Upload
sergey-kotlov
View
185
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
РАЗГОВОР О КОМПАНИЯХ С СЕРДЦЕМ И ДУШОЙ
А давайте помечтаем...
Компании, которые считают, что поставка превосходных продуктов или услуг оправдывает существование компании
только тогда, когда
сотрудники имеет свободу принятия решений, непрерывно совершенствуются и двигаются к высокой цели
С апреля по июнь – 17 компаний в Европе
Работаю в
Мое хобби последние 3 года
Диалог
Вопросы
• Как и зачем появляются компании с сердцем и душой
• Ценности и их трансляция на всю компанию
Говорим о:
• Подходах к принятию решений
Говорим о:
• Распространении информации
• Структуре
Как и зачем появляются компании с сердцем и душой
5 этапов зрелости племени
Жизни великолепна Мы великолепны (а они – нет)
Я – великолепен (а ты– нет)
Моя жизнь - отстой Жизнь - отстой
Компания хороша настолько, насколько хорош ее лидер
Mikko Kuitunen, Vincit
Мы хотели создать компанию, в которой даже понедельники
не будут отстойными.
Erik Ringertz, Netlight
Компания – это сообщество, где «один за всех, все за одного». Каждый поддерживает каждого и каждый готов делать свою
работу на отлично.
Нужен лидер, который не будет видеть смысла в иной компании
Возможна ли трансформация?
Tuomas Syrjänen, Futurice
Стали ли люди, которые пару месяцев назад самостоятельно делали верные
вещи, глупыми или безответственными, или что-то не так с системой?
David Cummins, Ministry
Мы хотели двигаться дальше, но люди из материнской компании не одобряли наши действия. Что-то мы делали, не обращая на них внимания, но были вещи, которые нам не позволяли
совершить.
• лидер должен вырасти • лидер должен смениться
Трансформация возможна
Ценности и их трансляция на всю компанию
Так комфортно лидерам
Каждому сотруднику доверяют принимать решения, имеющие серьезные финансовые
и репутационные риски
Ценности лежат в основе доверия к “незнакомым” людям
Tuomas Syrjänen, Futurice
Я увидел, что сделал ошибку, обсуждая некоторые вопросы с коллегами в узком кругу в коридорах, у кофемашины или
за обедом. Я не выносил эти обсуждения на уровень всей компании.
Lasse Koskela, Reaktor
Война разработчиков и UX специалистов длилась два года.
Жить ценностям и использовать каждый шанс для рассказа о них
Быть примером
Структура
Что это такое?
Структура =
Мгновенный снимок
2001 год 2005 год
2010 год 2015 год
~ 250 человек, 5 офисов, 4 страны
~ 600 человек, 7 офисов, 5 стран
~ 300 человек, 2 офиса, 2 страны
1. Более простое масштабирование и рост компании
2. Повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников
3. Поддержка больших клиентов
Племя
Команда
ЛОНДОН ХЕЛЬСИНКИ
СТО команда
IT Забота о людях
Управляющая команда
1. Высокая автономия и независимость 2. Отсутствие процессов и структуры лучше,
чем слишком большое число процессов и структуры
Команда
Продажи IT Забота о людях
Управляющая команда
Общий пул
1. Каждый консультант – это точка доступа к опыту и знаниям всей компании
2. Консультант должен оставиться частью Netlight и не должен чувствовать себя брошенным один на один с клиентом
COO
Office care
IT Юристы
Продажа машин Прокатка труб
Интернет-реклама Лечение больных
Структура зависит от целей бизнеса и постоянно меняется
Распространение информации
Максимальный объем
Максимальная ясность
Максимальных охват
Правило 3М
Максимальный объем ≠
Весь объем
Максимальный объем
Наследие
Нежелание 3х сторон
Максимальный объем
Михаил Самарин Futurice
Некоторые наши клиенты не хотят, чтобы сотрудники, работающие над их проектами, работали с их конкурентами.
Агрессивная внешняя среда
Максимальный объем
Максимальная ясность
Максимальная ясность
Максимальная ясность
Максимальный охват
Максимальная охват
Принятие решений
1. Сотрудник может принимать решения любого тактического и стратегического уровня
2. Сотрудник должен определить круг лиц, на которых решение окажет влияние, и учесть их мнение
3. Принимая решение, сотрудник берет на себя ответственность за его реализацию
Сотрудник может принимать решения любого (?) тактического и стратегического уровня
Компания должна создавать условия для принятия решений
Прозрачность информации
Денежный лимит
Команда поддержки
Интеграция нового сотрудника в компанию
Компания должна терпеливо обучать сотрудников
David Cummins, Ministry
Мы попытались дать людям слишком много ответственности сразу. Они посмотрели на нас и сказали: «Не, не, погодите, вы нас не за этим нанимали»
Petri Heimaro, Futurice
Вместо проблемы, когда люди используют карту слишком много, я бы сказал, у нас все наоборот. Людям не комфортно делать инвестиции, или
обсуждать их с другими
Сотрудникам должно быть ясно, что они могут, а что - нет
Сотрудник должен определить круг лиц, на которых решение окажет влияние,
и учесть их мнение
Petri Heimaro, Futurice
С одной стороны, я думаю, что потребовалось очень много работы, чтобы принять решение, которые я принял для себя уже год назад. С другой стороны, инвестиция была большая и стоила того,
чтобы убедиться — это то, чего люди хотят
Принимая решение, сотрудник берет на себя ответственность за его реализацию
Вот и все, друзья!