Cтимулирование перемен в мире благотворительности

www.fsg-impact.org

Boston Geneva San Francisco Seattle

Стимулирование перемен в мире

благотворительности

Российского Форума доноров

22 октября 2009 г.

Подготовлено для:

www.fsg-impact.org

Boston Geneva San Francisco Seattle

© FSG Social Impact Advisors 2 Russia Donors Forum Oct 2009

I. Введение

II. Стимулирование перемен в мире благотворительности

Переход к каталитической благотворительности

Разработка стратегии в благотворительности

Оценка и обучение

III. Резюме

Программа


• FSG – международная некоммерческая консалтинговая фирма,

занимающаяся в основном удовлетворением специфических

потребностей организаций социального сектора в стратегии и оценке.

• Основана в 1999 г., один из основателей - проф. Майкл Портер

(Michael Porter) из Гарвардской школы бизнеса

– Численность сотрудников - 55 человек, отделения в Бостоне,

Сан-Франциско, Сиэттле и Женеве

– Консультанты по стратегии из компаний BCG, McKinsey, Oliver

Wyman, Deloitte, Monitor

– Успешный опыт работы в сфере консалтинга с более чем 150

клиентов.

• Основные направления: здравоохранение, образование,

благотворительность с участием населения, экология, КСО и

глобальное развитие; опыт по широкому кругу вопросов в данных

направлениях.


О FSG Social Impact Advisors

Специализированные

исследования Организации-клиенты

Corporations:

Foundations:

Nonprofits:

Governments & Multilaterals:

Стратегический

консалтинг

Глубокий опыт в

оказании

консалтинговых услуг

более чем 150 клиентам

по следующим

вопросам:

• стратегия на уровне

благотворительного

фонда

• стратегия на уровне

инициативы

• совершенствование

текущей деятельности

• стратегия в области

обучения и оценки

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:IFC-Logo.svg&filetimestamp=20080205124412


I. Введение





III. Резюме

Программа

6 © FSG Social Impact Advisors Russia Donors Forum Oct 2009

У благотворительных фондов есть широкий спектр стратегических

вариантов участия в социальных переменах

“Доброделание” «Ускорение темпов

социальных перемен»

Стратеги-

ческий

подход

Благотворительные

пожертвования

Пожертвования «с

добавленной

стоимостью»

Каталитическая

благотворительность

Основные

элементы

• Зависящая от

конкретных случаев и

быстро реагирующая

грантовая

деятельность

• Предоставление

грантов,

обусловленное

определенными

целями

• Использование

создания стоимости

как дополнение к

выдаче грантов

• Ответственность и

подотчетность в

отношении проблем

• Подход к решению

проблем посредством

проведения «кампаний»

• Теория перемен

• Спектр инструментов

• Устойчивая поддержка

Результат • Изменение ресурсов,

доступных

организациям

• Изменение

эффективности

грантополучателей и

области деятельности

• Новая способность

обеспечивать

перемены и решать

проблемы

Повышение потенциала для

социального влияния в

расчете на 1 доллар

© Foundation Strategy Group, LLC 7 Russia Donors Forum Oct 2009

Благотворительность «с добавленной стоимостью»

включает четыре формы создания стоимости

Выбор оптимального грантополучателя

Направление ресурсов для применения наиболее продуктивным образом

Привлечение внимания других финансирующих организаций

Информирование и привлечение других источников средств – других благотворительных фондов, государства, частных лиц

Повышение эффективности получателей грантов

Повышение отдачи всех денег, которые они расходуют

Совершенствование знаний и практики

Финансирование исследований и систематическое продвижение

проектов, создающих более эффективные способы решения социальных

проблем

1

2

3

4


Каталитическая благотворительность изменяет парадигму

1. Признание ответственности за достижение результатов • Требует от организации ответственности за обеспечение такого воздействия, которое

можно измерить • Предоставление целенаправленной и устойчивой поддержки для решения проблемы

2. Проведение «кампании», направленной на обеспечение перемен • Выполнение функции основного участника, который мобилизует заинтересованных лиц

для согласованных действий, и создание движения для решения проблемы (ни одна организация не может делать это в одиночку)

• Поддержание импульса и нацеленности на проблему до тех пор, пока она не будет решена

• Постоянное изучение и доработка стратегии с учетом ситуации на месте

3. Использование новаторских инструментов • Использование стольких инструментов благотворительности (помимо выдачи грантов),

сколько целесообразно для решения проблемы (организация мероприятий, защита интересов и др.)

4. Создание ценных знаний • Разработка теории перемен, основанной на данных и научно обоснованной практике • Использование данных для совершенствования стратегии с течением времени, при

необходимости информируя об этом объекты благотворительности

Основные характеристики каталитической благотворительности

Каталитическая философия не заменяет работу некоммерческих

партнеров, а поддерживает ее


Каталитическая благотворительность использует широкий спектр

инструментов для обеспечения социальных перемен

Инструменты

Инвестирование,

связанное с

выполнением

миссии

Мобилизация

Защита

интересов

Обмен знаниями

Формирование

потенциала

• Инвестирование финансовых средств по рыночным ставкам или

ставкам ниже рыночных для содействия реализации миссии фонда и

возмещения основной инвестированной суммы или получения

финансовой отдачи

• Создание импульса и четкого представления о вопросе и установление

связей между различными заинтересованными лицами для изменения

соотношения сил и стимулирования новаторских решений

• Отстаивание необходимости перемен при помощи повышения

внимания к вопросу, распространения информации и воздействия на

государственную политику

• Финансирование или заказ исследований для ликвидации

информационных лакун в отношении ключевых вопросов, получение и

распространение ценных знаний, стимулирование диалога и

обсуждения вопроса

• Разработка программы, развитие организации или основного

потенциала и возможностей объекта посредством технической помощи и

поддержки для развития инфраструктуры и повышения квалификации

Определение

Примечание: определение формирования потенциала адаптировано на основании определения California Wellness Foundation.

Выдача грантов • Вклад финансовых ресурсов для решения социального вопроса


Каталитическая благотворительность обладает

экспоненциально растущим потенциалом для социального

воздействия

Выбор оптимального

грантополучателя

Привлечение других доноров

Повышение

эффективности грантополучателей

Совершенствование

знаний и практики

Каталитическая благотворительность

Со

зд

ан

ие с

тои

мо

сти

Возможность для социального



Фонд Рокдейла серьезно изменил положение с

микрофинансированием на Ближнем Востоке

Фонд Рокдейла сочетал грантовую деятельность, формирование потенциала и

обмен информацией для решения вопроса, за который взял на себя

ответственность

В 1999 г. в арабских странах существовало всего 40 000 заемщиков в секторе

микрофинансирования по сравнению с несколькими миллионами в Азии и Латинской

Америке.

Фонд Рокдейла реализовал проект, направленный на развитие микрофинансирования на

Ближнем Востоке

– Перевод литературы о микрофинансировании на арабский язык

– Организация международной конференции по вопросам микрофинансирования в

арабских странах

– Поддержка и развитие потенциала единственной координирующей организации

региона

За семь лет, при среднегодовом объеме расходов всего 400 000 долл.,

– количество заемщиков в секторе микрофинансирования в арабских странах

выросло с сорока тысяч до трех миллионов

– более 50 новых организаций микрофинансирования начали обслуживать регион

при поддержке 18 крупных фондов.

– ведущие мировые инвесторы в области микрофинансирования обеспечили приток

долгового капитала

– координирующая организация процветает: 70% ее бюджета обеспечивают

собственные доходы

Проблема

Действие

Результаты


К 2005 г. Монтана занимала пятое место среди 50 штатов США по уровню злоупотребления

метамфетамином.

Половина заключенных в тюрьмах штата сидели за преступления, связанные с

метамфетамином

Прямые затраты штата оценивались почти в 100 млн долл. в год, а стоимость

человеческих жизней и страданий была гораздо выше

Том Сибел (Tom Seibel), основатель компании Siebel Systems и активный благотворитель, решил

попытаться разубедить тех, кто хотел попробовать метамфетамин впервые.

Он нанял крупное рекламное агентство для разработки мощной кампании, которая

охватила бы 80% подростков штата и включала не менее трех публикаций в СМИ

каждую неделю

В проекте использовались 45 000 рекламных объявлений по телевидению, 35 000 по

радио и 1 000 рекламных щитов

–В 2005-2007 гг. потребление метамфетамина в Монтане сократилось на 45%, а число

связанных с ним преступлений – на 60%

По уровню злоупотребления метамфетамином Монтана опустилась с 5 на 39 место

среди штатов США

В настоящее время Сибел занимается лоббированием в Конгрессе, организует

национальную кампанию поддержки и распространяет проект по борьбе с

метамфетамином на десять других штатов

История необычной благотворительности:

проект Тома Сибела по борьбе с метамфетамином

Проект Сибела служит примером каталитической

благотворительности: новый способ обеспечения изменения в

обществе

Проблема

Действие



Повышение спроса на морепродукты во всем мире привело к неустойчивости

производства морепродуктов. Экологические НКО выдвигают непоследовательные

требования к компаниям розничной торговли, а Морской попечительский совет (МПС),

который сертифицирует рыбу как выловленную в устойчивых условиях, не мог справиться

с крупными коммерческими объемами.

Фонд Дэвида и Люсиль Паккардов в течение пяти лет работал над следующими вопросами:

объединение более 10 экологических НКО вокруг общей цели

согласование НКО-партнерами последовательной серии мер, которые крупные

розничные торговцы могли бы принять для повышения устойчивости

инвестирование в поддержку формирования потенциала МПС,

финансирование кампаний по связям с общественностью и защите интересов,

работа с федеральными органами и органами штатов над ужесточением

нормативных актов в отношении рыболовства и их применением.

Ежегодный объем розничной торговли морепродуктами, сертифицированными

МПС, увеличился в 5 раз и в настоящее время приближается к 1 млн долл.

В 2006 г. Wal-Mart, крупнейший покупатель морепродуктов в мире, наряду с другими

крупными компаниями розничной торговли, революционизировал отрасль, объявив о

поставленной цели – 100% продаваемой рыбы должно быть сертифицировано

как выловленная в устойчивых условиях

Фонд Дэвида и Люсиль Паккардов: устойчивая

согласованная акция в отношении морепродуктов

Сотрудничество – один из важнейших элементов успеха для

каталитической благотворительности

Проблема

Действие



I. Введение





III. Резюме

Программа


Как и любая другая организация, некоммерческая или коммерческая, благотворительные фонды обязаны иметь тщательно продуманную стратегию для достижения своих целей.

Стратегия благотворительного фонда определяет:

– какой социальный вопрос (вопросы) он планирует решать и какие цели будет достигать;

– какие действия он совершит для достижения этих целей;

– какие ресурсы он будет использовать для совершения этих действий;

– как он станет менять свою деятельность для того, чтобы совершить эти действия;

– каким образом он планирует работать в партнерстве с другими (например, с другими финансирующими структурами, некоммерческими организациями, государством);

– как он будет измерять успех в сопоставлении с поставленными целями.

Стратегия есть комплекс просчитанных вариантов выбора,

которые делает организация для достижения своих целей

Оптимальная стратегия каждого фонда является самобытной и

обусловлена его ценностями, направлениями интереса, ресурсами и

способностями

Разработка стратегии благотворительности


Шесть ключевых принципов эффективных стратегий

Цель заключается в максимально высоком качестве работы в выбранной области

деятельности

Достижение высокого уровня социального воздействия в расчете на 1

израсходованный доллар

Стратегия зависит от выбора особенного позиционирования

Благотворительный фонд должен решить, где и как он обеспечит свое воздействие

Стратегия опирается на индивидуализированную деятельность

Делать что-либо отлично от других способами, тесно связанными со стратегией

Все виды деятельности должны соответствовать друг другу

Виды деятельности должны быть внутренне согласованными и усиливать друг друга

Каждое позиционирование требует компромиссов

Для достижения превосходных результатов в том, что делает благотворительный

фонд, он должен оказываться от других возможностей

Ни одна организация не может добиться блестящих результатов во всем

Последовательность

Сохранение стратегии на протяжении длительного времени укрепляет единство и

обостряет принятие компромиссных решений

1

2

3

4

5

6


Структурированный процесс стратегического планирования может

помочь благотворительным фондам максимально увеличить

воздействие Этап

IV

План

работ

ы

Этап III

Разраб

отка

стратег

ии

Этап II

Выбор

основного

направления

Этап I

Представление

для лидерства

• Согласованное

представление для

стратегического

подхода:

–Желаемое положение

на шкале – от

«Благотворительных

пожертвований» до

«Лидерства в

благотворительности»

• Внутренние критерии

определения

приоритетов в

отношении основных

областей работы и

подхода

• Внешние данные о

разных вариантах

выбора основных

областей

• Внешние критерии

определения

приоритетов

• Выбранные

направления

деятельности

• Стратегическое

позиционирование

– заявление о

подходе фонда

• Подробное

определение

проблем и

решений

• Уточненные

критерии

• Стратегия (или

теория

перемен), цели

и задачи

• Инструменты

• Подход к оценке

• План работы,

включающий

последовательно

сть сроков

деятельности,

организационные

изменения и

изменения в

управлении Зад

ач

и


Пример: предпочтительные варианты, выбранные советом директоров Фонда

доступа к услугам здравоохранения штата Мэн (Maine Health Access Foundation)

в достижении лидерства в благотворительности

Источник: анализ внутренних данных благотворительных фондов, проведенный FSG; внутренние опросы совета директоров, CAC, и сотрудников.

7 7 7

2 2

6

2

Сильное

предпочтение

Не сильное


7

11

67

2

13 2 1

5

16

4

1 2 3 4 5 6 7

«Теневое»

лидерство через

грантополучателей

Публичная работа

по защите

интересов

Укрепление НКО

при помощи

операционных

грантов и

технической

помощи в области

формирования

потенциала

Действовать

как заметный

лидер

Избегать

участия в

политических

вопросах

Укрепление

НКО

посредством

финансирован

ия только

программных

грантов

Сильное


n=32 медиана=5,2

n=33 медиана=3,3

n=33 медиана =2,6

19 © FSG Social Impact Advisors Longwood Foundation – Philanthropic Leadership Perspectives

Пример: Определение приоритетных подходов к грантовой деятельности

фондом здравоохранения района MetroWest (MetroWest Health Care Foundation)

• «Нам нужно перейти от реактивной грантовой деятельности к более активной»

– Совет директоров

• «Я считаю, усиление акцента на активной грантовой деятельности оказало

большое воздействие на фонд – не только на результаты в основных

направлениях, но и на широту того, что мы делаем» – сотрудники

• «Мне больше всего нравится наша способность создавать решения там, где

никто не выходит вперед» - Грантовая группа

Реактивная

грантовая

деятельность

100%/0% 75%/25% 50%/50% 25%/75% 0%/100%

Активные

инициативы

50% 40%

0%

67%

0%

25% 25%

50%

0% 0% 10%

17%

0% 0%

17%

Акцент на всех 25

территориях

района MetroWest

100%/0% 75%/25% 50%/50% 25%/75% 0%/100%

Акцент на

территориях с

наибольшими

потребностями

18%

73%

0%

17%

0% 0%

25%

75%

0%0%9%

50%

0%0%

33%

Сотрудники Грантовая

группа

СД

Источник: проведенный FSG анализ результатов исследований; интервью.

N = 20

N = 21


Внутренние

Благотворительный фонд достигает максимальных результатов, когда

присущее только ему сочетание внутренних способностей совпадает с

внешними возможностями для воздействия

Когда благотворительный фонд выбирает адресное

направление, необходимо учитывать как внешние, так и

внутренние факторы

Внешние

Варианты

для


Стратегическое



ценности и

культура

Программа

других

доноров

Определенные

ресурсы и

квалификация


Наиболее подходящие основные направления будут очень хорошо

согласовываться с внутренними и внешними факторами и иметь рейтинг

стратегического позиционирование в центре диаграммы

• Оптимальные направления будут нанесены в

квадрате “Стратегическое позиционирование”

или возле него, где помещаются высокие

показатели по внешним и внутренним

факторам:

• Вопрос с высоким баллом по внешнему фактору

будет отмечен в левом нижнем углу внешней

структуры (большой дефицит финансирования,

большие потребности)

• Вопрос с высоким баллом по внутреннему фактору

будет отмечен в правом верхнем углу внутренней

структуры(хорошее соответствие ресурсам,

ценностям и миссии)

Высокий

Внешние факторы

Внутренние факторы

Де

фи

цит

фина

нсир

ова

ни

я

Низкий

Высокий

Низкий

Масштаб потребностей

Низкий Соответствие ценностям

Испо

льзо

ва

ни

е

ква

лиф

ика

ци

и

Высокий

Стратегическое


Высокий


Внешние

Пример: выбор основных направлений деятельности Мемориальным

фондом Мейера


Внешние


Внешние


Внешние


Внешние


Доступное жилье

Доступ сельских жителей

к здравоохранению

Внешние


Доступ молодежи к

здравоохранению

Внешние


Кластер компаний,

нацеленных на устойчивость

Соответствие

ценностям

Испол

ьзо

вание

квал

иф

ика

ции

Дефицит

финансирования

Потребности

Река Вилламет Образование Формирование

потенциала НКО

МФМ занимает уникальное положение для оказания воздействия в

области доступного жилья, восстановления р. Вилламет, образования K-

12 и формирования потенциала НКО

Основные 4 направления программ, свидетельствующие об оптимальной согласованности с внешними и

внутренними факторами


Высокий

Внешние


Разрыв в результатах

обучения

Доступное жилье

Внешние


Разрыв между богатыми и

бедными, расовая

разобщенность

Внешние


Воспитание чувство

сопричастности в

сообществе / «своего двора»


Основные 4 направления программ, свидетельствующие об оптимальной согласованности с внешними и

внутренними факторами

Пример: общественный фонд графства Фэйрфилд (Fairfield

County Community Foundation)

Использование

квалификации

Потребности

Соответствие ценностям

Дефицит

лидерства

Низк

ий

Высокий

Low

Высокий

Низкий

Высокий

Низкий

Здравоохранение

Внешние


Изменение региональной

экономики

Внешние


Экология

Внешние


Внешние


Слабость

некоммерческого сектора


I. Введение





III. Резюме

Программа


Стратегия Оценка

Организацион

ное обучение

Увязывание стратегии и оценки ради организационного обучения повышает

способность организации добиваться реализации своей миссии и

достижения целей


Оценка приносит больше всего пользы, когда

отвечает на основные вопросы на трех разных

этапах:

Каким образом мы можем лучше

планировать нашу работу?

Каким образом мы можем повысить качество

реализации?

Каким образом мы можем контролировать

движение в направлении наших целей?

Эти три этапа оценки образуют целостное продвижение

вперед как процесс постоянного повышения эффективности и

увеличения воздействия.

Три этапа оценки

благотворительного

фонда

Три этапа оценки благотворительного фонда


Создание ожиданий и процессов в благотворительном фонде

для превращения информации в действие

Благотворительные фонды должны развивать внутренние

процессы для превращения первичных данных в акты

осмысления, а акты осмысления – в программу действий

Прямое привлечение ключевых лиц, принимающих решения

Чем больше людей принимает участие в оценке, тем с большей

вероятностью они будут действовать на основе ее результатов

Позвольте грантополучателям брать на себя инициативу

Хотя грантополучатели обычно оставляют определение

показателей эффективности донорам, мы обнаружили, что самые

точные, последовательные и действенные показатели

эффективности, нередко были разработаны самими

грантополучателями

Выбирайте всего несколько самых простых параметров

Небольшое число ключевых параметров по самым основным

показателям успеха обычно дает самое реальное решение

27

Передовая практика оценки фонда

Источник: FSG Social Impact Advisors, “From Insight to Action”


28

Распространение информации и отчетность

Разработка

логической

модели

программы


фокуса оценки


структуры и

методов сбора

данных

Разработка

рекомендаций и

планов работы

Анализ данных и

интерпретация

результатов

Сбор данных

Со

ве

рш

ен

ств

ов

ан

ие

стр

ате

гии

на

ос

но

ва

ни

и р

езул

ьта

то

в

оц

ен

ки

1 2 3

4 5 6

Реализация

Структура

Процесс оценки


Strive, система обучения на основе сотрудничества, представляет

ежегодную “ведомость успеваемости” местного общества по десяти

ключевым индикаторам успеха

Источник: Breakthroughs in Shared Measurement and Social Impact, FSG Social Impact Advisors, July 2009; 2009 Striving Together Report Card,

www.strivetogether.org/documentsReportCard/2009StriveReportCard.pdf.

Strive Community-Level Progress Indicators Ведомость из 2-го годового отчета Strive

Всего через два года сотрудничества наблюдалось улучшение по

большинству показателей


I. Введение




Обучение и оценка

III. Резюме

Программа


Резюме

• Благотворительные фонды имеют широкий спектр вариантов

стратегического выбора того, каким образом участвовать в

социальных переменах: благотворительные пожертвования,

пожертвования “с добавленной стоимостью”, каталитическая

благотворительность

– Каталитическая благотворительность представляет собой

сдвиг парадигмы и обладает экспоненциально более высоким

потенциалом для социального воздействия

• Оптимальная стратегия каждого фонда является уникальной и

обусловлена его ценностями, направлениями интересов,

ресурсами и способностями

– Процесс стратегического планирования поможет выявить его

уникальное позиционирование

• Увязывание стратегии и оценки для цели организационного

обучения улучшает способность организации реализовать свою

миссию и добиться своих целей

Education

Cтимулирование перемен в мире благотворительности