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變革管理
2-2-1
變革管理
課程目標
本課程藉由引介組織變革相關概念及理論,以及公部門推動組織變
革尤其應特別注意之處,佐以行政機關進行組織變革的實例,期能有助
於學員有效掌握組織變革的關鍵要素,進而協助提升所屬政府機關因應
競爭,接受指正的能力。
學習能力指標
學員在完成本課程學習後應能瞭解並說明:公部門何以需要變革
(變革預備、導致變革的驅動力)、為何出現抗拒變革的力量、如何克服
對變革的抗拒、如何決定變革策略、如何執行變革(三步驟理論、力場
理論)、如何維繫變革等基本概念或理論。
本課程講義已設法融入我國行政機關的相關實例,因此學員也應該
具備將所習得概念或理論,嘗試應用於分析所屬機關或單位的能力,協
助重塑各該機關或單位的組織文化,有效回應所處內外環境的快速變遷。
課程重點摘要
對於多數組織而言,所處的內、外環境其實是高度變動不居的,因
此,組織再難「以不變應萬變」,組織的管理者其實承擔著協助組織有效
回應變革的使命,企業如此,公共組織亦然。本課程基於前述理解,特
別參酌相關教材,依序就變革的意義、變革預備、導致變革的驅動力、
抗拒變革的力量、如何克服對變革的抗拒、確認變革需求、決定變革策
略、變革的三步驟理論、變革的力場理論、維繫變革等基本概念或理論,
委任公務人員晉升薦任官等訓練
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課程講義
加以概略說明;此外尚就國外重要學術期刊中,近期對有關公部門成功
執行組織變革要素的探討,擇要引介,期能有助於學員對變革理論與實
務的發展現狀,有所掌握。最後,本課程也蒐集了涵蓋國內、外,及公、
私部門組織的若干個案,提供修課學員分析運用。
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壹、組織變革(Organizational Change)的意義
變革:把舊有事物變得不一樣。
組織變革
一、
從現在的狀態,轉變到所期望的未來狀態,以增進效能的過程。
二、
組織受到外在環境的衝擊後,配合內在環境的需要,調整其內
部的若干狀況,以維持本身的均衡,進而達到組織生存與發展
目的的過程。
民眾感覺不滿意的政府組織固然要變革,即使是民眾滿意程度
較高的組織,也必須不斷改善資源的配置和使用方法,以滿足民眾
需求,贏得人民信任。
貳、變革預備:何時會發生組織變革
變革可能較易發生於當人們相信一旦做了某些改變後,會帶來
較大的利益之際。就此而言,對以下因素的考量,有助於展開變革
的推動:
一、對目前狀況不滿意的程度;
二、所欲追求改變的可獲得性;
三、是否存在達成改變的計畫;
這3個因素的結合,共同決定改變所能獲致利益的程度(參見
圖1)。因此,如果這些因子中任一個為零,則改變所能獲得的收益、
改變發生的可能性,都會是零。由此可知,如果人們對現況沒有不
滿意,或是他們心目中沒有任何想要改變的方案,便不會想要做改
變。總之,當改變發生時,預期的利益必須要超過付出的成本。
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課程講義
圖1 組織變革:什麼時候會發生
參、組織變革的推動力(Forces for Change)與阻力
(Resistance to Change)
一、推動變革的力量
(一)競爭的力量
政府機關組織為了使所屬單位能在效率、品質、創
新、回應民眾等方面,獲得超越其他政府機關的優勢,
往往舉辦各式各樣的評比。媒體與公民社會中的倡議型
非政府組織,也因主動提出有別於政府的政策選項,或
公開發佈民眾對於政府施政滿意程度的調查結果,而對
政府機關形成壓力。
(二)經濟、政治、科技及全球化的力量
當柏林圍牆倒塌所代表的前蘇聯及東歐共產國家
民主轉型,出現商機,全球大型跨國企業紛紛派駐專人
前往投資設廠之際,我們的政府也設法修正有關公務人
員不得赴鐵幕地區的相關法令,選派相對熟悉該地區的
外交或經貿人員,為多數規模有限的臺灣廠商牽線,希
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望促成拓展國外市場。至於臺灣廠商因為全球佈局考量
而僱用外勞或外移工廠,所引發的經濟和社會問題,也
使政府產生許多新興業務。
(三)人口特徵及社會力量
政府機關也應意識到:強調公平晉升少數民族及女
性、員工屬雙薪或單親家庭、進用新移民協助處理相關
業務等,已逐漸帶來勞動力構成的改變及多樣化,並因
此造成對於組織管理的衝擊。
(四)倫理的力量
近年來外國企業允許員工揭發管理者或其他員工
違背倫理的行為,制定保護檢舉人(whistleblower)的
規範;我國也因實施公務員倫理規範、確定公務人員在
適用財產來源不明以及不違背職務行賄等相關法律時
的責任,使公、私部門的管理階層,都必須認真面對有
關資訊透明或利益迴避的課責,發展出適切的新管理模
式。
二、抗拒變革的力量(變革阻力)
意義:對於真實或想像的工作改變,產生的情感或行為反
應。
(一)個人層次的原因
1. 習慣(habit)
人是習慣的動物,會優先選擇熟悉的行為,因此
即使只是工作流程的改變,都可能會讓一些人感覺到
有些不習慣或不方便。
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2. 不安全感(insecurity)
員工擔心變革會將過去全部揚棄、而裁員、工作
自動化或電子化,也會引發不安。
3. 經濟因素
公司或企業將變革與報酬連結,使員工會擔心一
旦改變工作的內容或程序,可能會因為自己表現不
好,而影響收入。
4. 對未知害怕(fear to uncertainty/unknown)
變革帶來混淆與不確定性。分發(或調派)新機
關、接任新工作(甚至是由委升薦或薦升簡)、適應
新流程,都可能使員工懷疑自己的能力。
5. 選擇性處理資訊(selective information processing)
員工依知覺塑造個人世界,傾向於強調、放大變
革可能帶來的難處,任憑你怎麼說某項變革的好處,
也不能接受,這種對變革的傾向,涉及個人童年如何
學習處理變革。
(二)組織層次的原因
組織本質上是保守的,例如政府機構處理公務的程
序及方式,幾十年不變。
1. 結構慣性(structural inertia)
機關組織刻意建立許多機制以維持穩定,例如篩
選適合本機關的應徵者、加以訓練和社會化、提供工
作說明書等,一旦造成「團體盲思(group thinking)」,
反而不利組織推動變革。
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2.傾向接受局部改變(limited focus of change)
或許認為組織既係由許多子系統組成,因此只要
革新其一,自然也就可以影響其他部分;但實際上,
只做局部改變,對組織是起不了大作用的。事實上,
如果採用選擇若干單位先行試辦的作法,可能也得考
慮出現「一國兩制」所可能引發員工的不平之鳴;至
於因尚待評估試辦變革成效,造成員工虛應故事的心
理,也可能使變革淪為空談。
3.團體慣性(threat to established power relationships)
組織推動變革可能也會造成既有結構與既有的
權力關係的改變,致使組織成員與部門難免有因為不
適應而抗拒的情形;某些組織甚至還可能出現個人想
要改變,卻受制於所屬非正式團體而終究抗拒變革。
肆、如何消除對變革的抗拒
一、教育與溝通(Education & Communication)
變革驅動者(change agent)如果能以充分的資訊,展開
良好的溝通(一對一、傳閱文件、團體簡報說明),告知關於
變革的理由,使員工理解變革的急迫性,則對變革的誤會可以
減少;若能透過溝通,確立變革的願景,並因逐步落實推動,
而呈現階段性的變革成果,更有助於鞏固員工在漫長變革過程
中的信心。另一方面,變革驅動者同時還得對外爭取上級機關
長官,以及議會、媒體、(倡議型)非政府組織的認同和支持。
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二、參與(Participation)
由變革驅動者與指導聯盟以同理心邀請員工共同訂定過
渡階段的暫行規則,則員工可能會因有所參與,而不便反對變
革,但也可能雖然如此耗時費力,卻沒有好結果。
三、潤滑與支援(Facilitation & Support)
變革驅動者協助員工將變革的願景、價值和角色納入舊有
工作或任務架構中;透過新技能訓練,記錄歷經不斷修正和調
整後的有效作法,並為不適應的員工提供如心理諮商、讓員工
休假等,以為調適;但即使如此用心也可能不一定有效。
四、協商(Negotiation)
誘之以利,或以有價值的東西交換,但可能會因走漏消息
而冒風險。
五、操控與籠絡(Manipulation & Cooptation)
使用外顯的影響力以克服對適應的抗拒,如公司經營者威
脅關廠使員工接受減薪;讓反對變革、發動抗爭的員工團體只
是在名義上參與決策,希望能藉此爭取人心。一旦事實出現,
引發反彈,勢必影響變革驅動者信用。
六、高壓(Explicit & Implicit Coercion)
對抗拒者施予威脅、調職、減薪。
伍、確認變革需求
變革固然有其必要,但究竟什麼時候應該展開變革?大體來
說,以下狀況或許可以提供一個觀察點:
一、期望績效水準與實際績效水準間有落差;
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二、面對有優異產品與技術的全球性競爭者;
三、績效下降(然實務上,難以察覺原因,因為:1.因管理者認知
偏誤而過分樂觀或歸咎環境;2.績效衰退未必沿著直線路徑穩
定衰退,而是呈現「衰退-改善-衰退」類似「上下震盪」的
形式)。
陸、決定變革策略
一、革命式、第一級(revolutionary∕top-down change strategy)
多面向、多層次、快速且激烈,涉及整個組織,試圖發現
新方法。
(一)流程再造
為增進效能而重新思考流程的設計,刻意忽略現有
任務、角色,從民眾的角度著手,使得曾經是由十個單
位或部門才能完成的工作,變成由一個人或某些人來
做,因應機關人力精簡、遇缺不補的壓力。
(二)結構重整
這是因為先前未推動流程再造,致使必須因應績效
出現快速下滑的情形而進行的:
1. 裁減部門與層級,降低分化與整合的複雜程度;
2. 以精簡減少人數的方式,進行規模縮減。
(三)創新
這是指組織藉運用技能與資源,發展不同於以往的
服務,以滿足民眾需要的過程;必須一提的是,由於尋
求的是長期的成功,所以不確定的風險也很高(因為想
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要與不想要的變革都會出現)。
二、漸進式、第二級(evolutionary∕bottom-up change strategy)
直線、逐步、漸進、重點式、TQM,試圖增進組織現行
效率,通常在革命式的流程再造後,持續改造及精進新流程。
三、Kurt Lewin 有關變革管理的兩個理論
(一)Lewin三步驟模式(如圖2)
1. 解凍(unfreezing)現狀
以克服個人抗拒及組織的一致性(conformity),
建立改變的動機,使員工對舊有的做事方式有所不
滿。提供新資訊、行為模式、看事情的新方式。
2. 推動(movement)新變革
3. 再結凍(refreezing)
將已改變的行為或態度整合於日常的做事方法
中,增加變革的推動力(driving forces),降低變革阻
力的因素(restraining forces),改變成永久因素。
減低維持現狀的力量 植入新的態度、價值與行為
增強新的態度、價值與行為
圖2 Lewin三步驟模式
(二)Lewin的「力場理論」(force field theory):組織如何
在變革阻力與推動力間求取平衡(慣性)
根據力場理論(force-field theory),這兩種力量在
組織中是相互抗衡。當這兩種力量平衡時,組織便是存
解凍 推動 再結凍
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在於一個慣性的狀態下,並且難以變革。若想要在這樣
的組織中進行變革,管理者必須採取增強變革推動力,
或降低變革阻力的策略,或是兩者同時進行。根據Lewin
的理論(圖3),當一個組織的績效水準在P1時意味組
織處於平衡狀態,此時,變革的推動力恰好與變革的阻
力相等。然而,一旦管理者設定將組織的績效水準提升
至P2時,管理者便必須增強變革的推動力(在圖中以較
長的箭號表示),降低變革的阻力(在圖中以較短的箭
號表示),或是兩者同時進行。如果能夠順利完成這三
種狀態中的任何一種,組織便完成變革並到達P2這個預
期的績效水準。
圖3 Lewin的變革力場理論
委任公務人員晉升薦任官等訓練
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柒、維繫變革
創造一個學習型組織(learning organization),成功因應環境變
遷的基礎。
一、學習型組織的定義
有能力適應環境,超越水平及垂直圍籬,適時變革的組
織。組織學習不宜只進行單迴圈學習(single-loop learning)-
偵測到錯誤,依慣例(past routines)或現行政策加以修正;應
該澈底檢討修正現行目標、政策乃至慣用程序,甚且對根深蒂
固的規範提出質疑(也就所謂的「雙迴圈學習」,double-loop
learning)。
二、學習型組織的特點
(一)存有大家認同的願景。
(二)大家都放棄慣用思考,改運用新想法或處事方式,忘卻
過去使他們成功的實務和範例。
(三)新知識在組織中轉移。
(四)新知識的結果改變行為。
(五)腦中有「系統」的概念來思考組織內外活動。
(六)無受懲壓力下,坦誠開放溝通。
(七)共同願景先於個人或部門私利。
三、如何使一般組織變成學習型組織
(一)建立策略
管理階層以決心展現對變革或創新的支持。
(二)重新設計組織結構
去正式化、扁平化、合併、跨功能(部門)團隊。
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(三)重塑組織文化
勇於冒險、良性衝突、對權威質疑(平等),如軍
隊的AAR(after action review),賦予直屬部屬評估高
階軍官績效的權力。
捌、結語
今天,政府機關所面臨的是一個快速變遷的環境。無論是機關
主動體察發展趨勢,或被動回應民意需求所引發的變革,其中牽涉
的層面其實相當廣泛,諸如領導、激勵、溝通等,無一不是組織行
為中極具關鍵性的課題,無一不需要以極大的堅持和努力去面對。
我們總結上面的分析,不難發現:要使變革能夠成功,首先要先釐
清導致變革的力量源自組織之內?或來自組織外部?繼之透過不
斷地溝通,得使同仁產生對變革的急迫感,展現變革驅動者勢在必
行的決心,並透過邀請全體員工共同規劃有關變革的共同願景,形
成推動變革的指導聯盟,妥善規劃相關配套措施。如果變革需時較
久,則應考慮在執行變革一段時間之後,讓全體同仁看到初步的成
果,強化員工貫徹變革到底的信心。當然,最根本的做法還是在於
將所屬機關或單位,轉型為學習型組織,使變革這樣一種價值觀能
夠深植在組織之中,重塑組織文化,使員工習慣於把舊的事情變得
不一樣,才能使前述用來克服抗拒變革的策略事半功倍。特別值得
一提的是,相對於公司或企業,政府機關在推動變革的過程中,爭
取本機關或單位內高層管理者、上級機關的承諾,以及議會、媒體
或非政府組織的支持,尤其有其必要,因為前者的參與和後者的認
同,能夠確認本機關或單位已經蘊蓄了展開變革所需要的有形和無
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形資源,有助於使員工體會變革勢在必行。
案例解析
一、案例一
(一)案例情境內容
一開始Tammy Reinhold並不相信這個謠言,但是現
在這個謠言已經成真了,她還是很不能接受:「我簡直
不能相信,我在這家公司設計賀卡已經17年了,一直以
來我都很喜歡我的工作方式,現在公司竟然要我們利用
電腦進行工作。
Tammy不是唯一感到害怕不安的人,公司其他2位
設計師,Mike Tomaski與Maggie Lyall,也有同樣的感
覺。他們3位都是藝術學院前幾名畢業的高材生,畢業
後就直接進入Wisconsin Art & Greetings工作,Mike是
1976年進入,Tammy是1983年,Maggie是1988年。當初
他(她)們之所以選擇這個已有50多年歷史的公司,是
因為它以提供良好的工作環境而聞名,而且公司從來不
裁員。
Wisconsin Art & Greetings是個小型賀卡及專業包
裝紙的製造商,公司資源有限,野心也不大,管理階層
追求穩定而小幅的成長,也許這是它如此晚才在生產作
業中,引進電腦技術的原因。公司現在希望設計工作
時,不再依賴手工描繪,因此管理當局購入3臺功能良
好的Mac電腦,並裝置了最新的繪圖及圖像處理軟體,
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包括了Photoshop、Quark、以及Illustrator。
某天早晨,公司老闆Courtland Gray將Tammy、Mike
以及Maggie叫進他的辦公室中,告知這3位設計師公司
即將產生的變革。Gray知道他(她)們3位將要學習很
多事,才能順利地運用電腦工作。他同時也十分期望這
項變革能大幅增加藝術設計與圖像輸出的速度,而替公
司節省一大筆成本。他要將這3位設計師送到Dallas接受
為期1週的訓練,以學習如何使用這項新技術,並且要
求在3個月內,公司所有的藝術或圖像的工作都能完全
數位化。
Tammy並不笨,很快就熟悉了電腦繪圖設計,目前
她有越來越多的工作是在電腦中完成,只不過這3個設
計師仍在想,是否有辦法能避免學習這些程式軟體,畢
竟Wisconsin Art & Greetings並不是Hallmark。但是
Tammy錯了,科技對Wisconsin Art & Greetings所造成的
影響是她無法改變的,她所能做的除了抱怨之外就是另
謀高就了。
(二)案例重點問題
1. 請說明本個案進行變革的推動力與阻力?Tammy爲
何抗拒?
2. 請評估Courtland Gray處理變革的得與失。
3. 若您是Gray,那麼您會採用革命式或漸進式的變革?
為什麼?
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二、案例二:更關心環境永續發展的政府機關
(一)案例情境內容
某一地方政府的局處頃接上級政府指示,要求各級
主管鼓勵員工減少工作場所的浪費,以便對環境的永續
發展貢獻一份心力。環保局及環保團體等其他利害關係
人也期待該局處能因採取具體行動,使民眾瞭解政府在
環保方面的努力,一起共襄盛舉,蔚為風氣。局處因此
設定以大幅降低紙張使用、減少分散在各地的所屬單位
辦公室廢棄物,做為行動的目標。遺憾的是,根據一項
局處內部的調查,員工並不重視前述為了促進環境永續
發展而設定的目標,也不知道要如何「減少、再利用、
回收」。
(二)案例重點問題
1. 如果你是1位奉派負責這項變革的主管,受命發展一
個有助於推動局處永續發展的策略,使前述環境目標
能促成全體同仁在行為上出現有意義的改變,請問你
會怎麼做?
2. 根據你的瞭解,你可能會遇到哪些反彈?為什麼?
3. 你會如何克服這些抗拒變革的力量?為什麼?
三、案例三:縣府彈性上班,民怨變相縮短工時
(一)案例情境內容
公務員真這麼好當?
有民眾向報社投訴,某地方政府過去規定8點半上
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班,現在彈性延至9點,中午休息時間原則規定12點半
到下午1點半,但實際上中午12點公務員早就在用餐,
變相縮短工時,浪費納稅人的錢。有員工藉機摸魚,該
地方政府人事處回應,公務人員一天工時8小時,中午
休息規定1小時,為分散用餐人潮,才會有人提早到12
點用餐,都採「自主管理」,難免少數員工藉機摸魚,
將落實局處室主管督導。
按該地方政府從4月1日辦理彈性上班,每天上午9
點至12點、下午1點半至5點是核心時間,每天上午7點
半至9點、下午5點至6點為彈性時間,員工可提前或延
後1小時上下班。
讀者爆料,該地方政府員工中午休息時間延後到12
點半,但除非是少數洽公櫃檯或是輪值人員,幾乎12
點一到大家都去用餐,批評該地方政府員工彈性上下班
卻縮短工時,變相用納稅人的錢來討好員工。
該地方政府(內部也有)員工批評,彈性上下班制
度實施後,有人早上7點半來刷指紋,開始吃早餐或是
直接趴在桌上補眠;明明9點才開始工作,下午5點一到
(卻)準時回家,中午一樣有1個半小時吃飯、睡午覺,
同事也是敢怒不敢言。
人事處︰相信同仁
該地方政府人事處某主管說,這個月開始實施彈性
上下班新制,不敢斷定有無員工提早吃飯,卻拖到下午
1點半才辦公(的情形),站在「相信同仁」的立場,
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目前暫未訂定考核制度。
(二)案例重點問題
1. 請列出本報導中所出現的推動和限制變革的力量分
別有哪些?
2. 如果你是本案的業務承辦主管,你會如何面對本報
導?你會因此建議上級暫停實施嗎?為什麼?
3. 能否從「成功執行組織變革的關鍵因素」中獲得啟
發?是哪些因素?
四、案例四:改善航空公司
(一)案例情境內容
一家主要的航空公司經歷了10年的風暴期,包括2
度申請破產保護、更換過10位執行長,以及士氣低落到
員工將制服上的公司識別標誌拆下,以避免難為情。因
服務很糟糕,且班機很少準時到達或離開航空站,使得
公司必須付出很大的成本來處理乘客的留置問題。經理
人焦慮到癱瘓,而他們其中許多人待在這家公司都已經
很久了,以至於不知道如何設立有效的策略目標。在所
有班機中,有5分之1都是虧損的,且公司整體上已瀕臨
了財務危機(已拖欠薪資3個月)。
(二)案例重點問題
如果新任的公司執行長和你必須讓員工快速改善
營運效率跟顧客服務,請問:
1. 這家航空公司所面對的是哪些可能不利於組織推動
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變革的因素?
2. 請問你會採取哪些行動以便及時處理這些問題?為
什麼?
五、案例五:臺汽公司移轉民營
(一)案例情境內容
原屬交通部之臺灣汽車客運股份有限公司(以下簡
稱臺汽公司),民國89年營業虧損預估為48.8億元(其
中營業虧損為17.5億元,債務利息為18.3億元與月退休
金13億元);至年底公司負債總額約為480億元,其中
長短期借款348億元,短天期商業本票更高達198億元,
如無政府預算支援與承諾,資金無以為繼,隨時面臨跳
票及破產危機,後果確甚堪慮。
以臺汽公司業主權益(帳面)為負127億元,如無
法民營化,仍須增資120億元化解該公司宣告破產危
機,並承受每半年約40億元的虧損增加;或逕予結束營
業時,政府仍要背負負債及員工離職金達150餘億元
(127億元加離退金不足額28億元),與快速清理該公
司部分債務並移轉民營(即毋須再負擔該公司營運虧損
及免除員工抗爭)所需成本148.4億元(含政府出資120
億元償還部分債務及28.4億元離退金不足額)三者相
較,該公司民營化仍具相對效益,宜儘速處理。
行政院面對臺汽公司營業虧損嚴重,財務狀況惡化
幾至破產之境,為使臺汽公司民營化方案執行計畫能夠
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課程講義
在適法前提下順利推動,經邀集相關部會開會研商,獲
致會議結論:
1. 該公司於民營化前先依『臺灣汽車客運股份有限公司
專案精簡人員處理要點』辦理專案優惠資退員工,讓
有意籌組新公司之員工得以先行離退並籌組新公
司,俾利交通部以所推動「由員工集資籌組新公司,
承接營運車輛及路線」之模式,推動該公司民營化。
2. 其餘員工於民營化時,再依「公營事業移轉民營條例」
相關規定辦理離職或留用。
3. 有關臺汽公司長短期債務之償還,請交通部成立專案
小組督導該公司研訂資產處理方式,加速處理資產,
俾利增加收益,降低政府財政負擔。
4. 請交通部及勞委會本於輔導員工就業精神,輔導願意
投資之員工集資合組新公司,承接臺汽公司現有營運
路線,以維持運輸服務及提供員工轉業機會。
政府決定臺汽公司如無法於原核定時程(2001年6
月)前完成移轉民營,應立即結束該公司營運,以避免
虧損持續擴大。交通部並應積極督促臺汽公司加速處理
資產,以償還債務,不足部分再由交通部編列預算償
還。另臺汽公司民營化經公開徵求對象,如由員工集資
合組新公司獲得承接,將首創國內民營化最新模式,其
成敗攸關政府推動民營化另項指標。
為維持國內大眾運輸正常服務及防止民營化可能
產生之流弊,並善盡照顧員工之責,臺汽公司經員工意
變革管理
2-2-21
願調查、溝通研討、審慎分析後,研擬站車分離、員工
集資,合組新公司承接營運之民營化方案。將其土地資
產與路線經營分離。存續的臺汽公司仍為公營公司,負
責土地資產的處理及債務的清償。新成立之「國光汽車
客運股份有限公司」係由員工集資而成,向臺汽公司購
買車輛及租用站場,並承接路線營運。
臺汽公司原有員工3,141人,除留用10人外,其餘
均依優惠資退專案辦理離職。再由有意願投資之員工
1,090人自行籌組新的民營客運公司,並於2001年6月15
日辦妥「國光汽車客運股份有限公司」設立登記,自2001
年7月1日起承接路線營運。
(二)案例重點問題
1. 請思考如何從內外在環境的變化,分析本個案的變革
必要性?
2. 請思考你若是臺汽公司的負責人或是員工,如何面對
公司這樣重大的轉變,又將如何因應?
3. 請思考如何化解新舊組織(公司)間之差異,落實管
理讓業務能順遂運作?
(資料來源:行政院民營化推動小組)
參考書目
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2. 李清芬等譯,2006,Stephen L. Robbins著,《組織行為學》,臺北:
委任公務人員晉升薦任官等訓練
2-2-22
課程講義
華泰。
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行為》,臺北:華泰。
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