1. Ing. Oscar Danilo Fuentes Espinoza

2. Contenidos Ing. Oscar Fuentes Espinoza Perfil de carga Mediciones de capacidad Definiciones Planeacin de capacidad a Largo Plazo 3. I. Definiciones Segn el DRAE: Capacidad: aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo. Desde la perspectiva de negocios: Capacidad: cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un periodo especifico. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 4. I. Contenido Segn el DRAE: Capacidad: aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo. Desde la perspectiva de negocios: Capacidad: cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un periodo especifico. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 5. I. Definiciones En un establecimiento de servicios significa: La cantidad de consumidores que puede atender el medioda y la una de la tarde. En la produccin El numero de automviles que pueden producirse durante un turno. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 6. I. Definiciones De Holanda, Roberto (2003): Capacidad: volumen mximo por unidad de tiempo que se puede obtener de una unidad productiva Volumen ideal o terico por unidad de tiempo que se puede obtener de una unidad productiva Sin embargo estos volmenes mximos, ideales o tericos no se logran siempre. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 7. I. Definiciones Otra definicin Capacidad: el mas alto nivel de produccin que una compaa puede sostener razonablemente , con horarios realista para su personal y con el equipo que posee. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 8. I. Definiciones Medidas de capacidad: 1. Unidades fsicas: 1.carros/ano 2. Pasajeros/ano 3. Computadoras/ano 2. Unidades fsica comn 1.tn/ano 2.$/ano Ing. Oscar Fuentes Espinoza 9. I. Definiciones Medidas de capacidad: 3. Recursos disponibles: 1.HH disponibles 2.HM disponibles 3. Aviones disponibles 4. Aulas disponibles. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 10. I. Definiciones Cuando se estudia un problema de capacidad, siempre se contara con algunas de las siguientes alternativas de capacidad: 1.Aumento de capacidad instalada 2. Turno extra 3. Tiempo extra 4. Acumulacin de inventarios 5. Subcontratacin de una parte de la produccin. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 11. II. Mediciones de Capacidad Capacidad de diseo (nivel optimo de operacin): Es la salida terica mxima de un sistema en un periodo determinado. En general se expresa como una tasa por ej: tn de acero/semana Capacidad nominal: capacidad mxima teniendo en cuenta periodos de mtto o reparaciones Ing. Oscar Fuentes Espinoza 12. II. Mediciones de Capacidad Capacidad pico: capacidad mxima en condiciones ideales Capacidad efectiva: es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operacin existentes. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 13. II. Mediciones de Capacidad % de utilizacin o tasa de utilizacin de la capacidad: es el porcentaje de la capacidad diseada que se logra en realidad % utilizacin = salida real/capacidad diseada tasa de utilizacin = capacidad utilizada/nivel optimo de operacin % de eficiencia: es el porcentaje de la capacidad efectiva que se logra en realidad. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 14. II. Mediciones de Capacidad % de eficiencia = salida real/ capacidad efectiva Capacidad instalada: son los elementos productivos propiamente dichos (personas/y o maquinas) que para ser aumentada requiere la contratacin de personal y/o la inversin en maquinaria. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 15. II. Mediciones de Capacidad Ejemplo 1: Armando Hoyos tiene una planta procesadora de rollos de papel higinico. La semana pasada sus instalaciones produjeron 148,000 rollos. La capacidad efectiva es de 175,000 rollos/semana. La lnea de produccin opera los 7 das de la semana con tres turnos de 8 horas al da. La lnea se diseo para producir 1200 rollos de papel higinico por hora. Determine la capacidad de diseo, el % de utilizacin y el % de eficiencia de esta planta? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 16. II. Mediciones de Capacidad Solucin al ejemplo 1. Capacidad diseada = (7*3*8)*1200= 201,600 rollos % utilizacin = salida real/ capacidad de diseo 148,000/ 201,600= 73.4% % eficiencia = salida real/capacidad efectiva 148,000/175,000=84.6% Ing. Oscar Fuentes Espinoza 17. II. Mediciones de Capacidad Ejemplo 2. Armando Hoyos necesita incrementar la produccin de su cada vez mas popular producto papel limpiatodo . Para satisfacer la demanda el administrador de operaciones agregara una segunda lnea de produccin , y deber determinar la salida esperada de esta segunda lnea para el departamento de ventas.la capacidad efectiva de la 2 lnea es igual a la de la 1,es decir 175,000 rollos. Como se calculo en el ejemplo anterior la eficiencia de la 1 lnea es del 84,6%, pero la salida Ing. Oscar Fuentes Espinoza 18. II. Mediciones de Capacidad Continuacin Ejemplo 2. En la 2 lnea ser menor debido a que el personal encargado ser principalmente de nueva contratacin, entonces se espera que la eficiencia no pasara del 75%. Cual es la salida esperada? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 19. II. Mediciones de Capacidad Solucin al ejemplo 2. Salida esperada = eficiencia * capacidad efectiva = 175,000 * 0.75 = 131,250. Se debe informar al dpto. de ventas que la salida esperada es de 131,250 rollos. Si la salida esperada es inadecuada podra necesitarse capacidad adicional Ing. Oscar Fuentes Espinoza 20. II. Mediciones de Capacidad Tarea en clase. Resuelva los siguientes ejercicios Ejercicio 1. Si una planta se diseo para producir 7,000 martillos por da, pero se ha limitado a hacer 6,000 martillos diarios debido al tiempo necesario para cambiar el equipo segn los estilos de martillos. Cual es la utilizacin? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 21. II. Mediciones de Capacidad Tarea en clase. Resuelva los siguientes ejercicios Ejercicio 2. Durante el mes pasado, la planta del problema anterior, la cual tiene una capacidad efectiva de 6,500, fabrico solo 4,500 martillos por da debido a demoras de material, ausentismo de los empleados y otros problemas. Cual es su eficiencia? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 22. II. Mediciones de Capacidad Tarea en clase. Resuelva los siguientes ejercicios Ejercicio 3. si una planta tiene una capacidad efectiva de 6,500 y una eficiencia del 88%. Cual es su produccin real (planeada)? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 23. II. Mediciones de Capacidad Tarea en clase. Resuelva los siguientes ejercicios Ejercicio 4. La capacidad efectiva de una planta es de 900 unidades por da y produce 800 unidades por da con su mezcla de productos. Cual es su eficiencia? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 24. II. Mediciones de Capacidad Tarea en clase. Resuelva los siguientes ejercicios Ejercicio 5. La demora rutinaria de material ha limitado la produccin de lavamanos para el hogar a 400 unidades por da. Si la eficiencia de la planta es de 80%. Cual es su capacidad efectiva? Ing. Oscar Fuentes Espinoza 25. III. Economa de escala y de alcance ECONOMIA DE ESCALA Proceso mediante el cual los costos unitarios de produccin disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas o dicho de otra forma, aumentos de la productividad o disminuciones del costo medio de produccin, derivados del aumento del tamao de la planta. A medida que una planta crece y se incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de produccin se reduce. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 26. III. Economa de escala y de alcance ECONOMIA DE ESCALA Esto se debe, en parte, al costo de operacin y capital mas bajo, ya que una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra normalmente no cuesta el doble cuando se compra o utiliza. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 27. III. Economa de escala y de alcance DESECONOMIA DE ESCALA Situacin en la que el crecimiento de una industria provoca que los costos totales promedios para cierta empresa individual aumenten debido algn factor externo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 28. III. Economa de escala y de alcance ECONOMIA DE ALCANCE Cuando se pueden producir mltiples productos a un costo mas bajo, si se producen combinados, de lo que costara producirlos si se produjeran por separado. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 29. IV. Horizontes de planeacin Ing. Oscar Fuentes Espinoza Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo Horizonte de planeacin 30. IV. Horizontes de planeacin Depende de los autores: Chase, Jacobs y Aquilano: La planeacion de capacidad se concibe en 3 duraciones de tiempo: 1. Largo plazo: mayor a un ano 2. Mediano plazo: planes mensuales o trimestrales para los siguientes 6 u 18 meses. 3. Corto plazo. Menos de un mes Ing. Oscar Fuentes Espinoza 31. IV. Horizontes de planeacin Largo plazo: Cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos de produccin (como edificios, equipo o instalaciones). Una planificacin a largo plazo de capacidad requiere que la alta administracin participe en ella y la apruebe totalmente. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 32. IV. Horizontes de planeacin Mediano plazo: En este caso la capacidad puede variar por alternativas como la contratacin, despidos, nuevas herramientas, compras menores de equipo y subcontratacin. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 33. IV. Horizontes de planeacin Corto plazo: Este se relaciona con el proceso de programacin diario o semanal e implica hacer ajustes para eliminar la diferencia entre la produccin real y la planeada. Incluye alternativas como el tiempo extra, transferencias de personal y otras rutas de produccin. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 34. IV. Horizontes de planeacion De Holanda, Roberto (2003): Planes a largo plazo: mayor a 1 ano Planes a corto plazo: menor o igual a 1 ano. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 35. IV. Horizontes de planeacion El proceso de planeacin de capacidad incluye las siguientes etapas: 1. Elaboracin de pronsticos a LP 2. Transformacin de pronsticos en requerimientos de capacidad 3. Generacin de planes alternativos 4. Evaluacin econmica de las alternativas y seleccin final Ing. Oscar Fuentes Espinoza 36. IV. Horizontes de planeacion Todas las fuentes de capacidad pueden ser utilizadas tanto en el CP como a LP. Las inversiones en capacidad instalada se contemplan solo a largo plazo. En la planeacin a CP se puede ignorar el valor del dinero. Las ampliaciones de capacidad pueden tener diferentes costos de adquisicin y operacin Ing. Oscar Fuentes Espinoza 37. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 1. Elaboracin de pronsticos a LP Mtodos de ajuste lineal Regresin lineal Promedio mvil Promedio mvil ajustado Promedio mvil ponderado Ing. Oscar Fuentes Espinoza 38. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 2. Transformacin de pronsticos en requerimientos de capacidad Cuando la demanda se mide en unidades fsicas (carros) o en unidades comunes (tn), los datos representan tambin requerimientos de capacidad Ej si pronostico 2010 dice 10,000 carros requerimiento de capacidad 10,000 carros Ing. Oscar Fuentes Espinoza 39. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 2. Transformacin de pronsticos en requerimientos de capacidad Cuando se mide capacidad por medio de los recursos disponibles, se tiene que traducir los pronsticos a unidades de recursos. Ej si pronostico = 200 pantalones capacidad= 2 hr / pantaln pronostico = 400 hr. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 40. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 2. Transformacin de pronsticos en requerimientos de capacidad Ejercicio pag 66, del libro De Holanda, Roberto (2003). Ing. Oscar Fuentes Espinoza 41. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 3. Generacin de planes alternativos Hay varias formas de satisfacer los requerimientos de capacidad: 1. Pueden realizarse pocos aumentos de capacidad instalada de gran magnitud 2. Aumentos frecuentes de pequeas magnitudes Ing. Oscar Fuentes Espinoza 42. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 3. Generacin de planes alternativos Factores que determinan la mejor poltica para el incremento de capacidad,: Valor de las nuevas inversiones Costos de operacin de las ampliaciones Ingresos despus de las inversiones Restricciones tecnolgicas Ing. Oscar Fuentes Espinoza 43. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 3. Generacin de planes alternativos Factores que determinan la mejor poltica para el incremento de capacidad,: Economas de escala Tasas de inters riesgo Ing. Oscar Fuentes Espinoza 44. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A LARGO PLAZO 4.Evaluacion econmica de las alternativas y seleccin final La evaluacin econmica se lleva a cabo a travs del calculo del vpn de cada alternativa. Este deber incluir el vpn de los ingresos, de las inversiones y de los costos operacionales. La alternativa con el mayo vpn ser la alternativa seleccionada. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 45. Ing. Oscar Fuentes Espinoza EJERCICIOS DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO RESUELVA GUIA DE EJERCICIOS. IV. Horizontes de planeacin 46. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A CORTO PLAZO El procedimiento de la planeacin a LP es valido para la de CP, con dos diferencias principales: Se puede ignorar el valor del dinero en el tiempo Generalmente no hay inversiones en ampliaciones Alternativas de CP: Tiempo/turno extra Maquilar y acumular inventario Ing. Oscar Fuentes Espinoza 47. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A CORTO PLAZO Existen muchas tcnicas para resolver este problema: Ensayo y error Mtodo Grafico Formulacin matemtica Ing. Oscar Fuentes Espinoza 48. IV. Horizontes de planeacion PLANEACION A CORTO PLAZO De Holanda Roberto (2003), Capitulo 2. Planeacin de la capacidad. En De Holanda, Roberto (Ed), Administracin de Operaciones, (pp 77-80), Quertaro, ITESM. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 49. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP CONSIDERACIONES PARA ANADIR CAPACIDAD (CHASE,2005) Cuando se pretende aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta diferentes aspectos. Mantenimiento del equilibrio del sistema Frecuencia de los aumentos de capacidad Uso de la capacidad externa. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 50. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Mantenimiento del equilibrio del sistema Normalmente existen cuellos de botella. Formas de hacer frente al desequilibrio 1. Aumentar la capacidad de las etapas que constituyen cuellos de botella 2. Utilizacin de excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella 3. Duplicar las instalaciones de un dpto del cual depende otro. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 51. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Frecuencia de los aumentos de capacidad Costo de aumentarla con mucha frecuencia Incluye eliminar y sustituir equipo viejo y capacitar a los empleados para la utilizacin de equipo nuevo. Adems debe comprarse equipo nuevo, a menudo a un precio considerablemente mas alto que el precio de venta del equipo viejo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 52. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Frecuencia de los aumentos de capacidad Costo de aumentarla con poca frecuencia Implica que se compra capacidad en paquetes mas grandes. Cualquier capacidad que se compre en exceso tiene que clasificarse en los gastos indirectos hasta que se utilice. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 53. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Fuentes externas de capacidad A veces puede resultar menos costoso el no aumentar la capacidad en absoluto, y en vez de eso recurrir a alguna fuente externa de capacidad. La subcontratacin y la capacidad compartida constituyen dos estrategias que utilizan frecuentemente las organizaciones. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 54. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Procedimiento para determinar requerimientos de capacidad: Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario tomar en cuenta: Demandas de las lneas de productos Capacidades de cada planta Asignacin de produccin en la red de la planta Esto se lleva a cabo mediante los siguientes pasos: Ing. Oscar Fuentes Espinoza 55. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP 1. Aplicacin de tcnicas de proyeccin 2. Calculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las lneas de productos 3. Proyeccin de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeacin Ing. Oscar Fuentes Espinoza 56. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Resuelva Gua de Trabajo 1. Planeacin de la capacidad. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 57. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Arboles de decisin Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario usar un mtodo ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 58. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Arboles de decisin Un rbol de decisin, es un mtodo que nos permite representar de forma grfica (diagrama, rbol), un problema o interrogante presente en un determinado momento; que a travs de una serie de alternativas de acciones y condiciones, se tome una decisin para resolver el problema. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 59. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Arboles de decisin Un rbol de decisin constituye un modelo esquemtico de sucesin de pasos de un problema y las condiciones y consecuencias de cada paso. Los arboles de decisin estn formados por nodos de decisin con ramas que llegan y salen de ellos. Normalmente los recuadros representan puntos de decisin y los crculos los eventos fortuitos. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 60. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Arboles de decisin Las ramas que salen de los puntos de decisin indican las opciones disponibles para quien toma las decisiones, las ramas que salen de los eventos fortuitos muestran las probabilidades de que estos ocurran. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 61. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Ejercicios de Arboles de decisin Resolver ejercicios del EVA Ing. Oscar Fuentes Espinoza 62. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Es una herramienta crucial para determinar la capacidad que deben tener las instalaciones, con la finalidad de lograr rentabilidad. El objetivo del anlisis del punto de equilibrio es encontrar el punto en dlares y unidades donde el costo y los ingresos son iguales. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 63. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Las empresas deben operar arriba de este nivel para ser rentables. El anlisis de punto de equilibrio requiere una estimacin de los costos fijos, los costos variables y los ingresos. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 64. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Los costos fijos son aquellos que permanecen sin cambio incluso cuando no se producen unidades. Los costos variables son aquellos que cambian con el volumen de unidades producidas. Sus componentes son la mano de obra y los materiales. La diferencia entre los ingresos y los costos variables se llama contribucin Ing. Oscar Fuentes Espinoza 65. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Solo cuando la contribucin excede el costo fijo total habr utilidad. Formulas del punto de equilibrio: IT= CT IT = Ingreso Total, CT = Costo Total Ing. Oscar Fuentes Espinoza 66. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Px = F + Vx P = precio por unidad X= numero de unidades producidas F= costos fijos V= costo variable por unidad Ing. Oscar Fuentes Espinoza 67. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio PEQx = F/P-V PEQx punto de equilibrio en unidades PEQ$ = PEQx*P PEQ$ = punto de equilibrio en unidades monetarias Ing. Oscar Fuentes Espinoza 68. V. Tcnicas para decisiones de capacidad a LP Anlisis del punto de equilibrio Punto de equilibrio en unidades = Costo fijo total / (precio- costo variable) Punto de equilibrio en unidades monetarias = Costo fijo total/ 1- costo variable/precio de venta Ing. Oscar Fuentes Espinoza 69. VI.PERFIL DE CARGA Despus que los planes de produccin indican cuando se requieren los elementos y los productos especficos, quedan por hacer algunas actividades para traducirlos a trminos operacionales para su implantacin en el taller: la carga La secuencia La programacin detallada La salida y el control de insumo Ing. Oscar Fuentes Espinoza 70. VI.PERFIL DE CARGA Carga: se le denomina carga al lote o conjunto de productos o elementos de trabajo que siguen una trayectoria a travs de los diversos centros de trabajo dentro de las instalaciones. Secuencia: esta etapa establece las prioridades para los trabajos en las colas (lneas de espera) en los centros de trabajo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 71. VI.PERFIL DE CARGA Programacin detallada; especifica las fechas cuando hay que efectuar las ordenes de trabajo, los empleados y los materiales que deben estar en cada centro de trabajo. Control de insumos y productos: se refieren al seguimiento de la utilizacin real del centro de trabajo contra lo planeado. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 72. VI.PERFIL DE CARGA Sistemas de cargas infinitas: es cuando los trabajos se asignan a los centros de trabajo sin tomar en cuenta la capacidad del centro de trabajo. Se asume que esta capacidad es ilimitada. Para evaluar sistemas de cargas infinitas se utilizan: Diagrama de gantt Perfiles visuales de carga Ing. Oscar Fuentes Espinoza 73. VI.PERFIL DE CARGA Sistema de carga finita es otra tcnica de programacin que combina en un solo sistema la prioridad y la programacin detallada. Los sistemas de cargas finitas se inician con un nivel especifico de la capacidad para cada centro de trabajo y una lista de ordenes del potencial de trabajo. La capacidad del centro de trabajo se asigna luego unidad por unidad (por ej. Horas de mano de obra) Ing. Oscar Fuentes Espinoza 74. VI.PERFIL DE CARGA El sistema hace un programa detallado para cada orden de trabajo y para cada centro de trabajo, basndose en los limites finitos de la capacidad. Los trabajo se asignan a los centros de trabajo de acuerdo con sus futuras capacidades hora tras hora y da tras da. Los trabajos pueden cargarse mediante un procedimiento de programacin prospectiva o retrospectiva. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 75. VI.PERFIL DE CARGA Programacin prospectiva (o hacia adelante) Se utiliza en talleres en donde los clientes colocan sus pedidos sobre la base de tenerlo tan pronto como sea posible. Esta programacin determina los tiempos de comienzo y de terminacin de la orden, con la prioridad que sigue, insertndola en el espacio de tiempo mas prximo disponible y desde este espacio se determina cuando hay que terminar la orden en ese centro de trabajo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 76. VI.PERFIL DE CARGA Como la orden y sus componentes se inician lo mas pronto posible, a menudo se terminaran antes de su fecha limite, en los centros de trabajo que siguen en su trayectoria, por consiguiente este tipo de programacin genera una acumulacin de inventario de productos en proceso, los que se guardan en las instalaciones hasta que se requieren en las estaciones subsecuentes. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 77. VI.PERFIL DE CARGA La programacin prospectiva es fcil de utilizar y permite que los trabajos se realicen con un menor numero de tiempos ociosos, los que en general son mayores en el procedimiento de programacin retrospectiva. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 78. VI.PERFIL DE CARGA PROGAMACION RETROSPECTIVA Se utiliza en los talleres que se compromete por adelantado a fechas especificas de entrega. En este procedimiento se inserta la orden con la prioridad siguiente en el tiempo abierto mas lejano, lo que garantiza que se termine exactamente cuando es necesario, pero no antes.. El tiempo de comienzo de la orden queda determinado hacia atrs, a partir de su fecha de terminacin. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 79. VI.PERFIL DE CARGA Al programar los trabajos y las partes lo mas tarde posible, el procedimiento retrospectivo reduce los inventarios, pues los componentes no se producen sino hasta cuando se necesitan en las estaciones de trabajo subsecuentes. Para aprovechar estas eficiencias en los inventarios, es necesario pagar un precio: Las listas de materiales y los clculos de los tiempos ociosos se deben mantener con precisin para todos los centros de trabajo, de lo contrario el sistema se derrumba por completo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 80. VI.PERFIL DE CARGA EJEMPLO Un taller de maquina herramientas recibi dos ordenes de trabajo, la A y la B, ambas tienen que procesarse en las maquinas 1 y 2. se emplea la regla del primero en llegar, primero en salir para asignar prioridades a las ordenes, las cuales se codifican alfabticamente, de acuerdo con el orden en que llegaron. La secuencia de las operaciones se proporcionan en las trayectorias de los dos trabajos, y ambas se deben terminar en 8 horas. Cada una de las maquinas esta disponible 8 horas al da y no se programa en ellas ninguna otra orden. Disense los programas para las ordenes, empleando los procedimientos prospectivo y retrospectivo. Ing. Oscar Fuentes Espinoza 81. VI.PERFIL DE CARGA Ing. Oscar Fuentes Espinoza Hoja de ruta: orden A Secuencia de operaciones Maquina Tiempo de operacin (hr) 1 1 2 2 2 3 3 1 1 82. VI.PERFIL DE CARGA Ing. Oscar Fuentes Espinoza Hoja de ruta: orden B Secuencia de operaciones Maquina Tiempo de operacin (hr) 1 1 2 2 2 3 83. VI.PERFIL DE CARGA Ing. Oscar Fuentes Espinoza SOLUCION PROGRAMACION PROSPECTIVA Maquina 1 Maquina 2 8 B2 7 B2 6 A3 B2 5 A2 4 B1 A2 3 B1 A2 2 A1 1 A1 84. VI.PERFIL DE CARGA Ing. Oscar Fuentes Espinoza SOLUCION PROGRAMACION RETROSPECTIVA Maquina 1 Maquina 2 8 A3 B2 7 A2 6 A2 5 A2 4 A1 B2 3 A1 B2 2 B1 1 B1 85. Ing. Oscar Fuentes Espinoza