El lugar de la ética en la dirección de empresas. Manuel Guillén Parra

INTRODUCCIÓN1

EL SIGLO QUE ahoradespedimos ha sidotestigo del nacimiento

y vertiginoso desarrollo de lasciencias de la Administración yDirección de Empresas. Unárea de conocimiento en la que,ya desde el principio, buenaparte de los pioneros hicieronreferencia explícita a la “ética”como una dimensión más delcomportamiento humano. Po-

siblemente pocos de estos pio-neros habrían dicho que estaesfera de la realidad empresa-rial llegaría a convertirse en unauténtico “fenómeno” a finalesde siglo2, y que sería conside-rada entre las áreas de investi-gación y docencia de las másprestigiosas Escuelas de Ne-gocio y Universidades de todoel mundo.

Aunque es verdad que el nú-mero de escritos sobre “Busi-ness Ethics” está creciendo a un

EL LUGAR DE LA ÉTICA

EN LA DIRECCIÓN DE

EMPRESAS. LOS RETOS

DE LA RACIONALIDAD

MANUEL GUILLÉN PARRA*Los pensadores de las ciencias de la Dirección emplean distintos enfoques

epistemológicos al interpretar y explicar la realidad empresarial. El artículoplantea que esta diversidad no sólo genera conflicto entre autores, sino quecondiciona el modo de entender la dimensión ética del gobierno en la empresa.En particular, se analiza el modo en que se integra la ética en dos enfoquesdistintos: uno ‘mecanicista’ (representado por el pensamiento estratégico deIgor H. Ansoff ) y otro ‘contextualista’ (representado por los escritos de HenryMintzberg). Tras estudiar los retos que acarrea el concepto de racionalidadutilizado en ambas posturas, propone la necesidad de profundizar en un en-foque más global, que mire a la lógica de la acción directiva.

Palabras clave: ética, empresa, epistemología, racionalidad, acción directiva.

* Manuel Guillén Parra es Profesor del Departamento de Dirección de Empresas (Administra-ción y Marketing) de la Universitat de València.

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Conceptos de personalidad, de acuerdo a como se entendió la lectura. Identificar personalidades del autor Resumen de la lectura

ritmo asombroso también ennuestro país3, una mirada almundo empresarial muestraque, quienes se dedican a laempresa, apenas cuentan en laactualidad con referentes teó-ricos que les ofrezcan criteriosútiles para el gobierno, en losque se haga referencia explícitaa la dimensión moral.

Pensamos que uno de losmotivos que explican la escasarepercusión práctica de los tra-bajos teóricos, radica en la faltade comprensión del lugar quecorresponde a la ética en la Di-rección4. Quienes intentan con-vertirla en la panacea acabangenerando lógicas suspicacias,pero quienes tratan de igno-rarla, están —sencillamente—violentando la realidad.

El propósito de esta investi-gación es intentar colaborar auna mejor comprensión dellugar que le corresponde a laética en las ciencias de la Direc-ción. Para ello, consideramosque es necesario establecerpuentes de comunicación entreexpertos en Dirección y ex-pertos en Filosofía Moral, y su-perar así los obstáculos de unaexcesiva especialización y faltade diálogo entre áreas del saber—tan propia necesaria en lostiempos que corren—.

Aquí cruzaremos la orilladesde el margen del ‘manage-ment’ hacia el de la ética. Nonos pararemos a preguntarnossi corresponde a las ciencias dela Dirección plantearse cues-tiones acerca de la moral, yaque tales cuestiones están ahídesde el comienzo. El pro-blema al que nos enfrenta-remos es: ¿Cómo se ha hechopresente la ética en los escritosde Dirección? Y, yendo máslejos, a la hora de incorporar laética en la toma de decisiones¿juega algún papel el tipo deracionalidad empleado en lasciencias de la Dirección?

1. DIVERSOS MODOS DE

ENTENDER LA REALIDAD

DIRECTIVA

EL LUGAR QUE se haconcedido a la ética enlos diversos momentos

de la historia del pensamiento,ha venido condicionado por eldistinto modo de entender larealidad humana. Partiendo deesta premisa, comenzaremospor analizar los tipos de “cono-cimiento” más frecuentes en lasciencias de la Dirección. Al ex-plicar la realidad, todo investi-gador asume unos postuladosepistemológicos sobre los quefundamenta sus conclusiones.

MANUEL GUILLÉN

Revista Empresa y Humanismo, Vol. II, Nº 1/00, pp. 75-107


Con independencia de que sehagan explícitos o no, y de quehayan sido definidos por elpropio investigador o here-dados de otros, estos postu-lados podrían estar condicio-nando el modo de entender einterpretar dicha realidad. Siesto es así, no parece descabe-llado pensar que el enfoqueepistemológico asumido puedaser un condicionante capaz deexplicar una distinta percepciónde la dimensión moral.

Como punto de referenciapara nuestro análisis, toma-remos el trabajo de Tsoukas5,acerca de los diversos tipos deconocimiento existentes en losestudios de Dirección de Em-presas. Este autor, apoyado enlas ideas que se recogen en laobra de Pepper: World Hypot-heses6, describe cuatro enfoquesdistintos en la obtención de co-nocimiento formal en los estu-dios de management. Los enfo-ques son el ‘formismo’, el ‘me-canicismo’, el ‘contextualismo’ yel ‘organicismo’.

Según Pepper, estos cuatromodos de conocimiento, o teo-rías acerca del mundo, se re-sisten a la síntesis. El formismobuscaría capturar similitudes ydiferencias entre objetos de es-tudio discretos, sin preocu-parse necesariamente por darcuenta de los mecanismos res-ponsables de tales similitudeso diferencias. En los estudiosde management, la mayoría delas tipologías presentadas porlos distintos autores (tipos deentorno empresarial, de es-tructuras organizativas, …),responderían a esta lógica.Esta teoría sería analítica, en elsentido de que los contextos ycomplejidades se entiendencomo elementos derivados, yno partes esenciales de la cate-gorización. A la vez, constituyeuna teoría dispersiva, por tomarlos hechos para su interpreta-ción de uno en uno y asumeque sus tipologías reflejan elmundo como es, y que la relaciónentre los actores y los fenómenossobre los que buscan influir es

EL LUGAR DE LA ÉTICA EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS


Teorías analíticas Teorías sintéticas

Teorías Formismo Contextualismodispersivas (Origen metafórico: la similaridad) (Origen metafórico: el evento histórico)

Teorías Mecanicismo Organicismointegrativas (Origen metafórico: la máquina) (Origen metafórico: el todo integrado)

World hypotheses [de Pepper (1942)] (en Tsoukas, 1994: 763).


predominantemente instru-mental7.

En el caso del mecanicismo,el origen metafórico es lógica-mente la máquina. Como en elenfoque anterior, es una teoríaanalítica, pero, por contra, esintegrativa, en el sentido deque el mundo aparece orde-nado y de algún modo perma-nece unido. Los hechos ocurrenen un orden y lugar determi-nado, y de ser bien conocido el fe-nómeno, podrían predecirse, o almenos describirse, como algo ne-cesario hasta en el menor detalle8.En su trabajo, Tsoukas afirmaque cuando el ‘formismo’ intentausar el conocimiento de modoinstrumental generalmente daun paso más y llega a convertirseen ‘mecanicismo’, (…) como el‘formismo’, el mecanicismo en-tiende la relación entre actor yfenómeno de forma instru-mental9.

El contextualismo respondea una teoría sintética en la me-dida que toma un modelo, unpatrón o gestalt, como objetode estudio, más que un con-junto de hechos. Como en elcaso del formismo, es una con-cepción que asume que la mul-titud de hechos que busca re-gistrar se hallan estructuradosde modo impreciso, no siste-

máticamente conectados envirtud de una relación lícita.No existe búsqueda de estruc-turas subyacentes, y la distin-ción entre apariencias y unarealidad subyacente no esaceptada. La metáfora quepermitiría entender esta con-cepción del mundo es la delhecho histórico, continua-mente cambiante en el tiempo.El cambio y la novedad sondos características de esta con-cepción.

Por último, el organicismohundiría sus raíces metafóricasen un todo integrado. Aunquesu nombre tenga connota-ciones biológicas, no es nece-sariamente el caso. Sobre todohace referencia a procesos his-tóricos, considerados esencial-mente como procesos orgá-nicos: el despliegue de una ló-gica que es inmanente al ob-jeto de estudio. La concepciónhegeliana o marxista delmundo serían ejemplos de esteenfoque, que, de hecho, puededar una explicación de estruc-turas subyacentes, pero dejamuy poca autonomía para elestudio de la acción humanaautónoma.

La tesis mantenida porTsoukas es que, la distinta po-sición desde la que parte el in-

MANUEL GUILLÉN



vestigador, incide sobre lasconclusiones a las que terminallegando. En particular, sos-tiene que es aquí donde radicala fuente de la rivalidad con-ceptual que a menudo caracte-riza el campo de la Direcciónde Empresas.

En su trabajo presenta comoilustración el debate Ansoff —Mintzberg, acerca de la natu-raleza de la Dirección Estraté-gica10. La elección de estos au-tores de management nos pa-rece especialmente relevantepor el prestigio y representati-vidad de sus trabajos, la am-plitud de sus obras y, sobretodo, por las dudas que pro-voca su enfrentamiento inte-lectual. Tsoukas señala que lapostura epistemológica de An-soff, estaría adherida a un tipode conocimiento ‘mecanicista-cum-formista’, mientras que lade Mintzberg sería ‘contextua-lista’.1.1. Los Enfoques Mecanicistas.El caso de Igor H. Ansoff

Igor Harry Ansoff, nacidoen Vladivostock en 1918, eshoy profesor emérito de laUniversidad Internacional delos Estados Unidos en SanDiego. Comenzó su carreraacadémica cumplidos ya loscuarenta y cinco años, tras una

larga experiencia directiva enla Rand Corporation (1948-1956), y en la empresa aeros-pacial Lockheed (1956-1961).Se incorporó después comoprofesor a la Escuela de Ad-ministración Industrial deCarnegie, en Pittsburg (1963),donde escribirá en 1965 laobra que le hizo convertirse enuno de los pioneros de la Pla-nificación Estratégica: la“Corporate Strategy”11, a laque seguirán otros conocidostrabajos.

En los escritos de Ansoff, elmodo de explicar la realidaddirectiva, y el concepto de es-trategia, es calificado porTsoukas como ‘mecanicista-cum-formista’ por entenderque la formación de la estrategiaes un proceso objetivo, el cual co-rresponde al investigador des-cribir y explicar. La estrategia,por tanto, se construye teniendociertas propiedades genéricas quepueden ser abstraídas de su con-texto local y correlacionadas conotras propiedades organizacio-nales genéricas bajo ciertas con-diciones específicas. Una vez queestas correlaciones han sido veri-ficadas (...) pueden servir comobases para recomendar accionesprospectivas. Los investigadores,por tanto son vistos como ‘legis-ladores’12 cuya autoridad para




prescribir soluciones está basadaen la alegación de un conoci-miento superior que se genera porla aplicación del método cientí-fico a los problemas de manage-ment13.

Para Ansoff (y para el meca-nicismo en general) la acciónpráctica en el futuro debe serguiada (¿determinada?) por elconocimiento de las regulari-dades en el pasado que los ex-pertos tienen. Lo que esta vi-sión asume es que la acción fu-tura de una firma individualpuede ser guiada de modo fiablepor las acciones pasadas de ungran número de firmas que hansido agregadas (y por tanto suscaracterísticas dependientes delcontexto han sido abstraídas)para determinados propósitos deinvestigación14.

En definitiva, lo que asu-miría este enfoque es que lasregularidades en el pasadopueden ser extrapoladas en el fu-turo, lo que otorga al pensa-miento mecanicista su autoridad‘científica’ y su consecuente capa-cidad para autorizar (en ambossentidos de la palabra) cursos deacción (MacIntyre, 1985, p.104)15.

En el enfrentamiento inte-lectual que se produce entreAnsoff y Mintzberg, el eje

sobre el que gira la discusiónes precisamente el enfoqueepistemológico. Para Mintz-berg la capacidad de las teoríassociales para predecir (y por tantoprescribir) un curso de acción fu-turo, no es tan fuerte como losmecanicistas parecen pensar(aunque no estamos sugiriendoque esté totalmente ausente)16.

La postura mecanicistapierde de vista la potencialidadde la naturaleza creativa de lapraxis humana. Una raciona-lidad organizativa tan absolutacomo ésta, heredada de losplanteamientos weberianos, noexplica muchas dimensionesde la realidad, y sería incapazde dar razón, entre otros, deléxito inesperado que en losaños ochenta alcanzaron al-gunas compañías japonesas17.Pero, sobre todo, y por lo quese refiere a nuestro objeto deestudio, una concepción mecá-nica de la realidad empresarial,corre el riesgo de caer en unaconcepción amoral del com-portamiento humano, por su-poner que las respuestas soncompletamente determinadaspor los estímulos o “inputs”que entran en el sistema, conla consiguiente falta de li-bertad.

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En el fondo, la postura me-canicista pretendería aplicarlos modos propios de explicarla realidad de las ciencias na-turales, —los ‘métodos cientí-ficos’— a las ciencias sociales18,un reduccionismo que dejaríafuera de tales explicaciones lasdimensiones más propias de lanaturaleza humana, entre lasque se encuentra la moralidad.

Una concepción mecánicade la realidad lleva a una inter-pretación también mecánicadel comportamiento. El obrarhumano, y en particular la ac-tuación directiva, se ve redu-cido a estricta racionalidad ló-gica. El papel que juegan lasemociones y la voluntad hu-mana no son explicados, la rea-lidad se interpreta en términosexclusivamente lógicos.1.1.1. Max Weber y la racio-nalidad humana

Como señala Duncan, latoma de decisiones racional yla idea de una elección hu-mana lógica no proviene de ladirección de empresas sino de lafilosofía, la sociología y la eco-nomía, y desde hace largo tiempo.Refiriéndose a Weber, afirmaque uno de los promotores relati-vamente recientes y ciertamenteuno de los más influyentes en laidea de la racionalidad de la

toma de decisiones tenía escasoconocimiento e incluso muy pocointerés en la dirección de em-presas, aunque fue el científicosocial principal de sus días yquizás de su siglo19.

En su afán por escapar delos juicios oscurecidos por laemoción, que enturbian elmundo del trabajo en las orga-nizaciones sociales, MaxWeber propone la conocida“burocracia ideal”. Un modode entender la organizaciónque no existe en la realidad,que es más bien una “recons-trucción selectiva” del mundoreal, pero que permite teorizarsobre el trabajo en las organi-zaciones. El resultado de la bu-rocracia ideal de Weber es unaforma de racionalidad que se haconvertido en norma en buenaparte de la teoría de la decisión:no es una racionalidad en tér-minos de normalidad psicológica,sino en términos de información.(…) El directivo racional tieneun objetivo. (…) La conductaracional está dirigida hacia obje-tivos definidos, y los medios paraalcanzar los objetivos se selec-cionan en base a la mejor infor-mación disponible (Weber,1947)20.

Esta concepción de la racio-nalidad, cargada de contenido




informativo y de gran eficaciafuncional, a la vez que despo-jada de todo contenido emo-cional, proporcionaba la baseteórica necesaria para desarro-llar una teoría de la decisiónracional normativa. Pero noserá hasta unos años más tardecuando la teoría de la decisiónestructurada y aplicada a laconducta administrativa lleguede la mano de pensadorescomo Herbert A. Simon y suscolegas de la Universidad Car-negie-Mellon.1.1.2. Herbert A. Simon y elPositivismo Lógico

El pensamiento de autorescomo Simon, Cyert o March,—miembros del grupo de laCarnegie-Mellon—, ha tenidouna influencia definitiva en elavance de las ciencias de la Di-rección, y en particular en elpensamiento de Ansoff yMintzberg21. De entre ellos, esposiblemente Herbert A.Simon el que ha alcanzadomayor renombre. Autor demás de 600 artículos y 20 li-bros y monografías, fue mere-cedor del Nobel de economíaen 1978. Quizás más queningún otro, Simon ha au-mentado la comprensión de laresolución de los problemashumanos y de la toma de deci-

siones, al plantear los límitesde la racionalidad y situar asíal directivo ante una realidadmás objetiva que la expuestapor las teorías económicas quele precedieron22.

Entre las obras de Simon,hay una que —a nuestro modode ver— proporciona la clavepara entender el problema alque nos enfrentamos, nos es-tamos refiriendo a Administra-tive Behavior, escrita por pri-mera vez en 1945. En ella,Simon aclara los presupuestosfilosóficos sobre los que des-cansan sus aportaciones alpensamiento administrativo:

“Basar una respuesta a estascuestiones23 en los primerosprincipios requeriría que estevolumen sobre administraciónfuera precedido por un tratadofilosófico todavía más largo.Las ideas precisas para ello sonya accesibles en la literatura dela filosofía. De aquí que lasconclusiones a que ha llegadouna escuela de filosofía mo-derna —la del positivismo ló-gico— se acepten como puntode arranque y se examinen susconsecuencias para la teoría delas decisiones”24.

En el capítulo III, del quehemos extraído este párrafo,titulado “Hechos y valores en

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la toma de decisiones”25, des-cribe someramente los postu-lados del positivismo lógico, delque se considera deudor, y lasconsecuencias que tiene estaasunción para la teoría de laAdministración.

Apoyado en las ideas deAyer, uno de los principalesrepresentantes de esta escuelade pensamiento26, Simonafirma que las decisiones sonalgo más que proposiciones dehecho y tienen un contenido éticotanto como fáctico27. Sin em-bargo, aunque reconoce laexistencia de un contenidoético en toda decisión, los pos-tulados positivistas28 de los queparte, y su concepción de laética, le llevan a separar en suraíz los “hechos” —realidadcontrastable empíricamente—de los “valores”, que no pasande ser una manifestación sub-jetiva de preferencias.

En efecto, la identificaciónde la ética exclusivamente convalores o preferencias, —ca-racterística de la modernidadque MacIntyre denominaráemotivismo29—, lleva como si-guiente paso lógico —en elmarco del positivismo—, aconsiderar la ética como algono científico, por no ser obser-vable y medible. En este sen-

tido, son especialmente elo-cuentes las palabras de Her-bert A. Simon que introducenel apéndice de su libro:

“La distinción que hemoshecho en el Capítulo III entrelo ético y lo fáctico ayuda a ex-plicar la naturaleza de laciencia administrativa. Di-jimos en ese capítulo que lasproposiciones científicas sonafirmaciones acerca del mundoobservable y acerca de cómo élopera. Las proposicioneséticas, por otro lado, son ex-presiones de preferencias”30.

En este contexto, los con-ceptos “verdadero” o “co-rrecto”, analizados por Simon,se reducen al plano de lo veri-ficable. El concepto “bueno”,propio del campo de lo ético, ypor tanto, de valoraciones queno pueden ser descritas objetiva-mente como correctas o inco-rrectas, expresaría una prefe-rencia moral de una alternativasobre otra31.

Parece surgir entonces unacontradicción. ¿Cómo hablarde ciencia administrativa,cuando se ha dicho que las de-cisiones incluyen elementoséticos, que son no científicos?Admitir que existe una dimen-sión ética en toda decisión, a lavez que se plantea la posibi-




lidad de un conocimientocientífico de las decisiones ad-ministrativas —en sentido po-sitivista—, no resulta soste-nible.

Precisamente para superareste escollo, Simon debe recu-rrir a la distinción entre me-dios y fines en las decisiones32.Al final tiene que reconocerque, todo proceso decisoriodebe arrancar de alguna pre-misa ética “dada” (en el sentidovalorativo que él le otorga),añadiendo que esta premisaética describe el objetivo de la or-ganización en cuestión. Sinduda, se genera una cadenamedios fines, en la que al final,siempre existe un fin, una“proposición ética”, un “porqué” de la decisión.

Para Simon el problema ra-dica en que, al final de esa ca-dena de valores, (de “porqués”diríamos nosotros) el contenidode los valores se encuentra tanmal definido (por ejemplo, la “fe-licidad”), que el análisis pierdesu valor para las finalidades ad-ministrativas33. Es pues unmotivo de utilidad, una pos-tura pragmática, la que lleva auna racionalidad de la decisiónadministrativa que reniega dela consideración de los finesque se encuentran al final de la

cadena, le basta con que seanrealizables y se puedan valorar.

El proceso de decisiónqueda entonces dividido endos segmentos: el primero im-plicaría el desarrollo de un sis-tema de valores intermedio y unaestimación de sus importanciasrelativas. El segundo consistiríaen una comparación de las líneasposibles de acción, de acuerdo conese sistema de valores. El primersegmento incluiría, evidente-mente, consideraciones éticas yfácticas; el segundo podría res-tringirse muy bien a los pro-blemas fácticos34. De este modo,limitándose al segundo seg-mento de la decisión, Simonpuede terminar hablando de“corrección” de la decisión enun sentido “objetivo”, propiodel saber científico.

Así pues, de la distinciónentre hechos y valores, nace enla postura de Simon, la funda-mentación del carácter cientí-fico de la Administración deEmpresas.

“... una ciencia administra-tiva, como cualquier ciencia, seocupa puramente de las pro-posiciones fácticas. En elcuerpo de una ciencia no haylugar para afirmaciones éticas.Siempre que tropezamos conafirmaciones éticas, podemos

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separarlas en dos partes: unafáctica y otra ética; y única-mente la primera tiene impor-tancia para la ciencia”35.

De este modo, pareceríaquedar justificado un estudiodel comportamiento adminis-trativo mediante el métodopropio de las ciencias posi-tivas. Como científicos, los es-tudiosos de la administraciónno tienen como objeto de in-vestigación otra cosa que los“hechos”. La “ética” (enten-dida como valores), ha que-dado relegada al campo de lono científico.

A nuestro modo de ver, lainfluencia que ha tenido el po-sitivismo lógico en el pensa-miento administrativo, es laclave para interpretar el modoen que hasta el momento hansido tratados por muchos pen-sadores de management lostemas relacionados con laética. La primera etapa delpensamiento de Ansoff consti-tuye quizás un ejemplo para-digmático, sin embargo, es evi-dente que no se trata de uncaso aislado. La influencia delpositivismo, todavía viva en elcampo de las cienciassociales36, sigue haciendo sos-pechoso —a ojos de no pocosinvestigadores— cualquier in-tento de legitimar el estatuto

científico de la dimensiónmoral del comportamiento di-rectivo.

Pensamos que una com-prensión profunda de la cone-xión entre ética y dirección,acaba —o mejor— empieza,por un análisis acerca de la ra-cionalidad (el conocimientohumano y el concepto deverdad, los límites del conoci-miento científico y las reper-cusiones prácticas del conoci-miento). En esto, Herbert A.Simon dio muestras de su ca-tegoría intelectual, al situareste punto en el comienzo desus aportaciones al campo dela Administración de Em-presas. A pesar de ello, comoya hemos dicho, la posturaasumida por Simon nos pareceextremadamente reduccionistay no exenta de limitaciones. Aalgunas de ellas nos referi-remos a continuación.1.1.3. Limitaciones del positi-vismo

En primer lugar, la nocióndel conocimiento humano quehay detrás de una postura po-sitivista como la mantenidapor Simon, amplía el enfoqueneoclásico estrictamente eco-nomicista de la toma de deci-siones, si bien, sigue restrin-giendo la racionalidad humana




a pura racionalidad técnica oinstrumental. El papel de la ra-cionalidad en la acción hu-mana se reduce a la búsquedade medios para el logro defines externos, específicos. Losfines genéricos de toda acciónhumana quedan relegados delplano científico. Para el positi-vismo no es posible aceptar lainfluencia de las metas y finesen el comportamiento hu-mano, por lo que, en el caso deSimon, los postulados positi-vistas le impiden formalmenteaceptar la finalidad en tanto queuna de las causas del obrar, yaunque no los ignora, tampocologra integrarlo en su modelo,por lo que de hecho, parte de lasupuesta existencia de unos finesdados y comienza su exposicióncon una inexplicada presenciaante el sujeto del conjunto de al-ternativas de acción entre las queelegir37.

En el fondo, la racionalidadhumana queda reducida a tec-nología, una abstracción in-completa que lleva a ver exclu-sivamente los resultados ex-ternos de la acción. La dico-tomía entre tecnología y éticaque se produce desde el pensa-miento de Weber, no puede sal-varla más que a través de la vo-luntad. La irracionalidad de losjuicios de valor, dogma que

Weber hereda del neokantismo, leimpide intentar una síntesis en elplano del intelecto38. Como di-remos al final de este trabajo,sólo una vuelta a la lógica de laacción, que supere los reduc-cionismos de esta lógicaformal, parece el camino a se-guir en la ruptura de esta dico-tomía.

Muy ligado a la noción delconocimiento humano, se en-cuentra el concepto de verdadpropio del positivismo, unconcepto que deja fuera lapraxis, y que sigue en granparte recluido al sector de lodado empíricamente o de lofáctico. Así, Simon, proponecomo modelo de racionalidadcientífica el principio de veri-ficabilidad empírica: la verdado falsedad de cualquier propo-sición científica depende de suverificación experimental. Portanto, aquellos enunciados queno puedan ser verificados em-píricamente, carecen de sen-tido, y no pueden ser conside-rados científicos.

Como señala Artigas39, yaen el seno mismo del Círculode Viena, este principio entraen crisis. En abierto contrastecon el ideal científico pro-puesto como modelo, el prin-cipio de verificabilidad perma-

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nece a su vez inverificable. Elfundamento donde descansa laracionalidad científica, resultaser paradójicamente no cientí-fico ni racional. Pero esto noparece importar a Simon. Apesar del resquebrajamientoque se produce en los ci-mientos de este enfoque, en1976, en la última edición desu obra, la postura al respectosigue siendo idéntica a la man-tenida en 1945. Como dirá In-ciarte, para tal posición positi-vista no existe una ética o polí-tica con carácter normativo de laactividad humana; sólo existeuna metaética. Esta es una de lasconsecuencias que se derivan delimitar el concepto de verdad alámbito de lo fácticamente dado40.El estudio de la acción hu-mana queda entonces reducidoal dominio de la utilidad.

Por último, junto a las no-ciones reduccionistas de racio-nalidad y verdad, que se des-prenden de la postura positi-vista y, ligado a ellas una vezmás, cabe mencionar la con-cepción también reduccionistade la decisión humana. Una re-ducción de la acción al planode la utilidad, como la que seha puesto de relieve, suponeolvidar la repercusión que todaacción tiene sobre el que actúa,olvidar por tanto que, en su

obrar, el ser humano no de-cide, sino que se decide. Lo queen terminología aristotélicasería decir que: el ser humanoes consecuencia de sus propiosactos41. Olvidar esta realidad,en un intento de transferir elracionalismo cartesiano al aná-lisis de la acción práctica, y de-satendiendo sus esenciales di-mensiones éticas y culturales,pone de manifiesto la insufi-ciencia del modelo modernode gestión de las organiza-ciones42.

Junto a las contradiccionesinternas de los postulados me-todológicos neopositivistasque se han comentado, y de losque parte la postura de Simon,conviene hacer notar que elproblema de fondo al que aquínos enfrentamos no radicatanto en el método y sus abs-tracciones —que son siemprenecesarias para el desarrollo demodelos teóricos— como enlas premisas implícitas que haytras ellas y las consecuenciasque acarrea su utilización.

El positivismo, como filo-sofía científica, reduce arbitra-riamente el horizonte hu-mano, privándolo de sus di-mensiones metafísicas y espiri-tuales, es decir, de su capa-cidad de absoluto. La aparente




humildad que encierra el limi-tarse a lo empíricamente veri-ficable, conlleva una posturaagnóstica y racionalista. Esteenfoque olvida muchos as-pectos que no son directa-mente observables y medibles, yque, sin embargo, pocos dudanque sigan perteneciendo a larealidad43.1.2. Los Enfoques Contextua-listas. El caso de Henry Mintz-berg

Henry Mintzberg, nacidoen Montreal en 1939, obtuvoel título de ingeniero en mecá-nica en 1961, por la McGillUniversity. Marchó al M.I.T.(Massachusetts Institute ofTechnology), donde realizósus estudios de dirección en laSloan School of Management.Años más tarde, en 1982, ganóla cátedra Bronfman en Mc-Gill, donde actualmente com-pagina sus clases con la do-cencia, como profesor invi-tado, en el INSEAD (Fontai-nebleau, Francia).

Mintzberg ha sido califi-cado como uno de los más ac-cesibles escritores de manage-ment y considerado uno de losgurús del pensamiento direc-tivo. Tiene un estilo claro yrico en figuras, lo que confierea sus escritos un gran valor pe-

dagógico. Junto a ello, no hanfaltado quienes han criticadosu estilo y sus ideas calificán-dolo como “verdugo de la or-todoxia estratégica” e “icono-clasta”, por su rechazo a ladoctrina de maestros, normasy modelos generalmente ad-mitidos44. A pesar de todo, sufama internacional es incues-tionable en el campo de la Di-rección.

Al estudiar el enfoque epis-temológico asumido porMintzberg, siguiendo aTsoukas, dijimos que podía serencuadrado entre los denomi-nados ‘contextualistas’. Estaconsideración, sería especial-mente apropiada en su des-cripción del concepto de estra-tegia y su tipología45, así comoen la descripción de los hemis-ferios del cerebro46.

En el pensamiento deMintzberg la formación de laestrategia es un proceso inheren-temente creativo que no puede serformalizado ni abstraído de sucontexto. Todo lo que el conoci-miento formal puede hacer es darcuenta del contexto en el tiempolocal, a la vez que dar voz a laexperiencia íntima que poseen lospropios actores. La riqueza de laformación de la estrategia, portanto, puede ser extraída tan sólo

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a través de un modo de exposi-ción narrativa. De este modo,desde una epistemología contex-tualista, los actores ponen su vozen la narración de los investiga-dores; ellos hablan sus propiaspalabras y los investigadores sonmeros ‘intérpretes’ (Bauman,1987, pp. 4-6) entre la comu-nidad que describen y la au-diencia a la que dan sus averi-guaciones47.

La interpretación de la rea-lidad empresarial, en este en-foque contextualista, se alejade los modos propios del ‘mé-todo científico’ generalmenteaceptado. No es de extrañarque su postura haya sido criti-cada, y tachada de iconoclasta,pues en sus planteamientos serompe con el discurso positi-vista históricamente domi-nante en las ciencias sociales.

En su explicación del pro-ceso de formulación estraté-gica rechaza las concepcionesexcesivamente tecnicistas delcomportamiento humano. Laformulación de la estrategia sedescribe como un proceso crea-tivo (de síntesis) para el cual nohay técnicas formales (análisis)’(Mintzberg, 1991, p. 465)48, nipuede ser objetivamente operati-vizado por un investigadorporque entonces perdería distin-

ción derivada del contexto49. Seentiende así que Mintzbergenfatice la importancia de la ex-periencia y del conocimiento per-sonal no programable como el re-quisito más esencial para la for-mación de la estrategia50.

Bajo un prisma contextua-lista, en el que los fenómenos aexplicar no se entienden rígi-damente conectados o estruc-turados —en el que no todaslas piezas encajan matemática-mente—, la postura del obser-vador es eminentemente des-criptiva. En coherencia con unenfoque epistemológico másamplio, el concepto de racio-nalidad del directivo es tam-bién menos reduccionista.Pensamos que esta es la razónpor la que, en los escritos deMintzberg aparecen conmucha más frecuencia ele-mentos propios del campo dela moralidad (confianza, res-ponsabilidad, externali-dades,…) y un mayor númerode reflexiones acerca de estadimensión.

En su libro sobre la natura-leza del trabajo directivo51,Mintzberg asume explícita-mente la distinción de Simonsobre los juicios de hecho yjuicios de valor, es lógico puesque no hable explícitamente




entonces de “ética”. El modelode “hombre” que sustenta estetrabajo es el de un ‘ejecutor detareas’, concepción necesaria-mente limitada, pero sufi-ciente para los propósitos delmismo. Sin embargo, sí hacereferencia a la incidencia socialque tiene el comportamientodirectivo, aunque el bien socialno llega a tener carácter nor-mativo.

Seis años más tarde, en1979, su libro acerca de la es-tructuración de las organiza-ciones52 supone algunosavances en este punto. Los tér-minos “moral” o “ética” apenasaparecen, pero la ausencia deestos vocablos no implica quese olvide esta dimensión. Eldirectivo ya no es visto comomero ‘ejecutor’, entran tam-bién en juego nuevos ele-mentos —como la motivación,los valores y las preferenciaspersonales—, que no fueronconsiderados en el primer tra-bajo, dado su interés funda-mentalmente descriptivo.

La obra de Mintzberg quemás luz arroja sobre la integra-ción de la ética en la “Políticade gestión” es quizá la menosconocida, escrita cuatro añosdespués que la de las estruc-turas53, y centrada en el“poder” dentro y fuera de las

organizaciones. Los términos“moral” o “ética” aparecen allícon gran frecuencia. Se apelacontinuamente a la responsa-bilidad personal del directivo yse habla de su conciencia. Dehecho, la dimensión moral sereconoce explícitamente enmultitud de ocasiones.

Un ejemplo paradigmáticode este reconocimiento loconstituye la crítica, por re-duccionista, a la concepcióneconomicista del criterio de“eficiencia” empresarial. Estacrítica la realiza en un contro-vertido artículo, publicado unaño antes de la aparición dellibro, en la revista Interfaces54.El artículo, sin entrar en pro-fundas disquisiciones teóricas,se refiere a lo estrecho de unaracionalidad que mira tan sóloal beneficio económico —a loestrictamente cuantificable—,y se centra en poner de mani-fiesto cuales son las conse-cuencias, los efectos devasta-dores que tiene para la so-ciedad una concepción tan li-mitada.

No cabe duda del atrevi-miento intelectual del enfoqueasumido por Mintzberg, y dealgunas de las tesis que man-tiene. Sus escritos superanbuena parte de los postuladosde origen positivista a los que

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nos referimos anteriormente.Su postura, más realista o fe-nomenológica, que la asumidapor el racionalismo que carac-terizó buena parte del pensa-miento de Ansoff, escapa a al-gunos de los prejuicios meto-dológicos de la modernidadheredados de Simon y Weber,y consigue descubrir realidadesque hasta hoy apenas habíansido estudiadas. Un ejemplode ello es el valor que da a la“intuición”55, dimensión olvi-dada hasta entonces por lamayor parte de científicos de ladirección, y que le ha hecho ala vez objeto de críticas y ala-banzas.

A pesar de incorporar la di-mensión ética en sus trabajos,Mintzberg no ha podido des-prenderse del concepto demoral emotivista en el que sehaya inmerso, y tampoco delas consecuencias devastadorasque el positivismo ha tenidopara su consideración. La re-ducción de la moralidad alcampo de los valores, implicaque cualquier intento de hacerpresente esta dimensión, nazcacon el sello de lo subjetivo y,como diría Simon, quede almargen de la rigurosa raciona-lidad científica. Esto justificaque, a pesar de las abundantesreferencias a la ética que se

pueden encontrar en la obrade Mintzberg, todas ellas serealicen siempre en los apar-tados que denomina: “mi opi-nión personal”.

La ética de la que hablaMintzberg, sólo puede plan-tearse entonces en el plano delas consecuencias: bien comofruto de las responsabilidadesque las tareas directivas ori-ginan; bien como una valora-ción de los efectos nocivos dedeterminadas actuaciones,marcada por los valores so-ciales imperantes; o bien, demodo voluntarista, en el marcode un debate político —másque ético—, acerca de quiéndebe ostentar el poder.

Esta ética de las consecuen-cias, supone un paso trascen-dental de apertura, pues rompecon la desconexión entre éticay dirección que había obradoel positivismo. Sin embargo, ya pesar del avance que su-ponen estas aportaciones, asis-timos a un dualismo de la éticapredicho varias décadas antespor el propio Max Weber56, alhablar de la ética de la convic-ción y la ética de la responsabi-lidad. Era lógico que Mintz-berg terminara en el mismolugar en el que lo hiciera el ar-tífice del concepto de raciona-lidad con el que trabaja, y que




cayera en la misma dicotomíamoral a que lleva una razóndesgajada del propio sujeto ra-cional.

Tal y como señala RobertSpaeman57, los dos tipos deética descritos, conducirían ensu forma pura a la desapari-ción de lo ético. Se trata deuna doble moral que resultaincompatible en su raíz, y queen el ámbito del obrar diario,terminaría en la esquizo-frenia58. Es llamativo que lamayor parte de los manualesde Ética Empresarial pre-senten estas opciones (ética delas consecuencias o ética de lasnormas) a la elección dellector, como si de productos deun supermercado se tratara.Lo cierto es que la exposiciónde ambos enfoques como al-ternativos, aporta poca credi-bilidad acerca de su legiti-midad, y sigue dejando a laética en el campo de la subjeti-vidad.

2. LOS RETOS DE LA

RACIONALIDAD

AL ESTUDIAR los enfo-ques epistemológicosmás comunes en el

campo de la Dirección, encon-tramos que las posturas decorte mecanicista como la de

Ansoff —influidas por las tesispositivistas—, reducen la ra-cionalidad humana al planoinstrumental, y dejan almargen de la actuación direc-tiva a la dimensión ética. Entodo caso, esta dimensiónqueda reducida a una conside-ración subjetiva, carente deeficacia normativa. Frente aesta postura, el enfoque contex-tualista, representado aquí porMintzberg, presenta una con-cepción de la racionalidad noexclusivamente instrumental.El enfoque le permite ponerde manifiesto las consecuen-cias negativas de considerarexclusivamente el juicio téc-nico en la actuación directiva.De este modo, Mintzberg des-cubre de nuevo la ética, perocomo hemos visto, bajo unaconcepción muy limitada.2.1. Una ética reducida a va-lores

De los tres elementos máspropios de la concepción clá-sica de la ética, —bienes,normas y virtudes59— sólo unoestaría presente, de algúnmodo, en una concepción de laética emotivista: la considera-ción subjetiva del bien: elvalor. Como ya dijimos, porser una dimensión subjetiva,los valores pierden su fuerza

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normativa, y el concepto denorma moral pierde tambiénsu razón de ser, de modo queno existirían normas éticas ob-jetivas. En cuanto al tercer ele-mento, la virtud, no aparece enninguno de los autores estu-diados. La tesis sostenida porMacIntyre60, acerca de la desa-parición del concepto devirtud tras el intento ilustradode fundamentar la ética, seconfirma en la mayoría de losescritos de Dirección.

En esta concepción sepierde de vista la considera-ción del bien como realidadobjetiva. Como afirmanGrisez y Shaw, tenemos libertadpara decidir lo que vamos ahacer. Pero no somos libres parahacer que cualquier cosa que eli-jamos sea buena61. Así, un sujetopuede decidir hacer una estafa,puede también emitir un juicioacerca de si una determinada ac-ción es una estafa, pero no tienecapacidad para decidir que es-tafar está bien62. Una reducciónde la ética al plano de los va-lores, supone una renuncia a labúsqueda del bien; el bien y elmal no serían más que opi-niones personales.

¿Qué sentido tiene entonceshablar de ética? Si no hay nor-matividad que pueda dedu-cirse de los valores personales,

dado su carácter subjetivo, en-tonces ¿Qué aportaría la ética?¿Puede acaso servir de refe-rente? 2.2. El relativismo culturalcomo referencia ética

Cuando, en sus trabajos másrecientes, Ansoff nombra laética de modo explícito, laidentifica con los valores mo-rales socialmente aceptados63.La cuestión de la moralidad oinmoralidad de estas conse-cuencias sociales de la acti-vidad empresarial se reduceentonces a que sean con-gruentes con las expectativas,normas y valores sociales exis-tentes. La ética vendría mar-cada por los imperativos decambio social. Una posturaque es coherente con su con-cepción de la “ética” como unacuestión exclusivamente refe-rida a valores, en este caso alos valores sociales.

El problema radica en que,lógicamente, estos valores va-rían de un lugar a otro y deuna cultura a otra, de ahí quela postura que reduce la ética alos valores imperantes en lasociedad termine cayendo enel “relativismo cultural”64.

La posición del relativismocultural sostiene que las reglasde lo bueno y de lo malo derivan




de la sociedad en que se vive; elúnico criterio del bien y del males lo que la sociedad tiene a biencreer a tal respecto, ya que en úl-timo término todas las normasmorales están determinadas porcondiciones sociales y por las cir-cunstancias y necesidades de cul-turas particulares65. Una pos-tura así se apoya en la consta-tación empírica de valora-ciones sociales diversas: talsería el caso de aquellas socie-dades en las que el soborno afuncionarios es generalmenteadmitido, o el amiguismo espráctica común en licitaciónde obras y asignación de pro-yectos66.

La constatación empíricaexpresa unos juicios moralesmás o menos compartidos enalguna sociedad o grupo socialconcreto, y en un momentodel tiempo, pero, “esto no esética, sino sociología67. La socio-logía, sencillamente, describelo que está pasando. El pro-blema del relativismo culturales que se basa en una confusiónentre los hechos sociales —lo quees requerido hoy en día en variassociedades por costumbre o conve-niencia— y las normas morales—que definen lo que debería ha-cerse por principio y no sólo porla costumbre68.

La confusión entre la ética yla sociología, el sociologismoético, es en la actualidad unhecho incuestionable. Bastaechar un vistazo a la mayorparte de las publicaciones quehan nacido bajo el amparo deesta joven disciplina paraconstatarlo. La sociología,como ciencia positiva, señalalo que ‘es’, pero no lo que se‘debe’ hacer. El ‘deber ser’ estarea propia de la ética. No sonlos valores sociales los quefundamentan la ética, sino quetoca a ésta verificar racional-mente si esos valores son real-mente éticos.

Por supuesto, la sociologíajuega un papel importante enla tarea de la ética. El conoci-miento de los valores perso-nales imperantes y el entornocultural, son circunstanciasimportantes a considerar en laformulación de todo juiciomoral. Pero si bien es ciertoque juegan su papel, confundirlos valores sociales con lasnormas éticas, supondría re-nunciar al juicio racionalacerca de lo bueno y lo malo,para suplantarlo por la imita-ción del comportamiento so-cial en boga.

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2.3. La racionalidad de la accióndirectiva. Una asignatura pen-diente

Como bien supo poner demanifiesto Simon, la decisióndirectiva tiene necesariamenteun fin ético y otro económico.La ética considera la acciónrefiriéndola al bien humano. Laeconomía, por su parte, se fijaen el bien útil que se pretendealcanzar. El bien útil es de ca-rácter instrumental; no sequiere por sí mismo como elbien humano, sino por su uti-lidad para otro fin superior.Esta consideración reclamaque el bien útil (economía)esté orientado al bien humano(ética), y no al revés. Sin em-bargo, la acción es única. Conella se buscan unos resultadosy, en este sentido, la decisiónempresarial, (y el diseño de laestrategia como caso parti-cular) requiere racionalidadinstrumental (bienes útiles),pero al mismo tiempo, y porser una acción humana exigeracionalidad ética (bien hu-mano).

Realizar el bien humano su-pone no sólo tomar una deci-sión (o diseñar una estrategia)respetuosa con la dignidad ylos derechos humanos y favo-rable al desarrollo humano,sino también procurar una

buena decisión (o estrategia)en sentido técnico. Una per-sona con calidad humana nosólo dirigirá o diseñará estrate-gias conformes con el bien hu-mano, sino que intentará quesean “técnicamente” lo mejorposible para hacer efectivo ellogro de dicho bien. En la pro-fesión directiva ocurre algo pa-recido al trabajo de los mé-dicos. Un buen profesional dela medicina (con calidad hu-mana) no sólo busca la saluddel enfermo, sin más, sino queprocura el mejor tratamiento.Para ello, como es obvio, ha detener competencia “técnica”,esto es, habilidad productiva.

Sólo desde una concepciónobjetiva de la dignidad hu-mana, y del bien de la persona,puede ser admitido el valornormativo propio de la ética.Este es un punto que se intuyeen la obra de Mintzberg,cuando habla de un ser hu-mano69 al que concede un valorintrínseco, y una dignidad queno le vienen dadas por su con-dición de recurso económico,sino por su condición de serhumano, independiente de va-loraciones externas. Este es un‘hecho’, que pudiendo consti-tuir un referente objetivo pararealizar juicios morales, nopuede ser asumido por Mintz-




berg por no contar con la baseconceptual, la terminología nila metodología apropiada. Elconcepto de moralidad que haheredado, le impide asumircon objetividad esa realidad.Al apoyarse sobre una concep-ción de la conciencia reducida apuro sentimiento moral, y nocomo juicio moral objetivo, noes posible un análisis racionalacerca de lo bueno o lo malo.

Del mismo modo, al admitirla existencia de consecuenciasnocivas de la actuación direc-tiva, Mintzberg está poniendode manifiesto que la valora-ción que hace de estos ‘hechos’forma parte de la realidad. Sinembargo, cae atrapado en supropia concepción reduccio-nista de la moral. Al relegar laética al plano subjetivo, losmuchos razonamientos querealiza para poner de mani-fiesto los riesgos sociales deuna dirección irresponsable, osus exhortaciones a un com-portamiento ético, no lespuede conceder más valor queel de su personal opinión.

Como se desprende del es-tudio realizado, ha sido muchoel camino recorrido por lospropios pensadores del pensa-miento directivo en el afán porencontrar el lugar que le co-rresponde a la ética. No obs-

tante, pensamos que aúnqueda pendiente la asignaturamás importante: la de la racio-nalidad.

3. LUGAR DE LA ÉTICA EN LA

RACIONALIDAD DIRECTIVA

HAY UN MODO de en-tender la raciona-lidad, empleado

usualmente al hablar de estra-tegia, que está orientado ex-clusivamente a los resultadosexternos. Una estrategia es‘buena’ cuando cumple su mi-sión. Siguiendo la termino-logía de Mintzberg70, una es-trategia es buena cuando sirvede plan, pauta, patrón, posi-ción y perspectiva. Nada sedice de la acción en sí mismaque implica la estrategia, de larepercusión de la acción en lacalidad humana de quien larealiza, ni del valor humano dela acción para las personas ogrupos implicados. No es di-fícil advertir que este tipo deracionalidad, seguida a ciegas,podría dar por ‘buenos’ mul-titud de negocios inmorales,siempre que los riesgos resul-taran cubiertos.

La ética, entendida en elsentido original que le dieronlos griegos, es algo relativo alcarácter que se adquiere al ac-

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tuar moralmente bien (vir-tudes) y presupone una racio-nalidad. La pregunta quesurge es saber hasta qué puntoson distintas, y cómo se rela-cionan, la racionalidad de laestrategia o de la Dirección engeneral y la racionalidad de laética. Trataremos de explorarloa continuación.3.1. Racionalidad ‘instru-mental’ y racionalidad ‘ética’

Al considerar la acción hu-mana, Aristóteles71 distingueentre “hacer cosas” (‘poiesis’ engriego) y “actuar” (‘praxis’ engriego). La ‘poiesis’ hace refe-rencia a los resultados de la ac-tividad o producción. Es algoque pasa del sujeto actuante alexterior del sujeto. En cambio,la ‘praxis’ es la acción en símisma, algo propio del sujetoque actúa.

En la acción productiva hayque considerar, pues, lo que esobjeto de producción (poiesis)y lo que es objeto de acción oactuación (praxis). Por estarazón, la acción de hacer algo nose califica sólo por la ‘produc-ción’, sino también por la ‘ac-tuación’. La acción de vender,por ejemplo, desde la perspec-tiva del ‘hacer’ podría ser eva-luada como una venta efi-ciente, una venta con buenos

resultados, o con satisfaccióndel cliente, o cualquier otro as-pecto relacionado con los re-sultados. Pero desde la pers-pectiva del ‘actuar’ diremosque ha sido una buena venta,si ha sido justa, o un fraude, encaso contrario. La actuaciónpermanece en el agente mismoque opera, mientras que elhacer es una operación quepasa a la materia exterior,dando lugar a algo formado apartir de la acción72.

Aristóteles ve en el hacercosas (poiesis) y en el actuar(praxis) dos tipos de racionali-dades: “una cosa es la produc-ción y otra la acción (…); demodo que también la disposi-ción racional apropiada para laacción es cosa distinta de ladisposición racional para laproducción. Por tanto, tam-poco se incluyen la una en laotra; en efecto, ni la acción esproducción ni la producción esacción”73.

Según Aristóteles, “la accióny la producción son de génerosdistintos”74. En efecto, las dosracionalidades consideradas,no son homogéneas, existenentre ellas importantes dife-rencias. En primer lugar, porlo que se refiere al punto deatención de una y otra racio-nalidad. La ‘poiesis’ o raciona-




lidad “del hacer” mira exclusi-vamente a los resultados, sóloconsidera el fin instrumentaldel hacer. Es un hacer “para”algo posterior. De aquí que seauna “racionalidad instru-mental” cuya valoración de-penderá exclusivamente de lautilidad perseguida por la ac-ción. Un sencillo ejemplopuede aclarar el modo en queesta racionalidad actúa.Cuando afirmamos que una‘buena’ falsificación de un bi-llete es aquella que da ‘bien’ elpego, estamos haciendo uso dela racionalidad “del hacer”.Esta racionalidad instrumentaljuzga si “técnicamente” la fal-sificación es “buena”, pero nopermite juzgar si la acción defalsificar billetes es buena ono, en sentido ético.

En cambio, la racionalidad“del actuar” (‘praxis)’ mira a laacción en sí misma. No es lomismo hacer billetes falsospara utilizarlos en una películao en cualquier otra actividadinofensiva o para ser utilizadosen una estafa. Esta distinciónracional entraña una valora-ción ética de la acción quenada tiene que ver con la valo-ración racional de la eficacia“técnica” de la producción (enel caso anterior, la eficacia enlograr que unos billetes falsos

pasen como billetes de cursolegal). Este descubrimiento dela moralidad de la acción res-ponde a una “racionalidadética” que es parte de la acciónhumana tanto como puedeserlo la racionalidad instru-mental.

Una segunda diferenciaentre ambas racionalidadeshace referencia a los aprendi-zajes que éstas generan. Al re-petir actos semejantes se ge-nera un aprendizaje que pro-porciona una habilidad cadavez mayor para “hacer” o pro-ducir cosas semejantes. Estahabilidad, denominada porAristóteles “técnica” o “arte” esuna disposición racional parala producción, y se mueve en elámbito “del hacer”, de la “ra-cionalidad instrumental”. Alpropio tiempo, quien actúa demodo deliberado y libre ad-quiere también un hábito,bueno o malo, que propor-ciona una disposición racionalpara la acción. Este hábito, de-nominado por Aristóteles pru-dencia (“phronesis”), es lo quehoy podríamos denominar “sa-biduría práctica”. Se trata deun hábito esencialmente dis-tinto de la “habilidad produc-tiva”, que se mueve en el ám-bito “del actuar”, de la “racio-nalidad ética”, aunque ambos

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tienen en común que se ad-quieren mediante la acción.

Además de la sabiduríapráctica, que es un hábito inte-lectual, al actuar se adquierentambién hábitos del carácter:“… practicando la justicia noshacemos justos, practicando latemplanza, templados, y prac-ticando la fortaleza, fuertes”75.La sabiduría práctica y estosotros hábitos o disposicionesestables del carácter son lasvirtudes o vicios que confi-guran la calidad humana delagente. Quien realiza estafasse hace estafador, mientras quequien actúa con integridadmoral se hace a sí mismo cadavez más íntegro. Dicho de otromodo, quien toma una deci-sión no sólo decide sobre unobjeto, sino que decide sobre símismo. Cuando uno decidehacer algo decide, al mismotiempo, qué va a hacer y quéclase de persona quiere ser.

Una tercera diferencia entreambos tipos de racionalidad serefiere al modo de evaluarpropio que cada una tiene. La“racionalidad instrumental”evalúa a partir de una descrip-ción de los objetivos a al-canzar. Una estrategia es máso menos eficaz según sea suutilidad para lograr los obje-tivos establecidos. Si se pre-

tende abrir nuevos mercados,pongamos por caso, habrá queevaluar la estrategia formuladaen función de este objetivo. Dealgún modo, este objetivoprescribirá qué tipo de estrate-gias se pueden formular ycuáles se deben rechazar. Eneste sentido, puede afirmarseque, para la racionalidad ins-trumental, la descripción es yaprescripción.

En cambio, la “racionalidadética” no surge de descrip-ciones sino de la captación ra-cional del bien humano querealiza la acción. No es algodescriptivo, sino directamenteprescriptivo. El bien aparececomo algo que debe ser reali-zado por su valor intrínseco, ycuya realización mejora alagente como ser humano. Rea-lizar el bien es bueno para elagente en sentido absoluto.Pero buscar el bien humanopara uno mismo, afecta tam-bién al bien de los demás. Enrealidad, el bien propio se al-canza buscando el bien deotros. Actuar con honestidad,pongamos por caso, es buenopara quienes reciben losefectos externos de la acción,pero, ante todo, es bueno paraquien actúa, porque de estemodo se hace más honesto,mejora su calidad humana.




3.2. Racionalidad globalLa decisión empresarial en

general y la de tipo estratégico,como caso particular, tienennecesariamente un fin ético yotro económico. La ética con-sidera la acción refiriéndola albien humano. La economía,por su parte, se fija en el bienútil que se pretende alcanzar.El bien útil es de carácter ins-trumental; no se quiere por símismo como el bien humano,sino por su utilidad para otrofin superior. Esta considera-ción reclama que el bien útil(economía) esté orientado albien humano (ética), y no alrevés. Sin embargo, la acciónes única. Con ella se buscanunos resultados y, en este sen-tido, la decisión empresarial,ya sea estratégica, táctica uoperativa, requiere raciona-lidad instrumental (bienesútiles), pero al mismo tiempo,es una acción humana queexige racionalidad ética (bienhumano).

La racionalidad instru-mental y racionalidad ética sondos racionalidades diferen-ciadas, pero interdependientes.Un ejemplo sencillo, y muysimplificado, puede aclararmejor este punto. Un directorcomercial tiene una partida dezapatos defectuosos y pide a

sus vendedores que la vendansin informar a los clientes deldefecto y sin rebajar el preciooriginal. Insistimos en la sim-plicidad del ejemplo y el tipode decisión, que evidente-mente no es estratégica, peropermite ilustrar lo que aquí sesostiene y extrapolar esteejemplo a decisiones máscomplejas y de mayores impli-caciones para la firma. La de-cisión, analizada desde la ló-gica estrictamente ‘instru-mental’, parece ser ‘buena’. Sila venta se realiza, hablaríamosde que ha sido una actuacióneficaz y, dado que el coste noha sido modificado, podemosdecir que ha sido eficiente. Po-demos calificarla como ‘buena’en sentido económico. Al-gunos podrían decir que, ana-lizada la decisión mirando allargo plazo, es estratégica-mente incorrecta por no consi-derar los efectos de descon-fianza que generará y las re-percusiones a la cuenta de re-sultados a más largo plazo.

En cualquier caso, si no sa-limos de la racionalidad ins-trumental carecemos de ele-mentos para considerar labondad o maldad moral de ladecisión. Cabe incorporar lamoralidad afirmando que estadecisión hubiera sido más

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eficaz en el largo plazo si sehubiera actuado de modoético, pero la razón de la in-corporación no es ética, eseconómica, y mira sólo a losresultados de la acción.

Es verdad que la considera-ción de un espacio temporalfuturo nos permite analizar lasconsecuencias de la acción ytenerlas en cuenta hoy, pero lalógica sigue siendo instru-mental. Si no hay un beneficiofuturo (cosa difícil de com-probar), el actuar éticamente(siendo sincero con losclientes) sería menos ‘racional’(menos eficiente) desde unalógica estrictamente econó-mica. Lo cierto es que uncomportamiento moralmentemalo, no repugna aquí a la ló-gica de la acción.

Otra forma de incorporar ladimensión ética en el ejemploanterior, hubiera sido hablarde los principios o valores deldirectivo, pero, siguiendo unaracionalidad que mira estricta-mente a los resultados, comolo es la racionalidad econó-mica, tal pretensión sería unintento voluntarista, un aña-dido, una externalidad que nopertenece a la lógica del pro-ceso, y como vimos al hablardel intento realizado porMintzberg, atrapado en las

consecuencias de separar he-chos y valores, sería un intentosubjetivo, y poco ‘científico’.

Si miramos la misma ac-ción, pero valorada ahoradesde una “racionalidadglobal”, debemos considerarno sólo los resultados de la ac-ción sino la acción realizada ysu sujeto: el agente o personaque toma la decisión, el cualha pedido a sus subordinadosque engañen a los clientes, endefinitiva que mientan. Entodos ellos está provocando undaño. El propio directivo sehace mentiroso, obliga a susvendedores a que lo sean ymenosprecia a los clientes. Y atodo ello puede añadirse elefecto de desconfianza que talactuación generará, tanto enlos trabajadores como en losclientes que se percaten delentuerto.

Si toda decisión empresarialconstituye una acción humana,debe responder a una raciona-lidad global, que mira tanto a lalógica del ‘hacer’ técnico, comoa la lógica del ‘actuar’ humano.Quedarse sólo en la primera,constituye un reduccionismo,una concepción parcial de larealidad en la que no pocos in-vestigadores de Dirección si-guen cayendo. Ningún direc-tivo deja de ser persona en su




trabajo diario. La racionalidadinstrumental, a la que estamosacostumbrados los econo-mistas, y la racionalidad ética,propia de todo obrar humano,son dos racionalidades dife-renciadas, pero interdepen-dientes. Teniendo en cuentaesta interdependencia y launidad de la acción, pensamosque hay que hablar de una “ra-cionalidad de la acción directiva”que abarque, sin confundirlas,tanto la racionalidad instru-mental como la racionalidadética y su mutua interdepen-dencia. De este modo se evi-tará reducir la racionalidadética a la racionalidad instru-mental, y al revés.

La ética no es sólo una partede la decisión empresarial paralograr ciertos objetivos, comopuede serlo la dimensión polí-tica, social o psicológica quemuchas decisiones directivasacarrean. La ética está pre-sente en toda acción directiva,y aunque la decisión final, o laestrategia, no es sólo ética, nise confunde con la ética, éstarepercute en cualquier decisiónempresarial. Una actuaciónética mejora al agente, desa-rrollando en él sabiduría prác-tica y virtudes, que repercu-tirán en futuras estrategias ydecisiones.

Como vimos, la actuaciónética también puede propiciarla generación de confianza ysentido de colaboración en losimplicados en la acción, con laconsiguiente repercusión enlos futuros resultados. Pero noson éstos los que la reclaman,sino la condición humana dequien decide, algo que se haceen su obrar. De hecho, lamayor calidad humana de laspersonas llevará a buscar lamejor estrategia para el desa-rrollo humano.

Hablar de una ‘racionalidadglobal de la acción directiva’implicará sin duda valorar losrecursos y capacidades con losque se cuenta para el logro deventajas competitivas, que re-percutan en mayores benefi-cios; pero al mismo tiempo,junto a los resultados externosha de considerarse el desa-rrollo humano, pues ambos seimplican mutuamente comopartes integrantes de la lógicade la acción. Toda actuacióndirectiva tiene repercusionessobre la propia persona del de-cisor y sobre las personas afec-tadas por la decisión, por estarazón, la ética es parte de la ló-gica de la acción humana, y laDirección, en esencia, es ac-ción humana.

MANUEL GUILLÉN



1 El autor de este trabajo quiere agra-decer aquí la ayuda recibida de sus di-rectores de tesis: el profesor Juan JoséRenau, Decano de la Facultad deEconómicas de Valencia, reciente-mente fallecido; y el profesorDomènec Melé, Director del Depar-tamento de Ética del IESE. Sin ellos,este artículo nunca habría visto la luz.

2 Un análisis del fenómeno de laÉtica empresarial fue objeto de es-tudio previo por parte del autor en eltrabajo publicado en 1996 bajo el tí-tulo: “Ética Empresarial: una Aproxi-mación al Fenómeno”, Cuadernos deEmpresa y Humanismo, nº 58.

3 Argandoña, A. (1995), “La Ética enla Empresa en España”, Presentado ala Conferencia anual de Ética, Eco-nomía y Dirección, 11-12 de mayo,Valencia.

4 Un trabajo más extenso acerca delos enfoques de ética y de su lugar enla dirección de empresas puede en-contrarse en: Fontrodona J., GuillénM. y Rodríguez A. (1998), La éticaque necesita la empresa, Unión Edito-rial, Madrid.

5 Tsoukas, H, (1994), “RefiningCommon Sense: Types of Knowledgein Management Studies”, Journal ofManagement Studies, vol. 31, nº 6, pp.761-780.

6 Pepper, S. (1942), World Hypotheses,University of California Press, Ber-keley.

7 Tsoukas, H. (1994), op. cit., p. 764.

8 Pepper, S. (1942), op. cit., p. 142.

9 Tsoukas, H. (1994), op. cit., p. 766.

10 La polémica suscitada entre estosautores se produce entre los años1990 y 1994: Cfr. Mintzberg, H.(1990), “The Design School: Recon-sidering the Basic Premises of Stra-tegic Management”, Strategic Mana-gement Journal, vol. 11, nº 3, pp. 171-195. Rebatida en Ansoff, H. I.(1991), “Critique of Henry Mintz-berg’s ‘The Design School: Reconsi-dering The Basic Premises of Stra-tegic Management’”, Strategic Mana-gement Journal, vol. 12, nº 6, pp. 449-461. Y contestada en Mintzberg, H.(1991), “Research Notes and Com-munications. Learning 1 Planning 0Replay to Igor Ansoff ”, Strategic Ma-nagement Journal, vol. 12, nº 6, pp.463-466. Tres años después vuelve aproducirse el enfrentamiento: Cfr.Mintzberg, H. (1994), “RethinkingStrategic Planning Part I: Pitfalls andFallacies”, Long Range Planning, vol.27, nº 3; pp. 12-21. Y Mintzberg, H.(1994), “Rethinking strategic plan-ning Part II: New Roles for Plan-ners”, Long Range Planning, vol. 27,nº 3, pp. 22-31. Rebatido en Ansoff,H. I. (1994), “Comment on HenryMintzberg’s Rethinking StrategicPlanning”, Long Range Planning, vol.27, nº 3, pp. 31-32.

Una exposición resumida de la discu-sión puede encontrarse en: Wit, B. yMeyer, R. (1994), Strategy. Process,Content, Context. An InternationalPerspective, West Publishing Com-pany, St. Paul, pp. 69-87.

11 Ansoff, H. I. (1976), La estrategiade la empresa, Eunsa, Pamplona. Ver-sión original: (1965), Corporate Stra-tegy, McGraw-Hill, Nueva York.



NOTAS


12 Bauman, S. (1987), Legislators andInterpreters: on Modernity Post-Mo-dernity and Intellectuals, Polity Press,Cambridge, pp. 4-6.

13 Tsoukas, H. (1994), op. cit., p.776.

14 Ibidem, p. 776.

15 Ibidem, p. 774.

16 Ibidem, p. 774.

17 En este particular se centra una delas críticas realizadas por Mintzberg alos planteamientos de Ansoff, en elcaso de estudio de la estrategia deHonda (Mintzberg, H. (1991), “Re-search Notes and Communications.Learning 1 Planning 0 Replay toIgor Ansoff ”, p. 464).

18 Rosenberg, A. (1988), Philosophyof Social Science, Clarendon Press,Oxford, p.19.

19 Duncan, W. J. (1991), Grandesideas en la dirección de empresas, Díazde Santos, Madrid, p. 70.

20 Duncan, W. J. (1991), Ibidem, p.72.

21 A modo de ejemplo, baste decirque, de entre las 135 citas hechas porAnsoff en su primera obra, 13 se re-fieren a trabajos de Simon. TambiénMintzberg toma algunas ideas deSimon, aunque su postura terminasiendo más crítica.

22 Cfr. Duncan, W. J. (1991), op. cit.

23 Simon se refiere en esta cita a ladeterminación de decisiones admi-nistrativas “correctas” y a la diferen-ciación entre cuestiones de política ycuestiones de administración.

24 Simon, H. (1976), AdministrativeBehavior. A Study of Decision-MakingProcesses in Administrative Organiza-tion, Macmillan Free Press, NuevaYork. Aquí utilizamos esta versión dela tercera edición en inglés, de la queno existe traducción, y la traducciónal castellano de la segunda edición:(1962), El comportamiento administra-tivo, Aguilar, Madrid.

25 Este capítulo aparece en las tresediciones del libro. En la introduc-ción de la segunda edición de 1957Simon dice al respecto: “Este capítuloha levantado comentarios —en espe-cial por parte de los teóricos polí-ticos— desproporcionados a su im-portancia en el conjunto del libro; nome agradaría contribuir más a esteénfasis erróneo” (Simon, Ibidem, p.xxxii). Como intentamos poner demanifiesto en este trabajo, no pen-samos que la reacción a este capítulofuera desproporcionada, dadas susconsecuencias.

26 Alfred Julius Ayer, profesor pri-mero en la Universidad de Londres(1946) y después en la de Oxford(1960), defendió las tesis capitales delpositivismo lógico en la obra citadapor Simon sobre el lenguaje, laverdad y la lógica. Ayer, junto a Ru-dolf Carnap y Ch. W. Morris, —también mencionados por Simon—,son todos miembros del conocidocomo “Círculo de Viena”.

27 Simon, H. (1962), op. cit, p. 45.

28 De acuerdo con Ferrater-Mora, elpositivismo lógico constituye “una te-oría del saber que se niega a admitirotra realidad que no sean los hechos ya investigar otra cosa que no sean lasrelaciones entre los hechos. En lo quetoca por lo menos a la explicación, el

MANUEL GUILLÉN



positivismo subraya decididamente elcómo, y elude responder al qué, al porqué y al para qué. Se une a ello, natu-ralmente, una decidida aversión a lametafísica, y ello hasta tal punto, quealgunas veces se ha considerado esterasgo como el que mejor caracterizala tendencia positivista”. Ferrater-Mora, J. (1975), Diccionario de Filo-sofía, Ed. Sudamericana, BuenosAires, 5ª edición, 3ª reimpresión, p.456.

29 El emotivismo es “la doctrinasegún la cual los juicios de valor, ymás específicamente los juicios mo-rales, no son nada más que expre-siones de preferencias, expresiones deactitudes o sentimientos, en la me-dida en que éstos posean un caráctermoral o valorativo”. Cfr. MacIntyre,A. (1987), Tras la virtud, Crítica,Barcelona, p. 26. Título original:(1981), After Virtue: A Study in MoralTheory, University of Notre DamePress, Notre Dame.

30 Ibide,. p. 235.

31 Ibidem, pp. 45-46.

32 Para explicar este punto, Simonrecurre al ejemplo de la decisión en elcampo militar. Cfr. Simon, H., op.cit., pp. 47-48.

33 Ibidem,. p. 49.

34 Ibidem, p. 52.

35 Ibidem, p. 239.

36 “Aun cuando muchos han certifi-cado su muerte, el positivismo, curio-samente, está aún vivo, no tanto si selo considera en sí mismo —como unadoctrina filosófica coherente— perosí en cuanto imbuido y disuelto en laestructura de la ciencia, y, lo que esmás importante, en la visión cientí-

fica del mundo” . Cfr. Skolimowski,H. (1979), “Racionalidad Evolutiva”,Departamento de Lógica de la Uni-versidad de Valencia, Valencia, p. 35.La cita se encuentra recogida en Ar-tigas, M. (1994), El desafío de la racio-nalidad, Eunsa, Pamplona, p. 183.

37 Velaz, J. I. (1996), Motivos y moti-vación en la empresa, Díaz de Santos,Madrid, p. 65.

38 Pérez-López, J. A. (1996), “Teoríade la Acción: un Intento de Síntesisentre Humanismo, Ciencia y Tecno-logía”, Servicio de Documentación, Ins-tituto Empresa y Humanismo, mayo,nº 34, p. 8.

39 Artigas, M. (1994), El desafío de laracionalidad, Eunsa, Pamplona. Eneste trabajo, el profesor Artigas ex-pone la problemática situación de laepistemología contemporánea me-diante un análisis de las posturas deautores como Kuhn, Lakatos, Popper,Feyerabend, Stegmuller, Toulmin yBunge. La tesis sostenida en el libroseñala que la solución a los conflictosentre estos autores pasa por el aban-dono de la postura cientifista pre-sente en los orígenes mismos de la fi-losofía de la ciencia contemporánea.Propone para ello partir de unos pre-supuestos gnoseológicos y metafísicosrealistas. Situados en un plano meta-físico, destruido por los postuladoscientifistas, es posible abordar lascuestiones últimas de fundamenta-ción sobre la validez y alcance del co-nocimiento humano, así como de suactividad científica.

40 Inciarte, F. (1974), El reto del posi-tivismo lógico, Rialp, Madrid, p. 167.

41 Cfr. Llano, A. (1988), La nuevasensibilidad, Espasa- Calpe, Madrid.




42 Cfr. Llano, C. (1979), Análisis dela acción directiva, Limusa, Mexico,pp. 71-82.

43 Este punto ha comenzado a sertratado ya en la literatura de Direc-ción Estratégica en trabajos como elde Godfrey, P. C. y Hill, C. W.(1995), “The Problem of Unobserva-bles in Strategic Management Rese-arch”, Strategic Management Journal,vol. 16, pp. 519-533.

44 Kennedy, C. (1991), Guide to theManagement Gurus. Shortcuts to theIdeas of Leading ManagementThinkers, Random Century Limited,Londres.

45 Cfr. Mintzberg, H. (1973), “Stra-tegy-Making in Three Modes”, Cali-fornia Management Review, vol. 16,nº 2, pp. 44-53. Y Mintzberg, H. yWaters, J. A. (1985), “Of Strategies,Deliberate and Emergent”, StrategicManagement Journal, vol. 6, pp. 257-272.

46 Mintzberg, H. (1976), “Planningon the Left Side and Managing onthe Right”, Harvard Business Review,vol. July/August, pp. 49-58. Versiónen castellano: “Planificar con el ladoizquierdo y dirigir con el derecho”,Harvard Deusto Dirección Estratégica,vol. 1041, 1978. Quizá, en su trata-miento de los mecanismos del juegodel poder, la exposición se acerca másal enfoque ‘mecanicista’; y en el casode los tipos de estructura organizativay la relación de sus componentes, setrataría de un enfoque ‘organicista’.

47 Tsoukas, H. (1994), op. cit., p.776.

48 Se refiere aquí a: Mintzberg, H.(1991), “Research Notes and Com-munications. Learning 1 Planning 0

Replay to Igor Ansoff ”, Strategic Ma-nagement Journal, vol. 12, nº 6, p. 465.

49 Tsoukas, H. (1994), op. cit., p.772.

50 Ibidem, p. 777.

51 Mintzberg, H. (1983), La natura-leza del trabajo directivo, Ariel, Barce-lona. Texto original: (1973), The Na-ture of Managerial Work, Harper &Row, Nueva York, p.106.

52 Mintzberg, H. (1991), La estructu-ración de las organizaciones, Ariel,Barcelona. Texto original: (1979), TheStructuring of Organizations, PrenticeHall, Englewood Cliffs.

53 Mintzberg, H. (1992), El poder enla organización, Ariel, Barcelona. Tí-tulo original: (1983), Power in andAround Organizations, Prentice Hall,Englewood Cliffs.

54 Mintzberg, H. (1982), “A Note onThat Dirty Word “Efficiency”, Inter-faces, vol.12, nº 5, pp. 101-105.

55 Cfr. Mintzberg, H. (1976), op. cit.

56 Weber, M. (1967), “La políticacomo vocación”, en El político y elcientífico, Alianza, Madrid.

57 Spaeman, R. (1980), Crítica de lasutopías políticas, Eunsa, Pamplona, p.42.

58 Cfr. Melé, D. (1997), op. cit.

59 Polo, L. (1996), Ética. Hacia unaversión moderna de los temas clásicos,Unión Editorial, Madrid.

60 Es de resaltar aquí la clarividenciade MacIntyre al titular “Tras laVirtud” a su propuesta de revisión delproyecto moral de la modernidad.

MANUEL GUILLÉN



61 Grisez, G. y Shaw, R. (1993), Serpersona. Curso de ética, Rialp, Madrid,p. 70. Texto original: (1974), Beyondthe New Morality, University ofNotre Dame Press.

62 Melé, D. (1997), op. cit., p. 89.

63 Ansoff, H. I. (1975), “The Know-ledge Professional in the Post-indus-trial Era”, Bedrifjskunde. Jaargang 47,p. 90.

64 Cfr. Donaldson, T. (1989), TheEthics of International Business, Ox-ford University Press, Nueva York.Cfr. Hoffman, W. M. y Frederick, R.E. (1995), Business Ethics. Readingsand Cases in Corporate Morality, Mc-Graw-Hill, Nueva York. Cfr. Beau-champ, T. L. y Bowie, N. E. (1997),Ethical Theory and Business, PrenticeHall, Englewood Cliffs.

65 Cfr. Grisez, G. y Shaw, R. (1993),op. cit., p. 71.

66 Ejemplos de este tipo se hayan endiversas culturas, aunque nos pareceparadigmático el caso de algunos paí-ses africanos. Algunos de estos ejem-plos pueden encontrarse en: Elegido,J. M. (1996), Fundamentals of Ethics.A Developing Country Perspective,Spectrum Books Limited, Ibadam.

67 Melé, D. (1997), op. cit., p. 89.

68 Grisez, G. y Shaw, R. (1993), op.cit., p. 74.

69 En los escritos de Mintzbergpueden encontrarse citas como: “eltrabajador también cuenta, como serhumano que a menudo merece algomás que una labor monótona”(Mintzberg, H. (1991), op. cit., p.108). O también: “la gente necesitarelacionarse como seres humanos,tanto por razones de amistad comopara descargar tensión” (Ibidem,p.77).

70 Cfr. Mintzberg, H. (1987). “TheStrategy Concept I: Five Ps For Stra-tegy”, California ManagementReview, vol. Fall, pp. 11-23.

71 Aristóteles, Ética a Nicómaco,Centro de Estudios Constitucionales,Madrid, 1994. Cfr. libro VI, art. 4.

72 Una explicación detallada de esteparticular puede encontrarse en:Llano, A. (1988), La nueva sensibi-lidad, Espasa- Calpe, Madrid

73 Aristóteles, op. cit., libro VI, art.4, 1140, a.

74 Aristóteles, op. cit., libro VI, art.4, 1140, b.

75 Aristóteles, op. cit., libro II, art. 1,1103, a-b.




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El lugar de la ética en la dirección de empresas. Manuel Guillén Parra