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第三章

管理決策Managerial Decision Making

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本章大綱

管理決策的特性 決策階段最好的決策有效決策的障礙群體決策管理群體的決策組織的決策

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1. 管理者所面對的決策類型。

2. 如何制定「理性」決策。

3. 制定決策時應避免的陷阱。

4. 採用群體決策的正反觀點。

5. 領導決策制定團體採用的程序。

6. 如何鼓勵創造性的決策。

7. 在組織中的決策過程。

8. 如何在危機中制定決策。

學習目標

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管理決策的特性

缺乏結構性

風險

衝突

不確定性

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管理決策的特性缺乏結構性

− 程序化決策 (programmed decisions) ：以前遇到過並制定過的決策

• 有客觀的正確答案• 可以用簡單的規則、政策或數值計算加以處理

− 非程序化決策 (nonprogrammed decisions) ：新的、新奇的、複雜的決策，沒有固定的結果

• 管理者應該建立或運用一種方法來做決策

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兩類型決策的比較程序化決策 非程序化決策

問題

程序

舉例 公司 大學 健康照顧 政府部門

經常性、重複性、例行性，因果關係較明確。 .

依照政策、規則和既定的程序。

定期訂購貨物。好學校標準的基本要求成績分數。病人住院的程序。提升各州就業人數的法律系統。

新奇、非結構化，因果關係較 不明確。

需要創造力、直覺、能容忍模稜兩可、以創意解決問題。

分散經營新產品和新市場。建造新教室設施。

購買實驗設備。重組州政府機構。

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管理決策的特性 ( 續 )

不確定與風險− 確定 (certainty) ：擁有所有需要的資訊，並

且可以精確地預測採取行動的後果− 不確定 (uncertainty) ：對不同行動之結果缺

乏充分的資訊• 無法估計其行動的不同結果之可能性

− 風險 (risk) ：有用的資訊允許估計不同結果之可能性

• 行動成功的機率低於百分之百• 好的管理者偏好去避免或管理風險

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管理決策的特性 ( 續 )

衝突− 源自不同來源之相反意見的壓力− 在兩種層次之上發生：

• 心理衝突 —個別決策者 :– 數個選擇方案都相當吸引人– 沒有一個方案足以吸引人

• 在個人或團體之間產生衝突

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決策階段

鑑別與診斷問題

找出各種替代的解決方案

評估各種替代的解決方案

評估決策

執行決策

選擇決策

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決策階段 ( 續 )

鑑別與診斷問題− 確認問題之所在且必須加以解決

• 問題：存在於目前狀態與– 過去績效– 目前其他組織的績效– 或未來預期績效之間的矛盾

• 決策者必須希望解決問題，並具備執行方案所需的資源 產生替代方案

− 現成的解決方案 (ready-made solutions) ：以前曾經嘗試過的想法

• 可能聽從曾經面對類似問題的人所提出的建議− 客製的解決方案 (custom-made solutions) ：把新的想法結合到有創意的解決方案之中

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決策階段 ( 續 )

評估替代方案− 決定這些替代方案的價值或適當性−與管理者所能認識到的方案比較，有更多潛在

可以運用的替代方案− 預測不同選擇對結果所產生的影響− 決策的成敗將影響決策制定者的績效紀錄− 權變計畫 (contingency plans) ：根據未來如

何演變，以選擇相應的行動方案• 需要為不同的情境作準備

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決策階段 ( 續 )

選擇方案− 極大化：一種實現最佳可能結果的決策

• 要在所有的替代方案中徹底的尋找• 每一個替代方案都應該被小心評估• 替代方案之間的相互比較

− 最低滿意：選擇可接受的方案，不需要追求最好或完美的方案

• 將選擇的方案與目標相較，而不是和其他方案比較• 停在第一個可接受的方案，而不繼續尋找其他方案

− 最佳化：在幾個目標之間，達成最佳可能的平衡

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決策階段 ( 續 )

執行決策−執行決策者必須 :

• 了解所選擇的方案內容，以及中選的原因• 承擔成功地執行決策的義務

− 在執行決策期間，不能假設事情將平順地進行• 辨認潛在的問題• 辨認潛在的機會

− 經常預期會發生意料之外的事

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決策階段 ( 續 )

評估決策−蒐集決策運作情況的資訊− 不論是正面或負面回饋，決策評估都很有用− 如果決策顯得不恰當，則應回到草擬階段

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最好的決策無法擔保有「最佳」的決策在特定環境下，應該有自信能遵循足以產

生最佳可能決策的程序− 警覺 (vigilance) ：在制定決策的所有階段，

決策制定者都小心又謹慎地執行的過程

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有效決策的障礙 心理偏見 (Psychological biases)

− 偏見妨礙客觀理性− 控制錯覺 (illusion of control) ：指即使無法控制即將

發生的事，仍相信自己能主導事件的信念− 表達效果 (framing effects) ：由於問題或替代方案的表達方式所引起的心理偏差

• 主觀影響可能凌駕客觀的事實− 折現未來 (discount the future) ：相對於長期，給予短期成本及利潤更大權數的一種偏差

• 避免短期成本或追求短期報酬，可能導致長期的負面後果

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有效決策的障礙 ( 續 )

時間壓力− 在今日的商業環境之下，行動迅速且能與他人齊頭並進才能賺取溢酬

− 為了制定具時效性且高品質的決策，必須：• 只專注於當前的資訊• 使成員更具效能與效率• 依賴值得信任的專家• 從實際的觀點看待衝突

社會現實問題− 許多決策常常是一連串社會互動、協議與政治活動的

結果

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採用群體決策的正反觀點

1. 大量的資訊2. 更多的觀點與途徑3. 知識的刺激4. 成員了解決策5. 成員服膺決策

潛 在 優 點 潛 在 問題

1. 由一個人主導2. 只達到最低滿意3. 群體迷思4. 目標錯置

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管理群體的決策

領導風格1.避免主導決策2.鼓勵投入3.避免群體盲思與最低滿意4.記住目標

有效的群體決策

建設性衝突1.公開表示不同意見是正常的2.針對事3.不針對人4.扮演持相反意見的人

創造力1.腦力激盪2.避免批評3.盡全力提供意見4.綜合各方意見

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管理群體的決策 ( 續 )

領導風格− 領導者必須嘗試將決策過程相關的問題減到最少

− 領導者應該：• 避免主導討論• 鼓勵較少發言的成員表達他們的意見• 平息服從決策的壓力• 注意群體盲思與最低滿意之警訊• 防止群體忘了最主要的目標

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管理群體的決策 ( 續 )

建設性衝突 (Constructive conflict)− 應該要有特定數量的建設性衝突− 認知衝突 (cognitive conflict) ：以議題為基礎的觀點

或判斷差異• 最具建設性的衝突類型• 可以公開表達彼此之間看法的差異，並發展出較好的點子

− 情緒衝突 (affective conflict) ：情感上不同意而遷怒於他人，可能具有破壞性

− 兩種有目的的將認知衝突導入決策過程的技術• 反對意見者 (devil’s advocate) ：負責批評其他人的意見• 辯證法 (dialectic) ：以結構化方式對二種互相衝突的行動方

案進行辯論

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管理群體的決策 ( 續 )

鼓勵創造力− 創造力包括 :

• 創造：引入新的事物• 綜合：將原先兩件不相關的事結合在一起• 修正：改善某樣東西或用於新的用途

− 成為有創造力的一員必須 :• 在非常小的機會之中，察覺出創造性潛力• 取得足夠的資源• 暫時跳脫已往工作的模式，並且廣泛的閱讀

腦力激盪法 (brainstorming) ：群體成員針對問題，產生各種想法− 在已經提出所有想法之前，限制批評

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組織的決策

法律

市場人力

財務

限制

組織

決策者的限制

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組織的決策 ( 續 )

組織決策程序的模式− 有限理性 (bounded rationality) ：決策者不可能真正

的符合理性，因為 :• 關於各種替代方案，他們擁有並不完美、也不完整的資訊• 他們所面對的問題太複雜• 人就是無法處理他們所接觸的所有資訊• 時間有限• 組織成員間具有互相衝突的目標

− 當上述情況成立時，完美理性將讓路給充滿偏差、主觀與雜亂的決策過程

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組織的決策 ( 續 )

組織決策程序的模式 ( 續 )− 漸增模式 (incremental model) ：主要的方案是透過

一系列較小的決策而形成• 一點一點逐漸地朝向較大的解決方案邁進

− 聯盟模式 (coalitional model) ：具有不同偏好的群體，運用權力與協商影響決策

• 適用於成員對目標的意見不一致，或彼此競爭資源的時候− 垃圾桶模式 (garbage can model) ：一種混亂、近乎隨機的決策

• 發生在成員不確定他們的目標，以及不確定該做什麼的時候

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組織的決策 ( 續 )

危機處理決策− 在壓力與時間的限制之下制定決策，會降低效能，應

該要為危機預作準備− 資訊科技 (IT)將會是一個危機的新來源− 組織應該要為危機作預備− 一份有效危機管理 (CM) 計畫

• 策略行動• 技術性與結構性行動• 評估與診斷行動• 溝通行動• 心理與文化行動

− 有效管理的危機可能是有益的

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錯誤的假測：不進行危機管理的藉口

我們沒有危機。 我們可以處理危機。 危機管理是我們負擔不起的奢侈品。 如果發生重大危機，總有人對我們施以援手。 意外事件只是企業經營的成本。 大部分的危機是個體的錯誤；因此，我們無法做些什麼來加以避免。 只有主管需要了解我們的危機計畫；為什麼要怕我們的員工或社區成員呢？

我們夠強，足以用客觀和理性的方式，來對危機做出反應。 危機管理中最重要的事，是保護組織透過公共關係和廣告宣傳所做的良好形象。

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危機管理 (CM) 計畫

評估與診斷行動溝通行動

策略行動

危機管理

技術性與結構性行動心理與文化行動

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組織的決策 ( 續 )

突現策略 (Emergent strategies)− 經由整個組織的成員，實際進行所有活動所演進而來的策略

−是一種動態過程，員工依此從事探索、執行決策，以及在偶然發現新事物之後，再斟酌最初的決策

− 突現策略可能發生在任何組織階層− 突現策略一般來說是建設性程序的結果

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突現策略

選擇

• 設定目標•產生替代方案•評估並選擇

可接受、可行與適合的方案

發現

• 以系統化的方式蒐集並分析事實

• 監督行動的結果

行動

• 執行所選擇的方案• 修正來自計畫的偏差