Логистика

опорный конспект (часть 2)

для студентов, обучающихся на факультете Бизнес-управление в ХГУ «НУА» (стационар)

Основные логистические технологии: подборка материалов для сравнительной характеристики JUST IN TIME (JIT) – ТОЧНО ВО ВРЕМЯ

#1 Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать

движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР с потоком МР.

Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками. Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции: возможно обеспечить поставку МР

точно в заданный срок; возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства; Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной

программы. JIT характеризуется:

•минимальными (в идеале - нулевыми) запасами; •короткими логистическими цепями; •небольшими объемами производства и пополнения запасов; •взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; •эффективной информационной поддержкой; •высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Запасы "вытягиваются" по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда кол-во МР в подразделении достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа. В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию - потребитель их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

#2 Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в

производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать процесс, что все материалы и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. Для этого нужна оперативная передача данных между подразделения и координация поставщиков деталей. В "Тойота Моторс" это было достигнуто благодаря передаче информации в системе через специальные карточки "konban" в пластиковом конверте, которые несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции. Эти карточки циркулируют внутри предприятия, а также между поставщиками, прикрепляясь к определенной детали или полуфабрикату. Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.

#3 JIT основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых

количествах к тому времени, когда в них возникает потребность у логистических партнеров в сферах производства и распределения.

JIT-технология характеризуется следующими признаками: - минимальными (нулевыми) запасами МР и ГП; - небольшими объемами производства и поставок; - прочными связями с надежными поставщиками и перевозчиками; - эффективной информационной поддержкой; - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса. #4 Система произ-ва и поставки деталей, комплектующих изделий к месту потребления производственного или в торговое пр-

тие в требуемом кол-ве и в нужное время. Т.в. обеспечивает приспособление произ-ва к изменениям, обусловленным сбоями в технол. линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию в торговле. Если Т.в. действует в масштабе всей фирмы и применяется также ее поставщиками основными, то обеспечивается ритмичность выпуска готовой продукции и повышается ее качество, резко сокращаются запасы производственные и запасы товарные, что дает возможность фактически высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд. Применение Т.в. позволяет подойти к реализации концепций "произ-ва с нулевым запасом" (произ-ва без склада). Наиболее полно принципы Т.в. воплощены в системе Канбан и в других тянущих системах, а также в системах, являющихся комбинацией тянущих и толкающих систем.

«KANBAN» (Канбан) #1 КANBAN - предназначена для оперативного управления производством, способным к быстрой перенастройке и

практически не требующим страховых запасов. Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения полученного заказа. Средством передачи информации являются специальные карточки "канбан" двух видов: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка сборки. В карточке заказа вид и количество изделий, которое должно быть выпущено на предшествующем производственном участке. Таким образом, эти карточки несут информацию о количестве расходуемых материальных ресурсов и производимой продукции. Практическое использование КАNBАN позволяет сократить издержки на производство продукции, повысить ее качество и снизить производственные запасы на 50% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств.

#2 система орг-ции произ-ва и МТО, позволяющая наиболее полно реализовать принцип "точно вовремя". По классификации

ряда авторов (Л.А.Конарева, Р.Шонбергер и др.) отнесена к тянущим системам. Разработана и впервые в мире практическисистема орг-ции произ-ва и МТО, позволяющая наиболее полно реализовать принцип "точно вовремя". По классификации ряда авторов (Л.А.Конарева, Р.Шонбергер и др.) отнесена к тянущим системам. Разработана и впервые в мире практически реализована фирмой Тойота (Япония) в конце 60-х - начале 70-х гг. В настоящее время К.с. широко применяется мн. машиностроительными фирмами в США, Западной Европе и др. как в переработанном виде, так и в комбинации с др. известными системами орг-ции произ-ва и МТО - МРП, МРП-2. При работе по К.с. цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график произ-ва на декаду и месяц отсутствует. Обращение карточек отбора и карточек заказа Канбан происходит след, образом. Пусть на конвейерной линии изготовляется продукция А, В и С. Элементы, необходимые для сборки (детали (а) и (б) изготовляются на предшествующем участке произ-ва. Детали (а) и (б) складируются вдоль конвейера и к ним прикрепляются карточки заказа Канбан. Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию А, прибывает на место изготовления детали (а) с карточкой заказа Канбан и забирает необходимое кол-во деталей (б). Затем он доставляет полученные детали на линию сборки вместе с карточкой отбора Канбан. Оставленные карточки заказа Канбан фактически формируют заказ на изготовление новых деталей. При работе по К.с. произ-во постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых К.с. начинает давать сбои. Предел прочности К.с., по данным разл. исследователей, составляет ± 10 % укрупненного плана. К.с. предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в 2 и более раза, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные связи. Головная фирма оказывает поставщикам самую разнообразную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение К.с. предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества и т.п. Практическое применение К.с. дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Мн. западные специалисты не без оснований считают, что высокая конкурентоспособность японской пром. продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов К.с. К.с. используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франция) и мн. др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших К.с., показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

«OPT - Optimised Production Technology» (Оптимизированная производственная технология) #1 ОРТ (Оptimized Production Technology) - "оптимизированная производственная технология" включает в себя элементы MRP

и KANBAN. В данной системе осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование (на смену, день, неделю..) и диспетчеризация хода выполнения планов. Кроме того, решаются задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям и поиска альтернативных ресурсов для замены ими недостающих МР. Применение ОРТ препятствует возникновению "узких" мест в логистической цепи"закупки-производство" и способствует повышению ритмичности отгрузки готовой продукции в распределительную систему. Для внедрения описанных выше микрологистических производственных систем необходимо, чтобы в компании функционировали логистическая система управления маркетингом и логистическая информационная система.

#2 Система орг-ции произ-ва и снабжения, разработанная израильскими и американскими специалистами. Широко применяется

в США и др. высокоразвитых странах с начала 80-х гг. В западно-европейской литературе по орг-ции управления известна также под название "израильский Канбан". ОПТ, как и система Канбан, относится к классу тянущих систем орг-ции снабжения и произ-ва. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ - это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение-производство-сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Основным принципом системы ОПТ является выявление в произ-ве узких мест, или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технол. процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экон. системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. При формировании на ЭВМ графика произ-ва из базы данных системы ОПТ используются файлы заказов, технол. карт, ресурсов и др. Данные файла материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файла технол. карт, в результате чего формируется граф, называемый технол. маршрутом. Этот технол. маршрут обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технол. маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все узкие места и последующие связанные с ними производственные и сбытовые операции. В программно-матем. обеспечении системы ОПТ имеется модуль, который производит слияние первичных данных по ряду признаков для каждого вида предусмотренной к произ-ву продукции и для каждого технол. процесса. После окончания операции слияния с помощью итеративной процедуры производится расчет загрузки каждого ресурса и степени его использования (в %), упорядочение ресурсов по убыванию степени их использования. Затем производится поиск критических ресурсов в производственном процессе. Далее оптимизируется использование критических ресурсов производственной системы. Наконец, производится ранжирование использования некритических ресурсов производственной системы. На этом заканчивается первая итерация. После поиска и исправления ошибок начинается след, итерация. В результате расчетов на печать выдаются распечатки "График производства", "Потребность в сырье и материалах", "Состояние складского запаса" и ряд др.

Эффект системы ОПТ заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек производственных и трансп., уменьшении запасов незавершенного произ-ва, сокращении производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышении ритмичности отгрузки изготовленной продукции заказчику.

MRP I / MRP II (Materials Requirements Planning / Manufacturing Resource Planning – планирование потребности в материалах / планирование производственных ресурсов

#1 Цели MRP: 1) удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и

доставки потребителю, 2) поддержание низких уровней запасов МР, ГП, 3) планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками.

Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок. Затем собственно все планы реализуются. Таким образом, MRP система как бы запланированно проталкивает МР по подразделениям.

МRP включает в себя cледующие функциональные подпрограммы: 1) планирование потребностей в материалах; 2) прогнозирование и управление спросом; 3) расчет производственного расписания; 4) размещение заказов и управление закупками МР; 5) учет и движение производственных запасов, анализ их структуры; 6) финансовое и кадровое планирование; 7) формирование базы данных о видах и запасах материальных ресурсов, поставщиках и параметрах поставки.

Данная система способна адаптироваться к изменению внешней среды и отвечать на вопрос: "что будет если..", поскольку она может работать в режиме реального времени с ежедневным обновлением баз данных.

Основные недостатки MRP систем: •значительный объем вычислений и предварительной обработки данных •возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения •нечувствительность к кратковременным изменениям спроса •большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности

К этому прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов хотя и замораживает оборотные средства, но дает системе большую устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. MRP системы используются, как правило, когда спрос на МР сильно зависит от спроса потребителя на ГП, или когда надо работать с большой номенклатурой МР. Вообще, MRP системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл. Наличие недостатков в MRP системах повлекло за собой создание MRP2 систем, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса. Важное место в MRP2 занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

#2 МРП2 рассматривается как второе поколение системы МРП, причем поколения в данном случае различаются не по уровню

развития технологии, а по гибкости управления и номенклатуре ф-ций. МРП-2 с. включает ф-ции системы МРП (напр., планирование потребности), а также ряд новых ф-ций, не свойственных системе МРП (автоматизированное проектирование, управление технол. процессами и др.). Решение задач расчета потребности в МРП-2 с. решается совместно с задачами прогнозирования, контроля за состоянием запасов и др. При решении задач прогнозирования осуществляются разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней запасов страховых средств произ-ва с учетом затрат на формирование и хранение запасов; качества обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хоз. ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов (экспоненциальное сглаживание, анализ трендов). При решении задач управления запасами в МРП-2 с. производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, в т.ч. по ABC методу, выдача сообщений о приближении запасов к точке заказа.

DRP I / DRP II (Distribution Requirement Planning / Distribution Resource Planning --

планирование потребностей сбыта / планирование ресурсов сбыта #1 Система DRP имеет такой же принцип работы, что и MRP, но в каналах дистрибьюции готовой продукции. Система DRP

сложнее, так как базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Система планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Среди преимуществ DRP систем можно отметить: уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции; уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок; сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов; уменьшение транспортной составляющей издержек за счет эффективной обратной связи по заказам; улучшение координации между дистрибьюцией и производством.

#2 DRP базируется на основе долгосрочных и среднесрочных прогнозов потребительского спроса на готовую продукцию.

Инструментом логистического менеджмента в DRP системе является расписание, которое регулирует весь процесс поставок и пополнения товарных запасов на складах фирмы, в ее собственных торговых сетях или у оптовых торговых посредников. Расписание формируется для каждой товарной единицы и для каждого звена логистической системы, связанного с хранением и распределением готовой продукции. Основными преимуществами данной системы являются: повышение качества обслуживания потребителей за счет сокращения сроков исполнения заказа, а также сокращение логистических затрат, связанных с хранением и транспортировкой готовой продукции в распределительную сеть.

#3 ДРП СИСТЕМА (Distribution Requirements Planning, DRP) - толкающая система управления распределением продукции. К

числу ее важнейших ф-ций относятся, в частности, контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа, формирование связей произ-ва, снабжения и сбыта с использованием обеспечивающего комплекса системы МРП. При работе по ДРП с. на первом этапе осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. На втором этапе осуществляется формирование графика произ-ва, дезагрегирование плана произ-ва с указанием конкретных дат, кол-ва комплектующих изделий, готовой продукции. На третьем этапе с помощью системы МРП производится расчет потребности в ресурсах материальных и производственных мощностях под график произ-ва. Система ДРП может служить базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых ф-ций и их увязки, позволяет прогнозировать рыночную конъюнктуру, .оптимизировать издержки логистические, планировать поставки и запасы на разл. уровнях (центральный - региональные склады). Важная функция ДРП с. - планирование траисп. перевозок. В системе ДРП обрабатываются заявки на трансп.-экспедиторское обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Графики работы складов служат основой для расчета потребности в продукции транспорта; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки.

DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING, DRP II - расширенный вариант ДРП системы, рассматриваемый как ее второе поколение. В отличие от системы ДРП прогнозирование в ДПР II может быть средне- и долгосрочным. В ДРП II осуществляется также разработка средне- и долгосрочных планов загрузки производственных мощностей и складов, использования рабочей силы и др.

«DEMAND-DRIVEN TECHNIQUES» (технологии, ориентированные на спрос) #1 Наиболее известными являются четыре варианта технологии: ROP - RULES BASED REORDER

Концепция ROP использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) -"reorder point" и статистических параметрах расхода продукции (см. EOQ модель). Концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования (исключения влияния) колебаний спроса. Эффективность данного метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, а так как данные прогнозы не отличаются особой точностью, данный метод не получил широкого распространения, но с внедрением новых информационных технологий данный метод начинает завоевывать популярность. Сфера использования ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

QR - QUICK RESPONSE QR концепция представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой концепции осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями. Применение концепции QR позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

CR - CONTINUOUS REPLENISHMENT CR концепция является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Рассчитывается необходимая суммарная потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашения между поставщиками, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам. Для эффективной работы СR систем необходимо выполнение двух пунктов: 1. Должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка готовой продукции. 2. Размеры грузовых поставок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

AR - AUTOMATIC REPLENISHMENT Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

#2 Самые известные варианты концепции demand-driven techniques:

– rules based reorder – перезаказ на основании норм; – quick response (QR) – быстрое реагирование; – continuous replenishment (CR) – продолжающееся пополнение запасов; – automatic replenishment – автоматическое пополнение запасов (AR).

Положения demand-driven philosophy широко применялись в доиндустриальной экономике: большая часть товаров изготовлялась кустарями, которые четко представляли, что необходимо покупателю. Промышленное производство этих достоинств было лишено изначально. Опыт Генри Форда показал, насколько массовый подход дешевле и удобнее. Основой выстраивания отношений с рынком стала фраза основателя компании: «Машина может быть любого цвета, если он черный». Первым шагом к спросоориентированной экономике стало появление в 1950-х годах концепции рыночного сегментирования. Предприятия стали ориентироваться на все более узкие группы потребителей. И по мере дробления сегментов массовое производство стало давать сбои: предприятия были вынуждены либо сокращать партии и поднимать цены, либо продолжать экономить на масштабе и увеличивать складские запасы разнородных продуктов. Подход переставал работать. Надо было интегрировать производство, схемы поставок, взаимоотношения с потребителями в одном процессе. Основной принцип demand-driven технологий – организация процесса производства и дистрибуции товара в соответствии с пожеланиями потребителей.

Когда логистические функции следует передать сторонней фирме

Светлана Домнина | Генеральный Директор. ООО «Севертранс» //Генеральный директор №1 — 2007

Фрагменты статьи. Полный вариант читайте здесь http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=812 Затраты на логистику составляют до 50% цены товара, поэтому руководители предприятий заинтересованы в оптимизации логистических процессов. Один из способов снижения затрат — использование аутсорсинговой схемы. В этой области можно выделить два подхода: 1) Организация отдельной компании, специализирующейся на логистике. Такая компания оказывает логистические услуги как самому предприятию, так и сторонним организациям. 2) Сокращение части подразделений предприятия (или сужение списка выполняемых ими работ) и обращение за логистическими услугами к другим компаниям. Плюсы и минусы аутсорсинга Плюсы. 1) концентрация предприятия на профильной деятельности. 2) сокращение затрат, ведь логистические компании в результате конкурентной борьбы вынуждены применять лучшие технологии, более эффективно использовать имеющиеся ресурсы. 3) Вы можете сократить транспортные расходы и траты на приобретение оборудования. Минусы. 1) зависимость от сторонних фирм. Допустим, торговая компания перестроила бизнес-процессы и привлекла логистического оператора. Может возникнуть ситуация, когда последний, почувствовав свою значимость и незаменимость, начнет повышать цены на услуги. А если торговая фирма захочет работать с другой компанией, ей придется потратить немало времени на поиск нового партнера, его оценку и т. п. Решить эту проблему можно, если работать с двумя или более логистическими операторами. 2) негативное отношение подчиненных к переменам. Переход даже на частичный аутсорсинг чреват тем, что придется уволить или переобучить высвобождающийся персонал и перераспределить функции. Именно поэтому внедрять аутсорсинговую схему работы нужно постепенно. При этом ключевые компетенции, в том числе связанные с выбором поставщиков, планированием производства, формированием заказов на логистические услуги, я рекомендую Вам сохранять в своих руках. Какие функции лучше отдать компании-партнеру В основном сторонним фирмам передают следующие функции: Услуги по перевозке грузов (по железной дороге, морским и речным транспортом, а также авиаперевозки). Перевозка всегда связана с большими капитальными вложениями — нужно приобрести контейнеры, вагоны и т. д., создать инфраструктуру. Это под силу только крупным компаниям. Обращаться к перевозчикам следует, если у Вас в компании есть отдел логистики (транспортный отдел, отдел экспедирования). Если в Вашей компании нет таких подразделений, то лучше обратиться в фирму, которая помимо перевозок обеспечивает и экспедиторские услуги. Услуги по экспедированию грузов. Экспедитор в отличие от перевозчика оказывает дополнительные услуги: оформляет документы, выбирает маршрут. Работая с большим количеством клиентов, экспедитор получает существенные скидки на фрахт при больших объемах перевозок. Также он координирует перевозку несколькими видами транспорта, оперативно решает вопросы с перевозчиками. Если же Вы заключили договор напрямую с перевозчиком, то все эти вопросы Вам придется решать самостоятельно. Таким образом, с экспедиторскими компаниями выгодно сотрудничать тем грузовладельцам, которые имеют дело с большими объемами товаров или в компаниях которых нет службы логистики. Услуги по таможенному оформлению и хранению товаров. Руководителям предприятий, работающих с небольшими объемами, экономически невыгодно становиться таможенным брокером или покупать склад временного хранения. Так, чтобы вести деятельность таможенного брокера, компании надо предоставить в Федеральную таможенную службу гарантию платежеспособности на 50 млн руб. Поэтому небольшим компаниям в этом случае лучше использовать схему аутсорсинга. Управление закупками, упаковка, складирование, информационная поддержка. К данному виду аутсорсинга чаще всего прибегают торговые компании, имеющие разветвленные сети. Им надо поддерживать запас продукции на складе, формировать требуемые партии для обслуживания торговых центров. Комплексный аутсорсинг. В этом случае логистические компании обеспечивают продвижение товара от производителя к потребителю с минимальными затратами и требуемой скоростью. К примеру, чтобы привезти груз из страны Азиатско-Тихоокеанского региона в какой-либо город России, нужно преодолеть несколько этапов транспортировки (морским и автомобильным или железнодорожным и автомобильным транспортом). Кроме того, нужно обеспечить хранение и консолидацию груза, выполнить погрузочно-разгрузочные работы, осуществить таможенное оформление, доставить груз в регионы, скоординировать работу всех участников, находящихся в разных странах. К комплексному аутсорсингу следует прибегать в случае, если Вам необходима не одна услуга, а вся логистическая цепочка. Обязательные условия комплексного логистического аутсорсинга — наличие единого оператора (логистического провайдера), а также единого информационного пространства. Взаимодействие участников рынка Прежде чем начать сотрудничать с логистической компанией или таможенным брокером, проверьте, имеют ли они право заниматься этими видами деятельности (имеют ли соответствующие лицензии).

При выборе партнера я рекомендую обратить внимание на следующее: Не относится ли компания к так называемым фирмам-однодневкам (есть ли у нее опыт работы). Какова репутация компании и ее руководителя. Имеет ли компания необходимые лицензии (см. Какие документы проверить). Аналогом лицензии является допуск к международным автомобильным перевозкам, который выдает Российская транспортная инспекция. Имеет ли компания постоянный офис. Обладает ли она собственными активами. Допущена ли к системе международных дорожных перевозок (. Является ли компания членом профессиональных ассоциаций и союзов. Фигурирует ли компания в рейтингах Имеет ли организация национальный или международный сертификат качества. При выборе автоперевозчиков обычно обращают внимание на следующие условия: количество машин; грузоподъемность; возможность сохранять заданный температурный режим (это одно из основных требований при перевозке лекарственных препаратов); наличие лицензии на осуществление перевозок; возможность предоставления информации о состоянии груза и месте его нахождения в любой момент; соблюдение сроков доставки; прозрачность деятельности перевозчика; цена (услуги региональных автоперевозчиков часто оказываются дешевле и выгоднее).

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Материальные Смешанные Нематериальные

ВЫСОКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (достаточная, выше средней);

смешанная сдельно-повременная оплата труда; установление системы надбавок (постоянные выплаты):

за особый режим работы (ненормированный день, ненормированная неделя; частые командировки, опасность, конфиденциальность и пр.; за уровень образования (дипломы, сертификаты и пр.); за стаж работы;

установление системы премий (разовые выплаты): по результатам деятельности подразделения или всей организации за месяц, квартал, год; за успешное выполнение важного задания; за предложенную экономию средств; формирование системы личных целей, премирование за их выполнение; участие в прибылях организации через приобретение акций, долей и пр.

компенсации (постоянный социальный пакет): обеды; медицинское страхование; потребительское кредитование; спортивный зал; служебный автомобиль, возмещение ГСМ личного автомобиля.

повышение по службе; обеспечение комфорта в офисе и на рабочем месте (чистота, необходимое оборудование, визитки и т.п.);

возможность образования (дополнительная профессия);

возможность повышения квалификации (тренинги, семинары, конференции);

командировки за рубеж; дополнительный отпуск;

корпоративные праздники для сплочения коллектива.

предоставление более интересной работы;

повышение полномочий и ответственности;

публичное признание достижений;

возможности прийти к руководителю и решить возникшие вопросы;

прислушиваться к мнению;

повышение информированности о делах компании (ощущение вовлечения);

советоваться перед принятием решения;

интересоваться делами; не контролировать.

Последовательность применения

10 ПРАВИЛ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ 1. Система должна быть самоокупаемой. 2. Первоначально – гибкость, далее – стабильность системы. 3. Система должна быть известной и понятной персоналу. 4. Поощрение или его отсутствие должны быть обоснованными. 5. Поощрение должно быть значимым (не менее 10% оклада). 6. Премии (разовые выплаты) должны иметь вероятность 50%. 7. Критерии стимулирования должны быть достижимыми и связанными с функциональными обязанностями работника. 8. Использовать в качестве критериев количественные показатели, на которые влияет только оцениваемый работник. 9. Чем выше занимаемая должность, тем большей должна быть переменная часть зарплаты, зависящая от результатов

деятельности. 10. Учитывать особенности групп персонала и каждого работника, в т.ч. его пол, возраст, социальный статус.

Мотивация или имитация?

Андрей Клименко //Логистика и управление. №10 октябрь 2005 г. Фрагменты статьи. Полный варинат читайте здесь http://www.logist.ru/publication/dnews.pl?action=news&id=223

Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства. Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора). Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее.

Любая расчетная система материальной мотивации базируется на:

• определенных фактических и расчетных показателях; • определенных эталонных значениях этих показателей; • сравнении результатов работы с эталонными значениями; • расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей.

Модель «закупщика»

Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке.

Модель 1. «Исполнитель»

Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет.

Модель 2. «Эксперт»

Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме.

Модель 3. «Гений»

Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом.

Модель 4. «Логист»

Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики.

Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз.

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Для моделей 1, 2 и 3 система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях:

• выполнение плана закупок; • абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен); • относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен); • срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств); • срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика); • процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);

• абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара); • относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel.

Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как:

• абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков); • структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту; • абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида); • относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов); • процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота); • процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара).

Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации.

Трудности при расчетах

Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно:

1) провести анализ предыдущих продаж; 2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.); 3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции; 4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара; 5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств.

Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если:

• ссортимент небольшой; • товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе; • продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации); • фактор сезонности несущественен; • ситуация outstock возникает нечасто.

Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно:

1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов; 2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж; 3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода.

ВВЕДЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.

Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВВЕДЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.

КОМПАНИЯ 1 – ОПТОВЫЙ ДИСТИБЬЮТОР

В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» – коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации».

Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы.

Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй – 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим – оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми.

КОМПАНИЯ 2 – РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке – понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 – «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 – «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара – для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного – для менеджера по закупке.

Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут – тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить – это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке).

КОМПАНИЯ 3 – КРУПНЫЙ ОПТОВЫЙ ДИСТРИБЬЮТОР

При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки.

Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры – когда, что, сколько и у кого закупить – предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась (классическая «пила», рисунок 1), неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке.

Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики – полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать – то идеологов и разработчиков компьютерной системы.

КОМПАНИЯ 4 – СОБИРАТЕЛЬНЫЙ ОБРАЗ

Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать – как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т.д.), предназначение которых – сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников – зарплаты в среднем находятся в пределах 12–20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2–4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении.

Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.

Їхати продано

Розмовляв Андрій БЕРЕЖАНСЬКИЙ, фото Світлани СКРЯБІНОЇ Український дiловий тижневик "Контракти" / № 47 вiд 20-11-2006 До 2011 року половина українських підприємств купуватимуть послуги професійної логістики, впевнений виконавчий

директор логістичної компанії «Українські вантажні кур’єри» Владислав Швидун У чому відмінність логістичної компанії від транспортної? — Транспортна компанія мислить категоріями «грн/км» і «тоннажність машини». Логістична компанія доставляє

продукцію в роздріб з найменшими витратами. Ось тут і починаються відмінності. Будь-який виробник випускає не один товар — у кожного різноманітний асортимент. Жоден магазин не купуватиме по палеті товару кожного артикулу. Йому стільки не потрібно. Тому логістичний оператор формує набори для кожного магазину. А оскільки він консолідує вантажі різних відправників, доставка в роздріб для кожного із замовників обходиться дешевше. Крім того, логістична компанія надає широкий спектр послуг: міжнародні перевезення, митне оформлення, зберігання та обробка, формування наборів, маркування тощо.

Ви надаєте логістичні послуги більш ніж 800 клієнтам. Як організована логістика на цих підприємствах? — Найчастіше неефективно. Уявіть компанію, у якої є виробництво. Їй десь потрібно зберігати і сировину, і готову

продукцію. За можливості склад будують або орендують, наймають працівників — вантажників, штабелеукладачів, відбірників, водіїв автонавантажувачів тощо. Створюється велика структура, у якій працюють десятки або сотні людей залежно від обсягів виробництва. Далі доводиться вибудовувати схему доставки. Спочатку підшукується дистриб’ютор, який сам забиратиме товар і доставлятиме в роздріб. Але оскільки в цій ситуації виробник втрачає частину націнки, він починає працювати самостійно хоча б із ключовим роздробом (у цьому випадку маються на увазі великі мережі, гіпер- і супермаркети, через які реалізується близько третини всіх споживчих товарів в Україні. — Прим. Контрактів). Компанія купує 10-20 машин, наймає водіїв, механіків тощо. У підсумку логістикою займається до 70% всього персоналу. Парадокс: компанія концентрується на виробництві, маркетингу та продажу, однак більшість ресурсів ідуть на організацію логістики. Одне з можливих вирішень цієї проблеми — віддати логістику на аутсорсинг.

За якими схемами виробники і торговельні підприємства працюють з логістичними компаніями в Україні? — Схем кілька. З низкою компаній ми співпрацюємо періодично. 40% наших клієнтів ми забезпечуємо розподільну

логістику (схема 2pl. — Прим. Контрактів). Зазвичай у цих компаній є в Україні свої склади і виробництво, а ми забезпечуємо доставку товару в роздріб. Приблизно 15% клієнтів надаємо повний комплекс послуг за схемою 3pl — планування, перевезення, складування, митне очищення тощо. Це великі виробники та імпортери, наприклад, Gallina Blanca, Schwarzkopf&Henkel, концерн «Калина», HiPP, Wrigley. Близько десяти компаній працюють з нами за схемою 4pl — ми також беремо на себе імпорт продукції, дистрибуцію в ключові роздрібні мережі, трейд-маркетинг і мерчендайзинг.

Працюючи за схемами 3pl і 4pl, ви вступаєте в безпосередню конкуренцію з дистриб’юторами? — Більшість українських роздрібних операторів переорієнтовуються на роботу з виробниками та імпортерами,

оминаючи посередників. Таким чином, ритейлери вирішують одразу кілька завдань — знизити вартість товару, забезпечити необхідний асортимент продукції і гарантувати активну маркетингову підтримку. Великі виробники, своєю чергою, відмовляються від послуг дистриб’юторів для поставки продукції у ключовий роздріб, залишаючи їм роботу з дрібним роздробом — ринками, кіосками та лотками. 3-4 роки тому більш ніж 50% товарів ми постачали дистриб’юторам, а 50% — у роздріб. Зараз у роздріб постачаємо понад 80%.

Витиснення дистриб’ютора з ланцюжка поставки — загальносвітова тенденція? — Так. Ефективний ланцюжок поставок має враховувати особливості роботи нових торговельних форматів і потреби

покупців: від 5 до 30 тисяч найменувань, універсальний характер асортименту, технології торговельних процесів, необхідність підтримки стабільного асортименту протягом усього тижня. У таких умовах модель роботи роздробу з постачальниками, за якої левова частка товарів надходить від дистриб’юторів, малоефективна.

За якою схемою вам вигідніше працювати із замовниками? — Звісно, цікавіше надавати повний комплекс послуг за схемою 3pl або 4pl. Хоча це не означає, що ми не зацікавлені

надавати послуги тільки з перевезення або зберігання вантажів. Для нас є важливим укладення довгострокового договору. Тому перед початком роботи з новою компанією проводиться дослідження її логістичної схеми та витрат. Будь-які переговори зводяться до фактів: зараз ви витрачаєте стільки-то, а працюючи з нами витрачатимете стільки-то. Все. Іноді клієнт каже: «Логістика займає 5% у структурі моїх витрат». Ми рахуємо, і виявляється, що всі 12% — у витрати не було включено утримання складу, зарплату працівників логістичного відділу, податки... Зазвичай рахують тільки прямі витрати — вартість машин, пальне та оренду складів. Про те, що свій склад можна продати або здавати в оренду, багато хто взагалі не замислюються. У восьми випадках з десяти я можу сказати наступне: «Продайте машини, продайте склади. Заробіть гроші. І витрачайте на логістику вдвічі менше — 4-6%».

Такі аргументи багатьох переконали? — За п’ять років роботи ми провели переговори з двома тисячами компаній. Більш ніж 800 з них — наші клієнти.

Клієнти часто цікавляться нюансами, скільки коштує перевезення палети, її зберігання... — Немає сенсу окремо рахувати витрати на перевезення, зберігання або інші послуги. Ми говоримо, яку частку займає логістика у вартості товару. Якщо це 3-4% замість 10%, то яка різниця, у скільки обійшлася вартість перевезення однієї палети? Логістична компанія заробляє за рахунок оптимізації вантажопотоків. Перші місяці обслуговування нового клієнта взагалі завдають збитків, поки не буде налагоджено схему. Наприклад, ми інтегруємо програмне забезпечення — своє і клієнта. Після цього замовникові достатньо вказати в програмі, що саме і куди потрібно доставити. Решта — наша сфера відповідальності. Серед наших клієнтів багато

великих компаній з обсягами продажу в сотні мільйонів доларів — за логістику в них відповідає одна людина. Він просто стежить, щоб система працювала без збоїв.

Ким і як довго приймається рішення про відмову компанії-клієнта від власної логістичної служби? — Іноді місяць, іноді два. У будь-якому разі рішення приймається на рівні генерального директора. Працюючи за схемою 4pl, ви забезпечуєте, зокрема, й просування товару в роздробі. Чи означає це, що ви не

обслуговуватимете одночасно прямих конкурентів? — Не означає. Чому? Чим керуватиметься ваш мерчендайзер, якщо йому одночасно потрібно розставити конкуруючі товари? — Мерчендайзер отримує групу брендів, які не конкурують між собою. Просуванням конкурентних продуктів, якщо

такі виявляються в нашому кейсі, займаються різні люди. На відміну від класичної схеми, коли мерчендайзер отримує десяток магазинів і половину робочого часу витрачає на переїзди, наш працівник практично поселяється в одному-двох, контролюючи, наприклад, продаж зубної пасти, прального порошку, жувальних гумок і чіпсів.

Якщо 3pl і 4pl такі вигідні, як ви стверджуєте, чому лише 15% клієнтів працюють з вами за цими схемами? — Перешкода — український менталітет, який говорить, що все має бути своїм. Якщо склад, то свій: «Я ж зможу краще

ним управляти». Транспорт — теж свій: «Хто краще мене довезе?». Іноді й продають самі. Тому першими клієнтами були міжнародні компанії. Коли у 2000-2001 роках починали роботу, нам вдалося швидко укласти багато договорів. Просто тому, що інших операторів не було. У разі збільшення обсягів компанія має вирішити, на чому концентрується — на логістиці чи на основній діяльності. Це один з основних наших аргументів. УВК не йде у виробництво — ми краще робимо логістику. Понад те, у нас майже немає свого транспорту. Якби він був наш, клієнтові логістика обійшлася б дорожче. Вантажі йдуть переважно з Києва, вантажопотік з регіонів на порядок менший. Тому нам вигідніше оплатити перевізнику дорогу в один кінець, а не круговий маршрут. Про завантаження на дорогу назад думає транспортна компанія. Свої машини ми використовуємо для доставки по місту. За схемою 3pl в Україні працюють сотні підприємств. У загальній масі це лічені відсотки. Але з появою нових логістичних операторів і розвитком старих на нові принципи роботи перейде половина українських компаній. Думаю, це станеться протягом п’яти років.

Скільки логістичних компаній працює в Україні? — УВК, Raben Ukraine, SCHENKER, АСНОВА холдинг. Мабуть, все. Це компанії, які можуть гарантовано доставити

продукцію в будь-який регіон України за 24-48 годин плюс надають увесь спектр послуг — планування, складування, розмитнення тощо. Перераховані вами послуги пропонують сотні компаній, а ви назвали тільки чотири. — Пропонують. Але 90% так званих логістичних операторів стикаються з однією й тією самою проблемою — невеликими вантажопотоками. Типова ситуація: замовникові потрібно щодня доставляти палету з Києва до Дніпропетровська. Укладається договір. Якщо інших замовлень немає, а палету не вдалося пристроїти в чужу машину, операторові потрібно відправляти машину з однієї палетою. За машину він має заплатити $500, а заробить лише $30. Звісно, на практиці так майже ніхто не працює. Проте постраждає замовник — його вантаж може доставлятися тиждень-півтора.

Ви сказали «майже ніхто». Є винятки? — Винятки — логістичні компанії, орієнтовані на завоювання українського ринку і готові в перші роки працювати собі

на збиток. Щоб витримувати терміни поставки і при цьому заробляти, треба укласти договори з сотнями фірм. Це потребує часу, а зобов’язання необхідно виконувати із самого початку, навіть коли клієнтів лише п’ять. Інакше репутація буде втрачена.

Якими можуть бути збитки оператора у перші роки? — Щоб постачати вантаж у будь-який регіон за один-два дні, потрібно хоча б 30 машин. Одна машина в день коштує

$500, тридцять — $15 тис. Заробити можна $4-5 тис. Виходить до $10 тис. збитків на день тільки на транспорті. За рік різниця між доходами і витратами може сягати $40 млн.

За 4-5 років на беззбитковість можна вийти? — Так. Тобто УВК вже в плюсі? — Так. Сьогодні в нас тільки через Київ проходить до 70 машин на день. Цього цілком достатньо, щоб гарантувати

виконання термінів доставки. Завдяки більшим обсягам ми змогли з вигодою для себе запустити послугу «посилка від дверей до дверей». Те, що DHL і TNT роблять в усьому світі, але майже не роблять в Україні. У нас вони обмежують попит ціною в $20-30 за одну доставку.

Ви можете оцінити оборот названих вами чотирьох українських логістичних операторів? — $50-60 млн на рік у кожного (тобто якщо виходити з 5-6% витрат на логістику, вони перевозять товарів на $1,4-1,5

млрд у роздрібних цінах. — Прим. Контрактів). Ринок зростає щороку на 30-40%, обороти нашої компанії — на 50%. Приходу міжнародних логістичних операторів не боїтеся? — Ні. В України є особливості: географія, менталітет, дороги. Не можна перенести модель, що працює в Англії, в

Україну. Основа логістики — IT-рішення. В Англії все прораховано. В інтернеті можна обчислити, через скільки годин, з точністю до 15 хв, машина доїде до Манчестера з Лондона. Немає пробок, відомий дорожній трафік. У нас багато нюансів. Ми більша країна, якість доріг стримує швидкість доставки. Уже близько двох десятків міжнародних компаній заявили про вихід на український ринок, але майже нічого для цього не роблять. Лише одиниці намагаються закріпитися на ринку. Втім, прихід міжнародних логістичних операторів нам навіть вигідний. Цей ринок лише починає формуватися. Тривалий час у нас були тільки дистриб’ютори, які купували товар і продавали. У них були склади, великий транспортний парк. Але це внутрішня логістика, а не аутсорсинг. Зараз логістичних компаній, що працюють на ринку, недостатньо для його активного розвитку. Їх має бути хоча б удвічі більше. Думаю, в 2007-2008 роках з’являться два-три великі оператори. У такому разі щорічні темпи зростання ринку збільшаться до 50-60%.

Логистическая отрасль в Украине (2005-2007 гг.) Фрагменты статьи. Полный варинат читайте здесь http://www.export.by/?act=s_docs&mode=view&id=1644&doc=64 В настоящее время в Украине уровень рыночных отношений позволяет говорить о создании предпосылок для перехода логистики на предприятиях и в целом в экономике на более высокую ступень организации. Ужесточающаяся конкуренция и неуклонный рост затрат при транспортировании и хранении грузов все меньше оставляют возможностей для использования традиционных форм логистики. В настоящее время уровень ежегодных затрат украинских компаний на логистику составляет от 10 млрд. долл. США или около 15% ВВП (в Китае – 26%, в Японии — 6%). В том числе, на хранение и перевалку, - по различным оценкам, до 2,4-3,5 млрд. долл. США. По мнению экспертов, минимум половина украинских предприятий может снизить логистические затраты на 10-30% за счет перехода от традиционных схем к прямым поставкам с участием логистических посредников. Это позволит увеличить прибыль за счет сокращения непрофильных активов, расширить возможности и повысить качество выполнения задач логистики на предприятии. Ежегодный рост рынка логистических услуг в Украине составляет 30-40%. Несмотря на внушительные показатели развития отрасли, в виду того, что украинский рынок профессиональных логистических услуг только начал формироваться, неудовлетворенный спрос в настоящее время значительно превышает предложение. Это связано с тем, что рынок еще не преодолел определенные проблемы, связанные с его недостаточным развитием. К указанным проблемам относится узость ассортимента логистических услуг. Основную массу перевозчиков на рынке можно разделить на два сегмента: • небольшие фирмы, обслуживающие локальные рынки с небольшими объемами грузоперевозок; • крупные организации, ориентированные на международные маршруты. Таким образом, сегмент логистических услуг в рамках всего национального рынка практически не представлен. Низкий уровень конкуренции внутри рынка профессиональной логистики сопровождается недостаточно высоким уровнем качества предоставляемых услуг. Как следствие, в целях обеспечения достаточного уровня надежности своей деятельности в целом это склоняет предприятия от аутсорсинга логистики к сохранению и развитию собственной транспортной и складской базы, даже если она морально и физически устарела. Устаревшая инфраструктура является фундаментальной проблемой логистической отрасли. В первую очередь, это выражается в значительном дефиците профессиональных складских помещений (класса А, В+ и В). По оценкам экспертов, существующий неудовлетворенный спрос на высококлассные складские площади в Киеве составляет порядка 350-400 тыс. м2. Так, по информации агентства недвижимости «Полесье», в Украине для аренды доступно около 6-7 млн. м2 легальных складских помещений, в том числе около 1 млн. м2 — в Киеве и Киевской области. Из них только около 10% составляют склады категории А, В+ и В. Из-за недостатка качественных складских комплексов их загрузка в настоящее время превышает 95%, а площади строящихся складов зачастую распределяются еще до введения их в эксплуатацию. При этом уровень загрузки складов категории С составляет около 70-80%. По прогнозам «Colliers International», в среднесрочной перспективе потенциальный спрос на профессиональные складские площади составит до 0,75-1 млн. м2. В противовес указанной проблеме существует положительная тенденция – приток значительных иностранных инвестиций в строительство складских комплексов. В результате неудовлетворенного спроса на складскую недвижимость в Украине установлены высокие арендные ставки на склады класса «А»: в среднем 8-10 долл. США за 1 м2 в месяц, но при этом могут достигать и 12 долл. США в месяц. Так как в странах Западной и Центральной Европы арендные ставки на складскую недвижимость не превышают 5-6,6 долл. США за 1 м2 в месяц, в Украине вложение средств в складскую недвижимость окупается в несколько раз быстрее. В этой связи, согласно прогнозам с 2008 г. вероятно резкое увеличение предложения площадей высококлассных складов. Также характерна для логистической отрасли проблема отсутствия полноценной и надежной информационной поддержки. Рынок логистических услуг Украины в настоящее время закрыт и непрозрачен. Нет точных данных по таким базовым показателям, как объем рынка, его структура, доли крупных игроков. Вместе с тем, невозможно оперативно получить информацию о загруженности автомагистралей, наличии пробок на дорогах, состоянии покрытия дорог и другие сведения, без которых логистика не может достичь максимальной эффективности. Характерной чертой логистической отрасли Украины является также ее низкая консолидированность. Относительно недавно формирующаяся отрасль нуждается в поддержке со стороны правительства. Для того, чтобы интересы отрасли были уверенно представлены на государственном уровне, необходимо большее количество полноценных и сильных региональных участников на украинском логистическом рынке. В настоящее время логистические задачи в Украине решаются, в основном, традиционными способами. Текущее состояние и прогноз развития логистической отрасли Украины наглядно иллюстрирует ее структура по уровням использования аутсорсинга в решении логистических задач на предприятии (Рис. 2). В международной практике выделяют 4 уровня аутсорсинга логистики: • 1pl – автономная логистика (отсутствие аутсорсинга); • 2pl – частичный аутсорсинг логистики (складирование, транспортирование); • 3pl – полный аутсорсинг логистики; • 4pl –аутсорсинг логистики и мерчендайзинга.

Компания может самостоятельно создать специальную службу под собственные логистические задачи (1pl). В этом случае строятся склады, создается автопарк, формируется штат сотрудников. В Украине по принципу автономной логистики работают менее 10% предприятий, в том числе крупные международные компании. В основном компании вынуждены создавать собственную логистическую службу ввиду отсутствия на рынке предложения логистических услуг, предполагающих достаточные возможности и уровень качества. Тем не менее, по мере развития рынка логистических услуг аутсорсинг принимает все большее участие в деятельности украинский компаний. Так, если еще в 2004 г. «Кока-Кола Бевериджиз Украина» самостоятельно доставляла в розничную сеть 100% продукции, то в 2005 г. – 85%, а в 2006 г. – 75%. При этом затраты на логистику снизились на 5%. Следующий уровень аутсорсинга (2pl) подразумевает делегирование сторонним компаниям части логистических функций (складирование, транспортирование). Данная схема используется в деятельности 85-90% украинских предприятий. Соответственно, более прогрессивные способы организации логистики (3р1, 4р1) применяют всего около 1-2% украинских предприятий (по разным оценкам, от сотни до тысячи компаний), а емкость указанного рынка оценивается на уровне 4 млн. долл. США. По экспертным оценкам, переход от 1р1 к 3р1 позволяет освободить значительные финансовые средства при продаже собственной логистической базы и снизить издержки на логистику в 2 раза. Низкая степень внедрения на предприятиях Украины схемы 3р1 обусловлена слабыми возможностями существующих логистических операторов относительно реальных запросов рынка. В настоящее время предлагаемые услуги ограничены или по зоне транспортировки, или по величине партии доставки в точку назначения. К основным участникам украинского рынка, предлагающим логистические услуги по схемам 3р1 и 4р1, можно отнести следующие компании: «УВК», «Raben Ukraine», «SCHENKER», «АСНОВАхолдинг», «KUEHNE & NAGEL». Компания «Українські Вантажні Кур’єри» (далее – «УВК») основана в 2001 г. и является национальным логистическим оператором, предоставляющим полный комплекс логистических услуг на рынке Украины. Созданная компанией «УВК» логистическая система позволяет управлять процессом движения продукции от производителя (импортера/дистрибьютора) до непосредственного потребителя. Основой системы «УВК» являются следующие виды услуг: • доставка грузов «от дверей до дверей» по всей территории Украины (в более чем 800 ключевых точек розничной сети в более чем 110 городах) в течение 48 часов с момента получения заявки; • спектр услуг на коммерческих складах (28 складов в крупнейших городах Украины общей площадью более 40 000 м2 и в Киеве – свыше 30 000 м2), таможенно-лицензионных складах и складах временного хранения; • международные перевозки автомобильным, железнодорожным и авиатранспортом и таможенно-брокерское обслуживание; Также компания «УВК» предлагает услугу BestSeller, включающую: • комплекс услуг, связанных с организацией и осуществлением продаж в Украине в национальном масштабе: анализ рынка, выработка стратегий и тактик продвижения, разработка и адаптация маркетинговых мероприятий, сертификация и импорт продукции, организация сбыта и продвижения продукции; • заключение договоров и прямая дистрибьюция во все супермаркеты Украины (еженедельная поставка в более чем 550 магазинов ключевой розницы по всей стране); • построение дистрибьюторской сети во всех регионах Украины и охват через нее всех категорий торговых точек (более 500 региональных дистрибьюторских компаний, работающих с различными категориями товаров); • профессиональное осуществление и сопровождение сбыта менеджерами по продажам и мерчендайзерами минимум в 25 городах; • подбор и управление командой менеджеров по продажам, формирование портфеля брендов для данной команды; • возможность работы как на условиях оказания услуг по организации дистрибьюции, так и на условиях приобретения товара с последующей его дистрибьюцией. Постоянными клиентами компании «УВК» являются более 350 предприятий, среди которых есть как интернациональные компании со всемирно известными брендами, так и небольшие украинские компании. Компания «Raben Украина» начала свою деятельность в 2003 г. Дистрибуционный центр компании в Броварах (Киевская обл.) и 5 отделений на территории Украины предоставляют следующие услуги: • складирование; • международная дистрибуция (мелкогабаритные грузы, перевозки с частичной и полной загрузкой автомобиля, таможенный склад, таможенное оформление – Киев); • внутренняя дистрибуция грузов за два рабочих дня с момента их получения (мелкогабаритные грузы, перевозки с частичной и полной загрузкой автомобиля); • регулярные рейсы по импорту и экспорту во все страны Европы. ДП «Шенкер Украина» — это дочерняя компания международного концерна транспортных перевозок и логистики «Шенкер», входящего в «Deutsche Bahn». Отделение компании «Шенкер» в Украине было открыто в 1996 г. Компания предлагает следующий пакет услуг по доставке и логистике: • автомобильные перевозки (перевалочные пункты в Вене, Варшаве, Магдебурге и Вильнюсе); • воздушные перевозки (3 уровня срочности и уровень адаптированный под потребности клиента); • морские перевозки; • железнодорожные перевозки; • таможенное оформление (комплексная классификация тарифов и кодов, консультационная поддержка в процессе экспорта и импорта); • услуги таможенного и коммерческого складов; • услуги терминала; • услуги внутренней дистрибьюции (из Киева в Харьков, Львов, Донецк, Одессу, Луганск, Днепропетровск и Кривой Рог); • услуги комплексной поддержки компании-клиента при участии/организации выставок по всему миру. В настоящее время компания имеет в своем распоряжении многофункциональный складской комплекс в Киеве и планирует открыть новые пункты в крупных городах Украины.

Кроме того, компания «Шенкер Украина» предлагает помимо стандартных концепций логистики разработку индивидуальных, исходя из следующих аспектов: • управление цепочкой поставки; • реализация; • ИТ решения; • интегрированные решения; • складирование; • транспортные системы; • распределительный центр/планирование и обеспечение потока товаров; • операции сортировки; • комплектация и сборка заказов; • консолидированная доставка; • административные услуги; • обратная логистика. Услуги «Шенкер Украина» были сертифицированы в соответствии с международными стандартами ISO 9001:2000 и ISO 14001:2004 в Бюро «Veritas Quality International (BVQI)». Компания «Кюне + Нагель» работает в Украине с 1991 г. В настоящее время компания предлагает своим клиентам на территории более чем 100 стран следующие виды услуг: • авиационные перевозки; • морские перевозки; • автоперевозки международные (комплектных, сборных грузов); • автоперевозки по Украине (комплектных, сборных, паллетных грузов); • железнодорожные перевозки; • складские услуги (складские площади класса А более 35 000 м2); • таможенное сопровождение грузов; • сопровождение при организации/участии в выставках; Среди особенностей оказываемых компанией услуг можно выделить: • возможность получения информации о местонахождении груза в режиме реального времени; • подбор индивидуальных решений под потребности клиента • система менеджмента качества компании сертифицирована по всем видам услуг Международным бюро «Bureau Veritas Quality International» согласно стандартам ISO 9001, SO 14001, ISO 18001. Компания «АСНОВА холдинг» в настоящее время успешно работает в сфере дистрибуции, розничных продаж, логистических, таможенно-лицензионных и складских услуг на Украине. Оборот холдинга за 2006-2007 финансовый год составил 1 591 млн. грн. Более 8200 компаний стали постоянными партнерами «Аснова холдинг», в том числе такие компании, как «Procter & Gamble», «Gillette», «SC Johnson», «Ольвия Бета», «Экопласт», «Рута», «Max Factor», «Nemiroff», «АВК», «ХБФ», «Французский бульвар» и др. Более 38 000 м2 складских площадей, контроль качества в соответствии с международными стандартами ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 и OHSAS 18001:1999, позволяют холдингу предоставлять клиентам следующий комплекс услуг: • таможенное оформление и хранение грузов на таможенном, лицензионном складе; • складская обработка и ответственное хранение грузов; • транспортные услуги, погрузочно-разгрузочные работы; • разработка стратегий освоения рынка для выведения и продвижения товаров и услуг при помощи передовых технологий; • использование различных способов глубокого проникновения на рынок; • предоставление технологических, инженерных и программных решений для обеспечения активных продаж; • дистрибьюция по Украине; • контроль за месторасположением груза в режиме реального времени. Ежегодно складское хозяйство холдинга проходит внешние аудиты основных компаний-клиентов.