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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A.A. 2013 - 2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro
Modulo 2 – Organizzazione Aziendale (OA)
L’organizzazione è una proprietà caratteristicadegli esseri viventi per mezzo della quale ciascunasoggettività, pur non cessando di esistere comeautonoma unità, esplica la propria esistenza infunzione di un organismo superiore che lo comprendee che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa epiù ampia individualità, punto di partenza, a sua volta,per nuove riproposizioni verso sistemi più complessi.
Premessa
L'organizzazione, quindi, prima ancora che come un’entitàfisica o logica, può essere definita come una modalità delcomportamento umano connaturata all’agire di frontealla complessità.
Le organizzazioni non esistono in natura ma vengonoprogettate e costruite dall’uomo allo scopo di conseguiredeterminati risultati, i quali non sarebbero il più delle volteraggiungibili senza l’apporto congiunto, coordinato eprotratto nel tempo di più partecipanti e l’impiego di risorseadeguate.
Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra l’unitàparticolare e l’organismo generale e fra questi el’ambiente esterno costituiscono l’oggetto deglistudi organizzativi.
L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomoe si evolve con la sua storia, ma soltantorecentemente, con l'avvento dell'era industriale, sudi essa si è sviluppata una teoriadell’organizzazione.
L’ “Organizzazione Aziendale” ha l’obiettivo didelineare le modalità attraverso le qualil’impresa mette a sistema le risorse, materialied immateriali, per svolgere, in condizioni dieconomicità, le proprie combinazioni produttive.
Approccio oggettivo all’organizzazioneLo Scientific Management di F. Taylor
Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilità;Studio scientifico dei metodi di lavoro –regole: attività elementari, standardizzazione, misurazione dei tempi;Selezione e addestramento della manodopera;Incentivazione pecuniaria
Obiettivo
Risorse di trasformazione
Risorse per latrasformazione
Organizzazione
Processo produttivo
Sistema organizzativo
Attività
Risorse
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Componenti dell’organizzazione
Organizzazione
La gestione delle persone
La struttura organizzativa
Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:
Ruolo
Processo di delega
Norme
Procedure
L’organizzazione formale è l’insieme di ruoli, di normee di procedure che costituiscono la strutturaorganizzativa
Elementi caratteristici di un’organizzazione formale
Dimensione dell’impresa
n. diruoli specialistici
Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in uncontesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuitideterminati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.
Ruoli specialistici in impresa
Ruolo
Autoritàè il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nell’azione pratica e controllare i risultati prodotti
Ruolo
Responsabilitàè la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del proprio operato
delega (trasferimento di autorità e responsabilità)
Delegante Delegato
Tipologie del rapporto di delega:
management by objectives
management by process
Delega = trasferimento dell’esecuzione di un compito
Processo di delega
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3
Ampiezza di controllo
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3 Livelli gerarchici
delega
In funzione del grado di decentramento le imprese sono
Accentrate Decentrate
Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra i livelli della struttura organizzativa
Vantaggi dell’accentramento
condizione più integrata dell’impresamaggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali
Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si disponedelle informazioni sugli stessialleggerimento dei compiti dell’Alta Direzioneresponsabilizzazione dei dirigenti di livello medio bassoflessibilità dell’organizzazione
Vantaggi del decentramento
Norme e procedure
Norme e procedure: regole comportamentali
insieme di vincoli che limitano l’azione dei ruoli e la loroautorità. Le norme sono vincoli statici, mentre leprocedure sono vincoli dinamici
Tre macroaggregati delle funzioni
aziendali
Funzioni Operative
Funzione Imprenditoriale
Funzioni di indirizzo e coordinamento
Le funzioni aziendali
Funzioni Operative
Tipiche Integrative
Ricerca & Sviluppo
Produzione
Acquisti
Marketing e Commerciale
Finanza
Gestione del Personale
Attengono la realizzazione delle attività produttive del sistema organizzativo
Organizzazione aziendale
Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S) –Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione
La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegnodi prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,
La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilitàtecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling deitempi di progetto, cioè della quantiifcazione dei tempi necessari a portare inproduzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti ex-ante.
Funzione AcquistiApprovvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali
E’ responsabile delle scelte circa l’acquisizione dei fattori produttivi, qualimateriali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.
Provvede al ricevimento, all’immagazzinamento, allo smistamento ed alrifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestionedelle scorte e del magazzino.
Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita
E’ coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi diproduzione definiti e in accordo a quantità, qualità, tempi, costi di produzione erisorse a disposizione.
Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi equantitativi pattuiti col cliente (....).
Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita
Provvede alla normali attività di manutenzione impianti ed attrezzature diproduzione.
Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina ifabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.
Di concerto con le attività di gestione materiali e magazzini, si occupa deltrasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio edistribuzione
Funzione Marketing e CommercialeBusiness Intelligence, Product and Service DevelopmentManagement, CRM, Costruzione e gestione retecommerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, AssistenzaPost-vendita
Le funzioni marketing e commerciale hanno l’obiettivo di definire edanalizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti esoddisfare tali aspettative attraverso l’offerta di prodotti e servizi di qualità,sempre più unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito infase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canalidistributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione dellamarca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,della modalità di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza post-vendita, ecc.
Funzione Finanza
Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attivitàd’impresa alle migliori condizioni di mercato.
Opera di concerto sia con la direzione strategica d’impresa che con la funzioneamministrazione.
Funzione Gestione del Personale (HRM)Funzione Organizzazione
Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono l’impresa,attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, diaddestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi eincentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazionisindacali e la contrattualistica, ecc.
E’ coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimentodel personale.
Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,bilancia specializzazione delle attività e coordinamento aziendale.
Funzione di indirizzo e coordinamento
Sono le funzioni di interfaccia tra quelle operative e quella imprenditoriale
Amministrazione
Programmazione e controllo di gestione
Sistemi informativi
Funzione AmministrazioneContabilità generale, fisco, previdenza, affari legali
Cura gli aspetti amministrativi dell’impresa, in termini economico-finanziari –rilevazione costi e ricavi sostenuti dall’impresa in ottica di contabilitàgenerale.
Può occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnchè diaffari legali
Funzione Programmazione e Controllo di GestioneContabilità industriale, Budgeting, Reporting
Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi enella verifica del loro grado di realizzazione.
Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilità industriale per centridi costo, predispone il bilancio di previsione e l’allocazione delle relativerisorse, sviluppa la reportistica interna per l’analisi degli scostamenti trarisultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dall’impresa
Funzione Sistemi Informativi
Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche econtenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione diconoscenza ed informativa aziendale.
Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design eprogettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.
Funzione imprenditoriale
Definisce le caratteristiche dell’impresa, gli obiettivi da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare
Direzione strategica dell’impresa
Organigramma
Diagramma a blocchi
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa cheevidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano glistessi
Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli diautorità, ampiezze di controllo
-organigramma lineare verticale -
area dove inserire
ruoli omogenei
-organigramma lineare orizzontale -
Vantaggi
• rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale
• consente, in un certo momento dell’evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni
• evidenzia i livelli di autorità e responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione
• rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento)
• non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche
• non dà indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo
Svantaggi
Strutture organizzative di base
Strutture organizzative
di base
1. Struttura organizzativa semplice
3. Struttura organizzativa multidivisionale
5. Struttura organizzativa a matrice
2. Struttura organizzativa plurifunzionale
4. Strutture organizzative per l’innovazione
Struttura organizzativa semplice
Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dell’imprenditore-capitalista
Struttura organizzativa plurifunzionale (detta anche dipartimentale)
Unità operative
Unità funzionali
DirezioneDirezione Generale
DirezionePersonale
Direzione Produzione
Dir. Acquisti Direz. Vendite
Unità operativ
a 1
Unità operativ
a 2
VANTAGGI
chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendalicontrollo dei costi delle diverse funzionipromozione di elevata specializzazionelarga divisione del lavoro a livello direttivo
SVANTAGGI
inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendaliProblemi di coordinamento di aree specializzate differentirischio di eccessiva specializzazione
3 criteri per il raggruppamento delle attività
Divisioni =combinazioni produttive
b. Aree di affaria. Prodottic. Aree geografiche
3. Struttura organizzativa multidivisionale
Direzioni di divisione
Dipartimenti funzionali
Direzione generale
Divisione prodotto A Divisione prodotto B
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3a. Struttura multidivisionale per prodotto
Direzione Generale
Divisione Prodotto A
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
DivisioneProdotto B
Operations
Qualità
Operations
Qualità
Alta direzione
Direzione divis.
Unita’ funzionali
Unità operative
Attività
Direzione generale• Definizione strategie globali• Allocazione risorse tra divisioni• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle divisioni
Direzioni di staff• Supporto all’alta direzione• Interazione con le divisioni
Direzioni divisionali• Definizione strategie di divisione• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unita’ funzionali
Unita’ funzionali• Operare all’interno delle deleghe• Coordinamento, pianificazione e
valutazione delle unità operative
Direzione generale
Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
3b. Struttura multidivisionale per area d’affari
• In presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale
• Maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)
• Sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali
• Consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche
Vantaggi Svantaggi
Necessità di una governance forte basata sulla trasparenza e monitoraggio dei risultatiLivelli di efficienza diversiMaggiori costiNecessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all’attività di coordinamento)
Task force
• Temporanea, opera per un breve periodo• Costituita da specialisti• Attivata in presenza di un problema/obiettivo
ben determinato• Riduce i conflitti, mediante focalizzazione
sull’obiettivo• Smobilitata al conseguimento dell’obiettivo
Organizzazione per progetti
Unità di progettoTemporanea, di composizione variabile
Finanza Marketing Produzione Project Management
Top management
Realizzazione in parallelo di progetti per un
tempo medio-lungo
Produzioni con problemi unici
e non ripetibili
Struttura organizzativa a matrice
La gestione di programmi e progetti “complessi” diventano “routine” per l’impresa
Project manager
Direzione generale
Direttori funzionali
potere di coordinamento,
controllo, programmazione
dei progetti
potere di gestione delle risorse
aziendali
Direzione Generale
Direzione Progetti
Direzione Funzione 1
Direzione Funzione 2
Direzione Funzione 3
Progetto A
Progetto B
Progetto C
Duplice autorità deiresponsabili di funzione edei responsabili di progettosugli specialisti
Coinvolgimento dellospecialista in più progetti
Variabili per la scelta del tipo di struttura organizzativa
• Dimensione aziendale• Dispersione geografica delle diverse unità organizzative• Tipo di produzione• Tipologia di mercati e del comparto industriale• Comportamento direzionale
L’organizzazione informale e la gestione delle risorse umane
Insieme dei rapporti che sivengono ad instaurare tra glielementi del sistema organizzativo,indipendentemente da regole estrutture formali
Perchè siamo interessati alla gestione ed alla soddisfazione delle persone in un sistema organizzativo?
La ricerca di elementi differenzianti rispetto ad altre organizzazioni ……
Competenze, risorse, beni distintivi
Perché il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue rispetto agli altri?
Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e meccanismi?
Gli scenari attuali ……..
Benessere delle persone
Migliori prestazioni aziendali
L’equilibrio organizzativo: elementi
AutonomiaCompetenze individualiMotivazione/Coinvolgimento
Controllo gerarchico Struttura formale
Azioni
Risorse
Cooperazione Cultura aziendaleTeam working
LeadershipDefinire obiettiviLa capacità di influenzare
Cultura organizzativa
Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attoriorganizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che inoccasione di attvità ed interazioni quotidiane.
Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione edevoluzione dinamica all’ambiente esterno nonchè interno.
Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modellicognitivi per l’interpretazione degli eventi, coinvolgimento e sensodi appartenenza all’organizzazione
Cultura organizzativa
E’ incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito dicostruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:
• I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e deiluoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.)• I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, lemetafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi• Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines• Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto diun’organizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti oesaltare la formula imprenditoriale
• Un fine chiaro.
• Una strategia ben definita e, cosa più importantecomunicata a tutti i collaboratori.
• Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).
• Un certo grado di disciplina.
• L’abitudine a una preparazione accurata.
Capire il significato profondo, lamissione, la finalità dell’ attività lavorativadei collaboratori, permette al leader dicostruire un obiettivo professionalealimentato da una forte motivazione.
Riconoscere i BISOGNI dei propri
collaboratori
Il teamworking
La leadership
La capacità di stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla
InfluenzaPOTERE DI POSIZIONE
LEADERSHIP TRANSAZIONALE
LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE
POTERE PERSONALE
I followers vengono motivati grazie alla possibilità di ottenere ricompense personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader può concedere.
Il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, sull’autostima, sulla fiducia e sull’impatto motivazionale ad avere una performance sopra la media.
Il leader si focalizza, invece, sulle opportunità di crescita e cambiamento delle persone e quindi dell’organizzazione, sull’empowerment cioè su un processo che ha lo scopo di render consapevoli del proprio ruolo professionale, attraverso la conoscenza dei limiti e delle possibilità
MANAGER
Si occupa di tecniche di pianificazione, di controllo delle risorse per raggiungere obiettivi futuri in modo da istituire una chiara strutturasociale. Essi si avvalgono di un sistema di verifica e controllo delle prestazioni
LEADER
Sviluppo di una VISIONE futura condivisa
• l’orientamento e la capacità di indirizzare e dirigere gli altri verso una meta;• la motivazione, cioè l’insieme delle ragioni, dei “motivi” che
causano un comportamento;• l’ispirazione, l’impulso a seguire una meta
E’naturale che per fare ciò occorre che un leader abbia una CREDIBILITÀ indiscussa e una forte PASSIONE per il proprio lavoro
La sfida………
Promuovere l’empowerment: come far incontrare esigenze della direzione ed esigenze dei collaboratori?
Autonomia e responsabilizzazione della persone
a. Innovatività - Promuovere il pensiero innovativo;b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco collaboratori-direzione;c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad essere delegati dall’altro;d. Fiducia - se si è insoddisfatti del risultato, identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;e. Flessibilità ed elasticità negli approcci;f. Rischio – Promuovere l’assunzione di rischi e accettare gli eventuali insuccessi;g. Distribuzione del potere decisionale;h. Paura – eliminare la paura dall’ambiente lavorativo
i. Comunicazione – parlare, ascoltare, condividere;l. Simboli – eliminare i simboli non necessari di gerarchia e separazione di status (mensa, parcheggio, ambienti, ecc.)m. Partecipazione – incoraggiare lo stile inclusivo e partecipativon. Condivisione – scambiarsi i ruoli?;o. Collaborazione – abituarsi al lavoro collaborativo interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree di miglioramento prioritarie;p. ……………………………………..
Anni Ottanta• Nuovi modelli di produzione;• Incertezza e mutevolezza della domanda;• Crescita dei livelli di competitività richiesti;• Riduzione dei cicli di vita dei prodotti;• Paradigma tecnologico in rapido cambiamento;• Ecc.
Esigenza di definire e implementare nuovi modelli strategico-organizzativi
Nuovi modelli strategico-organizzativi
Complessita’ (K. Galbraith)“Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere un’attivita’ in modo ottimale rispetto alle informazioni effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-ante le proprie attivita’”.
E’ funzione di 5 dimensioni:
• Numerosita’ degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti, clienti, aree geografiche, canali distributivi);
• Disomogeneita’, prevedibilita’ e interdipendenza di tali elementi;
• Pressione sui risultati.
Le più rilevanti soluzioni strategico -organizzative implementate negli ultimi decenni dalle imprese di successo per fronteggiare la complessità possono essere distinte in:
• Modelli di “attacco”,detti anche “costruttivi”
• Modelli di “difesa”
Modelli “di attacco”
L’impresa affronta la complessità e cerca di gestirla fondamentalmente attraverso l’elaborazione e l’implementazione di nuovi modelli strategici ed organizzative ed il conseguimento di migliori performance interne
Value propositionsOrganizzazione e gestione della produzione (TQM, BPR, ecc.)