Factors that influence the effectiveness of strategic Planning and Execution in brazilian small and midsize business: a multiple cases study

FACTORS THAT INFLUENCE THE

EFFECTIVENESS OF STRATEGIC PLANNING

AND EXECUTION IN BRAZILIAN SMALL AND

MIDSIZE BUSINESS:

A MULTIPLE CASES STUDY

Jorge L. B. Postiga

Prof. Bruno H. R. Fernandes

01/09/2014

Title

Introduction

PMDA – Dissertação: Jorge Postiga Pag. 2

30/11/2014 Source: Fernades e Berton (2012)

FGA (SEBRAE) strategic planning process

Research target


30/11/2014

1. Analyze factors that influence the

implementation of a strategic plan in

Brazilian small and medium businesses.

2. Identify and synthesize elements through a

suggested model that helps to understand

the transposition the strategic plan into

execution.

Theoretical referential


30/11/2014

Strategic Planning /

Analysis of Environment /

Growth

• Chandler (1962); Ansoff (1965); Ackoff (1983)

• Steiner (1969); Bower (1982); Quinn (1982)

• March and Simon (1975); Lorence and Vancil (1976)

• Porter (2001); Hambrick and Cannella (1989)

• Kaplan and Norton (1992-2008)

• Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006)

• Fernandes and Berton (2012)

Strategy execution • Charan e Bossidy (2002); Peters (1997)

• Hrebiniak e Joyce (2001); Pedersen (2008)

Relationship between

strategy plan and execution

• Miles and Snow (1984); Minztberg (1994); Whittington

(2002, 2004); Neely et al (2002)

• Zook and Allen (2000); Kaplan and Norton (2005)

• Campbell and Alexander (1997)

• Prieto, Carvalho and Fischmann (2009)

• Raffoni (2008); Oliveira (2011); Ruhmann (2011)

Models • Nohria, Joyce and Roberson (2003)

• Wharton-Gartner Survey (2003)

• Pedersen (2008)

• Prieto, Carvalho and Fischmann (2009)



30/11/2014

Suggested Model



30/11/2014

Plan Quality • Hambrick e Cannella : activities of the strategic planning

process;

• Pedersen; Raffoni : Focus on comunication;

• Charan; Peters; Collins: Right people;

• Minztberg, et al; Hrebiniak; Kaplan and Norton: planning

process and identification of relevant targets..

Resources

Management

• Penrose; Barney: Inputs;

• Nohria, Joyce and Roberson: Simplify organization

(easy to work), promote cooperation / exchange

information;

• Hrebiniak: Capacity of the organization and

synchronization;

• Ruhmann: Resources control

• Fernandes; Mills et al: Physical, procedures and

systems, individual skills, network, values and beliefs.



30/11/2014

Human

Management

• Charan: Culture, discipline and Leadership.

• Prieto, Carvalho and Fischmann: Share of lead in the

implementation, organizational capacity and negotiation

of internal and external strategy;

• Nohria, Joyce and Roberson: Talent and leadership

(inspiring / detect opportunities).

Change

Management

• Pedersen: monitoring and adjustment of strategies to

the real world..

• Hrebiniak: Implies changes in key factors (strategy,

structure, coordination, performance measures,

incentives and control)..

• Nohria, Joyce and Roberson: Innovation / attitudes

toward seeking disruptive technologies.

Research overview


30/11/2014

Research design


30/11/2014

• Constraints for the population::

i. Even strategic planning process;

ii. Same consultant;

iii. Temporal and geographic restriction;

iv. Only specialists who attended the strategic

planning

• Population: 11 (eleven) small and medium size firms

from RMCT, active in different areas and participants of

FGA program (one SEBRAE solution)

• Sample: 8 (eight) firms were interviewed

Methodologt


30/11/2014

• Exploratory qualitative research;

• Study of multiple, contemporary cases of sectional

character, ex-post facto.

• Non-probabilistic sample group with intentional

selection.

• Interviews following script with open and closed

questions.

Analytical categories


30/11/2014

• Independents anaytical categories:

i. Strategic Plan Quality;

ii. Resources Management;

iii. Human Management;

iv.Change Management

• Dependent analytical category

i. Effectiveness

Independents anaytical categories


30/11/2014

I. Strategic Plan Quality

Constitutive Definition (DC):

• Strategy formulation process (Hambrick and Cannella; Mintzberg,

Ahlstrand and Lampel; Hrebiniak; Kaplan and Norton);

• Integrated communication (Pedersen; Raffoni); and

• Leadership influence on the design (Charan; Peters; Collins)

Operational Definition (DO) - Screenplay (questions that address):

• Construction of stabilized strategies process (formalized,

accepted, with the involvement of stakeholders, and conducted in

a disciplined);

• Main line of action clearly established (general objectives);

• Breakdown of general goals into specific objectives consistent

(doable, challenging, measurable, etc.);

• Integrated communication process.



30/11/2014

II. Resource Management

(DC):

• How the company manages, technological, structural, procedural

financial inputs, among others. Include physical resources,

systems and procedures, financial and technology resources.

(Fernandes, Mills et al)

(DO):

• Existence of financial, technological and structural resources

required to enable the strategic objectives (Human Resources will

be treated in separate category);

• Ability to obtain the resources;

• Integrate resources / communication / organizational structure;

• Control System / regular monitoring / attempting to provide data

for decision making



30/11/2014

III. Human Management

(DC): • Management of people in organizations and its implications (skills

training, consolidation of culture and values, organizational climate, etc).

• Leadership: manage / communicate / motivate others (Charan; Prieto et

al; Rühmann).

• Talents: people with higher performance (Nohria et al)

• Ability to analyze, learn and propose solutions (Whitingtton).

(DO): • Adequacy of human resources when needed (training, hiring or

replacements).

• Right to perform human resources activities.

• talents;

• Information sharing / prioritization;

• Recognition and reward system



30/11/2014

IV. Change Management

(DC):

• Adjust, align and redefine new strategies and their impact on

deadlines, resources and expected results (Hrebiniak).

• Innovation / act proactively seeking solutions (technologies,

products or processes). Require mechanisms of control,

coordination and decision making(Nohria et al)

(DO): ·

• Existence of people with the profile to manage change;

• Flexibility in the process to follow new requirements;

• Organizational culture focused on change;

• Processes of change management (monitor, communicate,

(re)agreeing objectives, delegate responsibility, etc.)

• Decisions in accordance with the strategy.

Dependents anaytical category


30/11/2014

I. Effectiveness

(DC):

• Effectiveness is the company's ability to coordinate efforts to

obtain favorable results, often described in her formal strategies

(Oliveira; UNICEF)

(DO):

• Questioning the strategists via direct question about the

effectiveness of the strategy;

• Deepening: other questions to get the answer above;

• Triangulation: responses of entrepreneurs and interview with the

consultant firms.

Collected data


30/11/2014

• Primary sources:

i. Interviews with entrepreneurs, following script; and

ii. Interview with creator of FGA and consultant on

corporate strategy (triangulation).

• Secondary sources:

i. Company websites (where available); and

ii. Spreadsheets control of the strategic planning

process (where permitted).

Data Analysis


30/11/2014

Nome Idade Func. Setor Macro Segmento Região Cliente Concorrência Sociedade

Status do

Planejamento

Estratégico

Situação atual

Alpha 62 28 Indústria MoveleiroMóveis

residenciaisBrasil B2B Ampla Familiar Iniciante

Declínio (problemas na

gestão, na liderança, e

concentração em um

cliente)

Beta 7 36 Indústria Construção civil Mantas térmicas Brasil Misto Pouca Sócios Iniciante Crescimento

Gamma 22 50 Indústria MoveleiroMóveis de

escritórioBrasil Misto Ampla Familiar Iniciante Estabilidade

Delta 67 130 Serviço TransporteTransporte

passageirosPR + SC B2C Forte Familiar Praticante Estabilidade

Epsilon 13 100 Serviço TelecomunicaçõesManutenção em

telecomunicaçõesBrasil B2B Forte Sócios

Maduro, processo

interativo,

estabelecido e

conhecido em toda a

empresa

Estabilidade

Kappa 10 20 Serviço Comunicação visual Adesivagem RMCT Misto Forte Sócios Praticante Crescimento

Lambda 12 200 Serviço Transporte

Transporte de

funcionários e

carga

RMCT B2B

Poucos concorrentes

diretos mas fortes

substitutos

Familiar Maduro Crescimento

Omega 24 86 Indústria

Metal Mecânico

(equipamentos para

construção civil)

Betoneira e

bombas de

cimento

Brasil B2BPoucos, porém

internacionaisFamiliar Iniciante Transição

MERCADO

QUADRO 7 - Características das Empresas do Grupo Amostral

GESTÃOEMPRESAS

Data Analysis


30/11/2014

NOME

FICTÍCIOQUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS

(+) Coleta de dados; (-) Organização dos recursos financeiros (-) Estrutura de poder sem hierarquia (-) Tomada decisões estratégica Não possui quatro das quatro variáveis

pesquisadas.

(-) Processos; (-) Alocação de recursos (-) Não se tomam decisões efetivas; (-) Alta dependência de um único cliente Efetividade baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Controle; (-) Liderança dispersa. (-) Incapacidade para mudar esta situação Modelo prevê baixa efetividade.

(-) Comunicação.

(+) Aceitação das pessoas (-) Recurso financeiro (+) Empreendedorismo dos sócios (+) "Mudanças conforme cenário Planejamento estratégico ainda incipiente.

(-) Coleta de dados (+) Capacidade de obter recursos (-) Acumulo de funções pelos sócios (-) Concentração de atividade nos sócios Efetividade baixa na percepção dos

respondentes.

(+) Processo de construção (+/-) Sistema de bonificação (-) Não trabalham com politica de bônus. (+) Conscientização para o planejamento

estratégico

Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Comunicação (-) Controle do planejamento estratégico (+) Adequação de pessoas. (+) Amadurecimento da liderança

(+) Sistema de controle financeiro e comercial

(-) Coleta de dados (+/-) Recursos financeiros não adequados às

estratégias

(+) Envolvimento de pessoas para a construção

do plano

(+) Poucos objetivos gerais Atendimento parcial às variáveis pesquisadas.

(+) O processo de construção do plano (-) Sistema de controle do planejamento

estratégico

(-) Pessoas envolvidas acabaram saindo durante

execução

(+) Adaptação do organograma conforme

objetivos estratégicos

Efetividade média-baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Desdobramento dos objetivos (-) Sistema de controle financeiro (-) Programa de participação nos resultados

somente para vendas.

(-) Realização parcial do planejamento

estratégico por:

Modelo prevê média-baixa efetividade.

(+) Objetivos gerais no longo prazo

(-) Prazos

(-) Sistema de controle

(+) A empresa enxerga a necessidade de mudar (+) Adequação dos recursos estruturais (-) Plano de bonificação somente para vendas; (+) Adaptação ao ambiente. Planejamento estratégico ainda incipiente.

(+) Foram definidos objetivos gerais (+) Aprimoramento dos processos (+) Reorganização estrutural (+) Execução ocorre conforme plano. Efetividade média-baixa na percepção dos

respondentes.

(-) Coleta de dados (-) Sistemas informatizados de gestão (-) Contratação de pessoas corretas Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Aumento da concorrência

(-) Poucos envolvidos no processo

(-) Comunicação

(-) Controle

Gamma(+) Para cargos chaves a empresa possui um

processo de seleção rigoroso

1° - Alta rotatividade

2° - Falta de envolvimento das pessoas

chaves

3° - Falta de liderança para envolver os

funcionários nas atividade

Alpha

Beta

Delta

Data Analysis


30/11/2014

NOME

FICTÍCIOQUALIDADE DO PLANO ESTRATÉGICO GESTÃO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS GESTÃO DAS MUDANÇAS ANÁLISE SOBRE ENTREVISTAS

(+) Hábito de fazer planejamento; (+) Recurso financeiro (-) A execução foi problema em função das

pessoas.

(+) Reuniões periódicas de controle Planejamento estratégico mais desenvolvido.

(+) Aceitação e participação das pessoas no

processo

(+) Planejamento orçamentário (-) Alto turnover, acarretando em quebra de cultura (+) Coordenação direta pelos diretores Gestão de pessoas ainda problemática.

(+) O mercado exige melhoria continua do plano (+) Sistema de gestão; (-) Compreensão do processo (+) Processo de ajuste do planejamento Efetividade média na percepção dos

respondentes.

(+) Participação ativa dos sócios (-) Comprometimento das pessoas (+) Objetivos estratégicos gerais não mudam Modelo prevê média efetividade.

(-) Software de gestão do planejamento

estratégico

(+) Política de Bônus

(+) Poucos objetivos estratégicos globais

(+) Processo de desdobramento

(+) Pesquisa de mercado (+) Adequação de equipamentos e sede (+) Contratação e treinamento de pessoal em

função das estratégias

(+) Consciência dos sócios Planejamento estratégico levado a sério.

(+/-) Envolvimento de pessoas (+) Obtenção de recursos financeiro (-) Sem programa de bônus (+) Comunicação e tomada de decisão entre

sócios é regular

Destaque para liderança.

(+/-) Comunicação (+) Sistema de controle geral da empresa (+) Salários acima da média (melhores

profissionais)

(+) Comunicação com funcionários é informal

porem transparente

(+) Controle (+) Baixa rotatividade;

(+) Imagem da empresa no mercado é de

qualidade e flexibilidade.

Modelo prevê alta efetividade.

(+) Investimento em formação da equipe interna

(+) Hábito de planejar (+) Sistema de controle adotado a muito tempo (+) Processo de desdobramento (+) Consciência do sócios Destaque para liderança e controle.

(+) Definição de que são e quem NÃO são

clientes;

(+) Investem anualmente 20% do faturamento em

compras de ativo.

(+) Consciência sobre as limitações do recurso

humano e sua importância para a empresa

(+) Processo de mudança de CULTURA do

pensamento para fazer as pessoas participarem

mais da empresa.

Planejamento estratégico desenvolvido por

interação (três ciclos completos).

(+) Coleta de dados em evolução (+) Política financeira (+) Gestão de conflitos (+) Processo de comunicação Percepção de efetividade plena.

(+) Metas estratégicas gerias (+) Todos recebem bônus (+) Processo de pagamento do bônus Modelo prevê alta efetividade.

(+) Processo de controle (+) Processo de comunicação continuo (+) Gestão dos conflitos através de reuniões e

conversas

(-) Coleta de dados (+) Recurso financeiro (-) Participação pessoas durante construção do

planejamento estratégico

(-) Substituição de pessoas que participaram do

processo de Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico ainda incipiente.

(-) Indicadores (+) Sistema de controle informatizado (-) Processo de comunicação (-) Expectativas geradas foram corroídas pelas

mudanças do mercado

Percepção de baixa efetividade.

(+) Percepção do mercado (-) Formação de liderança (+) A grande preocupação do momento é definir

um processo de transição / sucessão.

Principal preocupação com transição de

liderança.

(-) Adequação de pessoal Modelo prevê média-baixa efetividade.

(-) Continuidade do processo

Lambda

Omega

(-) As vezes em função do dinamismo do

mercado, as metas se tornam fracas ou fáceis.

(+) Reação através de análise, tomada de

decisão e direcionamento de esforços para

colocar em prática as mudanças das estratégias

Percepção de efetividade pelos respondentes;

mas não atingiram metas estabelecidas por

serem muito elevadas

Epsilon

Kappa

Data Analysis


30/11/2014

Conclusions


30/11/2014

Regarding changes (internal and market), the planning

process must be:

• dynamic

• cyclic

• interactive

• flexible

Emphasis on the ability of people (Engage, motivate,

conduct coordinated actions).


30/11/2014

The proposed model helped explain why the

effectiveness of planning in implementing the

strategies;

• Companies with misalignment between the

strategic plan and its execution also did not meet

many items of the model;

• Best companies reporting categories proposed in

the model were more effective strategic planning..

Conclusions


30/11/2014

The reality allowed:

I. Support category;

II. Refinement of indicators.

Have proposed categories "shadowing", but the model

has proved to be:

I. Exhaustive: Incorporates elements highlighted in

business and literature review on the relevance

to the implementation of the strategy factors;

II. Robust and parsimonious: Translate into only

four categories the elements that facilitate

implementation of planning for implementation.

Conclusions


30/11/2014

This research suggests that the effective execution of

strategic planning requires::

1. Interactive process (constant incremental

adjustments);

2. Strong human intervention;

3. Procedural discipline; and

4. Involvement of all areas (Integration).

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