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第十八章

創造並管理變革Creating and Managing Change

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本章大綱

成為世界級的企業管理變革塑造未來

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1. 如何才能成為世界級的企業。2. 如何有效地管理變革。3. 探索創造成功未來的構想。

學習目標

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成為世界級的企業成為世界級的企業在今日是一個生存及成

功的重要目標– 這必須

• 運用最好以及最新的知識及想法• 有能力在最高水準的要求下運作• 你所做的能讓你成為世界上成為最棒的

世界級的企業創造高價值的產品，並長期賺取超額利潤

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成為世界級的企業 ( 續 )

持久而美好的未來– 持續傑出的公司不可或缺的特徵

• 強烈的核心價值• 由延伸性目標所驅動• 持續變革

– 以適應力、實驗性、嘗試錯誤、追求機會式的思考和快速行動來追求進步

• 主要的焦點在於超越自我– 總之，傑出的公司有其核心價值，知道他們是

什麼，以及他們存在有什麼意義，並據此年復一年地經營

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成為世界級的企業 ( 續 )

「或者」的專制– 相信事物必須不是 A 就是 B ，而不能兩者兼顧– 相信只能達成其中一個目標，而無法兼顧其他– 常常是不正確的 – 總是受到拘束

「與」的精神– 立即尋求多元目標的能力

• 傳達多元競爭價值給顧客• 執行所有的管理功能• 調和難以察覺出的商業邏輯與倫理• 領導並賦予權責

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成為世界級的企業 ( 續 )

組織發展 (Organization development, OD)– 是一個系統性的運用，根據行為科學的依據來發展、

改善並執行公司之策略、結構和流程，將組織變得更有效率

– 必須增加組織的效率 – 重要的基本價值導向，它支持人類的潛力開發、社交

能力 – 最基本的形式

• 策略性介入 (Strategic interventions) • 科技結構性的介入 (Technostructural inteventions)• 人力資源管理介入 (Human resources management interventi

ons)

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成為世界級的企業 ( 續 )

實現目標 (Achieving Greatness)– 領導並讓組織獲得更好的表現的四個主要原素

• 策略：客戶是重點，不停地對市場變遷做有根基的微調，並且清楚地傳遞給員工

• 實行：好的人才，在前線上擁有決策之權力，做高品質的工作並且降低成本

• 文化：激勵員工的創新改善，報酬恰當 ( 在心理上和經濟上 ) ，使擁有健全的價值觀、激勵人心，並且提供一種令人滿意的工作環境

• 組織：使組織容易去執行介入，也容易去合作，在整個組織以合作，和訊息及知識的交換為特點的組織

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管理變革–分享式的領導對於大多數變革成功都是關鍵 –關鍵的任務是要激勵人們完全的持續改革，而

對新的企業挑戰負起責任

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管理變革 ( 續 )

激勵員工改變– 必須激勵員工改變

• 員工經常抗拒改變– 一般的抗拒原因：

• 惰性 ：人們通常不希望擾亂現狀• 時機 ：管理者應在人們能夠接受的時候引入變革• 驚訝 ：如果變革是突然出現、超出預期或是極端的

事，可能產生抗拒• 同儕壓力 ：工作團隊可能聯手一起反對變革

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管理變革 ( 續 )

– 和變革內容有關的抗拒原因：• 自我利益：與關心自我的最佳利益相較，多數人很少關心組織的最佳利益

• 誤解：員工可能因為不完全瞭解變革之目的而抗拒• 不同的評價方式：員工會收到不同的，並且通常少

於管理當局所收到的資訊– 這種矛盾引發員工對提出的變革有不同的評價

• 管理戰術：錯誤地交付員工卻想使其改變– 強迫員工改變– 並未提供所需的資源，知識或領導力

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抗拒變革的原因

抗拒變革

抗拒的一般原因

和變革內容有關的抗拒原因

自我利益 誤解 不同的評估方式

惰性 時機 驚訝 同儕壓力

管理戰術

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執行變革

解凍(脫離陳舊的

做事方式 )

轉進(著手變革 )

再凍結(強化並支援

新的方式 )

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管理變革 ( 續 )

激勵員工改變 ( 續 )– 管理抗拒的一般模式

• 解凍 (Unfreezing) ：了解當前的實務並不適宜而必須規定新的行為

– 績效差距：有助於解凍» 實際績效和期望績效之間的差距» 可以應用到整個組織；或者部門、群體或個人

• 轉進 (Moving) ：著手變革– 始於建立引導公司向前邁進的願景

• 再凍結 (Refreezing) ：強化能夠支援變革那些新的行為

– 執行支援變革的控制系統

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管理變革 ( 續 )

– 謀取合作的特定方法• 教育和溝通：不僅要溝通變革的本質，還包含其邏

輯• 參與和涉入：傾聽那些會被變革影響之員工的心聲

– 他們應該涉入變革的設計與執行• 促進和支持：應該使變革愈容易愈好

– 提供實現變革所需的資源和訓練– 耐心地傾聽問題

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管理變革 ( 續 )調和多元的改變

– 整體組織改變 (total organization change) ：橫跨多個單位及階層，引進並維持多元的政策、實務和程序

• 這種變革影響組織中每個人的思考與行為– 變革的努力通常同時進行，但是並不調和

• 公司不斷地引進新的變革– 許多被視為追逐流行而已– 致力於變革要避免追逐流行

• 管理當局也需要「連接各點」– 整合不同的努力，成為員工可以看到、了解和支持的連貫圖形

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管理變革 ( 續 )

– 謀取合作的特定方法 ( 續 )• 協商和報酬：可能抗拒變革，直到管理當局做了某些讓步

– 應該重新建構報酬制度，以強化變革– 提供報酬制度會讓變改較為容易

• 操縱和增選：在變革的過程中，給予抗拒之個體其所渴望的角色

• 明示以及暗示的高壓統治：對那些抗拒改變的員工，採用懲罰或威脅要處罰的方式

–各種克服抗拒的方法都利弊互現–整個過程，變革領導者都需要建立在穩固的基礎之上

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領導變革

5.廣泛賦權的行動

6.產生短期的勝利

4.溝通變革的願景

1.建立迫切需要的感覺

2.創造指導的聯盟

3.發展願景與策略

7.鞏固利益並產生更多的變革

8.將新方法與文化掛鉤

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自以為是的來源缺乏主要而且可見的危機

源自於高階管理者發表太多樂觀的談話 太多可見的資源

人類的天性，具有拒絕的能力，尤其在員工總是忙碌

或身處壓力中的狀況

整體績效標準過低

扼殺傳送壞消息使者、低度坦白、

缺乏對質的文化

讓員工著重於狹窄功能性目標

的組織結構

缺乏足夠來自外部的績效回饋

內部的衡量制度注重錯誤的績效指標

自以為是

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管理變革 ( 續 )– 創造指導的聯盟：凝聚一個群體並賦予其足夠的

權力以領導變革• 隨著時間流逝，這些支援必須擴充到組織的外部和下層

– 發展願景與策略：訂出理想化、執行變革之後業務預期的狀態

• 形象將成為清晰的目標，能夠闡明期望、驅散謠言，並強化員工的活力

• 對於即將如何轉變要進行溝通• 要與員工溝通他們在變革中會受到哪些影響

– 溝通變革的願景：使用每一種可能的管道和機會

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管理變革 ( 續 )

領導變革 ( 續 )– 廣泛賦權的行動：除去障礙以獲得成功

• 鼓勵承擔風險• 授權給員工

– 產生短期的勝利：形成小的勝利，以指出進步的事實

– 鞏固利益並產生更多的變革：以支持願景的方式改變事物

– 將新方法固著在文化之中

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塑造未來 反應式變革 (reactive change)

– 當環境中的事件已經影響公司的績效，才予以回應• 問題導向式的變革

主動式變革 (Proactive change)– 在績效差距發生以前，就已經開始反應了

• 創造你所要的未來 高瞻遠矚

– 不可能確實地知道未來– 形成核心能力，將讓企業回應改變中的顧客需求

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塑造未來 ( 續 )

創造未來– 有兩種不同的策略在不確定的未來準備好面臨

競爭– 適應者 (adapters) ：把當前的產業結構，與未來

的演變，當成已知• 選擇何處和如何競爭• 在清晰可預期的環境中，多數公司採行此一方式

– 塑造者 (shapers) ：試圖改變其產業結構• 形成他們自行設計之未來競爭藍圖• 是需要高額賭金的賭局

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巨大的機會

顧客類型未接待的已接待的

未表明的

表明的

需求

未開發的機會

需求

顧客類型

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塑造未來 ( 續 )塑造你自己的未來

– 進入未來• 承諾終身學習• 偶爾需要承擔風險

– 由你的「舒適地帶」外移• 對新想法秉持開放的態度

– 未來的成功將來自 :• 設計未來與適應世界• 清楚知道你想要改變什麼與回應其他人的觀點• 追求你的願景與了解目前實際的狀況• 領導與學習

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個人的附加價值– 超越你的工作種類：

• 自願參與計畫 • 辨別出問題所在 • 加入解決問題的行列

– 找出其他人並分享想法和忠告 – 提供你的意見並尊重其他人的看法 – 每隔幾個月就編列你的技能清單 – 每星期學習一些新的東西– 發現有貢獻的新方式– 從事積極的思考與深思熟慮的行動– 在你所知和所信的基礎上承擔風險– 認出、研究並追求機會– 自我差異化

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塑造未來 ( 續 )

學習與領導– 是更新競爭優勢的重要路徑– 要求 :

• 一個清楚的策略性目標，以學習新的能力• 獻身於不斷地實驗

– 在各方面都不懈怠地追求更好的表現– 每個人都從事探索、發現和行動– 在更個體的層次，這個過程也產生了學習效果

• 導致個人的成長與發展– 在持續精進的精神下嘗試新事物

• 投資在研究及長期發展的計畫• 鼓勵冒險及容忍錯誤

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學習循環：探索、發現、行動

發現

發現

發現

發現

發現

探索

行動

探索

探索

探索

探索

行動

行動

行動

行動

發現當員工深入了解目前實際狀況時，議題和選擇變得更清晰。他們開始用新的眼光去看事情

探索 探索目前實際狀況，關於目前正發生什麼事，盡可能誠實並公開目標

行動 持續，卻不限於正在進行的循環

發現

發現

發現

發現

發現

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第五級的階層