Embed Size (px)
Citation preview
Giảng viên
Trương Thị Bạch Mai
4.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
• Doanh nghiệp nên hoạt động theo định hướng nào, trong ngành kinh doanh nào?
4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
• Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh như thế nào?
4.3. CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CHỨC NĂNG
• Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh như thế nào?
Công ty hoạt động đa ngành:
Đơn vị kinh doanh 1
(SBU1)
Đơn vị kinh doanh 2
(SBU2)
Công ty
Đơn vị kinh doanh 3
(SBU3)
Sản xuất Tài chính Marketing Nhân lực
Là những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp
đạt được những mục tiêu lâu dài.
4.1. 1. Chiến lược tăng trưởng
4.1.2. Chiến lược suy giảm.
4.1.3.Chiến lược đổi mới.
.
Chiến lược tăng
trưởng
Tăng trưởng tập
trung
Tăng trưởng bằng con đường
đa dạng hoá
Tăng trưởng bằng con đường hội nhập
4.1.1. Chiến lược tăng trưởng
4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị
trường hiện có mà không thay đổi qui mô
hiện tại
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
-Thâm nhập thị trường:
Tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có trong các thị trường hiện có
bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh
tranh
Tăng sức mua sản phẩm của khách
hàng
Khác biệt hoá sản phẩm
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra
các ứng dụng mới của sản phẩm
Chú trọng một trong các khâu Marketing như:
Về sản phẩm
Về giá
Khuyến mại
Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu
bán hàng
Cách thức thâm nhập thị trường
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để
tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh
số toàn ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao
(nghĩa là chi phí tiếp thị tăng doanh thu, lợi nhuận phát triển).
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
Tìm kiếm thị trường trên các
địa bàn mới
Tìm ra các giá trị sử
dụng mới của sản phẩm
Tìm kiếm khách hàng
mục tiêu mới
• Điều kiện vận dụng:
- Hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.
- Khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh
giá
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
- Phát triển sản phẩm: chiến lược tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch
vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
Phát triển
sản phẩm
Phát triển
các sản
phẩm riêng
biệt
Phát triển
các danh
mục sản
phẩm
Thay đổi tính năng của sản
phẩm.
Cải tiến chất lượng.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm.
Mở rộng mẫu mã sản phẩm.
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
Lấp kín cơ cấu mặt hàng
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng
* Điều kiện áp dụng:
- Khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở
trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất
lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
Điểm lợi
• DN có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính… và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
• Cho phép một DN gắn chặt vào hoạt động sở trường của mình, nghĩa là DN hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất
Bất lợi
• Bỏ lỡ những cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn do không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình để nắm bắt những cơ hội phát triển trong các ngành nghề khác
Liên kết ngang
Tiến trình mua hoặc sát nhập với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Liên kết dọc
• Ngược chiều/ về phía sau (các DN cung cấp đầu vào)
• Xuôi chiều/về phía trước (các DN cung cấp đầu vào)
Tập trung nguồn lực Toàn bộ nguồn lực về quản lý, kỹ thuật, tài chính, và chức năng trực thuộc và năng lực được tập trung để cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực.
Công ty duy trì sự tập trung vào ngành mà công ty làm tốt nhất, hơn là gia nhập vào ngành mới mà nguồn lực và năng lực của công ty chỉ tạo thêm ít giá trị.
Hội nhập theo chiều ngang là tiến trình mua hoặc sát nhập với đối thủ cạnh tranh trong ngành với mong muốn đạt được lợi thế cạnh tranh với quy mô và phạm vi lớn.
Ở trong một ngành đơn lẻ cho phép công ty:
Hội nhập theo chiều dọc về phía sau ◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành cung ứng đầu vào để sản xuất sản phẩm của
công ty.
Hội nhập theo chiều dọc về phía trước ◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của
công ty.
Hội nhập toàn phần ◦ Công ty sản xuất tất cả đầu vào từ hoạt động của chính công ty ◦ Bán tất cả sản phẩm hoàn thành thông qua đại lý của công ty.
Hội nhập hỗn hợp ◦ Cùng với nhà cung cấp thuộc sở hữu của mình, công ty đồng thời sử dụng những
nhà cung cấp đầu vào khác hoặc những đại lý độc lập khác cùng với những đại lý thuộc sở hữu của công ty.
Một công ty có thể mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía trước vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm cho công ty.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
NHƯNG vận may của công ty vẫn gắn chặt với khả năng sinh lợi của ngành ban đầu:
Có thể bị nguy hiểm nếu ngành kinh doanh bảo hòa và đi vào suy thoái
Có thể bị mất cơ hội trong việc sử dụng năng lực khác biệt trong
những ngành mới
Có xu hướng ngủ quên và không tiếp tục học hỏi
Vẫn ở trong một ngành kinh doanh đơn lẻ cho phép công ty:
• Tập trung nguồn lực ‘Duy trì công việc hiện tại’
Để duy trì sự năng động, các công ty phải tạo đòn bẩy – tìm những phương thức mới để tận dụng lợi thế cạnh tranh từ khả năng khác biệt và mô hình kinh doanh cốt lõi trong thị trường hoặc ngành mới.
Các loại đa dạng hóa: Đa dạng hóa có liên quan (đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang) Đa dạng hóa không liên quan (đa dạng hóa hỗn hợp)
Chiến lược đa dạng hóa là quyết định gia nhập vào một hoặc nhiều ngành mới (ngành mà khác biệt từ hoạt động ban đầu của công ty) để tận dụng năng lực khác biệt và mô hình kinh doanh hiện có.
Đa dạng hóa đồng tâm Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới
Những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có hay hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp
Gia nhập vào một hoạt động kinh doanh mới ở trong một ngành mới mà:
• Có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và
• Có sự tương đồng giữa một hoặc nhiều thành phần chuổi giá trị của mỗi hoạt động
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát
triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng vào thị
trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có
Những sản phẩm, dịch vụ mới này hoàn toàn khác với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng
Nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân
phối, maketing hiện có.
Chiếm đến 75% thị phần sữa Việt
2003, tung ra True Coffee
2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007.
2007, khánh thành nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller – nhãn hiệu Zorok
2009, Vinamilk chuyển nhượng cổ Zorok
2010, nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ.
•Bài học: •Sự thấu hiểu và kinh nghiệm trong việc đáp ứng nhu
cầu đối với phân khúc thị trường
•Chiến lược phù hợp
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn
khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh
doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các
chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến
mãi hoàn toàn đổi mới.
Đứng thứ 3 trong top 10 nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam
do tạp chí bán lẻ châu Á – Thái Bình Dương xếp hạng.
Năm năm liên tiếp nằm trong TOP 500 nhà bán lẻ hàng
đầu khu vực châu Á - Thái Bình Dương
Thông qua việc góp vốn vào một số công ty lương thực
địa phương khi cổ phần hóa, hiện nay danh mục các
công ty lương thực dưới trướng Nguyễn Kim có thể kể
đến như Docimexco, Angimex, Du lịch An Giang,
Lương thực Thực phẩm Vĩnh Long, Sài Gòn Lương
thực, CTCP Hoàn Mỹ…
- Sau nhiều năm bị cấm chiếu, phim hoạt hình Walt Disney được quay trở lại Trung Quốc khi nước này gia nhập WTO năm 2001.
- Thách thức: Bán phim, nhưng bị làm lậu tràn lan.
- Chiến lược: Chuyển sang giáo dục cao cấp, bởi thị trường có các đặc điểm:
(i) Ở Trung Quốc, học quan trọng hơn chơi, ông bà bố mẹ không muốn chi vài đồng xem phim nhưng sẵn sàng bỏ cả núi tiền “cho cháu đi học”.
(ii) Giới trung lưu Trung Quốc "sính hàng Mỹ", coi đây là biểu hiện của tiến bộ kinh tế và tự do cá nhân
(iii) Thu nhập thành thị tăng, xa xỉ phẩm có đất sống mạnh mẽ.
- Kết quả: Trong vòng 4 năm, lập được 44 trung tâm trên 10 thành phố.
Loại chiến
lược tổng quát
Chiến lược bộ phận
Chiến lược tăng trưởng
tập trung (mối quan hệ
doanh nghiệp-khách
hàng)
-Thâm nhập thị trường (sản phẩm hiện có-thị trường
hiện có).
-Phát triển thị trường (sản phẩm hiện có - thị trường
mới)
-Phát triển sản phẩm (sản phẩm mới - thị trường hiện
có)
Chiến lược phát triển hội
nhập (Mối quan hệ doanh
nghiệp – trung gian – đối
thủ)
-Hòa nhập bên trên (doanh nghiệp-nhà cung ứng)
-Hòa nhập bên dưới (doanh nghiệp-nhà phân phối)
-Hòa nhập ngang (doanh nghiệp- đối thủ)
Chiến lược phát triển đa
dạng hóa (hoạt động đầu
tư của doanh nghiệp)
-Đa dạng hóa đồng tâm (sản phẩm mới cùng công
nghệ sản phẩm hiện có) -Đa dạng hóa ngang (sản
phẩm mới khác sản phẩm hiện có)
-Đa dạng hóa hỗn hợp (sản phẩm mới, lĩnh vực mới)
Xem xét cách mà những năng lực này được tạo đòn
bẩy để tạo ra những cơ hội trong ngành mới
Khả năng hiện tại khác với khả năng mới cần thiết để
được phát triển
Ngành hiện tại mà công ty cạnh tranh khác với những
ngành mới
Khái niệm hóa lại công ty giống như một danh mục các năng lực khác biệt… hơn là một danh mục các sản phẩm:
Chuyển giao năng lực giữa những hoạt động kinh doanh hiện tại Tạo đòn bẩy năng lực để tạo ra những hoạt động kinh doanh mới Chia sẻ nguồn lực để tạo ra
tính kinh tế theo phạm vi Sử dụng gói sản phẩm Quản lý sự cạnh tranh bằng cách sử dụng sự đa dạng hóa như một phương tiện trong một hoặc nhiều
ngành kinh doanh Khám phá những năng lực tổ chức chung có thể nâng cao kết quả kdoanh trong tất cả đơn vị kinh doanh
Một công ty đa ngành nghề có thể tạo ra giá trị bằng cách:
Các nhà quản lý thường xem xét sự đa dạng hóa khi công ty đang tạo ra dòng tiền nhàn rỗi – với sự dư thừa
nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Đa dạng hóa có liên quan ◦ Khi năng lực của công ty có thể áp dụng trong số lượng ngành
lớn hơn ◦ Công ty có năng lực vượt trội để giữ chi phí hành chính dưới tầm
kiểm soát
Đa dạng hóa không liên quan ◦ Khi năng lực chức năng có ít khả năng áp dụng hữu ích giữa các
ngành kinh doanh và ◦ Công ty có những kỹ năng thiết lập tổ chức tốt để tạo ra năng lực
riêng biệt
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào sự so sánh giữa lợi ích mang lại của chiến lược với chi phí để theo đuổi chiến lược đó:
Một chào bán độc nhất - USP
(Unique Selling Proposition)
mở rộng kinh doanh đa ngành.
Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế
Chiến lược ổn định là chiến lược DN duy trì quy
mô SXKD cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ
chiến lược.
Chiến lược cắt giảm chi phí
Chiến lược thu lại vốn đầu tư
Chiến lược thu hoạch
Chiến lược giải thể
