Presentation Nova Cultura Gestio

COMMISSION EUROPÉENNEDirection générale de l'éducation et de la cultureRelations interinstitutionnelles et internationales - Coordination - Planification - EvaluationLa nouvelle culture d’évaluation à la Commission

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Évaluationis not a number-crunching machine,but a state of mind:

to pose the right questions at the right time

Evaluer pour proposer,la nouvelle culture de l'évaluation à la Commission

JAN / 2003

1 Le contexte: ABM, Cycle annuel, gouvernance, …

2 La planification stratégique annuelle

3 Le renforcement de la fonction d'évaluation

4 L'Analyse préalable de l'impact estimé, l'Impact Assessment


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Communication Livre Blanc sur la réforme 03.2000

Il y a nécessité d'une véritable révolutiondans la façon de travailler de la Commission:un mécanisme de planification politique,comprenant la définition des priorités politiques et la gestion par activités, permettra de garantir la correspondance nécessaireentre objectifs, actions et ressources ...

1. Le contexte

Propositions du Livre blanc:

Une culture axée sur le service:Indépendence, Responsabilité, Obligation de rendre compte, Efficience, Transparence

Fixation des priorités, affectation et utilisation efficiente des ressourcesLa gestion par activités et le cycle de planification stratégique et programmationDéveloppement d'une politique d'externalisationLa performance au coeur des méthodes de travail

Valorisation des ressources humaines

Audit, Gestion et Contrôle financiers

http://www.europa.eu.int/comm/reform/index_fr.htm


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Livre Blanc sur les nouvelles formes de Gouvernance 07.2001

( Rappel synthétique des principales propositions)

Accroître la participation des acteurs- Rendre le fonctionnement plus transparent- Parvenir jusqu'au citoyen par la démocratie régionale locale- Impliquer la société civile- Une consultation plus efficace- Nouer des liens avec les réseaux

Meilleures politiques, réglementations et résultats- La confiance dans l'opinion des experts- Une réglementation meilleure et plus rapide- Simplifier le droit communautaire- Agences de régulation- Meilleure application au niveau national

Contribution à la gouvernance mondiale

Recentrage des politiques et des institutions


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Communication sur la Gestion par activités ( GPA ou ABM ) 07.2001

Objectifs de la GPA:1) améliorer la sensibilisation aux coûts par des décisions globales sur les priorités, les objectifs, les activités et l'affectation des ressources humaines, administratives et financières;

2) articuler la planification stratégique autour de la programmation opérationnelle des activités ainsi que du suivi et de l'évaluation de leur mise en oeuvre,

3) développer une gestion axée sur les performances en mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur le contrôle des moyens mis en oeuvre.

Une nouvelle culture de programmation, de décision, de gestion et d'évaluation, plus systématique, plus rationalisée, plus transparente et plus efficace

Toute décision, prise à partir d’une base de connaissances systématisées, d'analyses explicites et transparentes, d'évaluations rigoureuses

La fonction d'évaluation devient un outil de gestion, un outil d'aide à la planification et à la programmation des activités

Les éléments du cycle annuel de planification et de programmation:La stratégie politique annuelle SPA APSLes Plans de Gestion annuels de chaque DG PGA AMPLe programme de travail de la Commission PTC CWPLes rapports annuels d'activités RAA AAR


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Exercice 2003Aut/Budgétaire COMMISSION

DG's

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

juillet

août

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

juillet

août

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

2001

2002

2003

2004

Autorité DirectionsBudgétaire COMMISSION Générales

Debat d’Orientation et Priorités

PréparationAPB 2003

ProjetPGA 2003 Contribution

PTC 2003

Contribution SPA 2003

Circulaire SPA 2003

FinalisationPGA 2003

Décision SPA 2003

Circulaires Programmation

Adoption PTC 2003

Adoption BUD 2003

Les étapes principales du cycle

2. La planification stratégique annuelle


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Exercice 2003Aut/Budgétaire COMMISSION

DG's

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

juillet

août

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

juillet

août

septembre

octobre

novembre

décembre

janvier

fevrier

mars

avril

mai

juin

2001

2002

2003

2004

Autorité DirectionsBudgétaire COMMISSION Générales

PrésentationRAA 2003


Adoption PTC 2003

Premier examen mise en oeuvre

Deuxième examen mise en oeuvre

Premier examen résultats PGA 2003

Evaluation PTC 2003 Synthèse RAA ’s 2003

Le suivi et l’évaluation des résultats


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Exercice 2003 Autorité Directions

Budgétaire COMMISSION Générales



ProjetPGA 2003Contribution

PTC 2003

ContributionSPA 2003

CirculaireSPA 2003


DécisionSPA 2003

CirculairesProgrammation

AdoptionPTC 2003

AdoptionBUD 2003

Exercice 2004Autorité

DirectionsBudgétaire COMMISSION

Générales



ProjetPGA 2004 Contribution

PTC 2004

ContributionSPA 2004

CirculaireSPA 2004


DécisionSPA 2004

CirculairesProgrammation

AdoptionPTC 2004

AdoptionBUD 2004

2003

2004

2001

2002

L’enchaînemment des cycles


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Communication de la Commission pour Renforcer l'évaluation des activités 07.2000

Réorienter ou compléter les évaluations « obligatoires » par d’autres évaluations pouvant servir de base à des prises de décision informées dans le cycle annuel de planification stratégique et de programmation

Orienter les évaluations vers de questions plus politiques, plus stratégiques

Les évaluations doivent produire des résultats utiles en temps utile (timely availability)

Il faut adapter les méthodes d’évaluation, le plan de travail, le calendrier, ... pour garantir sa contribution effective à la prise de décisions

Systématiser et renforcer les évaluations ex-ante (analyses des besoins, détermination des objectifs, formes d’intervention alternatives, vérification de la valeur ajoutée communautaire, analyses coûts-bénéfice, ... )

Veiller à ce que les systèmes de suivi puissent garantir la disponibilité d'informations concernant les inputs, les outputs (réalisations) et les résultats des activités.

3. Le renforcement de la fonction d'évaluation


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Document technique Defining Objectives and Indicators 02.2002

Finalités: We need to do better at building public support

We need to report our progress credibly and verifiablyOur objectives must be specific so that progress can be checkedMeasurement of progress should be cost efficient and credibleOur reporting should focus on “difference made for the citizen”

A single common framework of concepts:

Ressources Outputs Results Outcomesthe product initial, ultimate, delivered by immediate longer term

the Commission impact: impact: services les objectifs les objectifs

spécifiques globaux

Les objectifs doivent être SMART,c'est-à-dire: - Specific,

- Measurable or verifiable,- Accepted by all involved,- Realistic,- Timed ( with deadlines ).

Recommandations pour la préparation des PGA des DG's


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Plan d'Action pour l'amélioration de la réglementation COM(2002)278 ( Suite au Livre blanc sur la Gouvernance ) 6.06.2002

Actions à mettre en oeuvre par la Commission Améliorer la qualité des propositions législatives

- Définir des normes minimales de consultation

- Analyser l'impact des initiatives législatives et politiques majeures

- Renforcer l'exposé des motifs des propositions législatives(5 éléments clés: consultations effectuées, résultats obtenus, analyses d'impact,

( justifications des choix, notamment subsidiarité/proportionnalité,implications budgétaires )

- Introduire une clause de réexamen dans les actes

Suivi de l'adoption et de l'application des actes législatifs

Coordination générale et mise en oeuvre

Actions proposées au Parlement européen et au Conseil

Actions concernant les Etats membres

Développer une culture législative commune au sein de l'Union


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Is a method that aims to structure the process of policy making.

Is the systematic analysis of:- the problem addressed by the proposal concerned,- the objective it pursues,- the alternative options available to reach the objective,- their likely impacts, and- respective advantages and disadvantages, including synergies and trade-offs.

Is not a “fiche” that is filled in just before the Commission adopts a proposal.It is not a checklist with boxes to tick.It requires think about the proposal’s possible impacts and how to assess them from the beginning of the process and continue to review them until its final elaboration.

is a tool that integrates, reinforces, streamlines and replaces all existing separate practices, (entreprises, égalité entre hommes et femmes, PME, commerce, …).hence helping decision makers to make more informed decisions

4. L'Analyse préalable de l'impact estimé, l'Impact Assessment

C'est quoi, l'Impact Assessment ?


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La Commission prévoit d'introduire l'analyse de l'impact en tant qu'un instrument destiné à améliorer la qualité et la cohérence du processus d'élaboration des politiques.

L'analyse d'impact est un outil d'aide à la décision et ne remplace pas l'appréciation politique.

En réalité, l'appréciation politique implique des considérations complexes qui vont bien au-delà des effets prévus d'une proposition.

Une étude d'impact n'aboutira pas nécessairement à des conclusions ou à des recommandations claires et nettes.Elle constitue toutefois un apport essentiel en informant les décideurs des conséquences des choix politiques.

L'analyse d'impact est également un outil de communication: lors d'une analyse d'impact, la Commission veillera à recueillir un vaste éventail d'avis des parties concernées et les experts,

et fera preuve d'ouverture et de transparence dans le processus.

Communication Évaluation de l'Impact ( Impact Assessment ) / 06.2002

La finalité de l'Impact assessment


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Get things in proportion…The amount of work and the depth of the analysis for the impact assessment should be balanced against the significance of the proposal concerned

Think "outside the box"…Do not limit your assessment to your own policy area … be open-minded about alternative policy options … use the IA process to increase dialogue with other services … and ensure policy coordination from the onset.

Consult interested parties and relevant experts…In order to be credible, IA cannot be carried out behind "closed doors" …

Be transparent …Decision-makers and external stakeholders do not want to base their decisions on "black box" analysis: they want to understand the chain of logic in the policy process … write de IA in a clear and concise manner … in such a way that a non-expert can understand it.

Use existing knowledge and experience …In some cases, enough information may be available from existing sources, such as evaluation reports, statistics and research studies …

Compare negative and positive impacts …Decision-makers want policies where the overall positive impacts are greater than negative … The IA must clearly and systematically present all the impacts

Use your judgement …Every policy is different, so each IA should reflect this. The guidelines provide general rules, but use your common sense and judgement when applying them…

Guiding principles


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les étapes logiques à suivre:

1 What problem the policy/proposal is expected to tackle ?

2 What is the overall policy objective in terms of expected impacts ?

3 What are the main policy options available to reach the objective ? (subsidiarité, proportionalité, …)

4 What are the impacts – positive and negative – expected from the different options identified

5 How to monitor and evaluate the results and impacts of the proposal after implementation ?

6 Stakeholder Consultation

7 Commission draft proposal and justification

Le service de la Commission compétent doit présenter les résultats de l'analyse dans un rapport d'analyse d'impact, qui fait partie des documentsdestinés à la consultation interservices pour la proposition concernée;

Le rapport doit suivre ces étapes, avec des répones aux questions,de telle sorte que le lecteur puisse suivre la logique du developpementde la proposition et comprendre le pourquoi de l'option choisie

Une synthèse des principales conclusions doit figurer dans l'exposé de motifs

Contenu du Impact assessment


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le processus d'analyse d'impact sera appliqué progressivement …à toutes les initiatives majeures, c'est-à-dire celles qui sont présentéesdans la stratégie politique annuelle ou, ultérieurement,dans le programme de travail de la Commission.

will be subject to the impact assessment procedure,all Commission legislative andall other policy proposals,provided that: - they have a potential economic, social and/or environmental impact

- and/or require some regulatory measure for their implementation.and - they have been proposed for inclusion in the APS or the CWP,

(incluses dans la liste des initiatives clé ou présentées comme prioritaires)

La mise en œuvre des Impact assessments: le "Coverage"


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Commission planning cycle, timetable . . .

les DGs la COMMISSIONdec Circulaire APS

2003 jan Réponse with Preliminary IA

fev à la Circulaire APS for all legislative proposals Décision APS with initiatives

mars and for other policy initiatives pour 2004 for extended IA,

avr proposed for APS 2004, avec ou sans GPI

mai with economic, social (Groupe Pilotage Interservices)

juin or environmental impact

juil Circulaire CWP

août

sept Réponse All proposals included

oct à la Circulaire CWP in the CWP 2004

nov will have been subjet Adoption CWP with priority list

dec AMP for 2004 to a preliminary IA pour 2004 for extended IA,

2004 jan avec ou sans GPI

fev Interservices precondition for launching: (Groupe Pilotage Interservices)

mars consultations availability of preliminary

for CWP initiatives or extended

Impact Assessment


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The lead DG:

- is responsible for the extended impact assessment and leads the policy design process,

- is free to carry out the assessment internally or to call on external expertise,

- is free to organise itself, as it wants, however, it is expected that in most cases,the unit in charge of the policy should carry out the impact assessment

The coordination with others DGs:

- the lead DG is responsible for informing, consulting and co-ordinating with other interested DGs at a very early stage …

- all services will be informed of the initiatives proposed by other DGs (APS, CWP, …);They are free to express their interest in being involved in the impact assessment.

- when adopting the APS or the CWP, the Commission will identify proposals where an interdepartmental group will coordinate the extended impact assessment.The lead DG will set up and chair the group, which will also contain representatives of the

SG and other DGs who wish to participate;

- the SG will co-ordinate the basic support for the new impact assessment procedures

The quality control:

- the lead DG will perform the first internal quality checks.It is recommended that the assessment function be involved in that process,to ensure that relevant standards are respected;

- a second check will be done by the DGs participating in the assessment,or by others DGs during the interservice consultation;

- the SG will be responsible for both overall quality control . . .

Organisation du processus d'évaluation de l'impact

Economy & Finance

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