ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------------------

ĐỀ CƯƠNG SƠ BỘ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS VIỆT

NAM-CHI NHÁNH HUẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05

Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1. Lơ O Thị Chén

2. Nguyễn Công Hoàng

3. Ngô Quốc Khánh Hà

4. Võ Thanh Lâm

5. Nguyễn Thị Hằng Nga

6. Hồ Linh Phương

7. Trương Quốc Tấn (NT)

8. Lê Thị Thu

9. Đỗ Ngọc Hà Trang

10. Phan Thị Hồng Vân

Huế, 09/2014

I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình

kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Tình

trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sang những nơi

có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh vực như

ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đâu

đầu hầu hết các doanh nghiệp. Khảo sát gần đây của JobStreet - mạng tuyển dụng hiện

đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy 73% người lao

động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao hơn so với tỷ lệ

64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn chuyển việc, 32,05%

cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển việc trong thời điểm hiện

tại.

Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến

sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy

trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính

sách lương, thưởng, phúc lợi…và công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Việt Nam-

chi nhánh Huế cũng không ngoại lệ. Theo báo cáo lao động của công ty cho thấy số lao

động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước.

Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữu hạn

Hanesbrands-chi nhánh Huế không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào

ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách

lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của

họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính

sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế”

làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế.

2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm

hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế đã nâng cao lòng

trung thành của nhân viên như thế nào?

- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế có

hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công đoàn lao động, cách quản lí

nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay không?

2.2. Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế. Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao

lòng trung thành của nhân viên.

2.3. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn Hanesbrand Việt Nam-Chi nhánh Huế

- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành

của nhân viên

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc

tính cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác…)

2.4. Các giả thuyết nghiên cứu

- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối

chuẩn

- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:

- Các kiểm định:

Kiểm định thang đo

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn

chọn thang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &

Burnstein,1994)

Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt

0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được

0,7 > Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái

niệm mới.

Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm

định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định Independent-

Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định

danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình phương 2 .

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test

Giả thuyết:

H0: 0 .

H1: 1 .

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể

Giả thiết

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai

(Levene’s Test).

- Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không

đồng nhất (Equal variances not assumed).

- Nếu giá trị Sig. 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng

nhất (Equal variances assumed).

- Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

- Nếu giá trị Sig. của t0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định ANOVA

Giả thiết :

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test

0,05 (tức phương sai đồng nhất).

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.

Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong

tổng thể bằng kiểm định Chi bình phương χ2

Giả thuyết:

H 0 : Hai biến độc lập với nhau

H 1 : Hai biến có mối liên hệ với nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:

- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại công ty trách nhiệm

hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài, Thành phố

Huế.

- Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014. Căn cứ vào số liệu 3 năm

gần nhất 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt

Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

4.1.1. Các thông tin cần thu thập:

- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công

ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty

hơn?

- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà

bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?

ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

4.1.2. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với

nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên

- Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá

các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên

cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

- Nhóm tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm tiêu điểm

(focus group) bao gồm 10 nhân viên được lựa chọn theo một nội dung được chuẩn

bị trước dựa trên cơ sở lý thuyết đã thu thập được từ dữ liệu thứ cấp. Sau quá trình

phỏng vấn những nội dung thu thập và tổng hợp được sử dụng để xây dựng, điều

chỉnh, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu.

- Sau đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử

là 30 nhân viên. Mục tiêu của lần điều tra thử là để xem người được hỏi có hiểu

đúng và đánh giá đúng các yêu cầu đo lường của mô hình nghiên cứu hay không.

Phiếu điều tra một lần nữa được hiệu chỉnh điều chỉnh mô hình và thang đo về từ

ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi.

Đối tượng phỏng vấn: phỏng vấn 5 nhân viên và 2 cán bộ quản lý. Kết quả nghiên

cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu chính

thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng

phòng nhân sự.

Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách

phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng

phần mềm SPSS 18.0.

Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau

đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ

sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty HBI đưa ra mô hình

nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai

Kết

luận,

Báo

Xác

định

vấn đề

Nghiên

cứu sơ bộ

Thiết kế

nghiên cứu

Thiết lập bảng

câu hỏi

Phỏng

vấn

thử

Phỏng vấn chính

thức

Xử lý,

Phân

tích

18/09/2014

10/10/2014

đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n=10) nhằm hiệu

chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định

lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 225). Sau khi thu

thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm

SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, thống kê

mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng

là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.

* Dữ liệu thứ cấp:

+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình

hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

+ website của công ty: http://www.hanes.com/corporate

* Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho nhân

viên của công ty TNHH HBI Việt Nam-chi nhánh Huế.

4.1.3. Phương pháp chọn mẫu

- Cách chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

Những người tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và

văn phòng công ty vào thời điểm tháng 09/2014. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được

phát trực tiếp cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua

email cho các nhân viên làm việc tại văn phòng.

- Xác định cỡ mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân

tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Bài nghiên cứu

có sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do

đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 37 = 185.xác định cỡ mẫu theo tỉ lệ: 2

2

e

)p1(xpxZn

Trong đó:

- n: kích thước mẫu

- Z: giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn; Z = 1,96 tương ứng với độ tin cậy là 95%

- e: sai số cho phép. Trong nghiên cứu này nhóm chúng tôi chọn e = 8%; p = 0.5 =>

1- p = 0.5 (nhằm tính mẫu tối đa)

Từ đó cỡ mẫu được tính ra : n= [1.962×0.5×(1-0.5)]/0.082= 150

Vì là mẫu phi xác suất nên nhóm lựa chọn mẫu 150x1.5= 225 phiếu điều tra là phù

hợp

- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.

- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều

sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình

hình thực tế tại công ty

4.1.4. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu:

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập

dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm

tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phương

pháp kiểm định giả thuyết thông kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê

SPSS, Excel. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số

liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được

đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ

số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có

thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.

Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của

các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.

Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và

eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.

Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng

thể của mô hình, phân tích thống kê mô tả

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5% Lòng trung thành = B0

+ B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng nghiệp + B4 * khen thưởng + B5

* phúc lợi + B6 * cơ hội đào tạo thăng tiến.

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân

viên

Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các

kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho công ty có được những chính sách phù hợp

để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người.

II. TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Những hướng nghiên cứu chính đã được đề cập:

1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên.

Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái

niệm độc lập.

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với

tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ

sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có

thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ

có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.

Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên là

khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ

chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng trung thành

của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao

gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới

thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”. Một số

tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn

hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.

1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí thay

đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân viên có

kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn

định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh

nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ chức của việc xây

dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày nay :

- Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả

những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của

họ.

- Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,

từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới

thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh hưởng tích cực

đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì công ty sẽ tránh được những

khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên. Như vậy, mặc dù lòng trung thành của

nhân viên được thừa nhận là hai trong số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với

sự thành công của doanh nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công

ty và tổ chức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội

ngũ nhiệt huyết và tận tụy.

1.1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân viên

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc

với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan

trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ chức.

1.1.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không

được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ

thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao

hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau

từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và

phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Nhu cầu

cấp cao

Nhu cầu

cấp thấp

Nhu cầu tự thể

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Cấp độ

tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn về tính mạng

và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội như quan hệ giữa

người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên.

Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người như nhận

được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân

là một “mắc xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ

được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu

dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn

trọng và kính nể. Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu thể hiện mình. Đó là các nhu

cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt

được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu

cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.

A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm

thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả

mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi

được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố

động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa

lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người

lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các

giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt

đến các mục tiêu tổ chức.

Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các biến

khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường

sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn trọng được

thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”, “Phúc lợi”

cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen thưởng”, “Cơ hội đào

tạo và thăng tiến”.

1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất định

của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các

yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F. Herzberg liệt

kê như sau:

Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp

4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách của công ty

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1. Sự thách thức của công việc

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện.

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân

tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối

với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động

viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải

quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó

đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải

quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu tố gây ra sự bất mãn cho

nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn

được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên,

làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố

thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể

hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được thể

hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ hội

đào tạo và thăng tiến”.

1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho rằng

hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

Nhân tố bất

mãn và

không có

động lực

Nh

ân

tố

du

y t

rì Nhân viên

không bất

mãn nhưng

không có

động lực

Nhân viên

không bất

mãn và có

động lực

Nh

ân

tố

độ

ng

viê

n

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương

lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:

+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần

thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần

thưởng.

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và

mục tiêu.

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái

niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ

cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý

nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.

Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp có

động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý

phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần

thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn

cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp

trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần

thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ

tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận.

1.1.3.4. Thuyết về sự công bằng của Adams

Nỗ lực Kết

quả

Phần

thưởng

Mục

tiêu

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng Người lao

động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh

những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận

được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ

và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ

bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng

cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp

nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và

để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải

đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ

ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát

là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý

hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả

công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công

việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với

trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết

phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được

kết quả tốt nhất”.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi

phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho

người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

1.2. Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp

kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của nhân viên và

lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát

trong doanh nghiệp. Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo

chí… đã tổ chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này.

Nổi bật và để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống

Chỉ số mô tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung

(JIG – Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin

(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và

đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được

hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển dụng

hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt Nam

thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân sự - do

Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kết quả cuối

cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh nghiệp tự

nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do

ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia phải

thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về lĩnh vực

quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát và chân

dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh

nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong việc xây dựng sự

phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn thấy các công ty tốt nhất

về nhiều mặt.

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức nhân

sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc lợi tốt

mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa của công ty đó.

Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây dựng và phát

triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương bổng và phúc

lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty. Bên cạnh đó, nhân

viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động, sức khỏe, đào tạo và phát triển.

Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho các doanh nghiệp nghiên cứu.

Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các công ty sẽ nhận được các giá trị đích

thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó góp phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản

phẩm dành cho khách hàng.

Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp theo

với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và phối hợp

với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu tố chuẩn

xác về một nhà tuyển dụng tôt nhất tại Việt Nam.

Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu

nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong

doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo,

thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng

yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và khảo

sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó góp phần

nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn Việt

Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều biện pháp để

thu hút nguồn nhân lực cho mình.

2. Cơ sở thực tiễn

Những kết quả nghiên cứu chính của các công trình nghiên cứu trước đây:

- Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng

phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên cụ thể:

Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên

điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên

dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong

thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.

Văn hóa đổi mới- hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục

tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,…. Có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh

hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh

nghiệp.

Văn hóa hành chính: Văn hóa hành chính không ảnh hưởng tới lòng trung thành

của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng tới lòng trung thành

của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động mong đợi được làm việc trong

một môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ

doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa , người lao

đọng thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa

chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.

- Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines cũng dựa trên mô

hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chính cho phù hợp

với điều kiện văn phòng khu vực Miền Nam ViệtNam Airlines, tác giả công bố

sáu yếu tố sau

1. Bản chất công việc

2. Đào tạo- phát triên

3. Đánh giá

4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền Lương và Phúc Lợi

5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và điều kiện làm việc.

6. Lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung

thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc

đều có tác động cùng chiều đối với sự thõa mãn chung của người lao động cũng như lòng

trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của

nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố

trung thành của họ đối với công ty.

- Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009)

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh

Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên văn phòng tại TP. HCM. Trong đó 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh là sự thỏa mãn đối với

thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên. Với 3 nhân tố ảnh hưởng yếu tố chính là sự

thỏa mãn với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng them

- Nghiên cứu của Andrew(2002)

Andrew nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác

và đưa ra kết quả sau

Có 43% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng

với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoạc

rất hài lòng với công việc ở một số nước khác nhau như sau: Đan mạch là 62%, Nhật Bản

là 30%, Hungarry là 23%.

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thảo mãn trong công việc gồm

1. Giới tính

2. An toàn

3. Nơi làm việc nhỏ

4. Thu nhập cao

5. Quan hệ đồng nghiệp

6. Thời gian đi lại ít

7. Vấn đề giám sát

8. Quan hệ với công chúng

9. Cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của nữ cao hơn nam và mức độ hài

lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U. Vấn đề an toàn trong công việc là an toàn

nhất.

- Nghiên cứu của Tom ( 2007)

Nghiên cứu của Tom về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa một số kết

luận như sau:

Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số

người lao động rất hài lòng với công việc. Trong đó. Nhóm lao động không có kỹ năng

thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều ( chỉ có 33.6 người được khảo sát hài lòng với công

việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao chiếm

55..8% số người được khảo sát)

- Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2005)

Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng

500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có

quan hệ âm với nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch lý này được giải thích do các

doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách

thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách có khoa học, việc trả lương thường mang

nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ rang. Kết quả là những người

càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền

lương hiện nay.

- Nghiên cứu của Keith và John(2002)

Nghiên cứu của Keith và John(2002) về thỏa mãn trong công việc của những

người có trình độ cao, vai trò giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã

cho các kết quả sau:

Yếu tố tác động đến thảo mãn trong công việc của những người có trình đọ cao là

việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

Nữ có mức độ thõa mãn cao hơn nam

Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn công việc

- So sánh các kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu về mức độ thõa mãn trong công việc của người lao động của

các tác giả cho thấy sự khác nhau ở mỗi quốc qia. Dù vậy, mực độ thỏa mãn đều gắn liền

với một số yếu tố có quan hệ đến việc thự hiện công việc của họ. Các yếu tố tác dộng đến

sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong nghiên cưu này gồm……..Bản

chất công việc , tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo thăng tiến, Môi trường

làm việc, Phúc lợi

Những phương pháp nghiên cứu đã được áp dụng

* Phương pháp nghiên cứu:

a. Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định lượng.

a1. Nghiên cứu định tính:

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện điều chỉnh thanh đo và bổ sung

các biến quan sát. Phương pháp này được thục hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=…) theo

một nội dung đã được chuẩn bị trước.

Các thông tin cần thu thập:

Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công

ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà

bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung câu hỏi? Ngôn ngữ

trình bày trong bảng hỏi có phù hợp hay chưa?

Đối tượng phỏng vấn:

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng hỏi để đưa vào

nghiên cứu chính thức. Bảng hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của

trưởng phòng nhân sự.

a2. Nghiên cứu định lượng:

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng

cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng

phần mềm SPSS. Sauk hi mã hóa và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số

Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số tương quan biến-

tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có thể chấp nhận được

về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.

Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá tị hội tụ và giá trị phân biệt của các

biến thành phần. Các biến có hệ số tài nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.

Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và

eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.

Sau khi tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng

thể của mô hình. Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Lòng trung thành = B0 + B1*lương +B2*môi trường làm việc + B3*đồng nghiệp

+B4*khen thưởng +B5*phúc lợi + B6*cơ hội thăng tiến.

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự

khác biệt có ý nghĩa thống kê của một nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân

viên.

a3. Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục

tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân

viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty HBI đưa ra

mô hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai gia đoạn: giai

đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi nhằm hiệu chỉnh thang đo của

các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,

khảo sát bằng bảng hỏi với n=…). Sau khi thu thập thông tin từ bảng hỏi khảo sát thì tiến

hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân

tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng

là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.

b. Nghiên cứu chính thức:

b1. Phương pháp chọn mẫu:

Đề tài sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu trên có… biến quan

sát, do đó tối thiểu cần mẫu n=…. Số lượng mẫu chính thức trong nghiên cứu là … được

xem là phù hợp.

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người

tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại công xưởng và văn phòng

công ty.

b2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự

lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Trung lập

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình

hình thực tế tại công ty HBI.

b3. Diễn đạt và mã hóa thang đo:

Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc

lợi, lòng trung thành đối với công ty.

Thang đo về lương

1. Anh/chị được trả lương cao.

2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị.

3. Công ty trả lương rất công bằng.

4. Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.

5. So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của minhg là cao.

Thang đo về môi trường làm việc

1. Nơi anh/chị làm việc rất an toàn.

2. Nơi anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát.

3. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc.

4. Trang thiết bị làm việc của anh/chị rất hiện đại.

5. Nhiệt độ, ánh sang, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của anh/chị.

6. Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp.

7. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công ty.

Thang đo đồng nghiệp

1. Đồng nghiệp của anh/chị thoải mái, dễ chịu.

2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ anh/chị trong công việc.

3. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.

4. Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên.

5. Cấp trên của anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên.

Thang đo khen thưởng

1. Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời.

2. Anh/chị được thưởng tương ứng với những đóng góp và cống hiến của anh chị.

3. Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành công việc.

4. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả.

Thang đo về phúc lợi

1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt.

2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khỏe của công ty màn lại lợi ích thiết

thực cho anh/chị.

3. Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân

viên vào dịp sinh nhật.

4. Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn.

5. Các phúc lợi mà anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác.

Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến

1. Công ty quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên.

2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo

yêu cầu công việc.

3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của anh/chị.

4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của anh/chị được nâng cao hơn.

5. Anh/chị có nhiều cơ hội được thăng tiến tại công ty.

6. Anh/ chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.

7. Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa.

Thang đo lòng trung thành

1. Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty.

2. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty.

3. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn.

4. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công.

5. Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết quả kinh

doanh không tốt.

Hạn chế của những nghiên cứu trước và những vấn đề nghiên cứu cần được tiếp

tục:

Thứ nhất là phạm vi ngiên cứu: do chỉ được thực hiện trong phạm vi công ty trách

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế nên kết quả nghiên cứu có thể

chưa đại diện cho các công ty cùng ngành dệt may.

Thứ hai là do phương pháp chọn mẫu được sử dụng là lấy mẫu thuận tiện nên có

thể không phản ánh đầy dủ và chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên trong cùng một công ty.

Cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các yếu tố như lương, môi

trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến đến

long trung thành của nhân viên. Trong khi đó, còn nhiều yếu tố khác cũng tác động đến

lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức nhưng chưa được đề cập tới.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên

trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế và các chi

nhánh khác sau đó khái quát lên cấp độ ngành, đồng thời bổ sung thêm một vài yếu tố

khác như bản chất công việc, văn hóa tổ chức, dân tộc.

Kết cấu của đề tài:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích, đánh giá về vấn đề nghiên cứu

Chương 3: Các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-Chi nhánh Huế.

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

3. DỰ KIẾN KẾT QUẢ

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên công

ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Việt Nam-chi nhánh Huế.

- Xây dựng được mô hình phù hợp nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

- Biết được một số yêu cầu (phàn nàn) của nhân viên đối với công ty

- Đánh giá được sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo tuổi tác, giới tính,

vị trí công tác, thâm niên công tác….

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

4. TÀI LIỆU THAM KHẢO, PHỤ LỤC

1. Hce.tailieu.vn

2. Doan.edu.vn

3. Doko.vn

4. Luanvan.co

5. Cùng một số luận văn, tạp chí, tác giả khác…