Büyüme Stratejileri - Pazarlama Stratejileri

+

Burak Öçlü

Dokuz Eylül Üniverstesi

İşletme Doktora Programı - 2016-2017 Güz

Büyüme Stratejileri

ve

Yeni Trendler

Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016

+Büyüme Nasıl Tanımlanmaktadır?

Büyüme işletmede sayısal ve nitelik olarak gelişimi ifade eder.

Sayısal Gelişim:

Kapasite kullanımı

Üretim miktarı,

Satış gelirleri,

Ürün çeşitliliği

Kaynak büyüklüğünde (çalışanların sayısı, sermaye büyüklüğü, vb.)

Varlık büyüklüğünde (yatırımlarda büyüklük) olarak

tanımlanabilmektedir.


2

+Büyüklüğün Bazı Ölçütleri

İşletmenin toplam varlıklarının defter değeri,

İşletmenin piyasadaki işletme değeri,

İşletmenin toplam satış hacmi,

İşletmelerin toplam çalışan sayısı,

Örgütsel karmaşıklık derecesi,

Yatırım ve üretim hacmi.

(Kılıçkaplan ve Baştürk, 2007).


3

+İşletmeler Neden Büyüme İhtiyacı

Hissederler

İşletmeler yaşayan bir varlık gibi doğal gelişim içerisindedir.

Doğarlar, büyürler ve ölürler.

İşletme karlılık hedefi doğrultusunda rekabet avantajını amaç

edinir.

Rakiplerinden önde olabilmek ve çevresini daha iyi

tanıyabilmek adına büyümeye ihtiyaç duyar.

İşletmeler büyüyerek maliyetlerini düşürme, üretim

kalitesini arttırma, pazarlarını genişletme, büyüme ile

sağlanacak olan finansal kolaylıklardan yararlanma vb.

konularda avantajlar elde etmek istemektedirler


4

+İşletmelerde Büyüme Stratejileri

Kaynak: Sonia Sabharwal , Alternative Growth Strategies for Small Business,

http://www.du.ac.in/coursematerial/ba/esb/Lesson_10.pdf Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016

5

+Organik Büyüme

Mevcut faaliyetlerin genişletilmesi yoluyla gerçekleştirilir.

Genellikle işletmeler kendi kaynaklarına dayanarak iç

büyüme sürecine girerler.

Bu süreçte ihtiyaç duyulan finansman kaynakları arasında; oto

finansman, borçlanma veya yeni sermaye bulma yöntemleri

sayılabilir.

Bu büyüme, işletmenin kaynakları ve boyutunda gerçekleşen

yavaş ve planlı bir gelişimi ifade etmektedir


6

+Yoğun Büyüme Stratejisi

(Yoğunlaşma Stratejisi)

Yoğun büyüme ya da genişleme stratejisi, pazar payını, satış

gelirini ve mevcut ürün ya da hizmetlerin karını artırmayı

gerektirmektedir.

Ansoff tarafından yoğun büyüme stratejileri ya da stratejik

fırsat matrisi başlığı altında dört grupta toplanmıştır.


7

+Ansoff Matrisi


8

+

Pazara nüfuz etme yoluyla büyüme stratejisi: Mevcut pazara

mevcut ürünlerle derinlemesine girme stratejisidir.

Pazar geliştirme yoluyla büyüme stratejisi: İşletmenin

mevcut ürünlerini yeni pazarlara sunarak satışlarını artırma

çabasıyla gerçekleşen stratejilerdir.

Ürün geliştirme yoluyla büyüme stratejisi: İşletmenin

mevcut pazarları için yeni ürünler geliştirmesi stratejisidir.

Çeşitlendirme Stratejisi: Yeni ürünlerle yeni pazarlara girme

stratejisidir.


9

+Yoğun Büyüme Stratejisinin

Avantajları

Büyüme yavaş ve doğaldır. Bu yüzden de büyümeyle kolaylıkla başa çıkılabilmektedir.

Büyüme için gereken sermaye, işletmenin kendi kaynaklarından sağlanabilmektedir.

Mevcut kaynaklardan daha iyi bir şekilde faydalanılabilmektedir.

Büyümekte olan bir işletme pazardaki rekabetle başa çıkma konusunda daha iyi bir konumda bulunmaktadır.

İşin organizasyon ve yönetim sistemleri için sadece birkaç değişikliğe gereksinim duyulmaktadır.

Büyüme, büyük ölçekli ekonomik faaliyetler yapılmasını sağlamaktadır.


10

+Yoğun Büyüme Stratejisinin Kısıtları

Gelişim yavaştır; bu yüzden gelişimin tam olarak gerçekleşmesi

uzun bir zaman almaktadır.

Bir işletme, faaliyetlerini mevcut ürün ve pazarlara indirgeyerek

birçok iş fırsatından yararlanma olanağını kaybedebilmektedir.

Büyümeyi mevcut ürün piyasasında gerçekleştirmek her zaman

mümkün olmamaktadır.

(Sabharwal, 2007)


11

+Çeşitlendirme Stratejisi

Çeşitlendirme stratejisi, yeni iş alanlarına girmek ve oradaki

fırsatlardan yararlanarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmek

isteyen işletmelerde uygulanan bir büyüme stratejisidir


12

+Çeşitlendirme Türleri

İleriye Doğru Entegrasyon: İşletmenin faaliyetlerini örgüt çıktı

faaliyetlerine doğru genişletmesi durumudur (dağıtım gibi).

Geriye Doğru Entegrasyon: İşletmenin faaliyetlerini işletme girdilerine

doğru genişletmesi durumudur (tedarikçilerin hammaddeleri gibi).

Yatay Entegrasyon: İşletme, ilişkili olduğu mevcut faaliyetlerine doğru

hareket etmektedir.

Çapraz Entegrasyon: Çapraz büyüme bir işletmenin kendi esas faaliyeti

dışındaki sektörlere de yatırım yapması veya başka işkollarında faaliyette

bulunan işletmeleri satın alması, yönetimleri ele geçirmesi ya da onlarla

birleşmesidir.

Bazı holdingler ya da yatırım holding şirketleri, riski yaymak, dağıtmak

isteyen işletmeler daha çok çapraz büyüme stratejisi izlemektedirler.Stratejik Pazarlama Yönetimi - 2016

13

+İnorganik Büyüme

Birleşme Stratejileri

Devralma

Devralmada, alınan şirket veya şirketlerin varlık ve kaynakları

(aktif ve pasifi) alan şirkete devredilmekte, alan şirketin varlığı

devam ederken devir olunan şirket veya şirketlerin tüzel kişilikleri

sona ermektedir. Hukuki açıdan birleşen şirketler, alan şirket

bünyesindeki bütünleşmekte tek bir şirket veya teşebbüs haline

gelmektedir.

Yeni Tüzel Kişilik Altında Toplanma (Konsolidasyon)

Birleşen şirketlerin, işletmelerin tüzel kişilikleri sona ermekte, bu

şirketler yeni bir tüzel kişilik altında toplanmaktadır.


14

+Alınan Şirketin Tüzel Kişiliğini

Koruması

Pay senetlerinin tümü veya denetimi ele geçirilecek ölçüde

alınan dolayısıyla bağlı ortaklık durumuna gelen firmanın tüzel

kişiliği sürer. Ancak yönetim ve denetim açısından alan şirkete

bağımlı duruma gelir. Bağlı ortaklık faaliyet bağımsızlığına

sahip ayrı bir tüzel kişilik olarak görünürse de, alan şirketin

denetimi altında da olduğundan ekonomik açıdan bağımsızlığı

bulunmamaktadır.


15

+Varlıkların Satın Alınması

Alınması hedeflenen firma, varlıklarının satın alınması yoluyla

da edinilebilir. Varlıkların alınmasında alıcı firma, hedef firmanın

varlıklarının tümünü veya bir bölümünü satın alabilir. Bu

seçenekte alıcı firma, hedef firmanın yükümlülüklerini

üstlenmemektedir.


16

+Birleşmelerin Temel Nedenleri

Sinerji Yaratma ve Ölçek Ekonomilerinden Yararlanma

Firmalar arası birleşmenin temel amacı, bağımsız olarak faaliyetlerini sürdüren firmaların birleşmeleri halinde, varlığını, koruyacak firmanın veya yeni oluşacak firmanın, birleşmeye katılan firmaların bireysel Pazar değerleri toplamından daha yüksek bir değere sahip olmasıdır.

Faaliyeti Çeşitlendirme

Durgun veya düşük büyüme hızına sahip bir sektör veya iş kolundaki bir firma, daha hızlı büyüyen ve büyüme potansiyeli olan daha karlı sektörlere yatırım yaparak faaliyet alanını çeşitlendirmek isteyebilir.


17

+

Yetenekli Yönetime Sahip Olma ve Yönetim Değişikliği

Yetenekli bir yönetimden yoksun bulunan ve yüksek yetenekli yöneticiler bulma ve çalıştırma olanakları sınırlı firmalar, birleşme yoluyla yönetim sorunlarına çözüm arayabilirler, iyi bir yönetime sahip firma ile füzyon yaptıkları takdirde soruna bir çözüm getirebilirler.

Kaynak Sağlama Kapasitesini Genişletme

İki firmanın birleşmesi sonucunda varlığını sürdüren veya birleşme sonucu oluşan firmanın borçlanma kapasitesinin, ilgili firmaların bağımsız olarak faaliyetlerini sürdürmeleri halinde bireysel borçlanma kapasiteleri toplamından daha fazla olduğu genellikle ileri sürülmektedir.


18

+

Prestij Sağlama

Pazarda firma saygınlığını artırmanın sağlayacağı üstünlüklerden (pazarlama, kaynak bulma vb.) yararlanma düşüncesi de firmaları birleşmeye iten etmenler arasındadır.

Pay Senetlerinin Değerini Artırma

Birleşme sonucu pay senetlerinde değer artışı, başka bir deyişle Fiyat/Kazanç oranının yükseleceğini bekleyen şirketler, bunu gerçekleştirmek için birleşme yolana gidebilirler.

Değerli Sınai Haklara Sahip Olma

Firmalar, değerli sınai haklara sahip diğer firmaları satın alarak veya birleşerek bu haklardan yararlanabilir


19

+Büyümede 6 Yeni Strateji

DEĞER ZİNCİRİ ETRAFINDA

BÜYÜYENLER

Uzmanlar, şirket ömürlerinin kısaldığı konusunda görüş

birliğinde. Yapılan araştırmalara göre, bir şirketin yaşam

döngüsü ortalama 12 yıl.

P&G de değer zincirinin etrafında büyüyerek genişlemesini

sürdürüyor. Şirketin efsanevi Crest markası, 1990’lı yılların

başlarında önemli bir yükselişe geçti. Aynı markanın pazarlama

teknikleri kullanılarak, diş temizliği alanında iki yeni ürün

çıkartıldı. Sonuçta, aynı değer zincirinin etrafında, bu ürünlerin

satışları şirkete yılda 200 milyon dolar getiri sağladı.


20

+


21

+YENİ ÜRÜN ve SERVİS

STRATEJİSİ

Sahip olunan müşteriye yeni ürün ve hizmet sunarak büyümek,

en geleneksel yollardan biri. Bu strateji şirketlere satış

hacminde büyüme ve müşteri portföyünde genişleme olarak

geri dönüyor.

Türkiye Benetton tarafından piyasaya sunulan T-Box, yeni ürün

sunarak piyasada büyüme sağlayan şirketlere çarpıcı bir örnek.

T-Box piyasaya sürüldüğü, ilk 5 ayda 400 bin adet satışa,

Türkiye Benetton'un satışlarının ise yüzde 10'ununa ulaştı.


22

+YENİ DAĞITIM KANALIYLA GELEN

BAŞARI

Yeni dağıtım kanallarını bilinçli kullanmak, şirketlerin büyüme

hamlesini etkileyen bir diğer yöntem.

Dell ise kişisel bilgisayarlarını farklı perakende kanallarında

satarak büyük sorunlar yaşamaya başladı. Fiyatlandırmada,

fabrika süreçlerinde ve pazarlamada başı belaya girdi. Bunun

sonucunda 1993 yılında Dell tarihinde ilk defa para kaybetti. Bu

kayıp 36 milyon doları buldu.

Bir yıl sonra şirket Wal Mart gibi direkt olmayan dağıtım

kanallarından çıkarak cesur bir karar aldı. Bu hamlesiyle Dell

1990’ların en karlı büyüyen şirketleri arasında yerini aldı.


23

+YENİ COĞRAFYALARA GİRİN

Şirketlerin çoğu belirli bir büyüklüğe ulaşmadan yeni

coğrafyalara girmeyi tercih etmiyor. Bu yöntem karışık süreçleri

nedeniyle çok az tercih ediliyor.

Arçelik’in Beko’yla birlikte Avrupa’daki marka sayısını 7’ye

çıkarttı. Alınan şirket ve markaların Arçelik çatısı altında

toplanmasından sonra 2003 yılı, markalar için bir geçiş dönemi

oldu. 2002 yılında şirket Blomberg, Elektra Bregenz, Trolia,

Leisure, Flayel ve Arctic markaları için yeni ürünler ve

tasarımlar gerçekleştirdi. Bu geçiş dönemine rağmen Arçelik

yeni satın alığı marka ve şirketlerle cirosal büyümesinde yüzde

10’luk bir artış yakaladı.


24

+YENİ MÜŞTERİ SEGMENTLERİ

KEŞFEDİN

Büyümede belirli bir olgunluk düzeyine ulaşan şirketler, yeni müşteri segmentlerine odaklanarak büyümelerini sürdürüyor. Burada önemli olan nokta bu stratejiyle mevcut müşterileri kaybetmemek.

Enterprise Rent-A-Car, dünyanın en ünlü aile şirketlerinden biri. Bugün 7 milyar dolarlık bir şirket haline gelen Enterprise, son 10 yılda araba kiralama pazarından iki kat fazla büyüdü.

Şirket faaliyete başladığı ilk yıllarda arabasını tamire veren müşterilere hizmet veriyordu. Daha sonra iş dünyasındaki potansiyeli görüp, havaalanlarında mağazalar açma kararı alındı


25

+

Vakko’nun “W” stratejisi

Vakko, 2002 yılında Bursa’da açtığı W markasıyla farklı

segmentlere yönelerek büyümeyi hedefleyen başka bir şirket.

Vakko, A sosyo ekonomik gruba hitap eden yüksek gelir

grubunu hedef alan bir marka. W markasıyla yeni bir segmente

yönelmeyi amaçladı.


26

+KENDİ İŞİNİZDEKİ NİŞ ALANI

BULUN

Bu yöntem dünya çapında en zor uygulanan yöntemler arasında yer alıyor. Bu anlamda örnek teşkil eden şirketler de oldukça az. Yine de bunu başaran şirketler en fazla büyüme oranına sahip firmalar olarak görülüyor.

Türkiye’de ise Kurtsan Holding’in gelişimi bu yöntemin en iyi uygulandığı örnekler arasında. Eczacılık işiyle başlayan aile şirketi, bugün doğal-bitkisel ürünler ve yeni ilaçlar keşfederek faaliyet hayatına devam ediyor.

Kurtsan’ın kamuoyunda en fazla tanınan ürünü ise Otacı markası. Henüz doğal yaşam ve alternatif tıp gibi kavramların yaygın olmadığı 1950’lerde bu işe başlayan Kurtsan’ın ürünleri, bugün dünyanın 25’i aşkın ülkesinde satışa sunuluy27or. Kurtsan yürüttüğü bu stratejiyle her yıl dolar bazında yüzde 10 büyümeyi hedefliyor. Şirketin 2003 yılı ilk yarısında da geçen yıla oranla yüzde 25 büyüme sağladığı görülüyor.


27

Education

Büyüme Stratejileri - Pazarlama Stratejileri