Upload
krasheninnikova-lioubov
View
230
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Презентация создана для слушателей программ дополнительного бизнес-образования, конкретно - Открытого Университета Великобритании и МИМ ЛИНК. Может быть интересна всем, кто занимается бизнес-образованием.
Citation preview
Л.Крашенинникова 2009Л.Крашенинникова 2009
Стратегия организации и Стратегия организации и роль МНС роль МНС
МНС – это «менеджер среднего МНС – это «менеджер среднего звена»звена»
А вы что подумали?А вы что подумали?
Л.Крашенинникова 2009
Договоримся о терминах
• Стратегия военная – высшая область военного искусства. Охватывает вопросы теории и практики подготовки страны и вооруженных сил к войне, ее планирование и ведение, исследует закономерности войны, разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи фронтам, флотам и армиям, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям («Советский энциклопедический словарь», Москва, «Советская энциклопедия», 1990 стр. 1290.
• Стратегия военная – высшая область военного искусства. Охватывает вопросы теории и практики подготовки страны и вооруженных сил к войне, ее планирование и ведение, исследует закономерности войны, разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи фронтам, флотам и армиям, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям («Советский энциклопедический словарь», Москва, «Советская энциклопедия», 1990 стр. 1290.
Л.Крашенинникова 2009
Договоримся о терминах
• Стратегия – совокупность общих принципов и целей, определяющих ведение войны (Блок 2, книга 7, стр. 6)
• Стратег (греч. strategos, от stratos – войско и ago – веду), в Древней Греции военачальник, облеченный широкими военными и политическими полномочиями.В совр. значении – полководец, руководитель крупных военных операций. («Советский энциклопедический словарь», Москва, «Советская энциклопедия», 1990 стр. 1290).
• Стратегия – совокупность общих принципов и целей, определяющих ведение войны (Блок 2, книга 7, стр. 6)
• Стратег (греч. strategos, от stratos – войско и ago – веду), в Древней Греции военачальник, облеченный широкими военными и политическими полномочиями.В совр. значении – полководец, руководитель крупных военных операций. («Советский энциклопедический словарь», Москва, «Советская энциклопедия», 1990 стр. 1290).
Л.Крашенинникова 2009
Вывод
Стратегия (в общепринятом понимании) есть ВЫСШАЯ форма искусства управления, что-то, что
формируется «наверху» и спускается «вниз».
Стратегия (в общепринятом понимании) есть ВЫСШАЯ форма искусства управления, что-то, что
формируется «наверху» и спускается «вниз».
Л.Крашенинникова 2009
Договоримся о терминах
Организационная стратегия- это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели (Блок 2, Книга 7, стр. 7).
Ключевые моменты:
• Общий образ действий• Долгосрочная перспектива• Долгосрочные цели организации
Организационная стратегия- это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели (Блок 2, Книга 7, стр. 7).
Ключевые моменты:
• Общий образ действий• Долгосрочная перспектива• Долгосрочные цели организации
Л.Крашенинникова 2009
Цели организации
Могут включать:
1.Прибыльность2.Рост3.Капитализацию4.Удовлетворение потребителей5.Гармонизация интересов ЗС 6.Другое.
Могут включать:
1.Прибыльность2.Рост3.Капитализацию4.Удовлетворение потребителей5.Гармонизация интересов ЗС 6.Другое.
Л.Крашенинникова 2009
Цели организации
Как правило, стратегии организаций нацелены так или иначе на ДОСТИЖЕНИЕ
И ПОДДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.
Конкурентное преимущество (по М. Портеру) реализуется либо через прибыльность
(максимальную), либо через затраты (минимальные). НО это вы будете изучать
уже в курсе «Стратегия».
Как правило, стратегии организаций нацелены так или иначе на ДОСТИЖЕНИЕ
И ПОДДЕРЖАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.
Конкурентное преимущество (по М. Портеру) реализуется либо через прибыльность
(максимальную), либо через затраты (минимальные). НО это вы будете изучать
уже в курсе «Стратегия».
Л.Крашенинникова 2009
Подходы к стратегии
• Рыночный (канонический)• Ресурсный
Оба подхода имеют целью ДОСТИЖЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ
организации ее окружению!
• Рыночный (канонический)• Ресурсный
Оба подхода имеют целью ДОСТИЖЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ
организации ее окружению!
Л.Крашенинникова 2009
Рыночный подход к стратегии
Рыночный подход к стратегии начинается с анализа ближнегоближнего внешнего окружения и нацелен на лучшее соответствиелучшее соответствие организации этому окружению и ожидаемым изменениям в нём.
Рыночный подход к стратегии начинается с анализа ближнегоближнего внешнего окружения и нацелен на лучшее соответствиелучшее соответствие организации этому окружению и ожидаемым изменениям в нём.
Л.Крашенинникова 2009
Ближнее внешнее окружение организации
Ближнее внешнее (конкурентное) окружение организации включает:
1. Конкурентов;2. Потребителей;3. Поставщиков.
С ними организация конкурирует за ресурсы, потребителей, влияние на внешние факторы.
Не путать БЛИЖНЕЕ внешнее окружение (конкуренты, потребители, поставщики) с ДАЛЬНИМ (STEP- факторы).
Ближнее внешнее (конкурентное) окружение организации включает:
1. Конкурентов;2. Потребителей;3. Поставщиков.
С ними организация конкурирует за ресурсы, потребителей, влияние на внешние факторы.
Не путать БЛИЖНЕЕ внешнее окружение (конкуренты, потребители, поставщики) с ДАЛЬНИМ (STEP- факторы).
Л.Крашенинникова 2009
Инструменты для анализа БВО – модель 5-ти сил (м. Портер)
Отраслевыеконкуренты
Потребители
Потенциальныеучастники
Поставщики
Заменители
Рыночная властьпоставщиков
Рыночная властьпотребителей
Угроза вторжения новичков
Угроза заменителей товаров и услуг
Конкуренция междуутвердившимися
фирмами Разработана в 1980 для
оценки прибыльности
(привлекательности)отраслей
Л.Крашенинникова 2009
Оценка «рыночной силы»
«Рыночная сила» - критерий. Измеряемый показатель – доля
прибыли, которую оставляет себе та или иная «сила»
«Рыночная сила» - критерий. Измеряемый показатель – доля
прибыли, которую оставляет себе та или иная «сила»
Л.Крашенинникова 2009
Алгоритм анализа при рыночном подходе
1. Анализ привлекательности того или иного сектора с применением модели 5-ти сил;
2. Оценка вероятности тех или иных изменений (прогноз);
3. Позиционирование (определение желаемого местоположения) организации;
4. Выстраивание деятельности организации таким образом, чтобы достичь желаемого местоположения (конкурентного преимущества)
1. Анализ привлекательности того или иного сектора с применением модели 5-ти сил;
2. Оценка вероятности тех или иных изменений (прогноз);
3. Позиционирование (определение желаемого местоположения) организации;
4. Выстраивание деятельности организации таким образом, чтобы достичь желаемого местоположения (конкурентного преимущества)
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсный подход к стратегии
«… Корпоративный успех зачастую не является результатом реализации тщательно продуманного корпоративного плана. Стратегию успешной фирмы отличают адаптивность и оппортунизм»
(Kay, 1993).
«… Корпоративный успех зачастую не является результатом реализации тщательно продуманного корпоративного плана. Стратегию успешной фирмы отличают адаптивность и оппортунизм»
(Kay, 1993).
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсный подход к стратегии (Р.Грант, 1998)
Как и в случае РЫНОЧНОГО ПОДХОДА предполагает достижение конкурентного преимущества, но НА БАЗЕ ИМЕЮЩИХСЯ У ОРГАНИЗАЦИИ:
a) Ресурсовb) Способностей.
Как и в случае РЫНОЧНОГО ПОДХОДА предполагает достижение конкурентного преимущества, но НА БАЗЕ ИМЕЮЩИХСЯ У ОРГАНИЗАЦИИ:
a) Ресурсовb) Способностей.
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсы и способности по Гранту
Ресурсы – то, что организация использует в процессе преобразования. Бывают:
• Материальные (деньги, здания, оборудование);
• Нематериальные (патенты, технологии, репутация, культура);
• Человеческие (знания и умения персонала, мотивация).
Ресурсы – то, что организация использует в процессе преобразования. Бывают:
• Материальные (деньги, здания, оборудование);
• Нематериальные (патенты, технологии, репутация, культура);
• Человеческие (знания и умения персонала, мотивация).
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсы и способности по Гранту
Каждая организация обладает уникальным набором ресурсов. Сами по себе ресурсы непродуктивны, они должны быть (посредством надлежащего управления и координации) преобразованы в СПОСОБНОСТИ.
Каждая организация обладает уникальным набором ресурсов. Сами по себе ресурсы непродуктивны, они должны быть (посредством надлежащего управления и координации) преобразованы в СПОСОБНОСТИ.
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсы и способности по Гранту
«Организационная способность» - способность организации осуществлять тот или иной вид продуктивной деятельности.
Именно Способности определяют способы использования ресурсов организации, в результате чего достигается (или НЕ достигается) желаемое местоположение организации.
«Организационная способность» - способность организации осуществлять тот или иной вид продуктивной деятельности.
Именно Способности определяют способы использования ресурсов организации, в результате чего достигается (или НЕ достигается) желаемое местоположение организации.
Л.Крашенинникова 2009
Ресурсы и способности по Гранту
Наличие ресурсов создает предпосылки для развития способностей, способности делают возможным получение и использование ресурсов.
Наличие ресурсов создает предпосылки для развития способностей, способности делают возможным получение и использование ресурсов.
Л.Крашенинникова 2009
Взаимодействие ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества
Конкурентныепреимущества
Стратегия Ключевые факторыуспеха в отрасли
Организационныеспособности
Материальные финансовые физические
Нематериальные технологии репутация культура
Человеческие специализированные
навыки и знания способности
к общениюи взаимодейст вию
мотивация
Ресурсы
Л.Крашенинникова 2009
Роль внешнего окружения при ресурсном подходе
Для достижения конкурентного преимущества выбирается стратегия, основанная на КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ УСПЕХА в отрасли (см. схему Гранта).
Для достижения конкурентного преимущества выбирается стратегия, основанная на КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ УСПЕХА в отрасли (см. схему Гранта).
Л.Крашенинникова 2009
Какие способности позволяют достичь устойчивого конкурентного преимущества?
Это – «ценные» способности. Они являются:
1.Неподражаемыми;2.Долговечными;3.Релевантными (целям организации
и ключевым факторам успеха);4.Присваиваемыми (хотя бы часть
результатов их использования остается в распоряжении фирмы).
Это – «ценные» способности. Они являются:
1.Неподражаемыми;2.Долговечными;3.Релевантными (целям организации
и ключевым факторам успеха);4.Присваиваемыми (хотя бы часть
результатов их использования остается в распоряжении фирмы).
Л.Крашенинникова 2009
Ценные способности - примеры
Конкретные виды организационных способностей, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества:
1.Способность к инновациям;2.Репутация;3.Архитектура (система отношений
внутри фирмы и с ее ближним окружением).
Конкретные виды организационных способностей, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества:
1.Способность к инновациям;2.Репутация;3.Архитектура (система отношений
внутри фирмы и с ее ближним окружением).
Л.Крашенинникова 2009
Роль внешнего окружения при ресурсном подходе
Для достижения конкурентного преимущества выбирается стратегия, основанная на КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ УСПЕХА в отрасли (см. схему Гранта).
Для достижения конкурентного преимущества выбирается стратегия, основанная на КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ УСПЕХА в отрасли (см. схему Гранта).
Л.Крашенинникова 2009
Цепочка СОЗДАНИЯ ценности как инструмент анализа способностей
Развитие технологий
Входящая логистика
Операции Исходящая логистика
МаркетингИ
продажи
Сервис
М.Портер, 1985)
Управление человеческими ресурсами
Инфраструктура фирмы
Закупки
Вспомогательные Виды
деятельности
Основные виды деятельностиUnit 3 p 27
Л.Крашенинникова 2009
Инструменты для анализа ресурсов и способностей
Анализ цепочки создания ценности позволяет понять, как именно
координируются ресурсы и как можно усовершенствовать их использование.
Анализ ЦСЦ включает:1. Определение затрат на каждый вид деятельности;2. Выявление факторов влияния на затраты по каждому
виду;3. Процессный бенчмаркинг (сравнение процессов по
каждому виду деятельности);4. Определение возможностей для реорганизации связей
между видами деятельности).
Анализ цепочки создания ценности позволяет понять, как именно
координируются ресурсы и как можно усовершенствовать их использование.
Анализ ЦСЦ включает:1. Определение затрат на каждый вид деятельности;2. Выявление факторов влияния на затраты по каждому
виду;3. Процессный бенчмаркинг (сравнение процессов по
каждому виду деятельности);4. Определение возможностей для реорганизации связей
между видами деятельности).
Л.Крашенинникова 2009
Алгоритм анализа при ресурсном подходе
1. Выявляем ключевые факторы успеха;2. Анализируем ресурсы (материальные,
нематериальные, человеческие, включая те, которые можно ПРИВЛЕЧЬ) и способности организации в контексте БВО, прежде всего – КФУ.
3. Выявляем ценные способности (релевантные, долговечные, неподражаемые, присваиваемые).
4. Формулируем стратегию (способ использования ресурсов/способностей).
5. Реализуем стратегию достигая конкурентного преимущества.
1. Выявляем ключевые факторы успеха;2. Анализируем ресурсы (материальные,
нематериальные, человеческие, включая те, которые можно ПРИВЛЕЧЬ) и способности организации в контексте БВО, прежде всего – КФУ.
3. Выявляем ценные способности (релевантные, долговечные, неподражаемые, присваиваемые).
4. Формулируем стратегию (способ использования ресурсов/способностей).
5. Реализуем стратегию достигая конкурентного преимущества.
Л.Крашенинникова 2009
Преднамеренные и стихийные стратегии
Ранее: стратегическое планирование – рациональный процесс, прерогатива менеджеров высшего звена (преднамеренныепреднамеренные стратегии).
Минцберг, 1994: стратегия возникает зачастую как совокупный результат вынужденных тактических решений (стихийныестихийные стратегии).
Ранее: стратегическое планирование – рациональный процесс, прерогатива менеджеров высшего звена (преднамеренныепреднамеренные стратегии).
Минцберг, 1994: стратегия возникает зачастую как совокупный результат вынужденных тактических решений (стихийныестихийные стратегии).
Л.Крашенинникова 2009
Роль МНС
МНС играют важную роль в формировании стихийных стратегий.
Floyd and Wooldridge, 1997: Роль МНС в Роль МНС в формировании стихийных стратегий:формировании стихийных стратегий:
• Восходящие функции (синтез информации, продвижение);
• Нисходящие функции (обеспечение гибкости, реализация преднамеренной стратегии).
МНС играют важную роль в формировании стихийных стратегий.
Floyd and Wooldridge, 1997: Роль МНС в Роль МНС в формировании стихийных стратегий:формировании стихийных стратегий:
• Восходящие функции (синтез информации, продвижение);
• Нисходящие функции (обеспечение гибкости, реализация преднамеренной стратегии).
Л.Крашенинникова 2009
Рефлексия
1.Почему рыночный подход исторически возник ранее, чем ресурсный?
2.Почему ресурсный вообще возник?3.В каких условиях уместен
рыночный, а в каких – ресурсный подходы?
4.Какой подход вы предпочтете для себя лично? Почему?
1.Почему рыночный подход исторически возник ранее, чем ресурсный?
2.Почему ресурсный вообще возник?3.В каких условиях уместен
рыночный, а в каких – ресурсный подходы?
4.Какой подход вы предпочтете для себя лично? Почему?
Л.Крашенинникова 2009
Использованная литература
1.«Стратегическое видение деятельности», МИМ ЛИНК, 2005.
2.B8209 Strategy, Course Slides, OU Business School, 2008.
1.«Стратегическое видение деятельности», МИМ ЛИНК, 2005.
2.B8209 Strategy, Course Slides, OU Business School, 2008.