo giới tính
Giới tính Số lƣợng lao động (ngƣời)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Nam 190 203 210 220
Nữ 13 13 15 16
Tổng 203 216 225 236
142
4.d. Tình hình sử dụng lao động tại CTCP ô tô khách Hà Tây
Năm Số lao động thƣờng xuyên
Lao động dôi dƣ
Số lƣợng Tỷ trọng (%)
2010 203 12 5,91
2011 216 17 7,87
2012 225 40 17,78
2013 236 32 13,56
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Những năm gần đây, lao động của Công ty ít có biến động, Công ty sử dụng
nguồn nhân lực hợp lý để tăng hiệu suất làm việc, tuy nhiên, Tỷ lệ số lao động dôi
dƣ/ tổng số lao động các năm là: năm 2010: 21,36%; năm 2011: 12,24%; năm 2012:
10,15%; năm 2013: 6,35%.
Nếu phân loại lao động của Công ty theo giới tính thì nhận đƣợc tỷ lệ nhƣ sau: -
Nữ: 13,76%; Nam: 86,24%. Tỷ lệ này hoàn toàn phù hợp với tính chất, ngành nghề
của Công ty. Theo độ tuổi, bình quân của Công ty là 41 tuổi.
Nếu phân loại lao động theo tính chất phục vụ thì lao động trực tiếp là 88,89%;
lao động gián tiếp: 11,11%.
Phân loại lao động theo trình độ đào tạo, hiện nay Công ty có: - Đại học: 6,88%;
Trung cấp: 6.12%; văn hoá phổ thông và dƣới phổ thông: hơn 80%.
143
Phụ lục 5. Tình hình tài chính, nguồn vốn của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: nghìn đồng
Năm
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013
Doanh thu 13.530.182 16.448.763 18.174.072 18.428.647
Tổng chi phí 13.172.370 16.044.021 177.446.77
2
17.965.189
Lãi gộp 357.812 448.802 427.299 463.458
Lãi sau thuế 254.705 323.138 307.656 327.595
Tài sản lƣu động 1.615.986 3.059.877 2.152.419 3.093.166
TSLĐ bình quân 2.337.932 2.606.148 2.622.793
Vốn bằng tiền 1.615.551 1.825.797 1.551.696 1.818.955
Vốn cố định 22.584.810 22.887.280 21.593.761 22.908.830
Nguyên giá TSCĐ 33.020.810 36.178.212 37.108.212 38.746.987
Vốn cố định bình quân 22.736.045 22.240.521 22.251.296
Vốn chủ sở hữu 9.376.804 9.544.329 9.370.031 9.566.036
Tổng nợ phải trả 14.823.992 16.402.828 14.376.149 16.435.960
Phải trả ngắn hạn 1.346.279 2.025.598 2.518.751 2.069.105
Tổng TS 24.200.796 25.947.157 23.746.180 26.001.996
Doanh lợi doanh thu 1,88 1,96 1,69 1,78
Doanh lợi tổng vốn 1,05 1,25 1,30 1,26
Doanh lợi vốn chủ sở hữu 2,72 3,39 3,28 3,42
144
Phụ lục 6. Danh mục các dự án ƣu tiên phát triển giao thông vận tải đƣờng bộ
vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ
TT Tên dự án Quy mô
1 Cao tốc Pháp Vân – Cầu Giẽ 32,3km, 6 làn xe
2 Cao tốc Nội Bài – Lào Cai 164km, thuộc vùng 60km, 4-6 làn xe
3 Cao tốc Hà Nội – Lạng Sơn 130km, thuộc vùng 11km, 4-6 làn xe
4 Cao tốc Hà Nội – Hải Phòng 105,5km, 6 làn xe
5 Đƣờng Tân Vũ – Lạch Huyện (gồm cầu
Đình Vũ – Cát Hải)
17km (trong đó cầu Đình Vũ – Cát
Hải 5km, 4-6 làn xe
6 Cao tốc Nội Bài – Hạ Long 136km, 4-6 làn xe
4 Cao tốc Hạ Long – Móng Cái 128km, 4-6 làn xe
8 Cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên 61,3km, thuộc vùng 35km, 4-6 làn xe
9 Vành Đai III Hà Nội ( giai đoạn II) 55km, đô thị kết hợp cao tốc ở giữa
10 Đƣờng Nhật Tân – Nội Bài 12,2km mặt cắt ngang 80-100m
11 Cầu Nhật Tân 3,9km, mặt cắt ngang 33m, 8 làn xe
12 Mai Dịch – Nội Bài 12,2 km, mặt cắt ngang 29m, 6 làn xe
13 Cầu Vĩnh Thịnh 5,5 km, mặt cắt ngang 16,5m, 4 làn xe
14 Đƣờng nối cao tốc Hà Nội – Hải Phòng
với cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình 47,7km, 4-6 làn xe
15 Đoạn nối quốc lộ 4B – Vân Đồn 32km, 6 làn xe
16
Cải tạo, nâng cấp mở rộng các quốc lộ
2C, quốc lộ 3 cũ, quốc lộ 37, quốc lộ
39, quốc lộ 21...
Cấp III, 2 làn xe
Nguồn: www.chinhphu.vn
Phụ lục 7: Thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc ở Công ty cổ phần ô tô
khách Hà Tây
7a. Khái quát về Công ty cổ phần ô tô khách Hà Tây
Công ty Cổ phần ô tô khách Hà Tây, đƣợc thành lập theo Quyết định
301/QĐUB, ngày 20 tháng 9 năm 1992 của UBND tỉnh Hà Tây, sát nhập từ hai xí
nghiệp: Xí nghiệp ô tô vận tải số 1, và Xí nghiệp ô tô số 3; là DN đƣợc cổ phần hóa
từ ngày 01 tháng 01 năm 1999. Đƣợc phép kinh doanh đa ngành nghề: VTHK tuyến
cố định và xe buýt; dịch vụ Cơ khí và sửa chữa ô tô; thiết kế, hoán cải PTVT đƣờng
145
bộ; dịch vụ xăng dầu, vật tƣ phụ tùng ô tô và cho thuê quảng cáo trên xe.
Trụ sở chính đóng tại 143 đƣờng Trần Phú, quận Hà Đông, Hà Nội có diện tích
đất 3.400m2; công ty hai phân xƣởng sửa chữa và bảo dƣỡng: một tại Cầu Bƣơu,
quận Hà Đông có diện tích đất 520m2 và một phân xƣởng sửa chữa và bảo dƣỡng tại
số 20 Ngô Quyền, quận Hà Đông có diện tích đất 750m2.
Công ty có đầy đủ tƣ cách pháp nhân theo luật pháp Việt Nam, thuộc quyền sở
hữu của các cổ đông, có điều lệ về tổ chức, hoạt động của công ty, có con dấu riêng,
đƣợc mở tài khoản tại ngân hàng trong và ngoài nƣớc theo quy định của pháp luật,
vốn điều lệ hiện nay là 11. 370.000.000 Việt Nam đồng và chịu trách nhiệm hữu hạn
đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ.
Cơ cấu vốn điều lệ phân theo sở hữu:
STT Cơ cấu vốn điều lệ phân theo sở
hữu
Vốn góp (VNĐ) Tỷ lệ sở hữu
(%)
1 Vốn Nhà nƣớc (Cổ đông sáng lập) 7.731.600.000 68
2 Vốn của các cổ đông là CBCNV 3.638.400.000 32
Trở thành CTCP (1999), Công ty đã mở rộng sản xuất bằng cách nâng cao chất
lƣợng phục vụ hành khách, mua bán các PTVT mới, cải tiến các PTVT cũ, nâng công
tác sửa chữa đóng mới phƣơng tiện, huy động vốn của ngƣời lao động, phát huy vai
trò tự chủ, có điều kiện mua sắm trang bị phƣơng tiện, đầu tƣ có chiều sâu cho kinh
doanh, thực hiện cơ chế quản lý linh hoạt…nhờ đó, thu nhập ngƣời lao động đƣợc
nâng cao. Từ một xí nghiệp công tƣ hợp doanh vận tải với 20 phƣơng tiện và hơn 50
lao động, hiện nay, Công ty có 236 CBCNV, phục vụ VTHK đi lại trên 15 tỉnh, thành
phố phía Bắc với 50 tuyến khách cố định nội, ngoại tỉnh ( 36 tuyến ngoại tỉnh, 12
tuyến nội tỉnh) và 02 tuyến xe buýt nội tỉnh, với tổng số phƣơng tiện 109 xe với tổng
số ghế là 3.347, hoạt động đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân, đảm bảo chất lƣợng
phƣơng tiện phục vụ tốt nhu cầu hành khách đi xe, luôn giữ chữ tín với hành khách
và quảng bá thƣơng hiệu của Công ty.
CTCP ô tô khách Hà Tây là một đơn vị kinh doanh vận tải, có những đặc điểm
chung trong ngành GTVT. Song là một CTCP, việc tổ chức quản lý sản xuất của
Công ty có đặc điểm riêng phù hợp với điều kiện thực tiễn. Bộ máy quản lý của Công
ty đƣợc chia làm hai bộ phận: bộ phận trực tiếp sản xuất và bộ phận gián tiếp sản
xuất. Là CTCP với 100% công nhân viên có sở hữu cổ phiếu của Công ty, nên công
146
tác quản lý kinh doanh có tính chất trực tiếp. Cổ đông có quyền lợi và trách nhiệm
trên số vốn của mình nói riêng và của toàn công ty nói chung.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cũng tƣơng tự nhƣ các CTCP vận tải khác.
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty hiện nay thể hiện qua sơ đồ:
7b. Phân tích thực trạng công tác kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô khách Hà
Tây
Vận chuyển hành khách
CTCP ô tô khách Hà Tây là một DN đa ngành nghề kinh doanh, lấy VTHK là
động lực chính thúc đẩy các mặt sản xuất khác. Doanh thu từ VTHK luôn chiếm chủ
yếu (thƣờng từ 85% trở lên so với tổng doanh thu).
Với chủ trƣơng phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của nhân dân, hiện nay Công
ty đã có 109 xe tham gia kế hoạch, trong đó 70% là xe mới, mở rất nhiều luồng tuyến
nội tỉnh và tuyến cố định (phụ lục 1). Đặc biệt, Công ty đã mở một số tuyến chất lƣợng
cao nhƣ: Hà Đông – Tân Hà; Hà Đông – Hoà Bình; Hà Đông – Sơn Tây… và nâng cao
chất lƣợng phục vụ một số tuyến chính khác. Đồng thời, Công ty còn khảo sát mở thêm
một số tuyến cố định, có thể đến các vùng sâu, vùng xa, các vùng tập trung đông dân
cƣ.
Dịch vụ sửa chữa, đại tu, đóng mới ô tô
Đây là một lĩnh vực kinh doanh không chỉ nhằm mục đích phục vụ cho nhu cầu
bảo dƣỡng, sửa chữa của Công ty mà còn mở rộng đƣợc phạm vi sản xuất ra bên
ngoài DN, đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng. Với tiền đề khá thuận lợi là có xƣởng sửa
chữa dịch vụ cơ khí tƣơng đối lớn, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại, Công ty đã và đang
tiếp tục mở rộng và phát triển lĩnh vực kinh doanh này.
Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát
Ban Giám đốc
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Kế toán tài vụ
Phòng tổ chức
hành chính
Bộ phận dịch
vụ
Xƣởng sửa
chữa
147
Dịch vụ bán xăng dầu và phụ tùng ô tô
Dịch vụ bán xăng dầu và phụ tùng ô tô là một lĩnh vực kinh doanh nhằm đảm
bảo vừa mở rộng hoạt động kinh doanh, vừa tạo việc làm cho ngƣời lao động, giúp
Công ty có khả năng đứng vững trên thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Nhƣ vậy, bên cạnh lĩnh vực kinh doanh VTHK là chính, Công ty luôn cố gắng
tận dụng những ƣu thế của mình để mở rộng kinh doanh, đa dạng hoá ngành nghề,
tạo việc làm cho ngƣời lao động, thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
Tài chính, nguồn vốn của Công ty
Tập trung và huy động nhiều nguồn vốn để đầu tƣ đổi mới phƣơng tiện đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của thị trƣờng, đảm bảo phƣơng tiện đủ sức cạnh tranh.
Quản lý chặt chẽ về tài chính, thực hiện chi tiêu hợp lý, hợp lệ và tiết kiệm
nhằm giảm chi phí giá thành. Tăng cƣờng mở rộng hoạt động đầu tƣ tài chính tạo
nguồn thu và lợi nhuận cho công ty
Tuy nhiên công tác huy động vốn chƣa linh hoạt nên việc đổi mới thiết bị còn
chậm. Mặc dù Công ty đã họp Đại hội đồng cổ đông để tăng vốn cổ phần, nhƣng do
việc thực hiện chậm trễ nên làm mất cơ hội đầu tƣ hiệu quả.
Công tác quản lý điều hành sản xuất
Về phía các cơ quan quản lý Nhà nƣớc, có nhiều thay đổi trong cơ chế, chính
sách tác động, ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Không ít chế độ, chính sách, cơ
chế quản lý Nhà nƣớc ban hành song việc thực hiện chƣa triệt để, đồng bộ, nên có
những khó khăn, ảnh hƣởng đến hoạt động của DN. Một số chi phí trong sản xuất
nhƣ tiền lƣơng, bảo hiểm xã hội, nhiên liệu, phụ tùng vật tƣ tăng trong khi việc điều
chỉnh giá cƣớc chƣa kịp thời đã ảnh hƣởng trực tiếp đến kế hoạch và kết quả kinh
doanh.
Thuận lợi và thành công:
Là một Công ty có quy mô vừa, sản xuất kinh doanh hiệu quả, tỷ suất lợi nhuận
khá so với mặt bằng chung của toàn ngành. Song vẫn gặp nhiều khó khăn trong quá
trình hoạt động kinh doanh nhƣng với phƣơng châm phấn đấu giữ vững ổn định là cơ
bản trong hoạt động của DN và có phát triển, toàn thể CBCNV trong Công ty luôn
đoàn kết thống nhất, dƣới sự lãnh đạo, chỉ đạo của Đảng uỷ, hội đồng quản trị, Ban
Giám đốc, mặt khác tranh thủ sự giúp đỡ, ủng hộ, chỉ đạo sâu sát của Sở GTVT, của
các ngành, các cấp, các địa phƣơng, đơn vị… đã phấn đấu nỗ lực và đạt đƣợc những
148
kết quả sau:
Xác định con ngƣời là yếu tố quan trọng vừa mục tiêu, vừa là động lực trong
việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh; do vậy, Công ty đã hoàn thiện bộ máy cán bộ
lãnh đạo, quản lý có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng đƣợc nhu cầu thực
tiễn. Tổ chức ổn định với đội ngũ CBCNV tâm huyết, gắn bó với Công ty.
Là đơn vị có bề dầy và kinh nghiệm trên 40 năm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh
VTHK. Có lợi thế về thị phần rộng hoạt động trên 15 tỉnh thành phố phía Bắc.
Công ty đã xây dựng quy chế làm việc và điều hành, thông qua xây dựng chức
năng nhiệm vụ của các phòng ban nghiệp vụ, chế độ trách nhiệm, quyền hạn và mối
quan hệ công tác. Tăng cƣờng và cải tiến công tác quản lý lao động, bố trí sắp xếp lao
động trong Công ty theo biểu đồ kinh doanh có hiệu quả, đi vào nề nếp, sản xuất ổn
định. Cổ đông và CBCNV đoàn kết, cùng xác định chia sẻ các khó khăn trong sản
xuất, tin tƣởng vào sự lãnh đạo của hội đồng quản trị.
Góp phần vào kết quả trên, Công ty đã áp dụng việc đa dạng hình thức khoán
trên luồng, trong từng xe, vận dụng xử lý từng lúc, từng trƣờng hợp cụ thể, nhằm phù
hợp thúc đẩy sản xuất, đảm bảo thực hiện tốt phƣơng án kế hoạch. Cùng với hoạt
động sản xuất trên các tuyến cố định, Công ty đã tận dụng vận chuyển cho các nhu
cầu hợp đồng tham gia bằng các hình thức phục vụ, tích góp một tỷ trọng bằng 3 –
4% tổng doanh thu (đặc biệt có những hình thức cán bộ nghiệp vụ đến tận điểm
khách để cùng tổ chức vận chuyển và thu tiền…).
Ngoài sản xuất vận tải, các mặt hàng hoạt động dịch vụ khác cũng đã dần đi
vào ổn định, nhất là dịch vụ xăng dầu. Tuy phải giải quyết những khó khăn nhƣ giá
luôn thay đổi về triết khấu, dịch vụ cho thuê đƣợc mở rộng, kịp thời cung cấp nhiên
liệu cho phƣơng tiện của Công ty và phục vụ khách hàng.
Nhƣ vậy, dù vẫn còn nhiều khó khăn, phức tạp, nhƣng các hoạt động dịch vụ đã
đảm bảo thực hiện tốt nghĩa vụ kinh doanh và đảm bảo đời sống công nhân viên, hỗ
trợ một phần cho hoạt động kinh doanh chính.
Phân tích ảnh hưởng của nguồn nhân lực
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,
con ngƣời đang đƣợc coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của tổ chức. Song khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực
có hiệu quả là công việc đầy khó khăn và phức tạp.
149
Số lao động dôi dƣ của Công ty có chiều hƣớng giảm nhƣng còn chiếm tỷ trọng
cao (phụ lục 2). Cơ cấu lao động theo giới tính càng ngày càng phù hợp hơn với đặc
trƣng ngành nghề kinh doanh (phụ lục 3); chất lƣợng lao động của Công ty tuy đƣợc
nâng cao trong những năm gần đây nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển
cũng nhƣ chƣa theo kịp với sự phát triển của chất lƣợng lao động chung trong ngành
(phụ lục 4). Đây là một vấn đề mà Công ty cần phải có biện pháp giải quyết hợp lý
trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo cho Công ty có một đội ngũ lao
động có trình độ cao hơn, nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng.
Tiền lƣơng, chính sách khuyến khích khen thƣởng
Công ty trả lƣơng theo hai hình thức:
- Đối với công nhân sản xuất trực tiếp: Trả lƣơng theo khối lƣợng sản phẩm.
- Đối với lao động gián tiếp: Trả lƣơng theo thời gian có căn cứ vào khối lƣợng
công việc hoàn thành.
7c. Công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô
khách Hà Tây.
Quá trình xây dựng chiến lược của Công ty
Thời kỳ bao cấp và những năm đầu đổi mới
Những năm đầu đất nƣớc thực hiện công cuộc đổi mới, trong môi trƣờng cạnh
tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt và đầy biến động thì việc hoạch định chiến lƣợc để
tồn tại và phát triển thực sự cần thiết.
Công tác xây dựng kế hoạch của Công ty dựa trên các căn cứ:
- Một số thông tin cần thiết nhƣ khảo sát, dự báo nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc,
các địa bàn thuộc luồng tuyến địa bàn hoạt động của Công ty.
- Các nguồn hoạt động phục vụ khách hàng ngày đang cạnh tranh quyết liệt và
gay gắt.
- Hoạt động trong các năm qua và khả năng sản xuất của Công ty.
- Kế hoạch đầu tƣ trang thiết bị và sửa chữa đóng mới.
Bên cạnh đó, Công ty còn phân tích một số yếu tố ảnh hƣởng tới MTKD, môi
trƣờng cạnh tranh, tiến độ của khoa học kỹ thuật và yếu tố khách hàng, nắm bắt nhu
cầu thị trƣờng …để lập kế hoạch cho các năm tiếp theo và chiến lƣợc lâu dài cho sự
phát triển của Công ty.
Với các biện pháp nghiệp vụ và các công cụ cần thiết nhƣ máy tính, các chƣơng
150
trình phần mềm cùng đội ngũ kế hoạch có năng lực, Công ty đã vạch ra đƣợc những
mục tiêu sát thực và có khả năng thực hiện cho kế hoạch trƣớc mắt và lâu dài. Hàng
năm đề ra đƣợc kế hoạch về doanh thu, sản phẩm lợi nhuận, kế hoạch đầu tƣ phát
triển và cải tạo dây truyền sản xuất bằng những con số cụ thể và các phƣơng án khả
thi. Kết quả thực hiện kế hoạch đầu tƣ phát triển và cải tạo, đầu tƣ trang thiết bị…
bằng những con số cụ thể và các phƣơng án khả thi, kết quả thực hiện kế hoạch đƣợc
đánh giá sau mỗi kỳ thực hiện, kế hoạch đƣợc tính bằng công thức:
% thực hiện kế hoạch = (Số thực hiện/Số kế hoạch) 100 (%)
Phòng kinh doanh của Công ty cũng đóng vai trò là phòng nghiên cứu và lập kế
hoạch cho Công ty ở mỗi bộ phận, khâu khác nhau trong quá trình kinh doanh.
Một cách tổng quát, kế hoạch sản xuất của Công ty gồm:
- Kế hoạch sản xuất;
- Kế hoạch phƣơng tiện (bao gồm cả đầu tƣ phát triển);
- Kế hoạch vật tƣ kỹ thuật (bao gồm cả công tác quản lý và sửa chữa);
- Kế hoạch lao động - tiền lƣơng;
- Kế hoạch tài chính;
Các kế hoạch sản xuất đƣợc lập trên cơ sở phân tích thị trƣờng, tình hình lao
động, phƣơng tiện và các nguồn lực khác. Tuy nhiên, kế hoạch dài hạn hoặc hàng
năm của Công ty luôn phải điều chỉnh để phù hợp với sự biến động của MTKD, đặc
biệt là chính sách quản lý vĩ mô. Mặt khác, sự ảnh hƣởng của thời kỳ bao cấp còn rất
lớn nên vấn đề hoạch định chiến lƣợc vẫn còn mang màu sắc của kế hoạch ngắn hạn
và bị động.
Quá trình xây dựng chiến lƣợc của Công ty đƣợc mô phỏng theo 3 giai đoạn: (1)
xác định mục tiêu; (2) phân tích MTKD và (3) giải pháp thực hiện mục tiêu.
Xác định mục tiêu:
Các căn cứ để xác định mục tiêu gồm: Mục tiêu phát triển của ngành, vai trò, vị
thế và các nguồn lực của DN, kết quả thực hiện mục tiêu của giai đoạn trƣớc.
- Chiến lƣợc phát triển giao thông vận tải
Căn cứ vào định hƣớng của chiến lƣợc phát triển giao thông và chiến lƣợc phát
Xác định
mục tiêu
Phân tích
MTKD
Các giải
pháp
151
triển DVVT, đặc biệt chú ý đến các nội dung nhƣ: mục tiêu về vận tải, về phát triển
kết cấu hạ tầng – giao thông, về phát triển GTVT đô thị; về phát triển giao thông
nông thôn; về phát triển công nghiệp GTVT; định hƣớng phát triển thị trƣờng vận tải,
định hƣớng phát triển phƣơng thức vận tải, tái cơ cấu thị trƣờng vận tải nội địa….
- Vai trò của Công ty trong hệ thống GTVT quốc gia
Vai trò của Công ty đƣợc xác định bởi khả năng đáp ứng nhu cầu vận tải của xã
hội. Ngoài lĩnh vực kinh doanh chính là VTHK, Công ty còn tham gia kinh doanh các
dịch vụ kỹ thuật bổ trợ khác.
Với các lĩnh vực khác nhau, Công ty xác định cho mình các phân đoạn chiến
lƣợc, phân tích các yếu tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn; từ đó, chỉ ra các
phân đoạn cần tập trung. Từ việc xác định các phân đoạn chiến lƣợc đó, Công ty thiết
lập các căn cứ cho việc xác định mục tiêu chiến lƣợc SXKD. Điều này chứng tỏ khi
đề ra chiến lƣợc SXKD, Công ty chủ yếu dựa vào chức năng, nhiệm vụ của mình và
các định hƣớng phát triển đều xoay quanh các lĩnh vực mà Công ty đƣợc phép kinh
doanh và đang kinh doanh trên thị trƣờng đó.
- Kết quả thực hiện chiến lƣợc ở giai đoạn trƣớc:
Kết quả thực hiện mục tiêu kinh doanh ở giai đoạn trƣớc là một trong cơ sở thực
tế quan trọng để phân tích chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên,
hoạt động phân tích kết quả đạt đƣợc kỳ trƣớc chƣa có tính khoa học và hệ thống, chủ
yếu dựa vào một số chỉ tiêu so sánh đơn giản. Do đó, những giải pháp của Công ty
chủ yếu nhằm mục đích khắc phục những khó khăn trong ngắn hạn, chƣa thể hiện
giải pháp mang tính chiến lƣợc dài hạn.
- Năng lực sản xuất của Công ty.
Công ty phân tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt nhƣ:
tài chính, nhân sự, tổ chức, thiết bị công nghệ , sản xuất...
- Đối thủ cạnh tranh.
Công ty đã so sánh khả năng của DN với các đối thủ cạnh tranh khác trên các
mặt:
- Năng lực vận tải.
- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh.
- Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
- Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
152
- Chất lƣợng dịch vụ.
- Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật liệu.
- Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Phân tích MTKD
Hoạt động phân tích MTKD của Công ty chƣa đƣợc hoàn thiện và đảm bảo tính
hệ thống. Tuy nhiên, việc phân tích MTKD cũng đã đƣợc đề cập trong quá trình lập
các kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Hoạt động vận tải chủ yếu là VTHK tuyến cố định
nên khi phân tích MTKD, Công ty chú trọng vào đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên
cùng tuyến khai thác. Còn các yếu tố môi trƣờng khác nhƣ chính trị, pháp luật, tình
hình phát triển KT-XH, dân số,.. chƣa đƣợc đánh giá đúng mức.
Đánh giá công tác xây dựng chiến lược của Công ty
Ƣu điểm:
Xác định đƣợc căn cứ xây dựng kế hoạch (chiến lƣợc) đã xây dựng cho mình
một số chỉ tiêu định lƣợng có tính quyết định đối với hoạt động kinh doanh.
Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của MTKD nhƣ chính trị, luật pháp,
khách hàng và nội bộ Công ty .
Quan tâm đến việc mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm việc làm, xác định các công
trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp
để giành và giữ vững thị trƣờng.
- Quan tâm đến tăng cƣờng sức cạnh tranh của Công ty thông qua đổi mới cơ
sở vật chất.
- Đầu tƣ vào tăng năng lực và đổi mới công nghệ.
- Đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật.
- Đƣa ra một số giải pháp về tài chính, tổ chức của Công ty .
Quan tâm tới tăng NSLĐ nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân.
Hạn chế:
Phản ứng của Công ty về cơ bản chƣa đƣợc hình thành trên cơ sở phƣơng pháp
tƣ duy chiến lƣợc, mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của ngƣời lãnh đạo
là chủ yếu. Việc hình thành các quyết định chiến lƣợc chƣa thực sự căn cứ vào kết
quả phân tích môi trƣờng. Phân tích môi trƣờng mới chủ yếu đề cập tới một số yếu tố
KT - XH, các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành rất ít đƣợc đề cập, đặc biệt là các yếu tố
về đối thủ cạnh tranh, nguồn cung cấp vật tƣ chủ yếu… Công ty chƣa phân tích đầy
153
đủ khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh để xác định đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu của mình.
Công ty chƣa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một
cách tối ƣu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể. Khi xây dựng kế hoạch chƣa đƣa ra các
phƣơng án dự phòng trong các tình huống theo biến động của MTKD. Việc tổ chức
thu thập thông tin từ MTKD còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trƣờng ở
trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Có thể nói đây là những hạn chế lớn nhất của
Công ty trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh.
Các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc xác định phần nhiều xuất phát từ khả năng thực
tế của DN, mục tiêu tăng cƣờng vị thế cạnh tranh ít đƣợc đề cập. Các mục tiêu định
tính còn chung chung, các mục tiêu định hƣớng nhằm mục đích tăng trƣởng doanh
thu chủ yếu dựa vào doanh thu hiện tại và mức tăng trƣởng bình quân các năm trƣớc.
Hệ thống các mục tiêu của Công ty tuy đã đƣợc xác định nhƣng chƣa đƣợc hoàn
chỉnh, chƣa thể hiện đƣợc khát vọng của Công ty. Mục tiêu tăng trƣởng có đề cập đến
nhƣng chƣa đƣợc chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của Công ty là giải quyết
công ăn việc làm cho ngƣời lao động, đảm bảo nâng cao đời sống CBCNV.
Các nội dung chủ yếu trong chiến lƣợc chƣa đƣợc phân tích một cách sâu sắc,
chƣa chỉ rõ những vấn đề ảnh hƣởng của môi trƣờng tác động nhƣ thế nào, đâu là cơ
hội cho sự phát triển, đâu là các nguy cơ cần phải tìm biện pháp khắc phục, những
điểm mạnh và điểm yếu của Công ty.
Bên cạnh đó, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà Công ty đề ra chƣa thực sự dựa
trên phƣơng pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hƣớng chƣa
sát với thực tế. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện chƣa có chế tài thƣởng phạt các bộ
phận của Công ty không đạt hoặc vƣợt kế hoạch đƣợc duyệt. Điều này không tạo
đƣợc sự quan tâm của các bộ phận thành viên khi xây dựng kế hoạch kinh doanh của
đơn vị mình. Nhƣ vậy, công tác xây dựng kế hoạch chiến lƣợc cần đƣợc làm kỹ
lƣỡng, triệt để hơn để tận dụng những khả năng còn tiềm ẩn của Công ty.
Phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc của Công ty nói riêng và của các DNVT nói
chung vẫn theo phƣơng pháp xây dựng kế hoạch, thiếu tính chủ động sáng tạo và
chƣa đáp ứng đƣợc các yêu cầu về xây dựng chiến trong giai đoạn hiện nay.
Nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lƣợc trong kinh doanh
ở Công ty nói chung là hình thành một cách tự phát, các kế hoạch đƣợc xây dựng một
154
cách chắp nối, lắp ghép và thực hiện một cách máy móc thiếu tính khoa học. Do đó,
độ tin cậy cũng nhƣ hiệu quả khi thực hiện thấp chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn
kinh doanh trong cơ chế thị trƣờng.
Nguyên nhân hạn chế
Có rất nhiều nguyên nhân làm cho quá trình xây dựng chiến lƣợc SXKD chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh hiện
nay, nhƣ nhận thức về tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc còn chƣa đúng ở các
cấp quản lý; tài liệu và hệ thống đào tạo về chiến lƣợc kinh doanh còn thiếu chƣa đáp
ứng đƣợc nhu cầu thực tiễn. Bên cạnh đó, ảnh hƣởng của cơ chế bao cấp tồn tại quá
lâu, ăn sâu vào tƣ duy, hành động của lãnh đạo, của CBCNV; do vậy, các nhà lãnh
đạo, các nhà quản lý còn chịu ảnh hƣởng của cơ chế cũ, có phần bảo thủ, chƣa nhanh
nhạy tiếp nhận cái mới.
Cán bộ lãnh đạo Công ty chƣa thực sự chú ý đến các chiến lƣợc dài hạn, còn
mang tƣ duy nhiệm kỳ, nên chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn.
Các thông tin về chiến lƣợc SXKD đƣợc phổ biến về các DN, song chƣa sâu,
chƣa toàn diện, chủ yếu tiếp cận qua tự học, tự nghiên cứu, trong khi trình độ của bộ
máy quản lý còn thấp. Đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lƣợc của Công
ty ngại chuyển sang làm việc trong điều kiện phải tiếp nhận cái mới, mà cái mới đó
lại không hề đơn giản.
![[YOURICH] - 5 Chiến lược kinh doanh triệu đô](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/58ec30ae1a28ab36188b4749/yourich-5-chien-luoc-kinh-doanh-trieu-do-58ec356816433.jpg)
![[YOURICH] - 5 Chiến Lược Kinh Doanh Triệu Đô](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/588482731a28ab6d1a8b47d9/yourich-5-chien-luoc-kinh-doanh-trieu-do.jpg)
