Guia de avaluacion

Guía

Autovaloración del Control

Departamento Administrativo de la Función Pública

República de Colombia

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, ESAP

Elizabeth Rodríguez Taylor Directora

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Honorio Miguel Henríquez Pinedo Director Nacional

EQUIPO TÉCNICO DE TRABAJO

Marie Anne Salnave Sanín

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA – IIA COLOMBIA

Ana Cristina Zambrano Preciado Edna Carolina Hernández Tiusaba Fernando Ferrer Olivares Germán Reyes Celis

María del Pilar Arango Viana Directora Control Interno y Racionalización de Trámites Departamento Administrativo de la Función Pública

Ejecución

Departamento Administrativo de la Función Pública Control Interno y Racionalización de Trámites Escuela Superior de Administración Pública Subdirección Académica

Versión 1 Bogotá, D.C, junio de 2010

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVODE LA FUNCIÓN PÚBLICA

Elizabeth Rodríguez TaylorDirectora

Carla Liliana Henao CarmonaSubdirectora

Claudia Patricia Hernández LeónDirectora Jurídica

María del Pilar Arango VianaDirectora de Políticas de Control Interno

José Fernando Berrío BerríoDirector de Desarrollo Organizacional

Alberto Medina AguilarDirector de Empleo Público

Celmira Frasser AcevedoJefe Oficina Asesora de Planeación

Rubén Darío Mina SánchezJefe Oficina de Control Interno

Victoria Eugenia Díaz AcostaJefe Oficina de Sistemas

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (ESAP)


Luz Amparo González Agudelo Subdirectora de Proyección Institucional

Mauricio Villalobos Rodríguez Subdirector Académico

María Magdalena Forero Moreno Subdirectora de Alto Gobierno

Germán Insuasty Mora Subdirector Administrativo y Financiero

Édgard Sierra Cardozo Secretario General

Rubén Darío Calderón Jaramillo Jefe de la Oficina Asesora Jurídica

Jair Solarte Padilla Jefe de la Oficina Asesora de Planeación

Eurípedes González Ordóñez Jefe Control Interno

William Espinosa Santamaría Decano Facultad de Pregrado

Zoraida Celis Carrillo Decana Facultad de Postgrado

Carlos Roberto Cubides Olarte Decano Facultad de Investigaciones

Luz Amparo González Agudelo Lilia Inés Rojas Parra Margarita María Ricardo Ávila Equipo Coordinador

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA – IIA COLOMBIA

Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA Edna Carolina Hernández Tiusaba – CIA, CCSA Fernando Ferrer Olivares - CISA, CISM, PMP, CCSA Germán Reyes Celis

CIA - Certified Internal Auditor CCSA - Certified Control Self-Assessment CISA - Certified Information System Auditor CISM - Certified Information Security Manager PMP - Project Management Professional

GUÍA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

Elizabeth Rodríguez TaylorDirectora

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA


ELABORADO PORMarie Anne Salvane Sanín Profesional EspecializadoDirección de Control Interno y Racionalización de Trámites

REVISADO PORDirección de Control Interno y Racionalización de Trámites

Bogotá, D. c. julio de 2010

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Departamento Administrativo de la FUNCIÓN PÚBLICARepública de Colombia

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TABLA DE CONTENIDO

Págs.

INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 7

CAPÍTULO I............................................................................................................ 9

¿QUÉESLAAUTOVALORACIÓNDELCONTROL?......................................... 9

CAPÍTULO II.......................................................................................................... 17

MARCOCONCEPTUAL......................................................................................... 17

OBJETIVOS,RIESGOSYCONTROLES............................................................... 17

CAPÍTULO III......................................................................................................... 23

¿CÓMOREALIZARLAAUTOVALORACIÓNDELCONTROL?...................... 23

CAPÍTULO IV......................................................................................................... 29

TALLERESDEFACILITACIÓN............................................................................ 29

CAPÍTULO V........................................................................................................... 35

RECOLECCIÓNDEDATOSYANÁLISISDERESULTADOSREPORTEDERESULTADOS................................................................................ 35

CAPÍTULO VI......................................................................................................... 39

IMPLEMENTACION................................................................................................ 39

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ANEXOS................................................................................................................... 43

GUÍASDERESPONSABILIDADESESPECIALESENLOSTALLERESDEFACILITACIÓN................................................................................................. 43

GUÍABÁSICADEPRESENTACIÓNEXITOSA.................................................. 45

MECANISMOSDERETROALIMENTACIÓNALCLIENTE.............................. 47

INSTITUTODEAUDITORESINTERNOSDECOLOMBIA............................... 48

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INTRODUCCIÓN

ElDepartamentoAdministrativodelaFunciónPública,comoenterectordelapolíticadeControlInternoparalasentidadesdelEstado,presentalaGuíadeAutovaloracióndelControl, esta se convierte enun instrumentovaliosopara realizar la valoraciónde loscontroles en las entidades. La autovaloración del control es una responsabilidad de laentidad en cabeza de laAltaDirección, las oficinas de Planeación oControl Interno,Auditoría Interna,oquienhagasusveces,quienesactuaráncomofacilitadoresdeesteprocesodeautovaloración.

EstedocumentofueelaboradoconelapoyodelInstitutodeAuditoresInternosdeColombia(afiliadoaTheInstituteofInternalAuditorsInc-IIA)quiensuministrólainformaciónyconsueficazasesoríayacompañamientoayudóaproducirestedocumento.

Esta cartilla tiene como fin presentar a las entidades una metodología que facilite elfortalecimientodeloscontroles,ademásdereforzarelautocontrol,elejerciciodelcontrolinternoyelSistemadeControlInterno.Igualmente,seesperaquecontribuyaaquelasentidadesgaranticenelbuendesarrollodelagestióninstitucional,laconsecucióndelosfinesesencialesdelEstadoylasatisfaccióndelosciudadanos.

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CAPÍTULO I

¿QUÉ ES LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?

Definición

LaautovaloracióndelcontrolesunametodologíaquepuedeserusadaporlosServidoresylasOficinasdeControlInterno,AuditoríaInterna,oquienhagasusveces,paraevaluarlarazonabilidaddelosprocesosdeadministracióndelriesgoycontrolenlaentidad.

LasOficinasdeControlInterno,AuditoríaInterna,oquienhagasusveces,puedenutilizarlaautovaloraciónparaobtener informaciónrelevanteacercade losriesgosycontrol,yfocalizarelplandeauditoríaenáreasdealtoriesgo.

La autovaloración del control evalúa los procesos y objetivos usando el conocimientode los servidores, quienes son los responsables de desarrollarlosmediante un procesoproactivoquefomentaeltrabajoenequipoybuscaqueestosrealicenlasevaluaciones,re-comendacionesyaccionesdemejoraparaaumentarlaposibilidaddealcanzarsusmetas.

Ladefinicióndelaautovaloracióndecontrol,comoseencuentraenlaliteraturadelInsti-tutodeAuditoresInternos(IIA),es:

1. Unprocesoformaldocumentado,enelcuallaAltaDirecciónysuequipodetrabajojuzganlaefectividaddelprocesoadelantadoydecidensilaprobabilidaddealcanzaralgunootodoslosobjetivosdelaentidadsonrazonablementeseguros.1

2. Unprocesoatravésdelcualseexaminayevalúalaefectividaddelcontrolinterno.Elobjetivoesproveerunaseguridadrazonableparaquetodoslosobjetivosdelaentidadseanalcanzados.2

3. EstasdefinicioneshacenreferenciaalaAltaDirecciónyalequipodetrabajo3(noalaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces)conformadoparaevaluarlaefectividaddeloscontrolesinternos.LaautovaloracióndelcontrolesuncambioderolesdelenfoquetradicionaldondelaOficinadeControlInternoevaluabalaefectividaddelSistemadeControlInternoenfuncióndealcanzarlosobjetivosydejalaresponsabilidadenlosdueñosdelosprocesos.

1 DefiniciónporGLENDAJORDAN,1995.2 DefinicióndelIIA,19983 Porequipodetrabajoseentiendealgrupodeservidorespertenecientesaunprocesoqueparticipanenlaautovaloracióndelcontroldeeste.

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Asímismo,lasdefinicioneshacenénfasisenelenlacequedebeexistirentrelaefectividaddeloscontrolesinternosyellogrodeobjetivos.Esimportanteseñalarqueaunquenosehagamencióndirectaaltemadelaadministracióndelriesgo,sepercibequenoesposibleevaluarelcontrol implementadoparaalcanzarunobjetivosinconsiderarel riesgoquepuedaimpedirsulogro.

Características propias de la autovaloración del control

• Losservidoresevalúanloscontrolesinternosdesusprocesos.

• LaautovaloracióndelcontrolpuederealizarseenlaentidadsinlaparticipacióndirectadelaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces.

• LaautovaloracióndelcontrolutilizaestrategiasquepuedensernuevasparalaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,entrelasqueseencuen-traneldesarrollodedestrezasparaactuarcomofacilitadoresdegrupo,elaboracióndeencuestasovotacionesanónimas.

• Laautovaloracióndelcontroleslamejorformadeanalizarcontroles“suaves”5oin-formales,loscualesrequierendelacooperaciónyparticipacióndelaparteauditada,envezdelasauditoríastradicionales.

• Elgrupodetrabajoelaborauninformesobrelaautovaloracióndelcontrolenvezdeunodeauditoríainterna.

• Lostalleresrealizadosparalaautovaloraciónpuedenusarseparacapacitarenlaad-ministracióndelriesgoyelmejoramientodelSistemadeControlInternoalgrupodetrabajo.

• LaAltaDirecciónestámásinvolucradaenelprocesodeauditoríayaquerecibeinfor-mación.

Elvaloragregadodelaautovaloracióndelcontrolconsisteenquealinvolucraralpersonalen la evaluacióndel riesgoy los controles implementadospara alcanzar losobjetivos,facilitalaidentificacióndelosriesgosylassolucionesdeestas,asícomolaefectividadrealdeloscontroles.

LaautovaloracióndelcontrolpermiteestableceruncambiorealenlasresponsabilidadesdelSistemadeControlInterno.

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Tabla 1. comparativa entre enfoques

RESPONSABILIDADES ENFOQUE TRADICIONAL

ENFOQUE AUTOVALORACIÓN

DEL CONTROLEstablecerobjetivosdelaentidad AltaDirección AltaDirección

Evaluacióndelriesgo AltaDirección AltaDirección

Razonabilidad del Sistema de ControlInterno

AltaDirección AltaDirección

EvaluacióndelRiesgoyelControl Equipodetrabajo Equipodetrabajo

Reporte OficinaControlInterno Equipodetrabajo

Validar Evaluación de Riesgos y Con-troles

OficinaControlInterno OficinadeControlInterno

EvaluacióndelosObjetivos OficinaControlInterno AltaDirección

EnelcuadroseapreciaquelaresponsabilidaddelSistemadelControlInternonocambiaconlaautovaloracióndelcontrol,estaresponsabilidadpermaneceenlaAltaDirección.Laevaluacióndelriesgoydelcontrolserárealizadaporlosservidores,yaqueellossonlosresponsablesdedesarrollarelproceso,alineandolaejecucióndeloscontrolesconlaevaluacióndesurazonabilidad.LaOficinadePlaneaciónodeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,puedeserelfacilitadorparaguiaralaAltaDirecciónyalpersonalenelprocesodeevaluación,usandosuexperienciayconocimiento,yaquealnoperteneceralprocesoevaluadopuedeserneutralenelejerciciodeevaluación.

Encuantoalavalidacióndeloscontroles,laOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhaga susveces, juegaun roldeevaluador independiente (aseguramiento),queterminacon laspruebasde loscontroles implementados.Esteenfoquede“Evaluacióny seguimiento4 de la calidad” hace referencia a la aplicación de la autovaloración delcontrolacargodelosresponsablesdelprocesoyterminaconlasrevisionesoauditoríastradicionalesrealizadasporlaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces.

Beneficios y desventajas

Losbeneficiosdelaautovaloracióndelcontrolsepuedenverdesdelosprocesosdelaentidad.Eneseordendeideas,sepuedenlistarlossiguientes:

4 Laevaluaciónyseguimiento(aseguramiento)sonunodelosrolesmásrelevantesdelaresponsabilidadquelecorrespondealasOficinasdeControlInternooquienhagasusveces.

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Beneficios

• Procesos de la entidad más eficientes y efectivos:Elaspectoclavedelaautovaloracióndecontrolesquelosservidoresrelacionadosenelprocesopuedenayudaradefinircómohacersutrabajomejor.Debidoaquelaautovaloraciónenseñaalosservidoresaevaluarlosriesgosycontroles,elequipodetrabajoyelresponsabledeunprocesopuedenencontrarfrecuentementelaraízcausantedelosproblemas,locualesunpasoimportanteparaencontrarunasoluciónefectivaparalograrlosobjetivosdelaentidad.Elmejoramientorealizadoatravésdelaautovaloraciónpuedetraducirseenunavarie-daddebeneficiostalescomoproductosdemejorcalidad,reducciónderetrasosenlaproduccióneincrementoenlasatisfaccióndelosclientes.

• Mejora en los controles internos: LaAltaDirección y los servidores relacionadosconunprocesoestánenunabuenaposiciónparaidentificardebilidadesdecontrol.ElprocesodeautovaloracióndelcontrolayudaareforzarquetodoslosservidoressonresponsablesdeasegurarsedequeloscontrolesseanaplicadosaunquelasactividadesdeimplementacióndelcontrolinternosonresponsabilidaddelaAltaDirección.Porlotanto,laautovaloracióndecontrolmotivaalaAltaDirecciónatomarla“responsabili-dad”delprocesodecontrolylasaccionescorrectivastomadasporelequipodetrabajosonfrecuentementemásefectivasyoportunas.Siloscontrolesnoestánfuncionandocomoseespera,todoslosservidorestienenlaresponsabilidad(yoportunidadatravésdelaautovaloracióndelcontrol)deidentificarycomunicarcualquierpercepcióndedebilidaddecontroloriesgosdelaentidad.Elprocesodeautovaloracióndelcontrolesespecialmenteefectivoenlaevaluacióneidentificacióndeloscontrolesinformaleso“suaves”.Algunosdelosposiblesbeneficiosdelasmejorasalcontrolinternoin-cluyenlamejorproteccióndelosactivos,incrementoenelcumplimientoconleyesyregulaciones,ymásoportunidadesdesupervisión.

• Mejor evaluación y administración de riesgo: La autovaloración del control es unmedioparamejorarlacomunicaciónentrelosservidoresylaAltaDirecciónrelacio-nadosconunproceso.Elaumentodelacomunicaciónpuederesultarenqueelequipoidentifiqueriesgosespecíficosysugieraformasdemejorar loscontrolesnecesariosparamitigar lasexposicionespotencialesaciertos riesgos.Laactualizaciónperma-nentedelaautovaloracióndecontrolayudaaasegurarquelosriesgosactualesseanmanejadosapropiadamenteylosnuevosriesgosestánapropiadamenteidentificadosyconsiderados.Deestaformalaestructuraenteradeobjetivos-riesgos-controlesdelaentidadessujetaamayorsupervisiónymejoramientocontinuo.

• Mejora la moral de los servidores:Losservidoresgeneralmenteestánmásmotivadoscuandoelloscreenquesusopinionesysugerenciassonvaloradas.Laautovaloracióndel controlmotiva la entradadeopinionesde todos losmiembrosdel equipo, y lanaturalezademocráticadelprocesoconllevaaquenoseledamayorpesoalaopinióndeunasolapersonasinimportarsutítulooposiciónenlaentidad.

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Losbeneficios potenciales de la autovaloracióndel control para los controles internosincluyen:

• Mejora la habilidad de probar los controles informales o suaves:Esusualmentemásfácilparalaauditoríainternaprobarloscontrolesfuertes“controlesduros”5(porejem-plo:sihayuncontrol,talcomoformulariosopolíticasimplementadas)envezdeloscontrolessuaves(porejemplo,concienciaoentendimientosobreuncontrol,voluntaddelosservidoresparaimplementarelcontrol,etc.).LaautovaloracióndelcontrolesunaformaefectivaparalaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusvecesdeprobarloscontrolessuavesatravésdelconocimientodelosmiembrosdelequipo.LaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puedeusarlaautovaloracióndelcontrolparaenfocarseenprocesosquesonfundamentalesparaeléxitodelaentidad.Estosprocesosincluyenelotorgamientodepoderalosser-vidoresparadesarrollarsusfunciones,dándoleslaoportunidadderedefinirsutrabajoyusandosusaportesdentrodelanaturalezayfuncionamientodeloscontrolessobrelasfuncionesdesutrabajo.

• Mejora del rol de la Auditoría Interna:Atravésdelaautovaloracióndelcontrol,laOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,seconvierteenunaliadoestratégicoenvezdeunadversario.PermiteademásalaOficinadeControlInterno,auditoría internaoquienhagasusveces,contribuiralmejoramientodelosprocesosoperacionalesatravésdeproporcionarexperienciayentrenamientoalaAltaDirecciónacercadeloscontroles internos.LaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,seinvolucramásenesteprocesodeautovaloracióndelcontrolyadquieremásconocimientosobreeste,sirvecomofacilitador,relatoryreporterodelosequiposdetrabajoycomoentrenadordelosconceptosderiesgoycontrolquesoportanelprogramadeautovaloracióndelcontrol.

• Mejora la moral del personal de auditoría interna:LaOficinadeControl Interno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puedesentirsemásútileimportanteparalaentidadcuandoayudaafacilitareldesarrollodelosprocesosatravésdelusodelaau-tovaloracióndelcontrol.LanaturalezacolaboradoradelaautovaloracióndelcontrolpuedecrearunapercepciónmáspositivadelaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusvecesentrelaAltaDirecciónylosservidores.Estofrecuen-tementesetraduceenaumentodelaestimaymoralentreelpersonaldeOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces.

• Mejora la habilidad de enfocar los procesos de alto riesgo:Laautovaloracióndelcontrolayudaa identificar losriesgosenlaentidad.LaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puedeusarestainformaciónparadirigirlasauditoríasespecíficamentehaciaprocesosyáreasdecontroldealtoriesgo.

5 Loscontrolesformales,tambiénllamadoscontrolesduros,sonlasherramientasdecontroldocumentadasytangiblesusadasporunaentidad,talescomopolíticas,procedimientos,verificacionesysegregacióndefunciones.

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• Uso más eficiente de los recursos:Haycostosdecortoplazoasociadoscon la im-plementacióndelaautovaloracióndelcontrol(porejemplo,costosdeentrenamientodelfacilitador,costosdeanálisisdedatos,costosderedaccióndeinformes,etc.).Sinembargo,unavezqueelprocesodeautovaloracióndelcontrolescompletado,laOfi-cinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,puedeusarestain-formaciónparaenfocarlasauditoríasenlosprocesoscondebilidadessignificativasdecontroloriesgosresidualesaltos,detalmodoqueselograreducireltiempoinvertidoenlarealizacióndecadaauditoría,asícomodesarrollartodoelprocesodeauditoríaauncostomásefectivo.Enadición,lainformacióninicialpuedeseractualizadafácil-menteatravésdelaautovaloracióndelcontrol,loquepuedereducireltiempoparaplanearyconducirlasauditoríasposteriores.

Desventajas

Lasdesventajaspotencialesoimpedimentosaunprocesoefectivodeautovaloracióndelcontrolincluyen:

• Resistencia al uso de la autovaloración del control:Algunosmiembrosdelequipopuedenresistirsealaautovaloracióndelcontroldebidoaqueellosexpresenqueesunapérdidadetiempo.También,algunosauditoresinternos,quienesusanlaautovalora-cióndelcontrol,temenalprocesoporquelopercibencomouncambioenlanaturalezadesutrabajo,puesseenfocanenlamejoradelprocesoynoenelcumplimientodelosrequerimientosactuales.

• Falta de dirección o enfoque:Laautovaloracióndelcontroldebesersupervisadadecercaparaasegurarsequeestásiendoenfocadaenlosobjetivosclavesdelaentidad,envezdeasuntossecundarios.

• Intimidación por parte de miembros de equipos más fuertes:Apesardelosmejoresesfuerzos del facilitador de la autovaloración del control, en algunas ocasiones loscomentariosolasimplepresenciadelaAltaDirecciónpuedeintimidaraotrosser-vidoresycohibirlaexpresióndeideasfrancasyabiertas.EnloscasosdondelaAltaDirecciónintimidaabiertamentealossubordinadosenlassesionesdeautovaloracióndelcontrol,elfacilitadorpuedeconsiderarsolicitaralaAltaDirecciónabstenersedeasistirafuturassesiones.Enadición,laautovaloracióndelcontrolnoseríaoperableen entidadesdonde la culturay el ambiente establecidosnomotivenclaramente lacomunicaciónabierta.

• Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones:Paraquelaautovalo-racióndelcontrol seaefectiva, los servidoresy laAltaDireccióndebenbrindar suapoyo.ElsoportedelaAltaDirecciónesespecialmenteimportanteparagarantizarquelasrecomendacionessonimplementadas.Lafaltadeapoyoencualquiernivelpuededisminuirelprocesodeautovaloracióndelcontrolyreducirsuefectividad.

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• Planificación y entrenamiento inadecuados:Laautovaloracióndel control requiereunaadecuadaplanificaciónparaserefectiva.Antesderealizarlostalleres,laentidaddebeconsiderarasuntostalescomoquiéndebeserinvolucrado,quétécnicasseusaránylosequiposnecesarios.Además,losfacilitadorespuedennecesitarserentrenadosenelusodelastécnicasyequipodeautovaloracióndelcontrol.Elentrenamientotambiénpuedesernecesarioparaelpersonalenlosprocesosderiesgoycontroles.

Existentambiénotroscostospotencialesdelaautovaloracióndelcontrolquedebenserconsiderados:

• Costodelentrenamientoalosfacilitadoresparaelusodelosconceptosytécnicasdelaautovaloracióndelcontrol.

• Pérdidadeproductividaddebidoalasreunionespreviasconlosservidores,prepara-cióndeencuestasoparticipaciónenlostalleres.

• Pérdidadeproductividadcuandoelservidorsirvecomoentrenadorofacilitador.

• Costosdehardwareysoftware.

• Costodepruebadelmodelodeautovaloracióndelcontrol.

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CAPÍTULO II

MARCO CONCEPTUAL

OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES

Paraunificarloscriteriosenlavaloracióndeloscontrolesesimportanteaclararlasdefi-nicionesdelostérminosobjetodeanálisisomásutilizadoseneldesarrollodelametodo-logíadelaautovaloracióndelcontrol.

Establecimiento de Objetivos

Lamisiónesunabrevedescripcióndelpropósitobásicodelaentidad,larazóndesuexis-tenciaysusobjetivosdelargoplazo.Lavisióndescribeloquelaentidadquierealcanzar,susdeseos.Lasdeclaracionesdevaloresdescribenlafilosofíabásicadelaentidadysusprincipioscentrales.Esimportantequelaentidadalineeestrechamentesusobjetivosconsumisión,visiónyvaloresparaasegurarquelasactividadesrelacionadasestándiseñadasparaellogrodelosresultadosdeseados.Esdecir,losobjetivossonmetasqueunaentidadnecesitalograrparacumplirconsumisión,visiónydeclaracióndevalores.

Elestablecimientodeobjetivosseplanteanunavezlamisión,visiónyvaloreshansidodefinidosyluegoseanalizanlosfactoresexternoseinternosquepodríanafectarlos.

Unaspectoimportantequesedebetenerencuentaenlametodologíadelaautovaloracióndelcontrolesque,silosobjetivosnosondeterminadosporadelantado,existeunagranposibilidaddequelosservidoresdurenmuchotiempotratandodeentenderelsignificado,origenyvalor.Enconsecuencia,esimportantedefinirobjetivosqueseanclaros,prácticos,mediblesyfactibles.

Paradeterminarlascaracterísticasdeunobjetivosedebeestablecerquésequierealcan-zar,cuáleselresultadodeseado,cuálessufinalidadycuándosequierelograr.

Administración del Riesgo

El riesgo es posibilidad de que suceda algún evento que tendrá un impacto sobre losobjetivosinstitucionalesodelproceso.Seexpresaentérminosdeprobabilidadyconse-cuencias.Debidoaqueelfuturoesdesconocido,cualquierrangodeeventospodríatener

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unimpactosignificativosobrelasmetasyobjetivosdelaentidad.Lasentidadesprocuranalcanzarmetasatravésde“oportunidades”,lascualesconstituyenposibilidadespositivas.Haytambiéneventosnegativospotencialesasociadosconlapersecucióndetalesmetas,loscualessondenominados“riesgos”.

LaAltaDireccióneslaresponsablefinaldelaidentificaciónderiesgosydeldesarrollodeunmarcoparamitigarlosriesgosinaceptablesyproporcionarunnivelaceptabledetoleranciaariesgos6.

Losservidoresconocenmejorlosriesgosquepodríanimpedirellogrodelosobjetivosinstitucionales.Untallerdeautovaloracióndelcontrolofrecelaoportunidaddeidentificarydirigirlosriesgosmáspeligrososasociadosconellogrodelosobjetivosoeldesarrollode losprocesos.Losparticipantesayudanamanejaresos riesgosa travésdeldiseñoofortalecimientodeloscontrolesoaccionespreventivas.

Identificación de los riesgos

Enlaidentificacióndelosriesgosesútilsiempredistinguirentrelacausayelefecto(con-secuencias)deunriesgo,debidoaquepuedesermásfácilmanejarlacausaconcontrolesinternosquemanejarelefectodelriesgo.

• Lacausaeslarazóndelaposibleocurrenciadeunriesgo.

• Elefectooimpactoeslaconsecuenciaúltima;eldañoesconsumadoolaoportunidadperdidacuandoelriesgosematerializa.

Porejemplo:

Unriesgopuedeserelincumplimientodeunaregulación.

La causapuede ser la falta de conocimientode lanormaporpartedel servidoroqueestosnoconsiderenquelasleyesseanimportantesmientrasqueelefectopuedeincluirpenalidades específicas, prisiónoperdidade credibilidadpor el incumplimiento.Si elefectopuedetenerimpactosignificativoenelalcancedeunobjetivo(quizá,porejemplo,laminimizacióndecostos),entoncesdeterminamossielcontroloacciónpreventivadebeimplementarseparamanejarlascausasdelriesgo.

Comootroejemplo,siunobjetivoesejecutaradecuadamenteelpresupuestoenlaentidad,entonces laocurrenciade fuertespenalidades financieras (oenfrentar laposibilidaddeauditoríasregulatorias)debidoalafaltadeseguimientoalasregulacionesesunriesgocatastrófico.Puedesermásefectivodiseñarcontrolesoaccionespreventivasparamanejarlascausasdelriesgo(¿estamossiguiendolaregulación?)envezdemanejarlosefectosdelriesgo(ahoraqueestamosenproblemas,¿Quédebemoshacer?)

6 Latoleranciaalriesgoeselnivelaceptablededesviaciónenrelaciónconellogrodelosobjetivos.

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Erroresfrecuentesenlaidentificacióndelosriesgos:

1. Referencia circular:estoes,identificarunriesgosimplementecomoelcontrariodeunobjetivo.

Ejemplo:sielobjetivoes“asegurarsequetodaslasfacturassonaprobadasantesdesupago”,elriesgoseidentificacomo“lasfacturaspuedenserpagadasantesdeseraprobadas”.Estoagregamuypocovaloralprocesodeidentificaciónderiesgo.

2. Identificar efectos, no causas:Paraelobjetivodearriba,elriesgo“pagosduplicados”no es realmente el riesgo, sino la consecuencia. Igual que “gastos innecesarios” o“pagosfraudulentos”.

3. Controles inefectivos:“Faltadecapacitación,revisióninadecuadadelresponsabledelproceso,escasosrecursos”sonloscontrolesquenoestánfuncionandoefectivamente,yenalgúnmomentopuedenserconsideradoscomoriesgos.

Cuando los servidores responsablesdedesarrollarunprocesoestán involucradosen laidentificaciónydiseñodecontroltienemuchasventajas,laAltaDirecciónsabequelosexpertoshandirigidoloscontrolesoaccionespreventivas, locualseconvierteenalgomuypositivoparaalcanzarlosobjetivos.

Paraofrecerunamayororientaciónenlaidentificacióndelosriesgos,acontinuaciónsepresentandiezriesgosuniversales,quepuedenserutilizadosotomadoscomoejemploenlaentidad:

• Registrosy/oinformaciónerrónea.

• Principioscontablesnoaceptados

• Interrupcióndelservicio.

• Accionesgubernamentalesolegales.

• Sobrecostos

• Ingresosnorealizadosopérdidas.

• Desventajascompetitivasy/oinsatisfaccióndelpúblico.

• Fraudeoconflictodeinterés

• PolíticasAltaDireccióny/oprocesosinapropiadosdelaentidad.

Valoración de los Riesgos

Lavaloracióndelriesgoeselproductodeconfrontarlosresultadosdelaevaluacióndelriesgo con los controles identificados, con el fin de determinar el nivel de exposiciónogradodevulnerabilidadaqueestaabocadalaentidadyapartirdeestoconsiderareldesarrollodeaccionespreventivasycontrolesparamanejarelriesgo.

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Loscontrolesreducenlosriesgosaunnivelaceptable,perosonsolamentealgunasformasdeadministrarelriesgo.Existenotrasformasdemanejodelriesgo,estasson:

• Evitar:tomarlasmedidasencaminadasaprevenirsumaterialización.Essiemprelaprimeraalternativaaconsiderar,selogracuandoenlosprocesossegenerancambiossustancialespormejoramiento,rediseñooeliminación,resultadosdeunoscontrolesyaccionesemprendidas.

Ejemplo:Prescindirdeunproceso,líneadeproductoosegmentogeográfico.

• Reducir o mitigar:implicatomarmedidasencaminadasadisminuirtantolaprobabili-dad(medidasdeprevención)comoelimpacto(medidasdeprotección).Lareduccióndel riesgo es probablemente elmétodomás sencillo y económico para superar lasdebilidadesantesdeaplicarmedidasmáscostosasydifíciles.Seconsiguemediantelaoptimizacióndelosprocedimientosylaimplementacióndecontroles7.

Ejemplo:Unaempresapuededecidirimplementarcontrolesinternosparareducirlaprobabilidaddeocurrenciadeunriesgoqueleimpidaalcanzarunobjetivo.

• Compartir o Transferir: reduce su efecto a través de compartir el riesgo conotrasentidades,comoenelcasodeloscontratosdesegurosoatravésdeotrosmediosquepermitendistribuirunaporcióndelriesgoconotraentidad.

Ejemplo:Adoptarseguroscontrapérdidasinesperadassignificativas.

• Aceptar:luegodequeelriesgohasidoreducidootransferidopuedequedarunriesgoresidualquesemantiene,enestecasoelresponsabledelprocesosimplementeasumelapérdidaresidualprobableyelaboraplanesdecontingenciaparasumanejo.

Ejemplo:Unacompañíapuededecidirtomarunriesgoynorealizarnadaparareducir-lo,transferirlooevitarlo.

Actividades de control

Enelartículo1odelaLey87de1993seestableceladefinicióndelControlInterno:“Seentiendepor control interno el sistema integradopor el esquemadeorganizacióny elconjuntode losplanes,métodos,principios,normas,procedimientosymecanismosdeverificaciónyevaluaciónadoptadosporunaentidad,conelfindeprocurarquetodaslasactividades,operacionesyactuaciones,asícomolaadministracióndelainformaciónylos recursos, se realicendeacuerdocon lasnormasconstitucionalesy legalesvigentesdentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a lasmetas u objetivosprevistos”.Esdecir,elSistemadeControlInternoeslideradoporlaAltaDirecciónylosservidoresdelaentidadeimplementadoparaproveerseguridadrazonableparaellogrodelosobjetivosdelaentidad.

7 LasdefinicionesfuerontomadasdelacartilladeAdministracióndelriesgo,DAFP,noviembrede2009.

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Loscontrolesoaccionespreventivassonaccioneshechasparaalcanzarlosobjetivos,es-tosayudanareducir(manejar)losriesgosquepodríanimpediralcanzarlos.ElSistemadeControlInternoestádirectamenterelacionadoconlosriesgosyobjetivosinstitucionales;noesposibleevaluarloscontrolessinprimeroidentificarlosriesgosquepuedenimpediralcanzarlosobjetivosinstitucionales.

Sisevanaevaluarloscontrolesinternosesnecesariotenerclaroslosobjetivosinstitucio-nalesylosriesgosquehansidoidentificados.Hayquetenerelobjetivoparafacilitareldesarrolloefectivodeltallerdeautovaloracióndelcontrol.

Tipos de controles

Unamaneradeidentificarloscontrolesesdescribirlaformaenlacualestosinteractúanconlosriesgos.Unenfoquecomúnenlaclasificacióndeloscontrolesessuidentificacióncomo:

• Preventivos:eliminanlascausasdelriesgoparaprevenirsuocurrenciaomaterializa-ción.

• Correctivos:facilitanelrestablecimientodelaactividadluegodeuneventonodesea-ble;permitenlamodificacióndelasaccionesquepropiciaronsuocurrencia.

Unaentidadpuedediseñarcontrolesquealertenodirijanalosservidoresparaquerealicenlasactividadescorrectamente.Lafinalidadesobtenercontroles,teniendoencuentaelcos-tobeneficioquebalanceelosriesgosyaccionespreventivasparaalcanzarlosobjetivos.Estafunciónestáacargodelosresponsablesdelproceso.

Relaciones entre controles formales e informales

Loscontrolesformales,tambiénllamadoscontrolesduros,sonlasherramientasdecontroldocumentadasytangiblesusadasporunaentidad,talescomopolíticas,procedimientos,verificacionesysegregacióndefunciones.

Loscontrolesinformales,tambiénllamadoscontrolessuaves,sonmásdifícilesdeevaluar,porqueellosabordanaspectosintangiblesdocumentadosy/onodocumentados,talescomolacompetencia,valores, liderazgo,estilodedirección.Sinembargo,tienenunimpactosobrelaefectividaddelaestructuradelcontrolinterno.

ParalaevaluacióndeloscontrolesinformalesserequiereuniresfuerzosqueinvolucrenalaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,trabajandocon-juntamenteconlosservidores;asímismo,senecesitalacooperacióndeellosparaevaluarquétanbienentiendensustareasyquétanefectivaeslacompresióndelosconceptos.

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Estossoncontrolesimportantesynosonfácilesdeprobarcontécnicastradicionalesdeevaluación.

Laautovaloracióndelcontrolesunaherramientaquefacilitalaevaluacióndeloscontro-lesinformalesosuavesdebidoaquefomentalaparticipacióndelosservidoresatravésdepreguntassobretemastalescomoelambientedecontrol,elcualeslabaseenlaquelosdemáscontrolessefundamentan.

Loscontrolesinformalesosuavessonevaluadosatravésdelprocesodeautovaloraciónempleandolassiguientesherramientas:

• Matrizderiesgoycontrol

• Encuestasycuestionarios

• Entrevistasestructuradas

• Entrevistasdeautovaloración

• Talleresdeautovaloración

Lasherramientastradicionalescomoflujogramasynarrativasdesistemasnodocumentanloscontrolesinformalesosuaves.

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CAPÍTULO III

¿CÓMO REALIZAR LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?

Laautovaloracióndelcontrolesunaformaestructuradaatravésdelacuallosservidoresidentificanyevalúanlasfortalezasydebilidadesdentrodesupropiosistemayambientederiesgoycontrol.

Laautovaloracióndelcontrolpuededesarrollarsedediferentesmaneras.Acontinuaciónsepresentanalgunosejemplos:

• Realizaciónde talleresde facilitacióndonde se lleven a cabovotaciones anónimasparaevaluarelriesgo,comounodelosfactoresparaeldesarrollodelProgramaAnualdeAuditoría.

• Enviarcuestionarios (encuestas)a laAltaDirección, solicitándoleevaluaruna listaestándardeobjetivosdecontroldentrodesusprocesos.

• Usarelprocesodeentrevistas facilitadorasal iniciode lasAuditorías tradicionalesparaobtenerinformaciónrelacionadaconlaautovaloracióndelcontrolyestablecersualcance.

• Alternarlaautovaloracióndelcontrolylaauditoríatradicional.

• Emplearlaautovaloracióndelcontrolcomounaherramientapreventivadeauditoría.

• Usodelametodologíade“escrituraenlapared”,dondelosparticipantesrespondenadospreguntas:¿Quécosasayudanalaentidadaalcanzarsusobjetivos?,¿Quécosasleimpidenaustedelpoderalcanzarsusobjetivosorganizacionales?

• Empleareltallerdeautoevaluaciónparaevaluarelambientedecontrolgeneraldelaentidad.

• Realizarentrevistas individualesacadaunode los integrantesde laAltaDirecciónparaidentificarelnivelderiesgoorganizacional.

DeacuerdoconelIIA,lasentidadesfrecuentementecombinanunoomásdelosaspectosanteriormentemencionados,loscualesserándesarrolladosen:

1.Reunionesdelosfacilitadores(talleres),

2.Cuestionarios(encuestas)y

3.Análisisdeproduccióngeneral.

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1.Taller de Facilitación:Lostallerespermitenelespaciopararecoger informacióndelosequiposdetrabajoquerepresentandistintosnivelesenlaentidad.Lametadelosequiposdetrabajoesidentificardebilidadesdecontrolyriesgos,ydesarrollarformasparamanejarysupervisaresosriesgos.Elprocesoimplicaqueunfacilitadordelaau-tovaloracióndelcontrolinstruyaalosservidoressobrecómoevaluarelcontrolinternoylosriesgos;tambiénproveelaguíaydirecciónsobrecómodiseñareimplementarcontrolesefectivos.

Haycuatroformasgeneralesdefacilitación:

• Basado en objetivos:Secentraenlamejormaneradecumplirunobjetivo.Eltallerco-mienzaidentificandoloscontrolesqueexistenparaapoyareseobjetivoy,posteriormen-te,seidentificaelriesgoresidual8.Lafinalidaddeltalleresdecidirsilosprocedimientosdecontrolestánfuncionandoefectivamenteyelriesgoresidualesaceptable.

• Basado en riesgos:Secentraenlistarlosriesgosparaalcanzarunobjetivo.Eltallercomienzalistandotodaslasposiblesbarreras,obstáculos,amenazasyexposiciones;esdecir,losriesgosinherentes9quepudieranimpedirelcumplimientodeunobjetivoyposteriormenteexaminalosprocedimientosdecontrolimplementadosparadeterminarsisonsuficientesparamanejarlosriesgosclave.Lafinalidaddeltalleresasegurarsede que todos los riesgos significativos estén adecuadamentemanejados a un nivelaceptabledeexposición(riesgosresiduales).

• Basado en controles:Secentraenrevisarsiloscontrolesexistentesestánfuncionan-dobien.Esteformatoesdistintoalosdosmencionadosanteriormente,dadoqueelfacilitadoridentificalosriesgosclavesysuscontrolesmitigantesantesdecomenzareltaller.Alolargodeltaller,elequipodetrabajoevalúasiloscontrolesmitiganlosriesgosysepromueveelcumplimientodeobjetivosadecuadamente.LafinalidaddeltalleresanalizarlasdiferenciasentrecómoestánfuncionandoloscontrolesycómoesperalaAltaDirecciónquefuncionenesoscontroles,esmásfocalizadoyformalquelosdosprimerosenfoques,debidoaquelamayoríadelainformaciónyahasidopro-porcionadaysereflejaenelconocimientoexistentedelosparticipantesrelacionadoconesoscontrolesysueficiencia,eficaciayefectividad.

• Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos deuna cadenadeprocesos.Losprocesos sonunconjuntode actividadesmutuamenterelacionadasoqueinteractúanparagenerarvalor, lascualestransformanelementosdeentradaenresultados;porejemplo,losdiversospasosenelprocesodecompras,eldesarrollodeproductos,contratos,etc.Estetipodetalleresgeneralmentecubrelaidentificacióndelosobjetivosdetodoelprocesoylosdiversospasosintermedios.Lafinalidaddeltalleresevaluar,actualizar,validar,mejorarymodernizartodoelprocesoysusactividadescomponentes.

8 RiesgoResidual:Nivelderiesgoquepermaneceluegodetomarmedidasdetratamientoderiesgo.9 RiesgoInherente:Laposibilidaddequeocurraneventosoirregularidadessignificativosqueafectenellogrodelosobjetivosinstitucionalesodel

proceso.

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Nota:Esteformatodetallerpuedetenerunamayoramplituddeanálisisqueelformatobasadoencontroles,alcubrirmúltiplesobjetivosdentrodelasactividadesdelproceso.

Elfacilitadorenuntallertípicodeautovaloraciónelaboraunreportedurantelasdelibera-ciones.Elconsensodelequiposeregistraparalosdiversossegmentosdelasdiscusionesyesterevisaelreportefinalpropuestoantesdefinalizarlasesión.Sepuedenusartécnicasdevotaciónanónimaparagarantizarelflujolibredeinformaciónypuntosdevistaduranteeltalleryparapermitirlanegociacióndediferenciasentrepuntosdevistaylosinteresesdelosequipos.

2. Las encuestas:Estaformadeautovaloracióndelcontrolusauncuestionarioquetiendeahacerpreguntassimplesdeltipo<Sí-No>o<Tiene-NoTiene>,preguntasquesoncuidadosamenteescritasparasercomprendidasporlosencuestados.Lasencuestasamenudoseutilizancuandolosservidoressonmuynumerososoestánmuydispersoscomo para participar en un taller. También se las prefiere cuando la cultura de laentidadpuedeobstaculizardebatesabiertosyfrancosenlostalleres,ocuandolaAltaDireccióndeseaminimizareltiempodedicadoyloscostosincurridosenlaobtencióndelainformación.

LasOficinasdeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusveces,hanusadoloscuestionariospormuchosañosyelusodeestosenlaautovaloracióndelcontrolnoesmuydiferente.UnadiferenciaentreloscuestionariosdeauditoríainternaylosdelaautovaloracióndelcontrolesqueestosúltimosdebenserescritosenlenguajedelreceptornoeneldelaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,yaquelaspreguntasseráncontestadasenlamedidaenqueseentiendanonolascontestarán.

Lasencuestaspuedenserpreferiblesalenfoquedetallercuando:

• Laentidadnoestá listaparacompartir informaciónsensibledecontrolenun tallerabierto.

• HayunapreocupacióndelaAltaDirecciónacercadeltiemporequeridoparareuniratodoslosservidores.

• LaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,estábuscandounmecanismodebajocostoparaobtenerinformaciónacercaderiesgosqueseráusadaenlapreparacióndelProgramaAnualdeAuditoría.

• NoexistedestrezaenlaOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,paradirigirunareunióndefacilitación.

• Elalcancedelaautovaloracióndelcontrolesamplioylainformaciónseobtienerá-pidamente.

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Recomendaciones para la realización de las encuestas

• Usodellenguajedelreceptor

• Mantenerpreguntascortasysimples

• Tenerencuentaeltemaalformularlapregunta

• Dirigirlaspreguntasenformapersonal

• Usodepalabrasconsignificadoclaroparaelreceptor

• Distribuiryrecogerpersonalmentelaencuesta

• Realizarpreguntasfácilesalinicio

• Usodelcuestionariocomounaherramientadeconversaciónenunaentrevista.

Elusodelaspreguntasquerequierensolamenterespuestade“SÍoNO”hacelaencuestamásfácildecompilar,queusarpreguntasabiertas,peropuedennoserútilesenlaevalua-cióndecontroles.

Porejemplo:

• ¿Estánlosservidoresconscientesdelosobjetivosymetasdesuárea?(SÍ);

• ¿Cómoaseguraquelosservidoresesténconscientesdelasmetasyobjetivosdeparta-mentales?(estorequieredealgúnpensamiento);

• ¿Estánlosservidoresdeacuerdoconlasmetasyobjetivosdepartamentales?(SÍ);

• ¿Cómosabequelosservidoresestándeacuerdoconlasmetasyobjetivos?(estore-quieredealgúnpensamiento).

Tabla II. Beneficios y desventajas de las encuestas

BENEFICIOS DESVENTAJASSepuedeobtenermayorcobertura Sin el seguimiento, las respuestas podrían no ser

verdaderasRequierenmenostiempoporparticipante No existe oportunidad de aclarar las preguntas o

probarlasrespuestasPueden ser anónimas, con gastos un pocomayores

Latasaderespuestapuedeserbaja

Norequierendestrezadefacilitaciónnico-ordinacióndereuniones.

Habitualmentelasencuestassoncomplementadascontalleresoentrevistasderesultados.

3. Análisis producidos por la Alta Dirección: Esta forma de autovaloración cubre lamayoríade losenfoquesgerencialesparaproducirsupropia informaciónyanálisissobredeterminadosprocesosdelaentidad,actividadesdeadministraciónderiesgos

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yprocedimientosdecontrol.Esteanálisisescomúnmenteutilizadoparaproducirunarespuestarápidaapreguntasespecíficasopreocupacionesacercadeunprocesoparti-cular,actividadoprocedimiento.ElanálisisdebeserdirigidoporlaAltaDirecciónypreparadoporunequipoasignadoenunroldesoporte;contrarioalostalleresdefaci-litaciónoencuestasgrupales,loscualesobtienensuresultadoatravésdelaopinióndelosservidores.EltipoespecíficodeanálisisdirigidoporlaAltaDireccióndependedelanaturalezadelproceso,actividadoprocedimientoqueestásiendorevisado.Sinem-bargo,elanálisisproducidoporlaAltaDirecciónpuedesercuantitativo(porejemplo,reportesestadísticos)ocualitativos(porejemplo,narrativasoflujogramas).LaOficinadeControlInterno,auditoríainternaoquienhagasusvecesylaAltaDirecciónpuedenusarlosresultadosdelosanálisisproducidos,encombinaciónconlosresultadosdelostalleresdefacilitación,olosresultadosdelasencuestas,paraaumentarsuentendi-mientodelosprocesosdecontrol.

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CAPÍTULO IV

TALLERES DE FACILITACIÓN

LafacilitacióndelaautovaloracióndecontrolesdefinidacomoelprocesodeayudaralaAltaDirección,alosservidoresyalosequiposdetrabajoaevaluarlaposibilidaddealcanzarlosobjetivosdelaentidad.

Facilitarsignifica“haceralgomásfácil”,porloquehaceruntallerdeautovaloracióndecontrolsignificahacermáscómodoparaquelosservidoreselprocesodelaevaluacióndesuspropiosobjetivos,riesgosycontroles.

La formamásusadadeautovaloracióndel control incluyeun facilitadorqueplanificayconduce la reunión.Estadurade2a4horase involucrade6a15participantes, elfacilitadoryunrelator.

Rol del facilitador

ElroldefacilitadoreseldeayudaralaAltaDirecciónyalosequiposdetrabajoaidentifi-carasuntosimportantesyalograrlatomadedecisiones,debeparticiparenlasdiscusionesproporcionandoalequipodetrabajoconceptossobreriesgoycontrol,sugerirideasalter-nativas,conceptosysolucionespotenciales.Sinembargo,elfacilitadornodebedirigiroparticiparenlasdecisionesfinaleshechasporelequipo,peropuedeserunaparteefectivaypoderosadelprocesodeexploraryentenderlosobjetivosdeltallerysusresultados.

Responsabilidad del facilitador

Elfacilitadordelaautovaloraciónesresponsabledeorganizarlasesión,explicarelprocesoylosobjetivosalosparticipantes,desarrollarpreguntasparalaconsideracióndelequipo,registrar losresultadosymoderardiscusionesadicionalesasegurándosequesemantengaunadinámicadegrupoefectiva.Lasconsideracioneslogísticasincluyeninvitaralospar-ticipantesaltaller,programaryprepararlossalonesdereunión,asegurarquelosequiposnecesariosesténfuncionandoadecuadamenteyhacercopiasdecualquiermaterial.

Unadelasresponsabilidadesdelfacilitadoresladeobtenerinformaciónparaeltallerdeautovaloracióndelcontrolantesdesurealización,lacualpodráincluir:

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• Encontrar qué está sucediendo:Esfácilparaelequipoiniciarestableciendoloqueellosdeseanquesucedaeneltaller.Sedebeaveriguarsobrelasituaciónactualparaquedeestaformaelequipopuedarealizarunaevaluaciónadecuada.

• Buscar acuerdo sobre la forma de registro de los resultados:Establecerunconsensoconelgrupodelainformaciónquesevaarecolectar.Laproyeccióndelosresultadosatravésdeuncomputadorpuedeincrementarlarapidezdelprocesodepreparacióndel reporte. Lamayoría de los talleres de autovaloración del control emplean estatecnología.

• Dar seguimiento al proceso de facilitación:Asegúresedecomunicarleatodoelequi-pocómosevaarealizarlaautovaloraciónyelseguimiento.

• Mirar a otros para buscar silencio o acuerdo:Ellenguajecorporalpuedeserdegranbeneficioparaelfacilitadorenladeterminacióndecuándoprobarmás,cuándodejaraalguientomarladirecciónycuándointroduciraalguienenladiscusión.

• Mantener las ideas qué estén fuera del objetivo: El facilitador necesita una formadeasegurarlealequipoquéasuntos importantes,peroquenoserelacionancon losobjetivosaqueestádirigidoeltalleryqueseránconsideradosposteriormente.

• No comenzar registrando datos inmediatamente. Esperar el consenso de tal formaquesedesarrolleunalistacortaquesearepresentativadelequipocompleto,envezdeunalargalistadelpensamientoindividual.Elconsensosignificaquetodosestándeacuerdoconqueelreportedeautovaloracióndelcontrolesunadescripcióncorrectadelosasuntosdiscutidoseneltaller.LoquelaAltaDirecciónnecesitaesunaimagenclaradelosriesgosycontrolesoperacionalesexistentes.

• No imponer el punto de vista al equipo:Siel facilitador sobreactúa,o si estávisi-blementeactuandoacercadeunriesgo,exposición,debilidaddecontroloproblemapotencial,esposiblequeelequipobusquelaaprobacióndesusoluciónporpartedelfacilitador.Estopuedeincidirenelroldeevaluarcontroles.

Encuantoalaterminologíayherramientasquepuedenutilizarseeneltaller,seencuentran:

• Laautovaloracióndelcontrolpuedeincluirproyeccióndevideosdelasunidadesytecnologíasdevotación,ambaspodríasernuevasparaelequipo.

• Muchostalleresusanunmarcodecontrolytodosmanejanobjetivos,riesgosy/ocon-troles,elfacilitadordebeestarpreparadoparaexplicarquésonestosycómousarunmarcodecontrol.

• Eviteusartérminosmuytécnicosousarpalabrasdecontrolinterno,hallazgosyaudi-tado.

• Esimportantequeelfacilitadorconozcalaterminologíaylossistemasdetrabajoqueseutilizanenlaentidadoenelprocesoantesdeiniciarseeltaller.

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• ElfacilitadorhabitualmentetrabajaconlaAltaDireccióndespuésdeltallerparaase-gurarsequeelalcanceyobjetivoshansidocubiertos.

Dinámica grupal

Laautovaloracióndecontrolenfatizaelenfoquedeequipoparalaidentificaciónderiesgoycontrol.Unequipoesungrupodepersonasquetrabajanjuntasparaellogrodeunametacomún.Porconsiguiente,sielgruponotrabajanconjuntamentenoesunequipoefectivo.El facilitador es responsable de ayudar al comportamiento del grupo como un equipo(estableceroreforzarlaestructura,reglasdegrupoyalcancelareunióndefacilitación)yasistirloparalograrlatomadedecisiones.

Engeneral, el enfoquede“trabajoenequipo”enel taller tiene las siguientesventajassobrelasentrevistasoloscuestionarios:

■ Múltiples individuos involucradosenpartesespecíficasdeunprocesopuedentraerunampliorangodeexperienciasyasuntosimportantesalamesaparasertratados.

■ Todoslosmiembrosdelequipopuedenbeneficiarsedelospuntosdevistapro-porcionadosporlosotrosparticipantes.

■ Elequipoproveeunforoabiertoquepermiteatodoslosparticipantesdelproce-soofrecersuaporte.

■ Elconocimientobasedelgrupoproveeunamejoroportunidadparaenlazarlosobjetivosdelgrupoalosobjetivosinstitucionales.

Lasdecisionesgrupalesdebenalcanzarseatravésdeconstruirelconsenso.Elconsensoocurrecuandotodosenelgrupohansidoescuchadosyaceptanladecisióndelgrupo.Elroldelfacilitadoresmantenerseneutralyayudaralgrupoaformarsuspropiasconclu-siones.Sinembargo,elgrupopuedenosiempreestarcompletamentedeacuerdoconlarazonabilidaddeuncontrolactualopropuestoparamitigarlosriesgosidentificados.Enestoscasos,elasuntodebeserdiscutidodenuevo,olafaltadeconsensoenelasuntodebeserincluidaenelreportefinal.

Algunosaspectosatenerencuentaparaelcontroldelgrupo:

• EldelegadodelaAltaDirección,paramanejareltemadelaautovaloracióndelcon-trol,debeconducirlareuniónypresentarelconceptoalaAltaDirecciónyalequipodetrabajo.Ademásdebeexplicarlesquéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéestasiendoutilizadaenlaentidad.

• Enciertomodo,debidoaquelaevaluaciónserealizaenlareuniónsenecesitacomu-nicarlealequipoquépasaráconlosresultadosdeltaller;esdecir,quienobtendrálosresultadosdeltaller,cómoycuándo.

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• Igualmente,esnecesarioaclararporquélaautovaloracióndelcontrolesimportanteparalosparticipantes“diciéndolesqueellostienequeganardeltallerautovaloracióndelcontrol”.Debefocalizarseen“quéhayparamí”eneliniciodeltaller.Lospar-ticipantesestaránmásinteresadossientiendenquelaautovaloracióndelcontrollosbeneficiaráyqueno es la única formade realizar una auditoría; yaquenopodríagustarlesrevelarsusdebilidadesdecontrol.

Destrezas de presentación

Ladestrezaenlapresentacióneslabaseparaserunfacilitadorefectivo,muchostalleresdeautovaloracióndelcontrolseinicianconunapresentación,larelaciónentreobjetivos,riesgosycontroles,loqueesautovaloracióndelcontrol,elusodeunmarcodecontrol,etc.Acontinuaciónserelacionanalgunasdestrezasdepresentaciónquedebenaplicarseparalaautovaloracióndelcontrol:

• Mantengael entusiasmoy la sinceridadacercade laautovaloracióndelcontrol.Elfacilitadorrealmentedebepensarquelaautovaloracióndelcontrolesalgobuenoparalosprocesosyelequipo.

• Prepare que dirá acerca de la autovaloración del control y cómo contestar algunaspeguntascomunesquepuedanhacer.

• Exhibamuchaenergía,animeycaminealrededor.Nosesiente.

• Realicecontactovisualconlaaudiencia,esapropiado.

• Variéelniveldesuvoz,hableclaramenteyproyectesuvoz.

• Manténgaseenlaagenda.

• Useefectivamentelaayudavisualyotrasherramientas.

• Ríasemuchoytengasentidodelhumor.

PreparaciónparaelTallerdelaAutovaloracióndelControl

Laplanificacióntomarádiferentecantidaddetiempodependiendodelformatoypropósitodeltaller.Algunosdelospasosincluyen:

• Reunionesconelresponsabledelprocesoalqueperteneceelgrupoqueestaráeneltallerparaentendersusobjetivosyexplicarelprocesodelaautovaloracióndelcontrol.

• Entendimientodelaculturadelequipodetrabajooproceso.¿Quétanlibrementelosparticipantesinteractuaraneneltaller?

• Selecciónde losobjetivosoprocesosausarseenel tallerde la autovaloracióndelcontrol,estoayudaráadeterminarquiénesdebenasistir,yaquesenecesitarálaparti-cipacióneneltallerdetodosaquellosinvolucradosenellogrodelosobjetivos.

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• Aprenderacercadelprocesoatravésdepapelesdeauditoríasanteriores,materiadereferenciayotrasfuentes.Elfacilitadordebeconocerlaterminologíaylaspalabrascomúnmenteutilizadasporelgrupoparaevitarqueseretraseel talleralconseguirinformacióngeneralquedebióyahaberobtenido.

• Entrevistaralamayorpartedelosparticipantesdeltallercomoseaposibleparaen-tendersus trabajosyqué talessuconocimientopara losobjetivosdel taller.¿Estáusteddeacuerdoconlosobjetivosusadoseneltaller?,¿Cómosesienteacercadesuparticipación?,¿Estádeacuerdoconlosparticipantespropuestos?

• Arreglaryverificarlalogísticadelareuniónyasegurarsequelosparticipanteshansidoavisadoscontiempoacercadeltaller.

• Enviarinformacióndeprelecturadeltaller.Estapuedeincluirlosobjetivosseleccio-nadosparausarseeneltaller,¿Quéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéseestádesarrollandoen laentidad,unaexplicaciónde la relaciónentrecontroles internos,riesgosyobjetivosylaagenda?Unejemplodelaagendapuedeser:

■ Bienvenidaatodosydecirporquéestánahí.

■ Romperelhielo:hagaalgoparaponeralgrupoencalma,peroestapartedebesercorta.

■ Reglasdelgrupo:puedeconstruirlasconlosparticipantesytraerlasdeantemano.

■ Expliqueelprocesodelaautovaloracióndelcontrol:asegúresequetodosentien-denlasdefinicionesdeobjetivos,riesgos,controles.

■ Comiencelaautoevaluaciónusandounodelosformatosdelaautovaloracióndelcontrol

■ Distribuyaunborradordeuninformedeautovaloracióndelcontrolalosparti-cipantes.

Anexo

• Guía deResponsabilidades Especiales en los Talleres de Facilitación (preguntas ycosasquenodebehacerelfacilitador).

• GuíaBásicadePresentaciónExitosa

• MecanismosdeRetroalimentaciónalCliente.

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CAPÍTULO V

RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS REPORTE DE RESULTADOS

LosresultadosdeuntallerdeautovaloracióndebenserresumidosenunreportefinalparalaAltaDirección.Elequipodeautovaloraciónesresponsabledereportarlosriesgosydebilidadesdecontrolidentificados,asícomoproporcionarunplandeacciónpararealizarlasmejorasnecesarias.

Lasetapasquesedesarrollansonlassiguientes:

• Registrodeltaller:¿Cómosonregistradoslosresultadosycuáleselroldelrelator?

• Accionescorrectivas:¿Cómoseránmanejados(responsabilidad)?

• Validaciónde losresultadosde laautovaloracióndelcontrol:¿Aceptamos la infor-maciónprovista enel taller sin cuestionamientosonecesita servalidada?Si es así¿Cómo?

• Distribución:Sacandolosresultadosatiempo

• Reportefinal:¿Quéyparaquien?

Registro del taller

Eltallerproveedegrancantidaddeinformaciónqueesmanejadaporunfacilitadoryunrelator,quienestrabajanjuntosparaobtenerunregistroexactodetodalainformaciónrele-vante.Comoelfacilitadorylosparticipantesdiscutenelobjetivooprocesoqueestásiendoestudiadoenel taller, el escribiente resume ladiscusiónpor escrito.Estousualmente serealizaenuncomputadoryunvideobeam,detalformaquelosparticipantesveanlospuntosoelreportequeestásiendodesarrolladoeneltranscursodeltaller.Despuésdeltaller,elreportedebedistribuirseenunperiodocortodetiempo,usualmentedentrodedosdías.

Elroldelrelatorescrucial;porlotanto,debeseralguienquepuedacompilarymanejarmuchainformaciónrápidaycorrectamente.Elfacilitadorestácontinuamenteresumiendoyclarificandodatos,elescribientejuegaunrolmayorenlacapturacorrectadelosdatos.

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Acciones correctivas

Lasacciones correctivasoplanesde acciónpueden identificarse, cuandoel equipodetrabajosientequedebenserrealizadasenordendeincrementarlaprobabilidaddequeunobjetivosealogrado.Unaaccióncorrectivapuedecontribuirareducirelriesgoatravésdeimplementarunnuevocontrol,quepuedeservirparamejorarlaefectividadoeficienciadeuncontrolexistente.

Segúnseaelcaso,elfacilitadorpodrádesignaraaunresponsablederealizarelpróximopasohaciaelcumplimientodelaaccióncorrectiva,estosnombresyfechassonregistradosenelreportedeautovaloracióndelcontroldondeelplandeacciónesdescrito.

LapersonadesignadaeneltallercomoresponsablededarelpróximopasohaciaelplandeaccióntendráquediscutirelasuntoconlaAltaDirecciónoconlosresponsablesdelosprocesosysolicitarledesarrollarunplanparacorregirladebilidaddetectada.

Accionescorrectivassondecisionesmínimasquelosmiembrosdeltallerpuedentomarresponsabilidadcompletaeimplementarlosinmediatamente.Porejemplo:losempleadosdecuentasporpagardebenestaralertacuandoseplanifiqueelmantenimientoalsistemayelcomputadornoestédisponible,estoprobablementepuedeaplicardespuésdeltallerconmuypocaimportancia.

Otrosasuntosquepodríansermayoresyrequerir laaprobacióndelaAltaDirecciónyuntrabajomayorsonllamadosplanesdeacción,porejemplo:unaacciónpararevisarlascuentasporpagarparaeliminarlospagostardíosnopuedenejecutarseenuntaller.Enestecaso,estapartidapuedeserllamadaplandeacciónparalaaprobacióndelaAltaDi-rección,losplanesdeacciónpuedencontenerunnúmerodepasos,dondequizásalgunasaccionespuedennecesitarimplementacióninmediata.

Elconceptodeplandeaccióntambiénlesofrecealosparticipantesdeltallerunamayorflexibilidadalpermitirlesdecir:“estecambioesnecesarioparaalcanzarelobjetivo,peroestamossegurosdecuántotiempoyrecursosestádispuestaadestinarlaAltaDirección”.Enalgunasocasiones,alalcancedelasrecomendacionesoplanesdeacciónsurgidosdeltallernopuedeserdeterminadohastaquesearevisadoporlaAltaDirección.

Validación de los resultados de la autovaloración del control

¿Quétantoelfacilitadordebebasarseenlainformaciónobtenidaeneltaller?Estopri-mordialmentesedeterminaporelpropósitoy loquesedesea logrardel taller.Para laOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusveces,laevidenciaverbalofrecemenorseguridadqueotrostiposdeevidencia,talescomopruebas,observaciónoconfirmacionesindependientes.Debidoaqueeltallerensímismonoincluyepruebas,elfacilitadorpuededecidirextenderloqueellosnecesitanvalidarsobrelasafirmaciones

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verbalesrealizadasenelprocesodeautovaloracióndelcontrol.Comolaautoevaluaciónnoesunaauditoría,elfacilitadorpuedeestarconformeenaceptarlainformaciónprovistaporlosparticipantes.

Lavalidacióndelosresultadosnosolamenteocurredurantelaspruebasdespuésdeltaller.Similarmentealasauditoríastradicionales,dondelosauditoresconstruyenlaevidenciaatravésdelaauditoría,lainformacióndelaautovaloracióndecontrolesacumuladadu-rantelasfasesdelaplanificación,laconduccióndeltaller,larevisióndelosresultadosyfinalmenteelprocesodeprueba.Elfacilitadorcompilalainformaciónatravésdeestasetapasconelfindetomarunadecisiónfinalsobrelanecesidaddeprofundizarovalidarlainformaciónparatenerunamayorconfianzaenlosresultadosdeltallerylosplanesdeaccióndesarrollados.

Distribución

Los resultadosde la autovaloracióndel control sonconsignadosenun informequeespreparadopara laAltaDirección.Enel formatodel tallerde facilitación,elequipodetrabajosiempreobtieneunacopiadelinforme.

Despuésdeltalleryquelosresultadossonpresentadosenunreporte,cualquieraccióndescritaenelreportenecesitaserimplementada.Notodoslosesfuerzosdelaautovalo-racióndelcontrolterminanconvertidosenaccionescorrectivas.Sielobjetivooprocesodiscutidoeneltallerestáfuncionandoadecuadamenteynohaynecesidaddemodificarloparamejorarlaeficienciaylaefectividaddeloscontroles;entoncesningunaacciónco-rrectivaseráreportada.Porotraparte,elequipoeneltallerpuedeidentificaraccionesquemejoranlaeficienciaoefectividaddeloscontroles,enestecasolosreceptoresdelreportenecesitaránasegurarsedequelasaccionesrealmentesonadelantadasyaquerequierendelaaprobacióndelaAltaDirección.

MuchosfacilitadoresfacilitanlaparticipacióndelaAltaDireccióneneltallerdetalformaquepuedaenformadirectae inmediataapoyar lasacciones;enelcasoenque laAltaDirecciónnoparticipeenel taller,entoncesel reportede laautovaloracióndelcontroleselmedioprincipalparaaprendersobrelasaccionescorrectivas.Algunosfacilitadorestambiénplanificanreunionesvariassemanasdespuésdeltaller,dondelaAltaDirecciónsereúneconelequipodetrabajoydiscutesusreacciones,soporteopreocupacionessobrelosresultadosdelaautovaloracióndelcontrol.

EscríticoparalaAltaDireccióndemostrarelapoyoalosplanesdeacciónoserclarosenexplicarsusobjecionesalequipodetrabajo,detalformaqueelequiposientaquesutrabajoeneltallerdelaautovaloracióndelcontrolfueútil;elseguimientoporpartedelaAltaDirecciónesmuyimportanteparaeléxitodeltallerdelaautovaloracióndelcontrolenotrosprocesosdelaentidad.

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Reporte final

El reporteespreparadogeneralmenteduranteel tallerporunescribientequien trabajaconelfacilitador.Elconsensodelgruposobrecontroles,riesgos,planesdeacción,etc.esregistradoyproyectadoalgrupocompletopararevisiónconjunta.AlgruposeledaunacopiainmediatamentedespuésdeltalleryelfacilitadorledaunreportealaAltaDireccióndeltrabajodelequipo,dentrodelosdosotresdíassiguientes.

Haydosenfoquesgeneralesdereporte:

• Unoesmostraryganaracuerdosobreelriesgo,control,decisión,etc.enunformatodeborradorymoversealpróximoítem.Estopuederealizarsecuandoexisteunaagendacargadayelfacilitadornodeseaempleareltiempodelgrupoparaensamblarymejorarelreporteduranteeltaller,estetambiénpuedeensamblarydistribuirunborradordelinformeinmediatamentedespuésdeltaller.

• Elotroenfoqueeslograrconsensoeintegrarlodentrodelinformecuandoeltalleresrealizadodetalformaquecualquierasuntoacercadelaentidadyestilodepresenta-cióndereportesquederesueltoantesdeseguiradelante.

Algunosfacilitadoresreservanlasúltimashorasdetallerparahaceresto.Porlotanto,sepodráelegiruntérminomedioycambiarelenfoquedeuntalleraotrodependiendodelambientedecontrol,asícomodeltallerylosobjetivosdelaAltaDirección.

Sinimportarelmétodoutilizadoparareportarlosresultadosdelostalleresdelaautova-loracióndelcontrol,lamayoríadelosparticipantesylosfacilitadoresestándeacuerdoconquelasdiscusionesconlosparticipantesduranteeltallereslapartemásvaliosadelaautovaloracióndelcontrol.Sinembargo,todoslostalleresterminanconlaelaboraciónypresentacióndeunreporteescritodelosresultados.

Esimportanteanotarquecuandosepresentanlosresultadosseestableceque“losfacili-tadorespuedenrevelartodosloshechosmaterialesconocidosporellos,sinolosrevelanpuedendistorsionarlosreportesdelasoperacionesbajoexamenocoincidirconprácticasilegales”10.

10 Tomadodelcódigodeéticaparalacertificacióndelaautovaloracióndelcontrol.

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CAPÍTULO VI

IMPLEMENTACIÓN

Losaspectosasertenidosencuentaenlaimplementacióndelaautovaloracióndelcontrolson:

• Mercadeodelaautovaloracióndelcontrolenlaentidad

• Impactodelambientedecontrolenlaauditoríaylaautovaloracióndelcontrol

• Seleccióndelprimertaller

• Estrategiasdeimplementación

• Recursosrequeridosparaimplementarlaautovaloracióndelcontrol.

Laimplementacióndelaautovaloracióndelcontrolpuedeserlarga,formal,unproyectoplurianualounmovimientoinstitucionalqueinvolucrapequeñoscambios.Habitualmen-te,laOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecesintroducelaautovaloracióndelcontrolenlaentidadcomounamaneradeauditar;noobstante,silaresponsabilidadesdelaAltaDirecciónsedirigeexclusivamentealavaloracióndeloscontrolesydelSistemadeControlInterno.

Mercadeo de la autovaloración del control en la entidad

ParalograrunsoportedelaadministraciónsepreparaunapresentaciónparalaAltaDi-recciónsobrequéeslaautovaloracióndelcontrolyporquédebeserpartedelaentidad.EstadeberelacionarseconlosobjetivosdelaAltaDirecciónfortaleciendoelautocontrol.Cuandolaautovaloracióndelcontrolesbienaceptadaenlaentidad,laOficinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecestendráuninsumoadicionalimportanteparalaevaluaciónindependiente.

Paraayudaraaprenderacercadelaautovaloracióndelcontrolyquépuedehacer,muchasentidadescomienzanlaimplementacióndelaautovaloracióndelcontroldentrodelaOfi-cinadeControlInterno,AuditoríaInternaoquienhagasusvecesusandolosobjetivosymetasdelaoficina.Algunosobjetivosparatalleresdeautovaloracióndelcontrolincluyenasegurarsedequelosreportesseancorrectos,quelosnuevosfacilitadorestenganéxitoenlaentidadyquesedélaimplementación.

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Impacto en el ambiente de control

El empoderamiento de los participantes, la apertura, la honestidad y la verdad con semanejeeltallertienenimpactosobrelosesfuerzosdelejerciciodelaautovaloracióndelcontrol.Algunosentiendenestocomocultura,porejemplo:

• ¿Qué sucede si un servidor le dice a su superior acerca de un problema y este loreprendeporrevelarlo?

• ¿Quésucedesiunservidorsugiereunanuevaymejorformadehaceralgoyelsuperiorlarechaza,diciendo“nolohacemosdeesaformaaquí”?

• ¿Quésucedesiunsuperiorlediceaungrupodeservidoresqueélquierequeellostomenlainiciativayrealicensuspropiasdecisiones,peroluegopasaporencimadelasreglasrealizadasporelgrupoestaránellosdispuestosatomarnuevasdecisionesenelfuturo?

Cuandolosparticipantesesperanquélesdiganquéhayquehacer,alfinal,todospierden,laadministración,laAltaDirecciónylaentidaddesaprovechanoportunidadesvaliosasdemejoraratravésdeaumentarelempoderamientodelosservidores.

Estotienequehacerseconelempoderamientodelosservidoresyfortaleciendounam-bientedecontrolquefomenteelcrecimientodelosservidores;paraalgunosfacilitadores,laautovaloracióndelcontrolpropiciauncambioenlaculturadelaentidad.

Loscontrolessuaveseinformalestalescomolaverdad,lahonestidad,latransparenciasonmásimportantescuandotienenencuentaelempoderamientodelosservidores.Eltallerdelaautovaloracióndelcontrolesunaherramientaúnicaparaevaluarestossuavescontroles.Laculturaesdinámica,laautovaloracióndelcontrolpuedetenerunimpactopositivoonegativoenlacultura.

Selección del primer taller

Ellograreléxitoenlosprimerostalleresdelaautovaloracióndelcontrolesmuyimpor-tanteensuimplementación.Algunasconsideracionesson:

DESCRIPCIÓN

¿Eslaculturadelgrupocorrectaparalaautovaloracióndelcontrol?

¿QuéeslaevaluaciónparalaAltaDirecciónysiestándeacuerdoconlaautovaloracióndelcontrol?

¿Quiénesellíderycuálessuconsejo?

¿Eselprocesodelaentidadseleccionadaseguraparasupiloto,unlugardondeustedpuedecaerenformaseguraysinafectarlainiciativadellaautovaloracióndelcontrol?

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DESCRIPCIÓN¿Existenservidoresempoderadosquienesestándispuestosaparticiparenlostalleresyprepararaofrecercríticasconstructivas?Sinoesasí,ustedpuedecolocarestaprimerasecciónenunriesgoinaceptableypodríanotenerunasegundaoportunidad.¿Poseeelgrupoobjetivosespecíficosysabenquiénessonellos?¿ReportalaAltaDirecciónregularmentesobresusobjetivososolamentelosarchivahastaquealguienpregunteporellos?¿DebelaAltaDirecciónyequipoparticiparjuntos?Silaculturaescorrecta,estofuncionará.PerosilaAltaDirecciónimpidequeotroshablenlibremente,ellosnodebenparticipar.

De6a15eselnúmeromáximodeparticipantesenuntaller.

Undíaesmuchotiempoparaeltaller;dosdíasesunaeternidad,realicetalleresmáscortos.Sidebereali-zarsesioneslargas,asegúresededarrecesosconsuficientetiempoparamantenerseatentosyfocalizados.

Considererealizarelprimertallerenelprocesomásfortalecidodelaentidad.

Estrategias de implementación

Acontinuaciónsepresentaunaherramientavaliosaacercadecómoimplementarlaauto-valoracióndelcontrol:

1. Determinelosobjetivosdelaautovaloración¿Porquéquiereimplementarlaautova-loracióndelcontrolenlaentidad?

2. DetermineelroldelaAltaDirección:

¿SerálaAltaDireccióneventualmenteladueñadelosreportessobrecontrolinterno?

a. Sí:involucrealaAltaDirecciónentodaslasdecisionesclaves.

b. No:mantengaalaAltaDireccióninformadadetodaslasestrategiasdeauditoríainternaycambiosenlapolítica.

3. Evaluacióndelaculturaorganizacional

¿Estálaculturaorganizacionallistaparalaautovaloracióndelcontrol?

a. Sí:seleccioneformatosdecuestionarios,análisisproducidosporlaAltaDirecciónytalleresdefacilitación.Laculturaorganizacionalalargoplazodebeguiarlaselección.

b. No¿Laautovaloracióndelcontrolesunaestrategiacorrectaalargoplazo?

i. Sí:continúeelprocesodedecisión

ii. No: mejore sus auditorías tradicionales con las destrezas de diseño de controlaprendidas.

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4. Seleccioneselmarcodecontrol:

a. ¿Usarálaautovaloracióndelcontrolunmarcodecontrolinterno?

i. Sí:seleccioneelmarcodecontrol

1. Sí:Seleccioneelmarcodecontrolquecumpleconlasnecesidadesdela entidad

2. No:creesupropiomarcodecontrol

ii. No. Determine el proceso de agregación, si es necesario. Determine la coberturadeloscontrolessobrelaautovaloracióndelcontrol.

5. Seleccioneunprocesoamigableparaeltallerpilotooconsidererealizarloedentrodelaauditoría.

6. Creeunaestrategiadeimplementación,queincluyacómomercadearlaautovaloracióndelcontrol.

7. Implementelaestrategia.

Recursos requeridos para implementar la autovaloración del control

Acontinuaciónsepresentanlosrecursosrequeridosparaimplementarlaautovaloracióndelcontrol,lacantidadynúmeropodríavariarporlaculturaorganizacionaldelaentidadyelapoyodelaAltaDirección.

ÍTEM ESTI-MA-CIÓN

COMENTARIOS

Entrenamientobásicoenlaautovaloracióndelcontrol 2días Paraunauditorexperimentado

Tiempodeentrenamientoparael tallerdefacilitacióninicial

10días Debeincluirdestrezasdepresentaciónmanejardiferentespersonalidades,prácticasdefacilitación,videoyregistrodedatos.

Tiempodereunionesantesdeltallerconlosparticipan-tes

½hora Paraentrevistasantesdeltallerrealizadasporelfacilitador.

Díasdelfacilitadorportaller(incluyepre/postaller) 5días Varíadeacuerdoalformatodelaautovaloracióndelcontrol

Horasdeparticipanteportaller 2-4horas TiempoporobjetivosNúmerodelíderesportaller 2 UnfacilitadoryunescribienteNúmerodeparticipantesportaller 6-15 Procesodeimplementaciónde

decisiones.

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ANEXOS

GUÍAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIÓN

EnadiciónalasresponsabilidadesgeneralesdelosfacilitadoresreferidasenelcapítuloIV,losfacilitadorestienenresponsabilidadesespecialesencuantoa:

Preguntas que debe contestar el Facilitador

Laspreguntasformuladasporlosparticipantesdelgrupodebenserrespondidasporellosmismos.Noobstante,elfacilitadordebecontestarlasreferidasa:

• ¿Quéeslaautovaloracióndelcontrolyporquéestamoshaciendoestoenestaentidad?

• ¿Quépasaráconlosresultadosdeestareunión?

• ¿Porquédebogastarmitiempoparticipandoenestetaller?

• ¿Quésonloscontrolesinternos?

• ¿Quésonlosriesgos?

• ¿Quésonobjetivos?

• ¿Eslaautovaloracióndelcontrolsolouncambiodeltrabajodeauditoríaenequipo?

El facilitador debe ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos sonhonestosyabiertosenlaevaluacióndesuscontroles.Debeestarlistoparadarrespuestascortasyconcisas.

• Contestar sus propias preguntas:Sinoledanrespuestaalapreguntaformuladadebereformularlapreguntaycontinuarmotivandoalgrupoparaqueresponda,estimulandosuparticipaciónylaresponsabilidaddelresultadodeltaller.

• Poner palabras en la boca de alguien:Latentaciónesexplicarquétratadedecirlapersona,locualnoesrecomendableparaelprocesodecomunicación.Lapacienciaeslaclaveparagarantizarquetodosseanoídosysesientanpartedelequipo.

• Aparentar timidez o desinterés:Unbuenfacilitadorsabequeestáenelescenariotodoel tiempoyquesucomportamiento tiene influencia importanteen laactitudde losparticipantesyeneléxitodeltaller.Laenergíaescontagiosayayudaaestablecerunaatmósferapositivayproductivaqueobtendrámejoresresultadosparatodos.

• Forzar su punto de vista de control en los otros:Latentacióndeproveerlarespuestacuandoelgrupoestádiscutiendo,onoconsiderarladecisióndelgruposinoleparecelamásadecuadaprovocaqueelgrupodejedepensarycomienceadescansarenlas

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respuestasdelfacilitador.Puedeproponerunamejorrespuestacomounabuenaopciónyexplicarporqué,peroalfinaldebedejarlasoluciónenmanosdelgrupo.

• Ignorar a alguien que no está participando:Lahabilidaddeobtenerinformacióndetodosenun talleresunadestrezamaravillosa,el facilitadordebedesarrollarlaparateneréxito.Elfacilitadordeberealizarunesfuerzoadicionalparahacerqueestasper-sonasdensuopinión,ydebeapoyarsucontribuciónparaqueaumentesuconfianza.

• Ignorar a alguien que quiere hablar:Unbuenfacilitadordebesiempremirarlaex-presiónfacialyellenguajecorporaldelosparticipantes,tienevariasformasdereali-zarunapreguntadeformanoconvencional,talcomo¿esesteunpuntoimportante?,¿cómosesienterespectoaesto?o¿alguientieneunaopiniónacercadeesto,antesdeseguiradelante?

• Demostrar que sabe todo acerca del proceso:Elroldefacilitadoresayudaralgrupoa evaluar, discutir problemasydesarrollar soluciones.Existenocasiones cuandoelfacilitadorpuedesugerirocontribuirconbaseensusconocimientosyexperiencias.Unaparticipaciónagresivaporpartedelfacilitador,juntoconunaactituddesaberlotodo,destruyerápidamentelaunidaddeltallerysuposibilidaddeéxito.

• Estar distraído al escuchar involucra: Identificarqueestá tratandodedecirelpar-ticipanteypoderconocerdequéformasatisfacerlasnecesidadesdelparticipanteocontrolarsusinterrupciones.

• Ser crítico o cortante con un participante:Lapacienciaesquizáslafortalezaclavedeunfacilitador.Enelmomentoenqueelfacilitadorluceimpaciente,elasuntosevuelveemocionalsinimportarcuálseaeltema.Entonces,resultamuydifícilretomarlarutadeltaller;existeelriesgotambiéndequeelfacilitadorpierdalaconfianzayelrespetodelosparticipantesdeltaller.

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GUÍA BÁSICA DE PRESENTACIÓN EXITOSA

Haytécnicasquepuedenayudaraincrementarelniveldeaceptaciónycompromisodelaautovaloración.

Enfoque taller

• Prepárese a fondo antes de que el taller comience:Lapreparaciónincluyelareali-zacióndereunionespretallerconlaaltaDirecciónyconlosservidoresclavesparaobtenerunentendimientobásicodelasmetas,objetivos,procesos,éxitosyposiblesnecesidadesdelaunidad.Elfacilitadordebeexplicarelprocesodeautovaloraciónyelmarcodecontrolinternoduranteestasentrevistasiniciales.Lapreparaciónademásincluyeeldesarrollodelosmaterialesparaeltallerypreguntasdediscusión,calenda-riodelasreunionesyorganizacióndellugardereunión.

• Explique claramente el propósito y beneficios de la autovaloración al equipo:Losservidoresdebenestarinformadosacercadelprocesoydebepermitírselespoderhacerpreguntas.

• Mantenga el equipo enfocado: Aunqueelgrupodebeser librededefinirydiscutirlosasuntoscomojuzguenapropiado,elfacilitadordebetratardemanteneralgrupodirigidohacialosasuntosimportantesdecontrolysusposiblessoluciones.

• Anime a la participación:Todoslosservidoresdebendeseranimadosacontribuiraladiscusión.Esespecialmenteimportanteasegurarsedequepersonalidadesfuertesogenteconmayorautoridadnodominenlaconversaciónointimidenalosotrospartici-pantes.Lavotaciónelectrónicaesunmétodopopularusadoparaasegurarsedeobtenerlaopinióndetodoslosparticipantes.

• Motive la retroalimentación referente al proceso:Elfacilitadordebeemitirunreporteatodoslosparticipantestanprontocomoesfinalizadoeltaller.Elreportedebeestardirigidoalosresultadosdeltallerysusplanesdeaccióncorrespondientes.Discusio-nesdeseguimientopuedenllevarseacaboconlaAltaDirecciónrelativasalosplanesdeacción.

Enfoque de encuesta o entrevistas

• Entrenamiento de los facilitadores en las técnicas apropiadas:Esimportantequelosservidoresqueconduzcanlasentrevistasypreparenlasencuestasconozcanquépre-guntassonapropiadasycómorealizarestaspreguntasdemaneraclaraysininduciralaparcialidad.

• Asegúrese de que los entrevistadores conocen la entidad y los servidores:Losfaci-litadoresdebenposeerladestrezasuficienteparaprepararlaspreguntasqueencajenconlasnecesidadesyobjetivosdelaentidadyelprocesosujetoaautovaloración.Esimportantequeelfacilitadorentiendaelroldelosservidoresenelprocesoycómoellosfuncionancomopartedelaentidad.

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• Entender asuntos técnicos relacionados y la jerga:Uncuidadosoentendimientodelaentidadysuterminologíaespecíficaesnecesarioparainterpretaradecuadamentelasrespuestasdadasenlasencuestasyentrevistas.Unfuerteconocimientodelprocesoydelostérminoscomúnmenteusadospuedetambiénayudaralentrevistadorarealizarlaspreguntasdeseguimientoapropiadasyevitarserdesviadoporasuntosirrelevantesdelosqueresponden.

• Entrevistar o encuestar a los servidores apropiados:Con el fin de hacer eficienteel tiempoyreducirelmontode informaciónincorrectarecibida,el facilitadordebeasegurarsedequeelservidorentrevistadotieneelconocimientoyautoridadnecesariospararesponderalaspreguntasespecíficas.

• Obtener el apoyo de la Alta Dirección para las entrevistas o el proceso de encuestas:LaAltaDirección debe ser informada de que sus servidores serán entrevistados oencuestados.CompartirelborradordeloscuestionariosconlaAltaDirecciónyeldis-cutirlasrespuestasrecibidaspuedetambiénincrementarelapoyodelaAltaDirecciónenesteproceso.

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MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN AL CLIENTE

Unadelasmetasdelaautovaloraciónesobtenerretroalimentaciónsobrelasfortalezasydebilidadesdeunsistemadecontroldelosindividuos,dequienesactualmentetrabajandentrodeunambientedecontrolparticular.Losfacilitadoresgeneralmenteusanlossi-guientesmecanismosderetroalimentaciónparaobtener,registraryresumirlasopinionesyactitudesdelosparticipantes.

• Entrevistas–Enunaentrevistaestructurada,laspreguntassonrealizadasoralmenteenvezdeformaescrita.Unaentrevistadeautovaloraciónestádiseñadaparadeterminarydocu-mentarcómoloscontrolesinternosestánfuncionandodentrodelaentidad.Típicamente,elfacilitadorsepreocupaporsaberquiéneselresponsabledelasfuncionesdecontrol,quécontrolesespecíficosexistenyendóndesepuedenencontrarbrechasodebilidades.

Laventajadelaentrevistaesquepermiteladiscusiónyretroalimentaciónentreelen-trevistadoryentrevistado.Tambiénpermitebuscarinformaciónparaasegurarsemejordequelosparticipantesentiendentodaslaspreguntasyproveenrespuestasentodoslosprocesos.Sinembargo,elrealizarnumerosasentrevistaspuedesermáscostosoyllevarmástiempoqueenviarcuestionariosescritosporcorreo.

Laclavedeunbuenentrevistadoresrealizarlapreguntacorrecta.Lasguíassobrequepre-guntasarealizarpuedenserencontradasenunagranvariedaddelugares,incluyendocuestio-nariosdecontrolinternoonarrativasdepasadasauditorías,reportesdeauditoríasanteriores,evaluacionesde riesgoodeadministraciónorganizacional.Existenademáspreguntasdeentrevistas“concentradas”,disponiblesennumerosaspublicacionesysitiosdeInternet,estaspuedenadaptarseymodificarseparaalcanzarlasnecesidadesúnicasdeunaentidad.

• Encuestas–Unaencuestaesunalistadepreguntasescritasqueelfacilitadorpuededaratodos los servidores involucrados en elprocesode autovaloraciónobien,únicamente, aindividuos seleccionados.Laspreguntas son frecuentementediseñadasparaunpropósitoespecífico,comodirigidasalcumplimientoconunaleyuotrorequerimiento,oparaobtenerinformaciónacercadeunafunciónespecíficaodeunprocesodecontrol.Elpropósitodelaencuestabuscaquelosservidoresinvolucradosenelprocesoayudenalequipodeautovalo-raciónaidentificardebilidadesyriesgosdecontrolenelprocesoqueestásiendoexaminado.

Lasencuestaspuedenserenfocadashastaelpuntodeincluirsolamentepreguntasdesí/no,opuedenincluirpreguntasabiertas/cerradas,cuestionandocómounprocesodecontroldebeejecutarse,quiéneselresponsablederealizarvariasfunciones,cómolosdocumentosfluyenatravésdelproceso,ymásallá.Sinimportareltipodeencuestautilizada, el facilitador la envía a los individuos apropiados dentro de la entidad yluegoanalizalosresultados.Elequipodeautovaloraciónpuedeconduciruntrabajodeseguimientoenlosprocesosaqueestándirigidosloscuestionariosparaverificarqueloscontrolesestánfuncionandocomosedescribióyquetodoslosriesgosidentificadosporlosquecontestaronlaencuestaestánapropiadamentedocumentadosydirigidos.

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INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA

ElINSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA (IIA COLOMBIA)es una Asociación de Profesionales, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo ydivulgación de la Auditoría Interna y su relación con los temas de control interno ygobiernocorporativo,asícomopromoverelmejoramientoprofesionaldesusmiembros,atravésdeladivulgacióneintercambiodeconocimientos,experienciasynuevastécnicas,asícomoofreceraquellasactividadesquecontribuyanaaumentaryafirmarelprestigioprofesionaldesusmiembros.

El IIAColombia es el Capítulo 123 del INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS(Theiia Inc.).ElTheiiafundadoen1941,conmásde120.000miembrosen165países,consedecentralenAltamonteSprings,Florida,USA.constituyelaprincipalasociaciónprofesionalqueacogeenelámbitomundialalosprofesionalesquedesarrollanactividadesdeAuditoríaInterna,controlinternoyprofesionesafines.

TheInstituteof InternalAuditorsesel lídermundialen investigación,educación,guíatecnológicaycertificacióndeauditores internosmedianteelExamen CIA - Certified Internal Auditor, símbolo de excelencia profesional con reconocimiento global.LacertificaciónCIA constituyeelmedio idealpara eldesarrolloy calificaciónde losprofesionales en Auditoría Interna que estén dispuestos a afrontar los desafíos de laglobalizaciónydegenerarvalorasusorganizaciones.

El Instituto de Auditores Internos de Colombia es miembro de la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), entidad que agrupa los capítuloslocaleseinstitutosyasociacionesdeAuditoríaInternadeLatinoamérica.

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Beneficios de la Membresía

LosmiembrosdelInstitutodeAuditoresInternosdeColombia tienencomobeneficiosentreotros:

• Participarenloseventoslocalescomoconferencias,capacitación,forosqueorganizaelInstituto.

• Accesoainformacióntécnicadeauditoríainternaytemasrelacionadosanivelglobal,medianteelpasswordasignado.

• Descuentoparaasistenciaaloscursosdepreparaciónparalosexámenesdecertifica-ciónprofesionalqueofreceelInstituto.

• DescuentosparaadquisicióndematerialtécnicoqueofrecelaBookstoredeTheIns-tituteofInternalAuditors.

• DescuentoenlasuscripcióndelaRevistaThe Internal Auditor

• Descuentoenlatarifadepresentacióndelosexámenesdecertificacióninternacional.

Servicios del Instituto de Auditores Internos de Colombia

Conelfindecumplirsusobjetivosinstitucionales,elInstitutodeAuditoresInternospres-taentreotrosservicioslossiguientes:

• CursosabiertosdepreparaciónparalapresentacióndelosexámenesdecertificacióninternacionaldeTheInstituteofInternalAuditors

• Cursoscerrados(InHouse)entemasdeauditoríainterna,gestiónderiesgos,controlinternoydepreparaciónlosexámenesdecertificacióninternacionaldeTheInstituteofInternalAuditors.

• Diplomados y programas de especialización en auditoría interna y control interno,medianteconveniosconUniversidades.

• Evaluaciónyasesoríaenimplantacióndemodelosdecontrolinterno.

• Evaluaciónindependientedecalidadenauditoríainterna.

Certificaciones ofrecidas por The Institute of Internal Auditors

ElInstitutodeAuditoresInternosdeColombiaapoyalossiguientesprogramasdecerti-ficacióndelInstituteofInternalAuditors(IIA),loscualespuedenserpresentadosenlasciudadesdeBogotáyMedellín:

CertifiedInternalAuditor®(CIA®)-AuditorInternoCertificado. Símbolo de excelencia profesional, conreconocimiento global. La certificaciónCIA consti-

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tuyeelmedio idealpara eldesarrolloy calificaciónde los profesionales en auditoría interna que estándispuestosaafrontarlosdesafíosdelaglobalizaciónydegenerarvalorasusorganizaciones.

CertificationinControlSelf-Assessment®(CCSA®)-Certificación en Autoevaluación de Control. Estacertificación prueba las destrezas necesarias parapracticarexitosamentelaauto-evaluacióndecontrol(CSA).Elconocimientoexigidoenáreasderiesgosymodelosdecontrolproporcionaalospracticantesdeconceptosvitalesparaayudaralosclientesaalcanzarsusobjetivosdenegocio.

Certified Government Auditing Professional®(CGAP®) -Profesional Certificado en AuditoríaGubernamental. Es una certificación especialmentediseñada por y para los profesionales en auditoríainternaquetrabajanenelsectorpúblico,entodoslosniveles:Estado, local,provincia.Elexamenmideelconocimientodelcandidatoenlasprácticasdegobier-no,metodologíasyentornocomotambiéntodolore-lacionadoconnormasymodelosdecontrolyriesgo.

Certified Financial Services Auditor® (CFSA®)Auditor de Servicios Financieros Certificado. Estacertificaciónespecialmentemideelconocimientodeloscandidatosysucompetenciaen laaplicacióndelosprincipiosdeauditoríaysuprácticasenelámbitodelosseguros,bancaylaseguridaddelosserviciosfinancierosenlaindustria.Elformatodelexamenlepermite al candidato escoger entre tres disciplinasde servicios financieros:banca, segurosy seguridadfinanciera.

Paramayor información visite nuestra páginaweb:www.theiia.org/chapters/colombia,escribanos a nuestro correo electrónico: [email protected], llame a nuestrosteléfonos(571)2574450,2183963odirijasuscomunicacionesanuestrasedeenBogotáD.C.aladirecciónCarrera21No.85–08,oficina401.

ANTIOQUIA META Calle56No.45-34 Carrera31ANo.34A-23SanFernadoPosgradosCalle60No.41-46 VillavivencioMedellín Teléfono:3440595Teléfono:2540012 [email protected]@esap.edu.co

ATLÁNTICO NARIÑOCarrera54No.59-248 Calle20No.28-35Interior5Barranquilla PastoTeléfono:6625237 Teléfono:7230540atlá[email protected] [email protected]

BOLÍVAR NORTEDESANTANDERAvenidaPedrodeHeredia Av.12EsteNo.1N-80QuintaOrientalSectorElEspinal.Calle32No.18C-192 CúcutaCartagena Teléfono:5747675Teléfono:6580270 [email protected]@esap.edu.co

BOYACÁ RISARALDAAvenidaOriental9-12 Carrera7No.9-64SectorLaBadeaTunja DosQuebradas-RisaraldaTeléfono:403312 Teléfono:[email protected] [email protected]

CALDAS SANTANDERCalle64ANo.30-29VíaFátima Carrera28No.31-07Manizales BucaramangaTeléfono:8871747 Teléfono:[email protected] [email protected]

CAUCA TOLIMACalle3No.4-08 Calle33No.8-142Popayán IbaguéTeléfono:8222531 Teléfono:[email protected] [email protected]

CUNDINAMARCA VALLECarrera2No.20-02 Avenida2BISNo.24AN25-31Fusagasugá CaliTeléfono:8673649 Teléfono:[email protected] [email protected]

HUILA-CAQUETÁCalle10No.5-05Piso4EdificioColpatriaNeivaTeléfono:[email protected]

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