DipartimentodiImpresaeManagement CattedradiEconomiaeGestionedelleImprese
TITOLO
Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità
RELATORE
Prof.MatteoGiulianoCaroli
CANDIDATO
Matr.195061
ANNOACCADEMICO2016-2017
Introduzione
1Introduzionedell’industriadell’ospitalitàedelruolodellerisorseumane
1.1Prospettivedicrescita
1.2Principalitendenze
1.3Ruolodellerisorseumanenell’industria
2Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità
2.1ResourceBasedVieweflessibilitàdellerisorseumane
2.2Sviluppointernodellerisorseumane
2.2.1Gestionedelleperformance
2.2.2Formazione
2.2.3Sviluppodellecompetenzemanageriali
3Discussionedi casiaziendalinelsegmentoalberghiero
3.1FourSeasonsHotelsandResorts
3.2MarriottInternational
3.3PanPacificHotelGroup
3.4Conclusioni
4Nuovesfide:comeaffrontarle
4.1HRMinuncontestointernazionale
4.2Employerbranding
4.3Latecnologiaelasuaintegrazioneconlarisorsaumana
4.4ComecompetereconlaSharingEconomy
4.5Conclusioni
Conclusione
INTRODUZIONE
L’industriadelturismoèincrescitaalivellomondiale.Datiallamano,itassidicrescitadelsettore
turistico sono maggiori di quelli dell’economia mondiale oramai da cinque anni. L’industria
dell’ospitalità, colonnaportantedelmacro-settore turistico, contribuiscea talecrescitagrazieal
successo della sua ampia e variegata offerta di servizi di alloggio e/o di ristorazione. Per poter
continuareatrainareilsettore,l’industriadell’ospitalitàdevecontinuareasfruttarealmassimoi
proprifattoricriticidisuccesso.
Disporrediunpersonaleingradodisoddisfaretempestivamente,efficacementeecordialmentele
esigenze dei clienti nelle modalità in cui si manifestano, rappresenta per l’impresa che opera
nell’industriadell’ospitalitàun,anziil,fattorecriticodisuccessosucuifarleva.Cosìlagestionedelle
risorseumaneaognilivello,acquisisceestremarilevanzastrategicaerappresentaperl’impresauna
dellesfidemanagerialipiùcritiche,mapotenzialmentepiùprofittevoli.
Dopo una breve introduzione dell’industria dell’ospitalità e del ruolo delle risorse umane, nel
capitolo2sarannoanalizzatelafunzioneHRnelsuocomplessoelediverseattivitàfinalizzateallo
sviluppo interno delle risorse umane. Attività che consentono all’impresa di focalizzarsi sulle
esigenzedeidipendenti,lequalirisultanodeltuttocompatibiliconquellelegateallaprofittabilità
dell’impresa stessa e con il soddisfacimento del consumatore finale. L’esistenza di questa
compatibilitàsaràricercataproprioneicasiaziendaliapprofonditinelcapitolo3.Infattisitenteràdi
osservare se un investimento continuo nelle risorse umane e nel rafforzamento della cultura
aziendalepossagarantireomenoall’impresailraggiungimentooilsuperamentodelleaspettative
delcliente,eunvantaggiocompetitivosostenibile.
Infine nel capitolo 4 saranno analizzate le nuove sfide che interessano la gestione delle risorse
umaneeipossibilistrumentidicuil’impresasipuòservirealfinediaffrontarlealmeglio.
Data la vera centralità del personale aziendale nella strategia competitiva d’azienda, l’industria
dell’ospitalitàdovrebbeabbandonaredefinitivamenteildetto“Location,location,andlocation”e
optareperunodeltipo:“People,people,andpeople”.Sesiricercaunamotivazionepiùampiae
approfonditaariguardo,lasipuòtrovareneicapitolicheseguono.Incaso,buonalettura.
1 Introduzione dell’industria dell’ospitalità e del ruolo delle
risorseumane
1.1 Prospettivedicrescita
L’industriadell’ospitalitàrisultaesseretantoincrescitaquantocomplessa,inquantoracchiudeuna
moltitudinedibusinessdidiversotipoedidiversedimensioni,difficiledacircoscrivere.Ingenerale
sipuòaffermarechesonoricompreseinquestosettoretuttequelleattivitàcheoffronoservizidi
ristorazionee/odialloggio.Alfinedichiarirenuovamentelacomposizionedelsettoreoggettodi
questaanalisi,risultaesplicativoilcontributooffertodal“BureauofLaborStatistics”.L’istitutodi
statisticaamericano indicache l’industriadel“tempoliberoedell’ospitalità”ècompostadadue
settori:ilsettoredeltempoliberocheincludequellodell’arte,dell’intrattenimentoedellosvago;e
ilsettoredell’ospitalitàchecomprendeleoffertediservizidialloggioe/odiristorazione1.
Il mercato dell’industria dell’ospitalità e le sue principali tendenze possono essere analizzate
tenendoinconsiderazioneidatirelativialmacro-settoreturistico.Inquestaprospettiva,idatidi
settorefornitidalWorldTravelandTourismCouncil(WTTC),autoritàglobaleperisuoicontributi
economici e sociali sul turismo, sonomolto indicativi. Secondo il Travel & Tourism ECONOMIC
IMPACT2016World,perilquintoannoconsecutivolacrescitadelsettoreturisticonel2015(2,8%)
ha staccato quella dell’economia globale (2,3%) e di tanti altri grandi settori come quello
manifatturieroedelcommercioaldettaglio.Intotale,ilturismohagenerato7,2trilionididollari
(9,8%delPILglobale)ehasupportato284milionidipostidilavoro,equivalentiaunundicesimodei
postidilavoropresentialivelloglobale.
Figura1:EconomicImpact2016;Fonte:http://www.wttc.org/-/media/images/reports/economic-impact-
research/2016/inforgraphic-economic-impact-research.jpg?la=en
1https://www.bls.gov/iag/tgs/iag70.htm
Cosìilprofilodell’industriaturisticanel2016rimanerobusto,nonostantelefragilitàeconomichee
levariecausedivolatilitàriscontratenelmercatoingenerale.SecondolestimedelWTTC,lacrescita
delsettoreinterminidiPILtenderàaaccelerareeasuperareancoraunavoltaquelladell’economia
internazionale.
Iltemadellasicurezzarimarràcentraleancheneiprossimianni.Manonostanteleproblematichee
leminacceriscontrateariguardo,ilsettorerisultaessereresilientegraziesoprattuttoall’attivitàdei
governiinternazionalimirataaassicurareunelevatogradodisicurezzaaituristieaminimizzare,
perquantopossibile,l’impattodipotenzialiminaccecomequelleterroristiche.Cosìl’industriadel
turismohadimostratoinquestiannidiessereforteedisaperrispondereefficacementeaognisfida.
Elofaràanchenelfuturoprossimo.Ilsettoreinfatticontinueràacrescere,acrearenuovipostidi
lavoroeaportarebeneficieconomiciesociali.Bastipensarechel’industriadaràlavoronelmondo,
secondoleprevisionidelWTTC,apiùdi370milionidilavoratorientroil2026.Questeincoraggianti
prospettivedicrescitarichiedonoalledestinazionituristichedituttoilmondodifavorirelacrescita
dell’industria. A tal fine sarà necessario un efficace coordinamento tra le istituzioni pubbliche
internazionalieilsettoreprivato,iqualirisultanoessereisoggettipiùinfluentinelladeterminazione
diun’ampiaecomplessaoffertaturistica(WTTC,2016).
1.2 Principalitendenze
Leprincipalitendenzechesimanifestanonelturismo,ecosìacascatanell’industriadell’ospitalità,
risultanofondamentaliperstudiare il fenomenoturisticodaunpuntodivistaeconomico. Infatti
sono diversi i cambiamenti che hanno modificato l’industria, anche radicalmente, negli ultimi
quindici/ventianni(CDP,2016):
• La fluidità del consumatore, cioè il fatto che il consumatore appartenga a più segmenti
contemporaneamente, rendepiù complessa l’analisidelladomandae l’appagamentodei
bisognidelsingoloindividuospintodafattorisoggettivi,psicologicie\osociali.“Oggiilturista
tendeaessere“infedele”alpropriosegmentoastrattodiappartenenza.Chisceglieunacittà
d’arte non esclude di andare in discoteca, chi va al mare non rifugge le manifestazioni
culturali” (CDP,2016). Inoltre il turistaricercasempredipiùesperienzeunichee intende
avventurarsiinmondichenonconoscemadacuièaffascinato.
• Il progressivo invecchiamentodellapopolazione, ilmiglioramentodell’aspettativaedella
qualitàdivita,unaltopoterediacquistomedioeilmaggiortempoadisposizione,rendeviva
ladomandadapartedeituristiditerzaetà(enonsolo)interessataapacchetticommerciali
dedicati.Perquesta tipologiadidomandahaancoraun ruolodi rilievo il turismodi tipo
organizzativo.
• LemutatecondizionieconomichedimoltiPaesihannodeterminatounapolarizzazionedella
capacitàdi spesadei flussi turistici:daunaparte troviamo laupperclassdelleeconomie
emergenti rivolta al consumo di servizi di ristorazione e alloggio di lusso; dall’altra i
viaggiatorimedidelleeconomiemature iqualihannodiminuito la lorodomandaacausa
dellariduzionedelpropriopoterediacquistoinseguitoallaprofondarecessioneancoranon
deltuttosuperata.
• Sonodiventatideterminantinelladistribuzionedeiflussituristicinonsoloenontantoic.d.
BRIC (Brasile,Russia, IndiaeCina)magliEmiratiarabie ipaesidelFarEastqualiCorea,
IndonesiaeVietnam.
• L’usodelwebedellenuovetecnologieinformatichehannomodificatoprofondamentela
naturadelturismoinquantohannoresoleattivitàdiricercadiinformazioniediacquisto
piùveloceepersonalizzata.Inparticolarelepiattaformesocialhannoun’importanzasempre
maggioreperlevenditeingenerale,perlaraccomandazionediprodottieperlerecensioni.
Quest’ultime infatti consentono ai singoli individui di condividere esperienze, che siano
positiveonegative-conamici,seguacielapiùampiacomunitàonline(EY2016).
• Ipiùfrequenticasidiseparazionetraproprietàimmobiliareegestionedellastrutturahanno
resoilsettorepiùattraenteancheperinvestitoriinternazionali.
• L’avventoeladiffusionedellasharingeconomyhamessoincrisialivelloglobaleitradizionali
modellioperativinelsettorealberghieroedeitrasporti.
• Lavolontàdeigiovanigiocatoridiricercaregiochiinterattiviediutilizzarelelorocapacità
peresercitareilcontrollosuirisultatideigiochistessi,hacausatoildeclinodell’industriadel
giocod’azzardo.Perfareunesempio,ilgradodiattrattivitàdelleslotmachinessièdigran
lunga ridotto. Così gli operatori dell’industria sono alla ricerca di strumenti che possano
andareincontroaquestanuovagenerazionesocialetecnologica(EY,2016).
Tutti questi elementi hanno influenzato profondamente l’offerta turistica sotto diversi aspetti.
Innanzitutto si è verificata una più forte concentrazione nel settore, attraverso accordi e
acquisizioni,eprocessididisintermediazionechehannovistomodificarsiirapportidirelazionetra
fornitoridiservizidibase,distribuzioneeclientefinale(CDP,2016).Unesempioattualeebennoto
di concentrazione, in particolare nell’industria alberghiera, è la fusione tra due colossi come
MarriottInternationaleStarwoodHotelandResortsavvenutanelloscorsoanno.Aseguitodiquesta
operazione,verrannogestitecongiuntamentepiùdi6milastruttureintuttoilmondoappartenenti
a30diversibrandrivoltiadifferentitargetdimercato2.
Questi fenomeni hanno portato a una modifica dei modelli di business: affinché possa essere
raggiuntal’eccellenzainunambientesemprepiùdinamico,ènecessarioadottareunapproccioagile
e flessibile nei confronti delmercato fornendouna solida e personalizzata proposta di valore e
rispondendoadeibisogniincontinuaevoluzione.
Mailcambiamentopiùpervasivohatravoltolastessafilieraturisticaintuttelesuecomponenti.
“Dallatradizionaleconfigurazionepercuiitouroperatorassemblavanoisingoliservizituristiciin
pacchettidiviaggio,chevenivanopoidistribuititramiteleagenziediviaggioaifruitorifinali,siè
passatiaunaconfigurazioneincuiuninsiemediattorisifaconcorrenzae/ointeragiscecercandoin
ognimododiarrivarealconsumatorefinale,semprepiùinformatoeattivo”(CDP,2016).Così,al
finedisoddisfareunadomandacomplessaeesigente,diventanodeterminantinonsololestrategie
competitivemaanchequelledicollaborazionetraimpreseappartenentiallastessafilieraturistica.
Tale cooperazione viene svolta in linea verticale in quanto si attua tra soggetti operanti in fasi
diverseecollegatedallastessafilieraeinunamanierataledafarmuoveretuttiglielementidella
filierainmodosinergico(Fontana,Caroli,2016).
1.3Ruolodellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità
Generalmente, l’obiettivo delle imprese operanti in qualunque settore è quello di generare un
vantaggiocompetitivo sostenibileequindidimantenereuna redditività stabilmentemaggiorea
quellamediadeicompetitori(Fontana,Caroli,2016).Atalfine,ècrucialecheiltopmanagement
compia delle azioni decise, e talvolta audaci, in grado di rispondere efficacemente alle forze
competitivechesimanifestanonell’ambienteincuil’impresaopera.Nonsolo.Taliazionidevono
essereingradodianticipareifuturitrenddelmercatoalloscopodicrearevalore,diconsolidarela
propriaposizionecompetitivaediraggiungeregliobiettivistrategicidilungotermine.Maciòche
effettivamentedeterminailraggiungimentodiunvantaggiocompetitivoèillivellodieccellenzache
l’impresaoffrerispettoairivalirelativamenteaifattoricriticidisuccessonelmercatodiriferimento.
HofereSchendel(1984)neilorostudistrategicihannodefinitoifattoricriticidisuccessocome<<le
variabilisullequaliilmanagementpuòagireconlesuedecisioniechepossonoincidereinmaniera
consistente sulla posizione competitiva delle imprese all’interno di un settore>>. Nell’industria
2http://www.repubblica.it/economia/finanza/2016/04/11/news/marriott_e_starwood_ok_la_fusione_arriva_il_gigante_degli_alberghi-137367311/
dell’ospitalità in particolare, disporre di un personale in grado di soddisfare tempestivamente,
efficacemente e cordialmente le esigenze dei clienti nelle modalità in cui si manifestano,
rappresentaperl’impresaunfattorecriticodisuccessointesosiadalpuntodivistadelmercatosia
da quello dell’impresa stessa. Così la gestione delle risorse umane rappresenta una delle sfide
manageriali più critiche e potenzialmente più profittevoli. In un settore dei servizi sempre più
competitivo cheoffreunamoltitudinedi offerte alternative, il consumatore esercita unanuova
influenza,richiedendounaqualitàdelserviziosemprepiùalta.Imanagerdell’impresecheoperano
nell’hospitality devono quindi assicurarsi che le loro decisioni strategiche vengano compiute
focalizzandosi principalmente sul consumatore, il destinatario del servizio, e sul dipendente, il
fornitoredelservizio.Inquestomodovieneosservatolostrettolegamepresentetraladefinizione
della strategiadibusiness, rivoltaalmercato,e la gestionedelle risorseumane, che coinvolge i
dipendenti.
Unamoderna interpretazione offerta da John Storey (2001), definisce la gestione delle risorse
umane come <<un approccio distintivo rivolto alla gestione dell’occupazione e che cerca di
raggiungereunvantaggiocompetitivoattraversoildispiegamentostrategicodiunaforzalavorativa
altamentemotivataecapace,avvalendosidi tecnicheche interessano lacultura, la strutturae i
dipendentidell’impresa>>.Storeysisoffermasucomelepoliticheattinentiallerisorseumanesiano
maggiormenteintegrateconlestrategiedibusiness.Cosìadunagestionedellerisorseumanein
linea con l’ambienteesternoe conquello internoorientatoal cliente, corrispondeunmaggiore
livellodiperformanceeunpiùprobabileraggiungimentodiunvantaggiocompetitivo.Chigestisce
lerisorseumanedevecompierenumerosisforzinell’elaborazionedipoliticheediprocedureinlinea
conlastrategiadibusinessperattrarre,selezionare,sviluppareetrattenereimiglioridipendenti.
Questepraticheriguardantilagestionedellerisorseumanesonodefiniteesviluppateallalucedello
stileedellaculturaorganizzativa,espressionedeivaloridell’organizzazioneestrumentochefunge
dacollantetraisuoimembri.Affinchélaculturarisultiesseresolida,imembridevonocondividere
pienamenteisuoivalori,opinionieconoscenze.Sonoduelefunzioniprincipaliassoltedallacultura
(Daft,2014):
• “integrareimembriinmodocheessisappianocomerelazionarsigliuniaglialtri”(funzione
diintegrazioneinterna);
• “aiutare l’organizzazione a adattarsi all’ambiente esterno” (funzione di adattamento
esterno).
Talvoltal’impresapuòtrarreunenormevantaggiodallasituazioneincuiognisceltastrategicarisulti
essere riflessodella culturaorganizzativa.Unperfetto esempio a riguardo, lo offreuna azienda
americancheoperanelsettoredell’hospitality:In-N-OutBurger.In-N-OutBurgerèunacatenadi
fastfoodconpuntivenditanell’areaoccidentaledegliStatiUniticherifletteivalorielafilosofiadei
fondatoriHarry e Esther Snyder.Gli Snyder hannoplasmato la cultura aziendale sull’idea che il
successodiunaattivitàderivaunicamentedaun’attività:trattarebeneidipendentichestannoa
conilpubblico.LaIn-N-OutBurgerfufondatanel1948,maivaloridellaqualitàdiservizioedella
curadeidipendentisonosemprestatialcentrodellasuacultura,chehacontribuitoacementarela
lealtàdei lavoratoriedeiclienti(Daft,2014).Lacreazionediunacittadinanzaorganizzativafa in
modoche la cultura, i valorie il climaaziendale spingano ilpersonalediprima lineaaadottare
comportamentichevannoaldilàdelproprioruoloedelcontrattodilavoro,abeneficiodelservizio
offerto ai consumatori e quindi dell’immagine dell’impresa (Kotler, Keller, Ancarani, Costabile,
2012).
Nonostante lagestionedellerisorseumanerimangaunadelleprincipali leveper le impreseche
operanonell’industriadell’ospitalità,questafunzionespessononèvistacomeparteintegrantedei
propriprocessistrategicidecisionaliedipianificazione(Tracey&Nathan,2002)siaacausadeltop
managementsiadegliespertiinrisorseumane.Ilrisultatoèchetalefunzioneètipicamentegestita
in un’ottica di efficienza e di minimizzazione dei costi. In un articolo, Tracey e Nathan (2002)
sostengono che la mancanza di un allineamento tra risorse umane e strategia complessiva di
businessrisiedesuduelivelli.Alivellodiformulazionestrategica,leprioritàdellerisorseumanenon
sonopienamenteconsideratenellapianificazionedelpianodibusinesscomplessivoequindinon
esercitanounruoloessenzialenelladefinizionedegliobiettiviaziendali.Alivelloesecutivosièpiù
preoccupatiasvolgereattivitàdiarchiviazione,diaggiornamentodellibropaga,diamministrazione
deibeneficiedigestionedellerelazioniconidipendentipiuttostocheassumereunaforzalavoro
capaceemotivata,fornireopportunicorsidiformazione,implementaresignificativiprogrammiper
lagestionedelleperformanceedegliincentivi.Masoloquest’ultimesonoattivitàcheaggiungono
valoreall’impresaediconseguenzaallasuaofferta.Affinchénonsiverifichiquestodisallineamento,
i manager delle risorse umane hanno il dovere di comprendere maggiormente le esigenze
strategicheeoperativedell’impresaediavvalersididatiaffidabilipercontribuireallaformulazione
eallaesecuzionedellastrategiadell’impresa.Anchenellaprospettivadellaforzalavoro,lafunzione
delle risorse umane risulta essere chiave. In caso di basse retribuzioni, ore lunghe e strazianti,
poverecondizionicontrattuali,stilemanagerialeautocraticononinlineaconisindacati,altotasso
di ricambio della forza lavoro e mancanza di corsi di formazione, i dipendenti dell’industria
dell’ospitalitàattendonorisposterassicurantipropriodaquestafunzioneaziendale.Senzadubbio
nell’eventualitàchequesti fattoridi insoddisfazionenonvenganorisolti,nerisentirà fortemente
l’offertadell’impresadi cui idipendenti, soprattuttoquelli strettamenteacontattocon i clienti,
sono iprincipaliautori (Boella,Goss-Turner,2013). Inconclusione,citando il lavorodiKellihere
Perrett (2001), si può affermare che l’adattabilità strategica delle politiche di business con le
politichedi gestionedelle risorseumane sono chiaramenteunobiettivodifficileda raggiungere
all’internodelsettoredeiserviziingeneralema,inmanierespecifica,nelsettoredell’ospitalità.
2Gestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità
2.1ResourceBasedVieweflessibilitàdellerisorseumane
Inpassato,diversimodelliteoricihannotentatodispiegareilruolodellerisorseumaneall’interno
delleorganizzazioni.Lateoriapredominanteariguardoèla“ResourceBasedView”(RBV).Questo
approccio interpretativo si focalizza sui fattori interni all’impresa come fonti di vantaggio
competitivoedescrivecomelerisorseinternepossonocontribuireallosviluppoealmantenimento
ditalevantaggio(Barney,Wright,&Ketchen,2001).InparticolareBarney(1991,1995)affermache
affinchépossanogenerareunvantaggiocompetitivosostenibile,lerisorsediunaimpresadevono
essere:
• divalore,cioèingradodisfruttareleopportunitàediminimizzareleminacce
• rare,quindiscarseepercuiladomandaèelevata
• inimitabili,cioèdifficilidareplicaredatigliunicielementidicaratterestoricoecontestuale
dell’impresacomelapropriacultura.
Tra lerisorseinterne,sidistingueilcapitaleumanocheèarticolato“nell’insiemedicompetenze
detenutedalle persone, nelle loro relazioni e nei valori di cui sonoportatrici.” (Fontana, Caroli,
2013).
Nellaletteraturadellagestionedellerisorseumane,inriferimentoall’approcciobasatosullerisorse,
siassumecheunaparticolarestrategiadibusinessrichiedauninsiemeunicodirequisitirelativial
personale interminisiadiconoscenza,capacitàeatteggiamentisiadipolitichedigestionedelle
risorseumane.Cosìilcapitaleumanodiun’impresapergenerareunvantaggiocompetitivodeve
essere caratterizzato da alti livelli di abilità, di motivazione, di performance e deve essere
supportatodaunaseriedipolitichedigestionedellerisorseumanechesianodivalore,esclusivee
inimitabili. Risulta altrettanto importante sviluppare “un’armonizzazione degli interessi” tra i
dipendenti (Tesone,2008).Quando ilpersonale lavorativohaunelevatogradodiconsensoedi
impegno nei confronti degli obiettivi dell’impresa e è in grado di apprendere e crescere
collettivamente.Alloral’impresapotrebberivelarsipiùagileeflessibileaicambiamenticheaffronta
lungoilsuociclodivita(Boxall,1998).Inoltrelemiglioripraticheriguardantilerisorseumanesono
quelle che sviluppano una forza lavoro diligente e talentuosa, capace di apprendere e crescere
continuamente.Infattiisistemidirisorseumaneefficacisonodinamicieflessibiliinquantononsolo
rispondono ai mutamenti interni e esterni all’impresa, ma aiutano a prevedere le condizioni
competitivefutureeaimplementarepianiappropriati(Tesone,2008).
Laflessibilitàdellerisorseumane
Per le imprese che operano in un ambiente sempre più competitivo e dinamico, la capacità di
disporrediunastrutturaedirisorseflessibilièunfattorenonpiùtrascurabile,anzièunafontedi
vantaggiocompetitivoehauneffettopositivosull’efficaciaesulleperformancedelleimprese.La
flessibilitàèunconcettochefariferimentoall’abilitàdicambiareediadattarsineltempo(Snell,
Shadur,&Wright,2001).BasandosisuglistudidiSanchezecolleghi(Sanchez,1995,1997;Sanchez
&Heene,1997),diWright&Snell(1998)enonsolo,Way(2005)definìlaflessibilitàdellerisorse
umanecomelacapacitàdisviluppare,configurareeimpiegareuninsiemedipratiche,politichee
strutturecheregolanol’acquisizione, losviluppo, ilcoordinamento,e l’impiegodirisorseumane
competenti e che migliorano l’abilità dell’impresa intera di soddisfare e/o generare diverse
domande dimercato dinamiche. I sistemi di risorse umane in grado dimigliorare la flessibilità
possono aumentare l’abilità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti ambientali
incrementando la discrezionalità, le KSAs (Knowledge, Skill, Abilities) e il repertorio
comportamentaledelcapitaleumanodisponibileall’organizzazione.Cosìquestisistemiconsentono
alleorganizzazionidiadattarsiefficacementeaicambiamentiambientaliinmanierapreventivae/o
reattiva(Brown&Eisenhardt,1998;Way,2005).
Isistemidirisorseumanevoltialmiglioramentodellaflessibilitàsiconcentranosudueelementi:la
flessibilitàdellarisorsaelaflessibilitàdelcoordinamentostrutturale.
Laflessibilitàdellarisorsadefiniscelamisuraincuiunarisorsapuòessereutilizzataperdiversifini
edaltempoeilcostoassociatoalsuoutilizzo.Iprincipaliaspettichecaratterizzanolaflessibilità
dellarisorsasono(V.Tesone,2008):
• “cognitivestaffing”,fariferimentoallageneraleabilitàcognitivadelpersonalevistacome
indicatore della capacità individuale di portare a termine le mansioni e di assumersi le
proprieresponsabilitàmaanchediapprendereeadattarsianuovesituazioni(Snow&Snell,
1993;Wright&Snell,1998).Sel’abilitàcognitivaèutilizzatacomecriterioperledecisionidel
personale,laflessibilitàdellerisorseingeneralepuòaumentare.
• “Multi-skilltraining”,ovverocorsidiformazioneingradodimigliorarelecosìdetteKSAs,il
bagagliocomportamentale,laproduttività,l’efficienzaelaflessibilitàdellerisorseumane.
Questitipidicorsicreanolegiustecondizioniperlapromozionedell’apprendimentoe/ola
creazione di nuovi comportamenti richiesti dal sistema incrementando così la flessibilità
dellerisorseingenerale.
• “Jobrotation”,praticacheconsistenellarotazioneprogrammataeattuatadelpersonaleper
unapiùampiacondivisionedellecompetenze,delleconoscenzeedelleesperienzeaziendali.
Lagestionedellacarrieraelarotazionedelpersonalesonodiventati,neglianni,duestrategie
fondamentaliper leaziendeche,trovandosiaoperare insettorefortementecompetitivi,
sono costrette a strutturarsi in modo sempre più flessibile, sfruttando al massimo le
competenzeeleconoscenzedellapopolazioneaziendale.Èpossibiledistinguerevaritipidi
jobrotation3:
a) Job rotation orizzontale: la rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo
all'internodiunospecificosettoreaziendaleconloscopodifaracquisireallarisorsa
maggioricompetenzetecnicheemanageriali,vicinoallaposizioneattuale.
b) Job rotation verticale: sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescente
responsabilitàeimportanza;
c) Jobrotationinterfunzionale:larotazioneavvienesupiùareeeruoliaziendaliconlo
scopodifarassumerealcollaboratoreunaconoscenzadelbusinessallargata;
d) Percorsidicrescitainternazionali:èuntipodipercorsopossibilesolonelleaziende
internazionaliomultinazionaliincuiènecessariofavorirepercorsidicrescitainaltri
Paesidelgruppo,favorendo,nellostessotempoancheunaintegrazionepiùampia
tralerisorseumanedistribuite.
• “Involvement indecisionmaking”,valeadire ilcoinvolgimentodellerisorseumanenelle
decisioni aziendali.Wrigth e Snell (1998) suggeriscono che gli ambienti organizzativi che
consentono ai dipendenti di partecipare e di essere coinvolti nei processi decisionali,
possono condurre a un incremento della flessibilità delle risorse umane in quanto tali
ambientidannovitaaunamaggioreconsapevolezzadeipianiedelleprioritàdell’impresa.
Così, la flessibilità delle risorse in generale può essere aumentata attraverso prassi che
includono la partecipazione dei dipendenti a regolari incontri in cui sono presentate e
discusse le problematiche lavorative riscontrate. Questo tipo di coinvolgimento secondo
Herzberg è fonte di grandemotivazioneper i dipendenti insieme ai riconoscimenti per i
3https://www.ebcconsulting.com/rotazione-del-personale-job-rotation.html
risultati raggiunti, all’affidamento di compiti più complessi che richiedono maggiore
responsabilitàeaconcretepossibilitàdicrescitaprofessionaleedicarriera.
• “group-andperformancebasedcompensation systems”,ossia sistemidi compensazione
cheincentivanoillavorodigruppoeilraggiungimentodiobiettiviprestabilitialloscopodi
allinearegliinteressideidipendenticonquellidellaclassedirigente.
• “employmentstability”,aspettocheconsenteall’organizzazionedisviluppare(considerando
i punti precedentemente descritti) le KSAs e il repertorio comportamentale della forza
lavoro. Infatti garantire un’occupazione stabile, di lungo termine, specialmente per quei
dipendenti le cui competenze sono giudicate chiave per il successo dell’impresa, risulta
esserefondamentalesoprattuttointerminidiflessibilitàdellerisorse.
La flessibilitàdel coordinamento strutturale, invece,descrive lamisura in cui le risorsepossono
essere impiegate e reimpiegate, configurate e riconfigurate nei processi interni e nelle routine
dell’impresa.Sonodueglielementichiavechelacaratterizzano(V.Tesone,2008):
• “Contingentworkers”,ossialavoratorichemiglioranoilcoordinamentoelaflessibilitàdelle
risorseumaneinquantopossiedonoparticolaricompetenzeecapacitànonpresentinella
classedirigente e in gradodi risolvereproblemi specifici e di portare a termineprogetti
specialisticiinmanieraopportuna.
• “self-directedteams”,valeadireteamincuilerisorseumane,insituazioniidonee,possono
seguire diversi copioni comportamentali e prendere rapide decisioni anziché seguire le
procedureoperativestandard.
Ilcoordinamentoflessibileèassociatoaunamaggiorequalitàdelservizioeproduttivitàdellavoro,
eaunminorericambiodelpersonalevolontario(voluntaryturnover).
Inconclusione,ilcapitaleumanoèunadellepiùimportantirisorsesucuil’impresapuòfarelevaper
generareunvantaggiocompetitivo.Cosìrisultacrucialecheleimpreseadottinosistemidigestione
dellerisorseumanechenonsoloattraggano,sviluppanoetrattenganotalento,macheabbianoun
gradodi flessibilitàalmenosufficienteperrispondereaglistimoli internieesterniall’impresa(V.
Tesone,2008).
2.2SviluppointernodelleHRnell’industriadell’ospitalità
2.2.1Gestionedelleperformance
Nonostante leprimeanalisi teoricheerano concentrate sullamera valutazionedelleprestazioni
dell’individuo, la gestione delle performance nel tempo si è sviluppata diventando parte di un
sistemaintegratodigestionedelleprestazionichecollegatradi lorogliobiettividiperformance
dell’organizzazione, dei gruppi lavoro e degli individui. Di conseguenza l’attuale interpretazione
dell’espressione“performancemanagement”dovrebbeessereestesaatutteleattivitàchecercano
diallinearegliobiettivieitraguardidell’organizzazioneconquellideigruppidilavoroedeisingoli
dipendenti(Torringtonetal.,2008).
Leperformanceeisuoiobiettivisonolegatialleattivitàdigestionedellerisorseumanecomele
valutazioni delle performance, i corsi di formazione e di sviluppo, i sistemi di pagamento e di
ricompensa,ipianidisuccessione,laculturaorganizzativaeleiniziativedicambiamento.Laprecisa
naturadiquesteattivitàdipendedall’organizzazioneedall’ambienteincuiessaoperaetaliattività
possonoportarea importanti cambiamentia livellodipoliticadibusiness,diposizionamentodi
mercato,diobiettiviedistruttura(Boella,Goss-Turner,2013).
DiversienumerosisonoipuntichedevonoesseretrattatidalladirezioneHRintemadigestione
delleperformance(J.Boella,Goss-Turner,2013):
• ladeterminazionedeglistandarddiperformanceperimanagere/operidipartimentioper
lefunzioni;
• ladeterminazionedeglistandarddiperformancepergliindividuieperigruppi;
• la comunicazione delle politiche, degli obiettivi, dei traguardi e dei piani alle persone
appropriate;
• il coinvolgimento di individui e team nel lavoro dell’organizzazione, avendo stabilito
chiaramenteitraguardi,iruolieleresponsabilità;
• ladisponibilitàdirisorseumaneappropriate,interminidinumeroedicapacità;
• ladisponibilitàdirisorseediassistenzapersupportareilrispettodellepolitichedibusiness,
deipianiedegliobiettivistrategici;
• identificazione dei problemi e delle opportunità attraverso una comunicazione e una
consultazioneappropriata;
• ladeterminazionedicorsidiformazioneedisviluppodeibisognideisingoliedelgruppo,
checombacinocongliobiettividell’organizzazionealivelloindividualeedigruppo;
• la definizione di sistemi di controllo e di valutazione per fornire accurate e tempestive
informazionisulleperformance;
• leopportunitàpergli individuieperigruppidipartecipareneiprocessidirevisionedelle
proprieperformance;
• la revisione dei piani di sviluppo delle risorse umane e la comunicazione di feedback
appropriati;
• l’identificazione delle cause di conflitto e dei casi effettivi di conflitto e lo sviluppo di
procedureperlalororisoluzione;
• ilrispettodeirequisitilegaliadesempiointemadisaluteesicurezza;
Un aspetto considerato essenziale nella gestione delle risorse umane in contrasto con le prime
interpretazionisull’allorachiamatagestionedelpersonaleodellepersone,èlasuaconcentrazione
sull’individuoesulleperformancedell’organizzazione.Insupportoaquestatesi,Holbeche(2001)
affermachelerisorseumaneaiutanoa implementaredellepratichelavorativecheconduconoa
elevateperformance,“attraverso lacreazionediunaculturadisupportoorientataversoelevate
prestazioni…checontribuiscealmiglioramentodellaproduttivitàedellaqualità”.
Conunadirettaepianificatacorrelazioneconisistemidipagamentoediricompensa,lagestione
delle performance può essere vista come un ponte tra la gestione delle risorse umane e il
raggiungimentodegliobiettivistrategiciorganizzativi(J.Boella,Goss-Turner,2013).
Determinareilcontributodellerisorseumanesulleperformanceaziendali
Nonostante fosse risaputo a livello teorico dell’importanza strategica e operativa delle risorse
umane soprattutto nell’ industria dell’ospitalità,mancavano prove di carattere quantitativo che
comunicasseroilvaloredellerisorseumanenelmigliorareleperformancegeneralidelbusinesse
degliindividui.Alfinedisopperireaquestamancanza,alcuniricercatorihannocompiutodeglistudi
conilcoinvolgimentodirettodelleimpresedelsettore.AdesempioHuselid(1995),nellasuaricerca,
haapplicatounaseriedivariabilirelativealleperformancedelbusinesspervalutareilcontributo
dellerisorseumane,selezionandoiltassodiricambiodelpersonalee iltassodiritenzionecome
indicatorichiavedell’efficaciaorganizzativaedellagestionedellerisorseumane.Nelcasodeltasso
diricambiodelpersonale,intendevadimostrarecheadottandounaseriedipraticheeprocedurein
temadigestionedellerisorseumane,sisarebbemanifestatouncalosignificativoeeffettivodel
tassoditurnover.Inquestostudiochehacoinvoltoall’incirca1000aziendeamericane,Huselidha
rilevato dei ritorni considerevoli per gli investimenti compiuti dalle imprese in sistemi di lavoro
orientativersoelevateprestazioni(highperformanceworksystems).Interminiquantitativi,auna
riduzionedel7%deltassodiricambiodelpersonaleècorrispostounaumentodellevenditeper
addettodi27000dollarieunaumentodelprofittoperaddettodi3800dollari.
Nelsettoredell’ospitalitàladiminuzionedeltassoditurnoverèunasfidadaaffrontareseriamente
inquantoataleriduzionecorrispondeancheunaumentodell’impegnodeidipendentineiconfronti
dell’impresa e di conseguenza un miglioramento della qualità del servizio destinato ai clienti.
L’impegno della forza lavoro può avere diversa natura (Boella, Goss-Turner, 2013): “affective
commitment”, cioè l’impegno affettivo sentito da quel personale soddisfatto e ottimista nei
confronti dell’esperienza lavorativa vissuta e desideroso di mantenere la propria occupazione;
“continuance commitment”, che si riferisceall’impegnodeldipendentedimantenere lapropria
posizioneperlaretribuzione,ibeneficielarelativasicurezzalavorativaaccumulatanelcorsodegli
anni;“normativecommitment”,provatodaqueidipendentichevoglionocontinuareasvolgereun
particolarelavoropermotiviconnessiavalorimoralieallerelazionipersonaliconicolleghi.
Unaltro studiocompiutodaEnz,Canina,andWalsh (2006)hamostratocome l’investimento in
capitale umano nell’industria alberghiera sia direttamente collegato a migliori performance
complessivedell’organizzazione.Sonostateconsideratetrecategorieprincipalidicapitaleumano:
i“servicesemployees”,cioèilavoratoricheinprimalineagestisconoipuntidicontattodiretticon
ilclienteeeroganoilservizio;i“professionalemployees”cheoffronounaconoscenzasofisticata
all’organizzazione;i“supportemployees”,iquali,lavorandodietrolequinte,assicuranoilregolare
svolgimentodelleattivitàoperative.Questostudioharaccoltoeanalizzato,dal1998al2001,dei
datidi563hoteldivariedimensionietipologie,echeoffronounserviziopienoolimitato.Aseguito
diquestaanalisisièriscontratocheglihotelchehannomaggiormenteinvestitonelpropriocapitale
umanoattraversosalaripiùcompetitivieprogrammidisviluppo,tenendofermelevariabiliesterne,
hanno realizzato negli anni successivi un reddito operativo più alto. Ciòmostra nuovamente la
relazionepositivatragliinvestimentiincapitaleumanoeilROIinterminifinanziari(Enzetal.,2006).
Per sottolineare ancora una volta il contributo delle risorse umane sulle performance di quelle
impresecheoperanonelsettoredell’ospitalità,èutileprendereinconsiderazioneilmodellodella
ServiceProfitChain.LaServiceProfitChainmostralapresenzadilegamirilevantitralaqualitàdei
servizioffertiaidipendenti;lasoddisfazioneelaproduttivitàdeidipendenti;ilvaloredelservizio
fornitoalcliente;ilsoddisfacimentoeilmantenimentodelcliente;e,infine,iprofittielacrescita
deiricavi(Wilson,2012).
Figura2:ServiceProfitChain,fonte:Wilson,2012.
Idipendentisoddisfattitendonoarimanerepiùalungoinunaorganizzazioneeinquestomodosi
genera un risparmio in termini di costi di assunzione, di selezione e di formazione. Essendo
soddisfatti,idipendentisentonodiavereglistrumentiutilipercompiereillorolavoroefficacemente
ecosìaumentalaloroproduttività.Tuttociòsitraduceinclientipiùsoddisfattiefidelizzatidatoche
talidipendentisonoingradodioffrireesperienzeche,agliocchideiconsumatori,caratterizzano
l’offertadiunadeterminataorganizzazione.Lafidelizzazioneeunpassaparolapositivoconducono
allacrescitadeiricaviedelprofittoequindiaunritornopositivosull’investimentoeffettuatonel
capitaleumanodell’organizzazione(Heskettetal,1994).
Lagestionedelleperformance intende introdurreunsistemarigorosoper ilmiglioramentodelle
prestazioni,correttamenteintegratoconlastrategiaelaculturadell’organizzazione,tramiteuna
serie di fasi interconnesse. Torrington et al. (2008) propone unmodello, dal punto di vista del
dipendente, che vieneapplicatoall’internodel contesto generaledi business. Talemodellopuò
esseresintetizzatoinquattrofasi:
• Fase1:definizionedelruolo,dellasuadescrizioneedegliobiettivi;
• Fase2:pianificazionedei livellidiperformance,degliobiettivi individualiedeipianidi
sviluppo;
• Fase3:controllodelraggiungimentodegliobiettivierevisionedelleperformance;
• Fase4:valutazioneformaleannualelegataallapagaeallericompense;
La fase finale di questo approccio conduce chiaramente a un aspetto della gestione delle
performancerivelatosispessocomelamanifestazionedell’orientamentodelbusinessversoillivello
delleproprieprestazioni:lavalutazioneindividualedelleperformance.
Lavalutazionedelleperformance
Nel cuore della gestione delle performance vi è in pratica il bisogno di stimare e valutare le
prestazionidelpersonaledell’organizzazione.Questoapprocciosistematicorichiedeladefinizione
elavalutazionediobiettividiperformanceaognilivellodell’organizzazione,daltopmanagement
aidipendentiinprimalinea.Sigeneracosìunacascatadiobiettividiperformance,dall’altoversoil
basso,chestabilisceglistandardeleproceduredilavoroquotidianipertuttiidipendenti(Boella,
Goss-Turner,2013).
Lavalutazionedelleperformancenonsidovrebberidurreunicamenteaunasempliceformalitàda
effettuare annualmente. I manager potrebbero svolgere quotidianamente delle forme di
valutazione informale revisionando l’operato del dipendente sulla base di un singolo turno
lavorativo;diconseguenzaconsigliando,elogiandoecorreggendoiproprisottoposti.Tuttaviaper
fornirealdipendenteunresocontodellesueperformancesistematico,razionaleedilungoperiodo,
ilmanagerhabisognodicompiereunavalutazionedelleprestazioniformalegeneralmenteannuale,
ma con la frequenza che potrebbe variare in base a determinate problematiche e circostanze.
Inoltre ilmanagerhabisognodiallontanarsidallaconfusionedelpostodi lavoroediesaminare
oggettivamenteleperformancedelsuoteam.Ildirigentenecessitadicompierequestavalutazione
inquantodovrebbeconoscere le forzee ledebolezzedeipropridipendenti.Anchequest’ultimi
hannobisognodiuntalestrumentopercapiresestannolavorandonelrispettodeglistandarddi
performanceediqualità.Ilmanagerdovrebbeesaminarelaprestazionediognidipendenteallaluce
deipianiedelleaspettativeprestabiliteeallostessotempoanalizzareilloropotenzialeindividuale.
L’industria dell’ospitalità è un settore strutturalmente adatto a questo approccio sistematico in
quantoècostituitodatantidipartimentidifferenti,conmanagerdilinearesponsabilidiunaseriedi
dipendenti. Eppure la valutazione delle performance viene compiuta saltuariamente. Secondo
alcunilacausadiquestofenomenoèlegataalbreveperiododitempoincuiidipendentirimangono
nellostessolavoroequindiall’elevatotassoditurnover(Boella,Goss-Turner,2013).Ilsettoreha
bisognodiassumerepersonechesisentanolegateallavoroeall’ambientelavorativopercuihanno
fattorichiesta;personechesisentanopartediunaorganizzazioneprofittevoleediunambiente
lavorativo positivo. Troppi dipendenti dell’industria dell’ospitalità si sentono insoddisfatti nel
vedereilpropriolavorotemporaneo,umilianteeconbassissimeprospettive.Iltemadellamancanza
dicoinvolgimentoediattaccamentoneiconfrontidell’impresaènotoamoltinell’industriaecosìsi
stannocercandogli strumentiadattiper la risoluzionediquestoproblema (Boella,Goss-Turner,
2013).
Lavalutazionedelleperformanceèfocalizzatasulmiglioramentodelleperformancesiaindividuali
siadell’organizzazioneingenerale.Talescopoèraggiuntoattraverso(J.Boella,Goss-Turner,2013):
• l’identificazionedeipuntididebolezzaediforzadelsingoloedeiteamalfinedicorreggere
iprimi,ediriconoscere,sviluppareeincrementareisecondi;
• l’identificazione di ogni speranza e aspettativa degli individui al fine di discuterne e
realizzarle potenzialmente, laddove non siano in conflitto con gli obiettivi
dell’organizzazione.
Inoltre sono tre le fasi principali da seguireper compiere correttamente le valutazioni (J.Boella,
Goss-Turner,2013):
• effettuareunadescrizionedeltipodilavoro,degliobiettividiperformanceedeicontrattidi
prestazionecherisultinooggettivieaggiornati;
• comparareleperformancedell’individuoconladescrizionedellavoroecongliobiettivioi
contrattidiprestazione;
• comunicare, discutere e registrare il giudizio sulla performance sia del manager sia del
dipendente.
Nell’attività di comparazione delle performance individuali con i loro target però, è necessario
raccogliereilmaggiornumerodiinformazionirilevanti.Interminiquantitativi,sonorilevantiidati
relativialleprestazioni,datistatisticichiave,bilancidiprevisioneestime;interminiqualitativisono
fondamentalileinformazioniinriferimentoallacapacitàdeldipendentedilavorareingruppoedi
eccellerenelservizio(Boella,Goss-Turner,2013).
Ormaièunapraticainmolteorganizzazioniricordarelaparola“SMART”nellafasedidefinizione
degliobiettiviacuilegareleprestazionideidipendenti.Infattitaliobiettividevonoessere:specifici
(specific),misurabili(measurable),raggiungibili(achievable),rilevanti(relevant),opportuni(timely)
(Boella,Goss-Turner,2013).
2.2.2Formazione
I mutamenti delle condizioni economiche e sociali nella società contemporanea sono costanti.
Eventi come il progresso tecnologico e la globalizzazione influenzano le varie industrie e di
conseguenzaquasiognitipodilavoro.Larapidaseriedicambiamenti,apportatadallatecnologia
digitale,daInternet,dallemailedaisocialmedia,chehainteressato,econtinuaainteressare,la
vitalavorativaquotidianasembranonintenzionataafermarsi.Cosìnellacarrieradiogniindividuo,
imparareeacquisirenuoveconoscenze,nuovecapacitàenuoviapproccièdivenutooramaivitale.
Alcunilavorieindustrietradizionalinell’Europaoccidentalesonoscomparsiosisonotrasferiti in
altriPaesidatal’imprevedibilitàelamutevolezzadell’epocarecente.Allostessotempoperòsono
emersinuoviprofilienuoveformediorganizzazione.Fortunatamenteperl’industriadell’ospitalità,
èquasiimprobabilechelapropriaoffertarisultidrammaticamenteeccessivarispettoladomanda
nelfuturoimmediato.Nonostantealcunitipidilavoripossanovenirmenoacausadell’avanzamento
tecnologico o dell’esternalizzazione, l’industria dell’ospitalità tenderà a fiorire nei prossimi anni
principalmentealivellointernazionale(Boella,Goss-Turner,2013).
In quest’epoca risulta fondamentale che la popolazione lavorativa sia ben equipaggiata per
affrontare un mercato del lavoro sempre più esigente. Così hanno un ruolo chiave quelle
infrastrutture che offrono un’educazione professionale a coloro che concludono l’istruzione
secondariaosuperioreechesiaffaccianoalmondolavorativoconpocaesperienzaallespalle.
In Italia, in termini generali, tali infrastrutture sembrano non svolgere adeguatamente la loro
funzione.IdaticheriguardanoigiovaniNEETdel“BelPaese”,cioèqueigiovani“Not(engaged)in
Education,EmploymentorTraining"sonodrammaticieallarmanti.Nel2016piùdiunapersonasu
quattroinItaliadietàcompresatrai15-29anninonèoccupatanéineducazioneoinformazione
(OECD, 2016). Questi giovani rischiano di essere lasciati indietro nel mercato del lavoro
permanentementesenonsonocompiutepoliticheefficacichericongiunganoiNEETalmercatodel
lavoroechemigliorinoleloroprospettivedicarriera.
Unostudiobritannicorelativoalsettoredell’ospitalità,svoltodal“WorkFoundationbySissionsand
Jones”, mostra il bisogno di una maggiore formazione della forza lavoro indirizzata a una
occupazionenellamacro-industriadei servizi e lanecessitàdiunamaggiore consapevolezzanei
confrontidellecosìdettesoftskills,qualilacuradelclienteoingeneraleilsaperessere.Lostudio
nellaparteconclusivasisoffermasuunasfidacheinteressal’industriadeiservizieinparticolare
quelladell’ospitalità(SissionsandJones,2012):
“Nonostanteitirocinisianodiventatipiùdiffusienumerosiinsettoricomeilcommercioaldettaglio
el’hospitality,èrichiestounmaggiorsforzoperrenderequesteesperienzedeiveriepropripercorsi
professionali in grado di offrire ai giovani una formazione completa, un’occupazione e una
progressionenellalorocarrieraprofessionale.”
L’industriadell’ospitalitàsiritrovaun’enormesfidanell’assicurareallasuavastaforzalavoro,perlo
piùcompostadagiovani,un’adeguataformazionealfinediraggiungereelevatistandarddiqualità
dell’offertaedelservizio.Taleformazionedeveinteressarespecialmentelagestionedelcliente,il
lavorodigruppo,lacapacitàdiproblemsolvingedicomunicazionescrittaeorale.L’industria,gli
istitutiprofessionalieleuniversitàcercanodiaffrontarequestotipodiformazionedalmomentoin
cui il settoredell’ospitalitàglobalediventasemprepiùcompetitivoetalicapacitàecompetenze
sonodiventatefattorichiavenellasocietàcontemporanea.AncheileaderHRdisettoredovrebbero
lavorareinsiemealmondoaccademiconelprogettareleofferteformativeeimaterialideicorsial
finedipromuovereecomunicarelecompetenzenecessarieperileaderdelfuturo(Tesone,2008).
IlreportdiPeople1st(2011)hastimatocheiltassodiricambiodelpersonalegenerapiùdi33milioni
di sterline all’anno in termini di assunzioni e corsi di formazione sprecati. La formazione è un
investimento futuro sull’individuo ma anche sulla prosperità dell’organizzazione solo se il
dipendentemantieneillavoroperunperiodosufficientementelungoperotteneredeiritornidal
consolidamento dell’apprendimento quali un’efficienza, una produttività e un’efficacia di lungo
termine.Daqui sinota la strettaconnessionepositiva tra la formazionedeldipendentee il suo
coinvolgimentoinquantolaformazioneaumentalaprobabilitàdiridurreiltassoditurnoveredi
avereunaforzalavoromotivataeefficiente.Idatoridi lavorohannolapossibilitàdicoinvolgere
pienamente il proprio staff nelle loro attività lavorative, creando un legame tra il lavoratore e
l’impresa.Inquestomodosonomesselebasiperunacarrieraprofessionaledelpersonaleaziendale
cherisultisoddisfacenteedilungotermine.
Tuttavia, la disparata e frammentata natura dell’industria dell’ospitalità ha un’influenza sulla
frequentemancanzadiunaformazioneediunosviluppoadeguatodellecapacitàdelpersonale.
Moltidatoridi lavorodell’industria,specialmentequellidipiccolidimensioni,nonimplementano
deicorsidiformazionepianificatiperdiverseragioni(Boella,Goss-Turner,2013):
• perlamancanzadiunaformaleformazionedapartedimoltiproprietariemanager
e per questo l’inconsapevolezza degli standard e dei benefici che si potrebbero
otteneregrazieapercorsiformativiappropriati;
• perl’interesseunicodeidatoridilavoroversoiproblemioperatividelpresente,e
quindiperl’assenzadiunapianificazionelungimirante;
• per la presenza di business sottocapitalizzati e investimenti in formazione
inaccessibili;
• per la convinzione che quella della formazione di una forza lavoro pronta per il
mercatosiaunaresponsabilitàdelgoverno,dellescuoleedegli istitutieducativia
ognilivelloenondell’aziendastessa.
Nonostanteciò,vièuncostanteaggiornamentonell’industriaeunatendenzaversol’“hightech”,
quindiversolemodernetecnologieeingentiinvestimentifissi;eversol’“hightouch”,quindiverso
uno stretto contatto umano con i clienti che comportano però elevati costi medi. Questo
orientamentorichiedeunamaggioreformazioneediconseguenzaiprincipalidatoridilavorostanno
allocandomolterisorseatalescopo.Lepiùgrandicatenecheoperanonelsettoredell’ospitalità
hannoelaboratodellestrategie,comprendentiattivitàdiformazionealtamenteprofessionale,che
guidanoimanagereidipendentisindall’inizioattraversounaddestramentosulpostodilavoro.Tali
attivitàformativedevonoassicurareilconsolidamentodellaculturaaziendale,oltreaunosviluppo
dellacarrieraprofessionaledeidipendenti(J.Boella,Goss-Turner,2013).
JimSullivan,autoreeconsulentenell’industriadell’ospitalità,hanotatocomemoltimanager, in
manieraerrata,vedanolaformazionecomeunprogettoascadenza.Inrealtàsecondoilconsulente
(Sullivan,2007)laformazionenondeveesserevistainun’otticalineareequindinondeveaveredei
chiaripuntidiinizioedifine.Bensìessadeveconfigurarsicomemodellociclicochenonhaunafine.
Cosìper leorganizzazioniorientateversounmassimosviluppodelle loropiù importanti risorse-
quelleumane-laformazionerisultaesserecontinua.Cisonodiversefasichiavechecaratterizzano
unprocessodiformazioneciclico(Tesone,2008):
1. sviluppoeconduzionedellavalutazionedeibisogni;
2. determinazionedegliobiettivi;
3. selezionedelpersonaledaformare;
4. fasedipre-testingdelpersonaledaformare;
5. selezionedeimetodidiformazioneinbaseagliobiettivi;
6. ValutazionedeirisultatiottenutigrazieallaformazioneedeterminazionedelROI(Returnon
investment)relativoalprogrammaformativo.
Nell’attività di formazione, rientra anche l’orientamento dei nuovi dipendenti che, se ben
pianificato,contribuisceallorosuccessoealloromantenimentoinazienda.Lestatistichedicono
che il tasso di turnover raggiunge i suoi massimi livelli nei primi 30 giorni di occupazione. La
principaleragioneèdovutaalfattocheinuovidipendentinonpartonoconilpiedegiusto.Esistono
duetipidiorientamentoinquestione.I“generalpropertyorientations”sonoorientamentiadatti
alle nuove leve indipendentemente dalla loro specifica posizione lavorativa. Includono la
descrizionedellastoriadell’azienda,dellamissione,degliobiettiviedellastrutturaorganizzativa.
Spessosonotrattateanchelepoliticheeleprocedured’azienda.Invecei“specificjoborientations”
sonodegliorientamentichevengonosvoltialivellodidipartimento.Comprendonolaspiegazione
dellastrutturaedegliaspettioperativideldipartimento(Woods,2006).
Ilfocusultimodeicorsidiformazioneèilcliente,acuil’organizzazioneaffidaungrandepoteree
unagrandeautorità;citandoloslogandell’imprenditorealberghieroCesarRitz:"leclientn'ajamais
tort”,ossiailclientenonhamaitorto.
Le aspettative dei clienti devono essere superate piuttosto che appagate. I dipendenti sono
generalmenteistruitinelsoddisfareglistandarddiservizioedicomportamentodelclientemedio,
ma non sono in grado di gestire lo stress e la pressione legati a clienti e situazioni difficili. I
programmi di formazione devono essere consapevoli che il personale che lavora nell’industria
dell’ospitalità è soggetto a una doppia pressione: una proveniente dall’esigenza di soddisfare il
clienteinqualunquecircostanza;l’altradallanecessitàdiessereefficientieefficaci(Boella,Goss-
Turner,2013).
Leprincipalicaratteristichedellaformazione
Il principale scopo delle esperienze formative è quello di ridurre il divario presente tra le
competenzeeleperformanceeffettivedell’individuoedelgruppo,eillivellodicompetenzeedi
prestazioni richiesto per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Questi obiettivi possono
riferirsiaattivitàdiespansione(tracuioperazionidiacquisizione/fusioneconaziendeestere),di
ritenzionedeiclienti,attivitàdi incrementodeiricavitotali,diaumentodellaproduttivitàquindi
dellaprofittabilitàeattivitàdimiglioramentodeglistandard.Oppurelaformazionepuòessereuno
strumentopermantenerelacarrieraprofessionaledeldipendentenelmercatooperassicurareche
essasiaconformeconnuovelegislazioni(Boella,Goss-Turner,2013).
Alcunisegnalipossonocomunicarealmanagerdellerisorseumanel’esigenzadiimplementaredei
percorsiformativi,quali(Boella,Goss-Turner,2013):
• ilfallimentonell’otteneregliobiettiviprestabilitiinterminidiprofittolordosulciboosugli
alcolici,diricavitotali,dispesemedie,difatturatogeneratopercameradisponibile(RevPar)
edilivellidiprofittonetto;
• lelamenteledeiconsumatori;
• unserviziodifformeinterminidistandardattesiedipuntualità;
• unaumentodeltassodiricambiodelpersonaleeunariduzionedellivellopartecipativodello
staffnelleriunioni;
• iproblemitrailpersonalediunmedesimodipartimentoelamancanzadicollaborazionetra
dipartimenti;
• unelevatonumerodidanni,incidentiesprechi;
• unusoimproprioecostosodeglistrumentiaziendaliedeisistemiinformaticiemaggioricosti
dimanutenzione;
• assenteismoeprovedistressemotivo;
• unbisognodiconformitàallelegislazioniprevalentieainuoviobblighidilegge;
Inparticolare,adottareunapprocciosistematicoorientatoallarapidarilevazioneerisoluzionedelle
lamentele dei clienti attraverso un personale adeguatamente formato e l’applicazione della
tecnologiainformativa,risultaesserediprimariaimportanza.Bastipensarecheinmedia,il40per
centodeiclientichehannoun’esperienzadiservizionegativacessanodirivolgersiaquellaimpresa.
Inaggiuntaleimpresecheadottanoquestoapprocciosisonodimostrateaveremiglioreredditività
(Boella,Goss-Turner,2013).
A riguardo, la catena alberghiera Hyatt Hotels eccelle nella rapidità di risposta ai reclami. Ad
esempio, in un albergo della catena è accaduto che un cliente, dopo aver espresso la propria
insoddisfazionetramiteunquestionarioviatvrelativamenteallacamera,abbiaricevutoin5minuti
unachiamatadapartedeldirettore.Inquestatelefonataildirettoreglicomunicaval’offertadiun
trattamento speciale come risarcimento dell’inconveniente causato. Così analizzando
sistematicamente le indagini sui clienti, i dirigenti di Hyatt possono avvertire i dipendenti dei
problemisegnalatidallaclientela(Kotler,Keller,Ancarani,Costabile,2012).
Sonotregliaspettichel’individuodevecurareecontinuamentemiglioraregrazieancheall’impresa,
affinchépossasvolgereilpropriolavoroefficacemente:laconoscenza(ilsapere),lecapacità(ilsaper
fare)eilcomportamento(ilsaperessere).Dalpuntodivistadell’organizzazionequestitreaspetti
possonoesseresviluppatiomiglioratiattraversoun’efficaceformazione.Laconoscenzapuòessere
perfezionataattraversolezionioriunioni;lecapacitàattraversolosvolgimentopraticodelleattività
operative.Inveceilmiglioramentodellemodalitàdicomportamentodegliindividuineiconfrontidei
capi,deicolleghiedeiclientièpiùdifficiledarealizzare.Perpotenziarequestoaspetto“soft”del
dipendente,possonoessereutilizzatideimanualiedellelineeguidaoppuresipuòfarlevasuuna
culturaaziendaleorientataalservizio.Tuttaviaicomportamentidegliindividuisonodifficilmente
modificabili.Anzichétentaredi formareedicambiareatteggiamenticonfliggenti,risultacosìpiù
efficaceeffettuareunaselezionepianificata,sistematicaeprofessionalediindividuiconattitudini
conformiaglistandardaziendali,nonostantequestaprocedurasiapiùcostosanelbrevetermine
(Boella,Goss-Turner,2013).Inparticolarebisognerebbeassumerequeidipendenticheoffronole
migliori performance nell’interazione con i clienti grazie a: una personale propensione a essere
premurosiconiclienti;aleggereconprecisioneleesigenzedeiclienti;svilupparerelazionipersonali
coniclienti;erogareservizidiqualitàperrisolvereiproblemideiclienti(Kotler,Keller,Ancarani,
Costabile,2012).
Al fine di elaborare programmi di formazione efficaci, si dovrebbero compiere le seguenti
considerazioni(Boella,Goss-Turner,2013):
• laformazionepuòaveresuccessosolosegliindividuisianospintidallavolontàdiapprendere
equindisolosesonoadeguatamentemotivati;
• le persone hanno differenti livelli di conoscenza e di capacità e differentimotivazioni e
attitudini;
• l’apprendimentopuòessereostacolatodasensazionidinervosismo,dipaura,diinferiorità
edimancanzadifiduciainsestessi;
• lelezionidevonoessereimpartiteinsessionibreviefrequentianzichélungheeisolate
• gli individui che sono sottoposti a corsi di formazione devono partecipare attivamente
attraversoladiscussionedicasiesimulazioni;
• devonoessereutilizzatetecnichevarieeappropriatechestimolinononsolol’udito;
• ipartecipantidevonoaveredegliobiettivichiarieiloroprogressidevonoessereverificati
frequentemente;
• la fiducia in se stessi deve essere sollecitata attraverso elogi e incoraggiamenti e non
abbattuta con rimproveri poco costruttivi: l’apprendimento deve essere gratificante dal
puntodivistasiaemotivosiamotivazionale;
• la durata e la frequenzadegli incontri formativi dipendonodal temponecessarioperun
completoesoddisfacenteapprendimentodellenuoveconoscenzeecapacità.
Perquantopossibile, leesperienze formativedovrebberoesseresumisura inbasealleesigenze
degliindividui.Letecnicheformativeutilizzatepossonovariareasecondadell’aspettodapotenziare
edelnumerodiindividui/gruppichecoinvolgono.Idueprincipaliapprocciformativisonoquelli“on-
the-job”e“off-the-job”.
Formazione“on-the-job”
Nell’industriadell’ospitalitàlamaggiorpartedellavorodelpersonaleèsvoltoadirettocontattocon
i consumatori. Per questo motivo la formazione dei nuovi dipendenti viene compiuta
principalmentesulpostodilavoroalfinediotteneredell’esperienzanellagestioneripetutadelle
relazioni instaurateconiclientieconil loropari.Così laformazione“on-the-job”giocaunruolo
vitalenell’approcciodell’industriaallaformazione.Segestitocorrettamente,questoapprocciopuò
esseremoltoefficaceperl’insegnamentodellecapacitàpraticheesociali.Vièperolanecessitàdi
obiettivichiariediistruttoriespertinell’applicazionediopportunetecnichediformazione.
Sfortunatamente,inuovidipendentisonotroppospessoaffiancatidalavoratorid’esperienzama
noningradodiinsegnareepocovolenterosiaaiutarealtridipendentinellorosviluppo.Ancheseil
lavoratored’esperienzafossemotivatoecapacenelformareinuoviarrivati,potrebbenonsapere
qualiaspettispecificipotenziare.Alloraaffinchélaformazionedellenuovelevesulpostodilavoro
risultiefficace, isupervisoridovrebberoimparareaessereprimaditutto istruttori(Boella,Goss-
Turner,2013).
Formazione“off-the-job”
Questotipodiapprocciovieneapplicatoinseparatasederispettoalpiùdirettoambientelavorativo.
Puòessereutilizzataunavarietàdimetodieditecnichemalalorosceltadipenderàdaciòchesi
intendeimpartire.Iprincipalimetodiimpiegatisono(Boella,Goss-Turner,2013):
• leriunioni,utilizzatealmeglioperdiffonderetraidipendenti laconoscenzadellastoriae
dellepolitichedell’impresa,delleproblematichelegali,deiregolamenti,deimetodiedelle
procedure.Possonoesseresupportatedabrevivideod’aziendaedamaterialestampatoper
ipartecipantiperunafuturaconsultazionedegliargomentitrattati.
• le discussioni, in grado di svolgere una funzione ottimale nel caso di elaborazione e
consolidamento dell’insegnamento impartito attraverso altre tecniche, e nel caso di
condivisionedeimigliorimetodipraticilavorativi.
• i casi studio, i progetti e le simulazioni di business efficaci nell’illustrazione e nel
consolidamentodeiprincipidimanagementcomelapianificazioneeletecnicheanalitiche.
• lesimulazionidifrequentiattivitàlavorative,funzionalipersvilupparecapacitàsociali(come
quellediricevimentodegliospiti,digestionedellelamenteledeiclientiecc.)soprattuttose
associatesimultaneamenteacapacitàtecniche.
• video/DVD,presentazioniinPowerPointealtrisupportivisivi,nonsostitutivimadisupporto
alleriunioni,discussioniecasistudio.
• testieprogrammion-lineformativi,utilizzatidaidipendenticonpienalibertà,machenon
devonorivelarsistrumentisostitutivideicorsidiformazione.
Analisidelleesigenzediformazione
Dopoavertrattatodegliobiettividellaformazione,deiprincipidiapprendimentofondamentalie
delleprincipalitecnichedisponibili,occorreoraanalizzarel’attivitàdiprogettazionedeiprogrammi
formativi.Questaattivitàhainizioconlafasediidentificazionedelleesigenzeformativedaparte
deiresponsabilidellaformazioneinaccordoconilmanagementdilinea.Leesigenzediformazioni
nonsononient’altrochequeiproblemiequelleopportunitàcheilmanagementdilineapotrebbe
rispettivamente risolvere e sfruttare grazie a un piano di formazione adeguato. Per identificare
questi bisogni, possono rivelarsi molto utili l’analisi delle valutazioni delle performance e delle
discussioni approfondite come il management di linea. Le necessità di formazione possono
insorgere anche da cambiamenti inattesi delle condizioni del mercato. Le esigenze formative
possonoessereraggruppateintreampiecategorieincuisonopresentiibisognidell’organizzazione,
deiteamedegliindividui(J.Boella,Goss-Turner,2013).
Dalla raccolta delle esigenze individuali di formazione, imanagerdi lineaodelle risorseumane
svilupperannounpianocompositoperibisogniformatividellapiùestesaorganizzazione.Alcune
necessitàdiquestopianosarannoclassificatecome“essenziali”,altrecome“desiderabili”,inbase
aigeneraliobiettiviealleprioritàaziendali.
L’impegnoadavereunpersonalesufficientementeformatoeadattoaipianidiespansioneaziendali
è cruciale per una crescita di successo dell’organizzazione e rappresenta, insieme a un’efficace
assunzioneeselezione, laprerogativadellagestionedellerisorseumanechemaggiormenteè in
gradodiportareall’organizzazioneunvaloreconsistente.Taleimpegnoèancorapiùimportante,
nelcasoincuil’impresacheoperanelsettoredell’ospitalitàintraprendadellefasidiespansionein
territoriinternazionalieintendamantenerefissiglistandardelareputazionedell’impresastessae
dellamarca(J.Boella,Goss-Turner,2013).
Supportodelmanagementdilinea
Risultafondamentalecheilmanagementdilineaappoggipienamentequestafunzionedellerisorse
umane e quindi supporti la formazione rimarcando continuamente la sua importanza e
partecipandoilpiùpossibilealleattivitàformative.Senonèpresentequestosostegno,simanifesta
unadistanzaproblematicatra ipromotoridelle iniziative formativee ilmanagementdi linea.La
gestione delle risorse umane non deve essere considerata comeuna funzione isolata che ha la
responsabilitàunicadellaformazionedelpersonale;bensìcomelafunzionecheelaboraprogrammi
formativiedisviluppoconilfavoreeilcoinvolgimentodeisupervisoriedeimanagerdilinea.Alfine
di sentirsi più coinvolti, tali manager possono frequentare sessioni formative e ricevere delle
responsabilitàspecifichenell’attivitàdiformazione.Ancheiltopmanagementdovrebbedimostrare
regolarmente il suosupportoe lasuapartecipazioneaiprogrammi formativi,presentandosialla
apertura delle sessioni quando possibile e sottolineando l’importanza della formazione per i
dipendentistessimaancheperilbusinessnelsuocomplesso(Boella,Goss-Turner,2013).
Inoltrelagestionedellerisorseumanenondoveessereconsiderataunafunzioneisolatainquanto
collabora,piùomenointensamente,conlafunzionemarketingd’azienda.Infattiilmarketingdei
serviziingeneraleperraggiungerel’eccellenzadeveinterveniresutregrandiaree(Kotler,Keller,
Ancarani,Costabile,2012):
• ilmarketingesterno,checonsistenellenormaliattivitàdipreparazione,progettazionee
erogazionedeiservizi.Sioccupadelladefinizionedellecosìdette4p(product,promotion,
placement,price)
• ilmarketinginterno,cheriguardalaformazioneelamotivazionedeidipendentiinmodo
cheilloroservizioaiclientisiaottimale
• ilmarketinginterattivofariferimentoallacapacitàdeidipendentinell’offrireilservizioai
clienti.Questiultimi, infatti, giudicano il serviziononsoltantoper il risultato tecnicoma
ancheper ilprocessodierogazionechediventa fondamentalequandoprevalgono i così
dettiattributifiducia.
Nelmarketinginterattivoillavorodisquadraèspessounelementochiave,edelegarel’autoritàai
dipendenti in prima linea può consentire una maggiore flessibilità e adattabilità del servizio,
mediantimiglioriproceduredirisoluzionedeiproblemi,collaborazionepiùstrettatraglioperatori
etrasferimentodelleinformazionipiùefficiente(Kotler,Keller,Ancarani,Costabile,2012).
La formazione è uno di quegli strumenti di management che dovrebbero essere utilizzati per
incrementare l’efficienza, la produttività e il focus sul cliente dei dipendenti. Essa consente di
raggiungeregliobiettiviorganizzatividotandoilpersonaledegliatteggiamenti,dellecompetenze,
delleconoscenzeedellecapacitànecessariperlalororealizzazioneeperilsuccessodelbusiness.
Nell’otticamodernadellagestionedellerisorseumane,leattivitàdiformazioneedisvilupposono
in grado di rinforzare l’orientamento al servizio della cultura organizzativa. La funzione HR ha
abbracciatoilsuoruoloformativostrategicoall’internodellepiùimportantiimpresedell’ospitalità
comeunaspettocriticodellapoliticaaziendale,daiprimigiornidiformazionedeinuoviassuntialle
attivitàdisviluppodelmanagement,necessarieperassicurareilmantenimentoeilprogressodelle
competenzedeltopmanagementdelfuturo(Boella,Goss-Turner,2013).
LaformazioneinSingaporeAirlines(SIA)
SingaporeAirlines(SIA)èlacompagniaaereapiùpremiataalivellomondiale4tantocheottieneuna
quantitàdiriconoscimentitaledadoveraggiornaremensilmenteilpropriositoweb(Kotler,Keller,
Ancarani,Costabile,2012).Nonostanteoperinelsettoredeltrasportoaereo,èutiletrattarelarealtà
aziendale di SIA in questa sede, in quanto ha raggiunto una posizione competitiva di successo
nell’industria non indifferente grazie anche a una attenta formazione dei propri dipendenti. I
successicompetitividiSIAsonostatiottenutinelcorsodegliannigrazieallastraordinariaecostante
devozionedelpersonaleversoleesigenzedeiclientinelleattivitàviaterraeviaaria.Ladedizione
versolenecessitàdellaclientelaèstatarafforzatanell’ultimodecenniograziealprogrammainterno
chiamato Transforming Customer Service (TCS). Questo programma formativo ha interessato
4http://www.singaporeair.com/en_UK/ph/flying-withus/our-story/awards/
l’interaorganizzazione-daipilotialpersonaledivoloediterraecosìvia-conl’obiettivodimigliorare
ilservizioneiconfrontidelcliente.LaspintachehaportatoallanciodiTCSènatadalfattochei
dipendenti eseguivano il loro lavoro in maniera troppo meccanica, seguendo attentamente le
procedure che gli erano state inculcate. Così l’obiettivo del TCS era quello di cambiare rotta,
insegnandoaidipendentidiricercarepersonalmentelediverseopportunitàperservireilcliente,
anche prima della manifestazione delle sue esigenze, e di prendersi le proprie responsabilità
relativamenteallevarieproblematiche.SIAhainvestitofortementenellaformazionedelpersonale
tanto che nel 2001 è stato fissato l’obiettivo di 17,2 giorni di formazione in media per ogni
dipendente (Deshpande,Hogan, 2005). In particolare la società aerea con sede a Singapore, ha
dedicatoededicatutt’oranumeroserisorsenellaselezione,formazioneesviluppodiquelpersonale
astrettissimocontattoconiclientidurantelaloroesperienzaabordo:gliassistentidivolo.Coloro
cheambisconoaquestaposizionelavorativadevonosottoporsiatrecolloquidilavoroeaunatea
partyconilmanagementdiSIAalfinedi identificareeassumeresoloquellepersoneconottime
capacitàcomunicativeeconunatteggiamentopositivoversoillavoroeilservizio.Unavoltadivenuti
assistentidivolo,sisottopongonoacorsibase,delladurataanchedi15settimane,cheoffronouna
formazione“onandoff-the-job”conl’utilizzodistrutturechesimulanolecondizionidivolo.Questi
corsiincludonounavastavarietàdimodulicheriguardanoifondamentalirelativialcomportamento
sociale, la curadell’aspetto fisico, le proceduredi serviziodei pasti, la conoscenzadel ciboe la
degustazione dei vini. Gli assistenti di volo in aggiunta imparano a gestire tutte le categorie di
passeggeri,inparticolareibambini,glianzianielepersoneconproblemidimobilità.Ilpersonaledi
bordoèanchepreparatoaspecificheproceduredisicurezzaduranteicorsibasecheincludonola
rianimazionecardiopolmonare(SIASustainabilityreport,2012-2013).SingaporeAirlineshavoluto
proiettarestrategicamentelapropriaeccellenzanelservizio,nellafiguraidealizzatadell’assistente
divolo:la“SingaporeGirl”,unaragazzaasiatica,bella,graziosaeaffascinatechesuscitaunsensodi
stileemondanità(Deshpande,Hogan,2005).Tutt’orala“SingaporeGirl”èunsimbolodell’ospitalità
asiaticariconosciutoalivelloglobale5.
2.2.3Sviluppodellecompetenzedelmanagement
Nonè pienamente sufficienteper l’organizzazioneuna formazioneorientata al soddisfacimento
immediatodeiclienti,aglielementichiavedellepolitichedibusinessedellestrategiedigestione
5https://www.singaporeair.com/en_UK/ph/flying-withus/our-story/singapore-girl/
dellerisorseumane.L’organizzazionehabisognoanchedimanagercapacidiinterpretareglistimoli
ambientali esterni, pianificare in ottica futura, organizzare e disporre delle risorse, sviluppare e
interpretare le informazioni di business emotivare la forza lavoro. Le capacitàmanageriali e di
leadership all’interno delle attuali organizzazioni rappresentano una sfida significativa in ogni
settore.Perassicurarechetalicompetenzesianodisponibilinelgiustopostoealmomentogiusto,
le organizzazioni hanno la necessità di adottare dei programmi di sviluppo delle competenze
manageriali(Boella,Goss-Turner,2013).
È stato stimato che i manager costituiscono il 29% della forza lavoro che opera nel settore
dell’ospitalità(Wilsonetal.,2006).Questogeneredidipendentirisultafondamentaleealtamente
domandato dalle organizzazioni per essere efficaci e efficienti in un ambiente sempre più
competitivoemutevolealivellointernazionale.Risultacosìessenzialeaveremanager,aognilivello
dell’impresacheoperanelsettoredell’ospitalità,capacidirisolverelequestionichiaverelativeal
gradodicoinvolgimentoediperformancedeidipendenti;dimantenereilpersonalecompetente;e
didimostraregrintaedeterminazioneperpromuovereglielementichecostituisconolaculturadel
servizioedell’organizzazione.Tuttavia l’industriasembraaverecontinuadifficoltànell’assumere,
sviluppareetrattenereimanagerpiùcompetenti(Watson,2008).Daquisievincel’importanzadi
elaborareprogrammidisviluppodellecompetenzemanagerialipercontrastaretalefenomenoe
perpreparareimanagerdelfuturoperlaspecificaimpresaeperl’industrianelsuocomplesso,sia
alivellonazionalesiaalivellointernazionalesenecessario.
Ilsignificatodi“managementdevelopment”
“Managementdevelopment” è divenutanel corsodegli anni un’espressione che si riferisce allo
sviluppodelpersonalemanagerialediunaorganizzazionedurantelalorocarrieraprofessionale,da
una posizione da apprendista a una da direttore esecutivo. Lo sviluppo delle competenze
managerialivienerealizzatoattraversoattivitàdiassunzioneeselezionedeimanagerpiùconfacenti
perl’impresaeattivitàdisuccessivaformazioneesviluppodellafuturaclassedirigenteversoruoli
piùesecutiviedaspecialisti(Boella,Goss-Turner,2013).
GoslingeMinzberg(2003)trattanoitemidisviluppodellecompetenzemanagerialiedileadership
interminidicinquetipidimentalità:
• “reflectivemindset”,mentalitàrelativaallagestionedisestessi;
• “analyticalmindset”,otticacheconsentel’amministrazionedelleorganizzazioni;
• “worldlymindset”,mentalitàcheinteressailgovernodell’ambienteedelcontestopiùampio
delbusiness;
• “collaborativemindset”,chesiriferisceallerelazionilavorative;
• “actionmindset”,otticautileper far verificare il cambiamentoeperportarea termine i
propricompiti.
Daquestoelencosipossononotareilnumeroelavarietàdellecompetenzerichiesteaimanagere
quanto supporto necessita lo sviluppodelle competenzemanageriali. Il tutto senza considerare
quantoilsettoredell’ospitalitàpossaesserecomplessoemultidisciplinare.
Ilmaggioreimpegnodestinatoall’elaborazionedistrategiedisviluppomanagerialepiùsofisticate,
èdovutoaunaseriedi fattoriconnessiall’ambienteesternoe internodelsettorecome(Boella,
Goss-Turner,2013):
• lamaggiore competizioneglobale che conducealla ricercadeimigliormanagerdel
presenteedelfuturo;
• ilmaggiorbisognodideterminatecompetenzeedellorosviluppo;
• leaspettativedeimanagerdiorganizzazionipiattechehannominoriopportunitàdi
promozione;
• l’internazionalizzazionedeimercati,deibrandedeglioperatori;
• i cambiamenti demografici in molti paesi, i quali rendono scarsa la forza lavoro
giovanile,ampiamenteimpiegatadall’industriadell’ospitalitàalivellomondiale;
• il bisogno di una pianificazione della successione di più lungo termine per il top
managementdelfuturo;
• ladiversitàdelsettore,dellaforzalavoroedeilaureaticheentranonell’industria;
• lanecessitàcontinuadiridurreigapinterminidicompetenzemanageriali;
• ricerca di una leadership più efficace grazie allo sviluppo delle attuali pratiche di
gestione delle risorse umane e al miglioramento delle performance e del
coinvolgimentodellavoratorenell’industria;
Sedaunapartevienecriticatoilfattocheiprogrammidiformazioneedisvilupposonopromossi
solo in casodidifficoltà,èanchevero che lepiùgrandi catenenel settoredell’ospitalitàhanno
istituitodelle“managementacademies”alfinediinfonderelaformazioneel’apprendimentodel
managementinunapiùarticolataculturadellosviluppo.L’elevataimportanzaaffidataallacultura
aziendaledaun’impresainsediataalivellointernazionaleconsentedifavorireattivitàepianiperlo
sviluppomanagerialealivellostrategico(Boella,Goss-Turner,2013).
Lapianificazionedellasuccessione
Un’organizzazione ha la necessità di pianificare i naturali rimpiazzi del personale dovuti al
pensionamento, al trasferimento o alla riassegnazione dei dipendenti per assicurarsi che sia
disponibile una classe dirigente sufficientemente competente in caso di eventuali piani di
espansione.Peròinunaorganizzazionesana,questipianidevonoessereestesialsoddisfacimento
delleaspirazioniindividualideidipendenti.Infattipianicheassecondanosololeesigenzedeldatore
dilavoropossonoportareainsoddisfazione,frustrazione,moralebassoealtitassidiricambiodel
personale.Iltopmanagementdiunaorganizzazionedevequindiassicurarelapresenzadipianie
risorse opportuni, finalizzati al reclutamento, alla motivazione, alla formazione, allo sviluppo e
all’ottenimentodiunelevatocoinvolgimentodapartediunteamdimanager.Èimportantenotare
l’altovalorediunpianodisuccessionesistematicoeanchelarecentespintaversopianispecificiper
i dipendenti più capaci. Quest’ultima attività viene definita “talentmanagement” e si interessa
principalmentedellagestionedeitalentid’azienda(Boella,Goss-Turner,2013).
Lapianificazionedella successioneè caratterizzatadadueaspettiprincipali. Ilprimo riguarda le
scelte relative alla classe dirigente del futuro: bisogna così scegliere se affidarsi unicamente a
managercresciutiopotenziatiinternamente,oassumeremanagerd’esperienzaequalificatidaaltre
organizzazioni oppure valutare positivamente entrambe le opzioni. Il secondo aspetto interessa
l’identificazionedelleesigenzea livellomanagerialeedegli individuichepotenzialmentesono in
gradodisoddisfarle(Boella,Goss-Turner,2013).
Unpianodisuccessionevienecompiutoattraversoun’attivitàdicomparazionetrairequisitirichiesti
perifuturimanagereimanagerdisponibilialmomento.Taleattivitàpuòesseresvoltadisegnando
degliorganigrammichemostrinolapropriastrutturanelpresenteeinvariedatefuture.
Le decisioni relative ai nominativi e alle figure professionali inseriti nei piani di successione,
dovrebberoesserefruttodiconsultazionitraidiversilivellidimanagementcoinvolti,sullabasedei
reportrelativiallavalutazionedelleperformance.
Acondizioneche lecausedi rimpiazzodelpersonalesianodovutea regolaripensionamentioa
uscite dall’azienda accidentali o volontarie, i livelli di management che devono essere
opportunamentecoinvoltinellafasediconsultazionesono(Boella,Goss-Turner,2013):
• L’attualelavoratorepercuisistadiscutendoilrimpiazzo;
• l’attualesuperioredellavoratore;
• isuperioridicolorochesonostatiproposticomesostituti;
• unmembrodeltopmanagementchehapienaconsapevolezzadeipianifuturi;
• unospecialistadellerisorseumane.
Nellepiùgrandiorganizzazioni,strutturateindivisioni,ilpericolodilimitareilpercorsodicrescita
deidipendenti talentuosideveesseresventato.Nelleorganizzazionimultinazionali i responsabili
esecutivi di una particolare divisione potrebbero desiderare di trattenere imanager più capaci,
piuttosto che valutarli come risorse disponibili per l’intera impresa. In tal caso si potrebbe
manifestareunsensodifrustrazionetraimanagerchedesideranoveramenteposizionipiùelevate
nella più estesa organizzazione. Per assistere le organizzazionimultinazionali di cui fanno parte
nell’attività di “tracking” dell’abilità e del potenziale dei manager in giro per il mondo, alcuni
dipartimentidirisorseumanehannocompiutodegliinvestimentiinsistemisoftwarecheforniscono
numerosissimidati relativamentealpersonaledell’intera impresautiliper lapianificazionedella
successione(Boella,Goss-Turner,2013).
Lagestionedeitalenti
Igiornaliaccademicieprofessionaliintemadirisorseumanehannotrattatoil“talentmanagement”
comeuninvestimentoeffettuatodall’impresaalfineditracciarerapidamentegliindividuidallaloro
carrieraaccademicainpoi.Ilconcettodigestionedeitalentièstrettamenteconnessoallosviluppo
dellecompetenzemanagerialieabbraccialesfidedireclutamento,sviluppoemantenimentodei
dipendentiaaltopotenziale.Questoconcettopuòessereinterpretatocomeunulteriorepassoin
avantiversounamaggioreintegrazionedellepoliticheelepratichedigestionedellerisorseumane,
con la strategia di business complessiva. La gestione del talento viene realizzata efficacemente
attraverso una selezione di elevata qualità, una formazione ben pianificata e di programmi di
sviluppochesianoallineaticongliobiettividell’organizzazione(Boella,Goss-Turner,2013).Diversi
fattoriinfluenzanoiltalentmanagement:quelliinternicomelaculturaeivalorid’aziendaequelli
esterni come gli standard dell’industria. Christensen Hughes e Rog (2008) fanno riferimento al
concetto di gestione del talento in tema di coinvolgimento e mantenimento dei dipendenti
nell’industriadell’ospitalità.Iduericercatorisostengonofortementel’importanzadell’impegnoda
partedituttal’organizzazioneversoiprogetticheinteressanolagestionedeitalenti.Taliprogetti
devonocoinvolgereognilivelloorganizzativo,daidirettoriesecutiviaidipendentidiprimalinea,e
devonocontribuirealconsolidamentodellamentalitàedellaculturaaziendale.
L’educazionedeimanager
L’industriadell’ospitalitàoffrelapossibilitàaidipendenti,cheinizianolalorovitaprofessionalecon
ruolioperativi,diraggiungerenelcorsodeltempoposizionicherichiedonoresponsabilitàsempre
maggiori.Questorisultatopuòessereottenutograziealdurolavoro,aungrandeimpegnoeauna
propensionenaturaledapartedell’individuoaoperarenell’industria.L’altaeducazionenonrisulta
essere così una barriera alta all’entrata e che ostacola la crescita professionale per coloro che
intendonolavorarenell’industriadell’ospitalità(Boella,Goss-Turner,2013).Rilevanteèilfattoche
lesoftskillscomelacuraeunatteggiamentopositivocostanteneiconfrontidelcliente,hannoun
peso specifico maggiore nell’industria rispetto alle hard skills rappresentate dai titoli e dalle
qualifiche detenute dall’individuo (nonostante queste ultime stiano diventando sempre più
determinantiperilbusiness).
Tuttaviailsistemaeducativooffrenumerosepossibilitàcheconsentonoaigiovanididiventaredei
potenzialilavoratoridell’industriadell’ospitalità.
AdesempionelRegnoUnitovisonodiverseuniversitàcheoffronolaureetriennaliemagistraliin
“hospitalitymanagement”eglistudenticheottengonoquestotipodiqualifichesonomoltorichiesti
dallegrandimultinazionali.
Un’importante ricerca condotta dal Council for Hospitality Management Education (CHME) ha
mostratodegli interessantiaspetti riguardanti lacrescentedomandadipersonalequalificatonel
campione raccolto di imprese leader in tutti i settori dell’industria dell’ospitalità. Le conclusioni
chiavediquestaricercaconfermanol’importanzadellequalificheperunavanzamentodicarriera
verso ruoli di topmanagement; il bisognodi competenzeediqualifichemanageriali a livellodi
ciascuna unità; il collegamento presente tra lo sviluppo interno e i titoli acquisiti all’esterno
dell’organizzazione. Inoltreèconfermata lapresenzadiunapreferenzadapartedellepiùgrandi
impreseperilaureatinelbusinessdell’ospitalitàperilloroimpegnoeperlaloroconoscenzadel
settore.
Ciononostantelaurearsiinquestocamporappresentasolounapartedelpercorsodisviluppodelle
capacitàmanagerialicheconducearuolineltopmanagement.L’altadiversitàdeiruoli,deicompiti,
delleattivitàdell’industriadell’ospitalitàelasuadipendenzadaun’interazioneumanadisuccesso
tradipendentieclienti,richiedonountipodiformazionesìteoricamaanchepratica(Boella,Goss-
Turner,2013).
Unprogrammadisviluppomanageriale,indirizzatoancheaaltidirigenti,deveperciòcontenereun
bilanciamento tra formazione teorica e pratica. I corsi “off-the-job” inclusi in tali programmi
possonopotenziare(Boella,Goss-Turner,2013):
• lecapacitàdisupervisione;
• ilcontrolloelaprevisionedelbudget;
• letecnichediistruzione“on-the-job”;
• lagestionedellepersoneedeiteam;
• letecnicherelativeallaselezioneealcolloquiolavorativo;
• lapianificazionediprogetti;
• laculturafinanziariaperdirigentinondifinanza;
• lecapacitàdivenditaedinegoziazione;
• letecnichedimarketingediattivitàpromozionale.
La scelta di svolgere questi corsi internamente o esternamente, dipendedalle necessità e dalle
risorse dell’organizzazione e dall’individuo.Generalmente, i corsi interni sonomaggiormente su
misurainquantosoddisfanodipiùleesigenzedell’organizzazioneerichiedonouncostoinferiore
rispettoai piùonerosi corsi esterni, rivolti inveceaunmercatopiù ampio (Boella,Goss-Turner,
2013).
3DiscussionedicasiaziendalinelsegmentoalberghieroInquestocapitolosarannoanalizzatediverserealtàaziendalicheoperanonell’industriaalberghiera.
SitrattadiFourSeasonsHotelsandResorts,MarriottInternationalePanPacificHotelGroup.
Sebbenequesteorganizzazioniabbianodifferentibackground,condividonounmedesimoobiettivo
strategico:investireconsiderevolmentenelcapitaleumanoeporrelarisorseumanaalcentrodella
strategia.
Per investimento nel capitale umano si intende: compiere attente e approfondite attività di
selezionedelpersonaleaziendale;garantireaessounacostanteformazioneenuoveopportunitàin
termini di carriera professionale; creare un ambiente lavorativo che punti a massimizzare la
contentezzaelaproduttivitàdeidipendenti.
Inveceporre la risorsaumanaal centrodella strategia significaessere consapevoli di come tale
risorsarappresentil’assetprincipaleadognilivellodell’organizzazione.Significanonconsiderarela
forzalavoromeramenteinterminidicosto,marenderlaprotagonistadellapianificazionestrategica.
Questepratichehannomaggiorsignificatonelsettorealberghiero,incuiidipendentidiprimalinea
sono a stretto contatto con i clienti e determinano in primis l’implementazione degli standard
qualitativipromessiequindiillivellodisoddisfazionedeiclienti.
Ladefinizionedi taleobiettivostrategico,dapartedelle trecatenealberghiere,vieneeffettuata
nellasperanza,anzinellaconvinzione,chepossagenerarenellungoterminemiglioriperformance
aziendalieunvantaggiocompetitivosostenibile.
3.1FourSeasonsHotelsandResorts
FourSeasonsHotelsandResortsèunacatenadialberghieresortdilussofondatadaIsadoreSharp,
unarchitettoecostruttorerivelatosineltempounimprenditorevisionarioeinnovativonelbusiness
alberghiero.IlbrandFourSeasonsèsinonimodilussoerispondeperfettamentealleesigenzedichi
desideraunasistemazionecaratterizzatadalussuosicomfort(Jackson,Naipaul,2008).Lacrescitae
ilsuccessodellacatenapuòessereancheattribuitoallaforzadellasuamarca,datocheifortibrand
e la corrispondente brand equity sono considerati elementi essenziali per avere successo
nell’industria alberghiero (Jiang, Dev, Et Rao, 2002; Prasad Et Dev, 2000). Ma il vero fattore
determinantedellaprosperitàdiFourSeasonsèdatodall’insuperabileleadershipdelsuofondatore,
capace di ridefinire il concetto di lusso nel segmento alberghiero dell’industria dell’ospitalità.
Secondolasuaprospettivail lussoèdefinitononsoloenontantodaldesign,dall’architetturao
dall’arredamento,madalservizio(Jackson,Naipaul,2008).
Ilprimohoteldellacatenafuapertonellaprimaveradel1961nellacittàdiToronto.All’epocaSharp
nonavevaalcunaconoscenzadell’industria.FourSeasonsHotelTorontofuideatoecostruitosulla
basediunsempliceprincipio:trattareogniclientecomeunospitedieccezione6.Sharpapprocciòil
business alberghiero dalla prospettiva del cliente. Sin dall’inizio si pose due domande: cosa
consideranoimportanteiclienti?Cosageneravalorepericonsumatori?Eraconvintocheseavesse
offertoilgiustovalorealcliente,quest’ultimononavrebbeesitatoapagareilgiustoprezzo.Questa
fulabasedellastrategiacompetitivadidifferenziazionetutt’oraadottatadall’azienda(Sharp,2009).
Nell’aprile del 2007 la società diventa unaprivate company: i fondi Cascade Investment (di Bill
Gates)eKingdomInvestment(delprincipesauditaAlwaleedBinTalal)acquistanoil95%delleazioni,
aseguitodiunavalutazionedellasocietàdiquasi4miliardididollari7.Lavenditadellasocietàai
duefondièstatafruttodiunadecisionerazionaledapartedelsuofondatore.Quest’ultimoinfatti,
all’etàdisettantacinqueanni,havolutoassicurarsichel’aziendarimanessecompetitivaeincrescita
anche dopo il suo ritiro da presidente e amministratore delegato della società. Per Shap, era
importante che la nuova proprietà avrebbe desiderato di effettuare un investimento di lungo
termine. In quest’ottica Cascade Investment e Kingdom Investment garantiscono tutt’ora una
continuitàalivellostrategicoediproprietà,graziealleloroimponentirisorsefinanziarie(Jackson,
Naipaul,2008).
Nel 2017 Four Seasons Hotels and Resorts conta 105 alberghi di estremo lusso e di media
dimensione,in43paesi8.
Lamaggiorpartedeglialberghisonogestitisullabasedicontrattidimanagementdilungotermine,
larestantepartesonodiproprietàdellasocietà.GlihotelincuiFourSeasonsoperasonocollocati
nellezonepiùaffluentidellecittàquindi sianeidistretti commerciali sianelleareedi shopping.
Inveceiresortsonopresentiinsicurelocationesotiche.Glihoteldellacatena,perillorosviluppoe
la loro costruzione, costano più di 1 milione di dollari per stanza. Nonostante la società operi
prevalentemente attraverso contratti di gestione, contribuisce allo sviluppo della struttura
alberghieraperassicurarsichevenganorispettatiglistandardaziendali(Jackson,Naipaul,2008).
6http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/1960_to_1969/7http://www.google.com/finance?cid=102904708http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/
Sharpnel libro “Four Seasons: the storyofabusinessphilosophy” identifica lequattrodecisioni
strategiche chiave che hanno costituito le solide fondamenta della propria catena alberghiera.
Questerappresentanoiquattropilastridelmodellodibusiness:qualità,servizio,culturaemarca.
Lavisioneeramoltochiara:darevitaaunacatenadialberghieresortriconosciuticomeimigliori
ovunque fossero collocati. Questa visione è tutt’ora ben definita nella strategia competitiva di
differenziazioneaziendale.
Datalacompetitivitàdelsegmentodellussoalberghiero,ilfondatorediFourSeasonsHotelsand
Resorts ritiene che l’elemento differenziate e inimitabile della propria offerta sia la qualità
eccezionaledelservizioerogato.Taleelementodistintivorisultaessere inimitabile,equindinon
replicabilefacilmentedaicompetitor, inquantol’eccellenzadelservizioèilrisultatodiunaforte
cultura consolidata nel corso degli anni grazie al comportamento e alle azioni del personale
aziendaleattentamenteselezionato(Sharp,2009).
IsadoreSharpreputalacatenaalberghieradaluifondatacome“thesumofitspeople-many,many
good people”. Così la chiave del servizio eccezionale offerto da questa realtà aziendale è
rappresentata proprio dalle risorse umane. Riprendendo una frase di Mr. Scott Woroch, vice
direttoredellosviluppoglobale:“…tutticolorochehannodisponibilitàfinanziariapossonocostruire
unlussuosohotelacinquestelle,maciòchedistinguedavveroFourSeasonsèilservizioelepersone
che lo erogano.” L’importanza delle risorse umane è ulteriormente confermata dall’attuale vice
presidenteesecutivoedirettoredellafunzioneHREdwardA.Evansilqualeafferma:“ilsuccessoo
ilfallimentodiunaorganizzazioneèguidatodallepersone.InFourSeasonsnonvièunfattorechiave
più rilevante del personale aziendale.Quest’ultimoogni giornomette in atto la promessa della
nostramarcadiunservizioeccellente.Assicurarsicherinforziamoesosteniamolanostracultura
autenticaealtamenteperformanteinunmondocontinuamentemutevole,continueràaesserela
nostrafontepiùgrandedivantaggiocompetitivo”9.
Sharpcapìcheaffinchéilorodipendentipotesserooffrireservizipersonalizzatiaiclienti,l’azienda
avrebbedovutotrattareilpersonaleaziendalenellamanieraadeguata.Nellastessamanieraincui
l’aziendasiaspettavacheilorodipendentitrattasseroiclienti.
L’imprenditore alberghiero decise di rivalutare il valore del personale aziendale a ogni livello,
ponendoloalcentrodellastrategiadibusiness.All’epocaquestadecisionestrategicasirivelòun
cambiamento di rotta radicale nella teoria e nella pratica aziendale. Il vero ostacolo era
rappresentatodall’implementazioneditalestrategiaedalrafforzamentocontinuodiunacultura
9http://www.fourseasons.com/about_four_seasons/ed-evans/
aziendaleorientataversounservizioeccezionaleeautentico.Taleculturadovevaesserediffusanon
solotrailmanagement,masoprattuttotraidipendentidiprimalinea:addettiallareception,baristi,
camerieri,cuochi,domesticheelavapiatti.Inmolteaziendequestatipologiadidipendenti,oltrea
esserequellamenoretribuita,eraanchemenomotivatanonostantefossealtamentedeterminante
-eloètutt’ora-peroffrireunservizioacinquestelle.Datocheèproprioilpersonalediprimalinea
ainteragireprevalentementeconiclientiearenderlifedeli,talidipendentinondevonopartecipare
passivamentealprocessodierogazionedelservizioalberghieromasentirsideicontributoriattivi
allaformazionedellacustomerbasedell’impresa.Sharpcosìrealizzòquantofossecrucialeavere
dei dipendenti capaci e volenterosi di individuare, risolvere e eventualmente anticipare le
problematichelavorativequotidiane.Coinvolgereattivamenteidipendentiinprimalineasignificava
delegare loroautoritàe responsabilità inmodotaleda renderlipiù felicidellapropriaposizione
lavorativaequindipiùproduttivi.Lerigideproceduredicontrolloedisupervisionedell’operatodei
dipendenti,secondolasuaprospettiva,fungevanodafattorilimitantidelladiscrezionalitàlavorativa
deidipendentiequindidellaqualitàdelservizio.InoltreSharpintendevafardipendereilsuccesso
deglihotelierdaquellodeilorodipendenti.Secondoilsuopuntodivistalaprincipaleprioritàdei
manager doveva essere creare un ambiente e una struttura che offrisse ai dipendenti ciò che
desideravano,alfinedioperarealmeglioneiconfrontidelcliente.Imanagerdellapropriacatena
alberghieranondovevanoessereconsideratideibossmadeileadercapacidicreareteamvincenti,
sfruttandoilpotenzialediogniindividuo(I.Sharp,2009).
Sharpfupromotorediunaideadigestionedellerisorseumanecherisultòinqueltempoinnovativa
soprattutto per coloro che si riferivano alla forza lavoro unicamente come un costo aziendale
elevatodacontenere.Secondoilvisionarioimprenditoreilibricontabilieranoingradodimostrare
benissimocomeidipendentirappresentasserolaquotapiùampiadeicostimanonquantoglistessi
dipendenticontribuisserodirettamenteallagenerazionedellamaggiorpartedeiricavi;nonquanto
idipendentipiùanzianifosserodeimodelliperinuoviassuntiedeiconsulentiperilmiglioramento
dei sistemi organizzativi, grazie alla loro conoscenza del cliente. In conclusione, l’innovazione
portatadaSharppotevaessereriassuntanellaseguentefrase:“ifemployeesarereallydoingtheir
job,theyarenotacost,theyareanasset,aprimaryasset”.
Sharpvisitòognihoteldellacatenaperverificareseecomequestonuovoapproccioneiconfronti
delle risorse umane veniva adottato da ciascun hotelier. L’obiettivo era quello di allineare il
personale manageriale verso valori comuni aziendali quali il rispetto, l’onestà, la sincerità e la
fiducia.Ognimanagerdovevaessereunmodellocomportamentaleperipropridipendenti.Secondo
l’imprenditoresenzalacondivisioneditalivaloricomuninonpotevaesseresviluppataunapiena
fiduciatrailpersonaleaziendaleequindinonpotevaessererispettatacompletamentelapromessa
divalore(Sharp,2009).
Perfacilitareladiffusionediquestanuovaculturaèstatoformalizzatouncredoaziendalechetutti
all’internodell’organizzazionedovevanoedevonocondividere:“trattaglialtricomevorrestichegli
altrititrattino”.Questocredoènototutt’oracomelaGoldenRuleecostituisceilcuoredellacultura
diFourSeasonsHotelsandResorts.LaGoldenRuleabbracciatuttelepratichedibusinessqualile
risorseumane, leoperations, il design,ufficio acquisti, ilmarketinge le altre funzioni aziendali.
Questa filosofia è rivolta sia internamente sia esternamente e quindi rispettivamente verso i
dipendentieversoiclienti.
Nellibro“FourSeasons:thestoryofabusinessphilosophy”sonoespresselemodalitàilcuil’azienda
intendeaveresuccessodalpuntodivistadelmanagement:“Noiabbiamosuccessoquandoogni
decisione è basata su una chiara conoscenza e convinzione in ciò che facciamo e quando
combiniamoquestaconvinzioneconunasolidapianificazionefinanziaria.Ciaspettiamodigenerare
unprofittogiustoeragionevolealfinediassicurarelaprosperitàdell’aziendaedioffriredeibenefici
dilungotermineainostriclienti,ainostridipendenti,aiproprietaridihotel,eainostriazionisti”.
Reclutamento,selezioneeformazionedeidipendenti
InFourSeasons,leattivitàdireclutamento,diselezioneediformazionesonocrucialipererogare
un servizio costantemente eccezionale e coerente con la visione di Isadore Sharp. Tali attività
possonocontribuireall’allineamentodegliobiettivipersonalideidipendenticonquellidellasocietà
equindiaassicurareunsuccessocomplessivodilungotermine.
L’aziendaesegueunaproceduradiselezionerigorosaeesaustivaalfinediassumerequeidipendenti
chemostranounadeguatoatteggiamentoecheappaionoaltamentemotivati.Cosìtuttiidipendenti
diFourSeasonssisottopongonoaalmenoquattroocinquecolloquiprimadiessereassunti.Per
esempio per le posizioni lavorative dell’hotel di New York, hanno fatto richiesta ben 43000
candidati.Solo17000sonostatiselezionatiperuncolloquioeallafinesolo500sonostatiassunti.
SecondoSharpnonbisognaformarelepersoneaesseremotivate,bensìbisognaassumerequelle
chelosonogià(Sternthal,2002).Infattiunodeimottidell’aziendaè:“hireforattitudeandtrainfor
skills”. La società crede fermamente che solo i dipendenti con un corretto atteggiamento e
altamentemotivati possonooffrire un servizio eccezionale e coerente con i valori attribuiti alla
marca.Cosìsecondol’aziendailserviziodovrebbeessereerogatoinunamanieranaturalechenon
può essere prescritta. Eseguire un intenso processo di selezione, nonmolto diffuso nel settore
dell’ospitalità,haloscopodiverificareiltipodiatteggiamentodelcandidatoelesuemotivazioni.
Laselezionenonvienecompiutainunaprospettivadibrevetermine,anzi:aognicandidatosono
offertedelleposizionilavorativestabilieconopportunitàdiprogressoincoraggiantialmomentodel
reclutamento. Lo screening delle domande di lavoro è seguito da dei colloqui frontali, non
predefiniti.Oltreavalutarelapassataesperienzalavorativaelecapacitàdiinterazioneconiclienti
e congli altri colleghi, imanager chedirigono i colloqui si concentrano sullaposturadel corpo,
sull’aspettoesteriore,sulcontattovisivo,sullecapacitàcomunicativeesullinguaggioutilizzatodal
candidato.Aseguitodiun’attentaselezionedelpersonale,FourSeasonssiimpegnaaformareea
fornire ai propri dipendenti tutti gli strumenti necessari per il consolidamentodegli standarddi
servizioaziendali.Unavoltaassunti,tuttiidipendentisisottopongonoadeiprogrammiformativie
diorientamentochecomunicanolaculturaFourSeasonsechegarantisconounserviziouniformea
livello globale. Durante queste sessioni, vengono insegnati gli standard di servizio e i valori
fondamentaliaziendali(Jackson,Naipaul,2008).
3.2MarriottInternational
Marriott International è una società che opera nell’industria alberghiera attraverso contratti di
gestione,franchisingelicenzeechedisponediunportafogliodinumerosibrandcondifferentilivelli
di prezzo e di conseguenza, di servizio. Data la sua strategia operativa, la società possiede un
numerodiproprietàmoltoinferiorerispettoaquelloincuiopera.Ifondatoridellasocietàfurono
gliamericaniJ.WillardMarriottelamoglieAlice,iqualientrarononelbusinessalberghieronel1957
dopooveroperatonell’industriadellaristorazionepertrent’anni.
AttualmenteMarriottInternationalgestisce,alivelloglobale,ilpiùampioportafogliodibrand.A
fine2016 inumeri sono impressionanti, soprattuttograziealla fusioneconStarwood: la società
operain6080proprietàaventiintotale1190604stanze,distribuitein120paesi(MIAnnualReport,
2016).
IlportafogliodiMarriottInternationalècostituitoda30brand.Ibrandsonoclassificatisullabasedi
diversisegmenti10:
• Luxury: lemarchediquestacategoriaoffronounservizioedeicomforteccezionalie su
misuraperognicliente;
• Premium:lemarchePremiuminveceoffronounservizioedeicomfortraffinatiepremurosi;
• Select:questatipologiadimarcheoffronounservizioedeicomfortsmartesemplici;
10http://www.marriott.com/marriott-brands.mi
• Longerstay:marchecheoffronounservizioedeicomfortcherispecchianolecomoditàdi
casa.
Alorovoltaognibrandappartieneaunmacro-segmento,chepuòessere8:
• Classic:lemarcheclassicoffronoun’ospitalitàradicataneltempoperiviaggiatorimoderni;
• Distinctive:lemarchedistinctiveoffronoesperienzememorabilieuniche.
LaclassificazionedellesingolemarchepuòesseresintetizzatadallaFigura2.
Figura3;fonte:
http://www.marriott.com/Images/Brands/brands_page_2016/global_architecture_images/US_MAR_SPG_brand_architecture.png
Ciòcheaccomunaognibrand,differentitradilorointerminidiservizioequindianchediprezzo,è
lacorporateculture.Ivaloripiùimportantichecaratterizzanotaleculturanonhannosubitoalcuna
variazione, nonostante la società sia stata soggetta a numerosi cambiamenti e a una crescita
considerevole. Ipilastrisucuisipoggia laculturadiMarriott International,coerentementecon i
valoriStarwood,sonolegatiaiseguentiprincipi11:
• “We Put People First”: porre le persone al centro della strategia di business e dare ai
dipendentiun’opportunitàdicrescitaedisuccesso,ènelDNAdellasocietà.
• “WePursueExcellence”: ilraggiungimentodell’eccellenzanelservizioeneirapporticonil
clienteèottenutograziealladedizioneeallacuradiognidettagliomanifestateinqualunque
attività.
• “WeEmbraceChange”: la famigliaMarriottèstatadeterminanteper lamodernizzazione
dell’industriadell’ospitalitàabbracciandocostantementeilcambiamento.Lasocietàtende
11http://www.marriott.com/culture-and-values/core-values.mi
amettereindiscussionelostatusquoeaanticiparelemutevoliesigenzedeiconsumatori
attraversol’offertadinuovemarche,nuovelocalitàinternazionalienuoveesperienzeperi
clienti.
• “WeActwithIntegrity”:lemodalitàattraversocuil’impresaoperasonodiestremarilevanza.
Glistandardeticielegaliinteressanoleattivitàdibusinessquotidiane,lepoliticherelative
aidipendenti,lepoliticherelativeallacatenadidistribuzione,iprogrammielepratichedi
sostenibilitàambientale,l’impegnonelladifesadeidirittiumanielaresponsabilitàsociale.
• “WeServeOurWorld”:lasocietàsupportalecomunitàincuiopera.Letematichesocialisu
cuisifocalizzasono:lariduzionedellapovertà,l’ambiente,losviluppodellaforzalavorodella
comunità,ilbenesseredeibambini,l’integrazioneeladiversitàalivelloglobale.
Il primo pilastro comunica efficacemente il ruolo centrale delle risorse umane all’interno
dell’organizzazione. In Marriott International, i dipendenti (spesso chiamati con il termine
“associate” anziché “employee”) sono valorizzati e sono visti come il fattore chiave per il
successodell’impresa.
Infattiil“MarriottSpirittoServe”,checaratterizzalaforzalavoroalivellointernazionale,èin
grado di offrire delle esperienze personalizzate che spingono i clienti a ripetere l’acquisto.
L’attualevicepresidentedellerisorseumaneGaryDoddshadefinitolafilosofiadello“Spiritto
Serve”comeunfilocheunisceilbusinessingenerale,equindisiaglistandardelevatidiservizio,
sialecomunitàincuilasocietàopera,esialecarriereeleopportunitàofferteaidipendenti.
Tale filosofia risulta ancora solida e diffusa all’interno dell’organizzazione anche attraverso
l’attrazione,losviluppoeilmantenimentodiunaforzalavorodinamica(Pollit,2008).
I principi fondamentali che danna vita alla forza lavoro aziendale a livello globale sono (MI,
PrinciplesofResponsibleBusiness,2012)
• assumere,coinvolgereemanteneredipendentitalentuosie internazionalinelmondo.
Accogliereilorotalenti,leloroprospettiveelaloroformazioneeoffrireunambiente
lavorativo aperto a tutti. Allo stesso tempo creare una forza lavoro che rifletta le
comunitàincuiviveelavora.
• forniredeilivellidiretribuzioneedibeneficicompetitiviperl’industriaeperimercati
localiincuilasocietàopera.Consentireaidipendentidiaccedereaservizichesupportino
illorobenessereecheincoragginolalorocrescitapersonaleeprofessionale.Impegnoal
mantenimento di un ambiente lavorativo sicuro che rinforzi i principi di integrità e
rispetto.
• sostenere e confermare l’eliminazione di qualunque forma di discriminazione e di
sfruttamentodellaforzalavoro.
Come riporta ilMarriott Business Conduct Guide, la società esalta le differenze individuali e si
impegna nel creare un ambiente che promuova il rispetto reciproco, la diversità, e le pari
opportunitànellefasidiavanzamentodellaforzalavoro.Inoltreildocumentosisoffermasucome
la ricca fusione tra cultura, talento e l’esperienza dei collaboratori sia la forza più grande della
società. L’organizzazione promette di raggiungere gli obiettivi condivisi da tutti gli stakeholder
facendo leva sulle sueuniche capacità e prospettive edi lavorareper assicurarsi che la propria
culturasiaappoggiata internamenteaogni livelloaziendale(MI,BusinessConductGuide,2011).
CosìMarriottcredechelacreazionediunambientelavorativosanoestimolantepossarenderepiù
produttiviidipendentiepossacoinvolgerlimaggiormentenelperseguimentodellamissioneedella
visione.
BillMarriott,figliodellacoppiafondatricedellacatenaalberghieraeamministratoredelegatodella
societàdal1972al2012,ribadiscecomel’elementodifferenziantedell’offertadiMarriottrisieda
proprio nella modalità in cui i dipendenti interagiscono con i clienti. Bill è profondamente
consapevoledicomeilvalorenonsiacomunicatoesclusivamentedalprezzo.Selacameradialbergo
è ritenuto la principale componente tangibile del servizio, la cura dei dipendenti verso i clienti
rappresenta il verovaloreoffertodaMarriott.Questovalorepuòessere consegnato solamente
attraendo,mantenendoeispirandogliindividuimigliorichecondividono“TheSpirittoserve”.Atal
fine deve essere offerto valore anche nei confronti dei dipendenti e non solo in termini di
remunerazione(Foucar-Szocki,Cereola&Welpott2004).
In un intervento all’Economic Club of Detroit a ottobre del 2000, intitolato “Our competitive
Strenght:HumanCapital”,BillMarriottcomunicacinqueprincipiguidachederivanodaunsemplice
modellodibusinessideatodalpadreoramai90annifaebasatosullaseguenteaffermazione:abbi
curadeituoidipendentieloroavrannocuradeituoiclienti.Icinqueprincipiguidasono(Foucar-
Szocki,Cereola&Welpott2004):
• “Getitrightthefirsttime”:puntareaassumerepersoneconunospiritoprotesoalservizio
eformarlia lavorare inhotel,piuttostocheassumereindividuicheconosconoilbusiness
alberghieroetentarediinsegnarliaservireiclienticonpiacere.Èmoltodifficileinsegnare
allepersoneasorridere.AncheperquestomotivoMarriottassumedipendentigentilieli
formasottol’aspettotecnico.
• “Moneyisabigthing,butit’snottheonlything”:Ciòchevalepericlientivaleancheperi
dipendenti.Ildenaroèsolounacomponentedelvaloreerogato.TuttaviaMarriottnonsolo
offredelleretribuzionicompetitiveaidipendenti,maancheuneccezionalepostodilavoro
cheincludefattoriintangibiliqualiunbilanciamentotravitaelavoro,leadershipdiqualità,
opportunitàdiavanzamentorelativeallecarriereprofessionali,unsanoesicuroambiente
lavorativo e corsi di formazione. Questi fattori hanno maggior peso rispetto alla
compensazione monetaria nella scelta dei dipendenti di rimanere o lasciare l’azienda.
SecondoBillMarriott,maggioreèiltempoincuiunindividuolavorainMarriott,epiùifattori
intangibiliprecedentementedescrittihannomaggiorerilevanzarispettoallaretribuzione.
• “Acaringworkplaceisabottomlineissue”:lapropostadivalorediMarriottèrappresentata
da una cura, un’affidabilità e un senso di comunità autentici. Il coinvolgimento dei
dipendentièunodeglielementichiavenellacreazionedivaloreperilcliente.
• “Promotefromwithin”:promuovereidipendenticonmaggioreesperienzaversoposizioni
lavorativepiùelevateaiutaatrasmetterel’animadelbusinessaglialtriindividui.
• “BuildyourbrandforyourAssociate”:selagestionedellamarcadeiprodottifacilitalaspinta
del cliente all’acquisto tra unamoltitudine di prodotti, l’utilizzo del BrandMarriott può
essereutileaattrarre ilmaggiornumerodipotenzialidipendenti chea lorovoltahanno
innumerevoliopzionilavorative.
Losviluppodellaforzalavoro
Marriott,nel“2014SustainabilityReport”,sottolineal’impegnocheimpieganelfornireunambiente
ingradodistimolarealmassimoilpotenzialedeidipendenti,illorocoinvolgimentoelalorocapacità
dioffrireunservizioeccezionale.Programmiformativi,opportunitàdisviluppoprofessionale,altre
esperienzecostruttiveelacrescitadelnumerodeglihotelfornisconoaidipendentiunamoltitudine
di opzioni relative alla propria carriera e crescita personale. Nel report viene comunicato che i
dipendentidellasocietàpartecipanoacirca10000 lezioni formativeognianno,dicui4500sono
programmiformali.
Lo sviluppo della forza lavoro è ottenuto tramite un dialogo continuo tra i dipendenti e i loro
manager e valutazioni annuali. Ogni anno è eseguito inoltre un sondaggio riservato chiamato
AssociateEngagementSurveyalivellointernazionale.Imanagersonoresponsabilidicondividerei
risultatidiquestosondaggio,dicompieredellesessionifeedback,eredigeredeipianidiazioniche
possanocondurreacontinuimiglioramenti.
AffinchéMarriottcrescaecontinuiaotteneresuccessi,vièlanecessitàdicoinvolgereidipendenti
nella formazione professionale al fine di ottenere degli avanzamenti di carriera. La formazione
inoltre si rivela uno strumento utile almantenimento di una cultura aziendale rinomata che si
focalizza sul coinvolgimento dei dipendenti, su un management propositivo e su un servizio
notevole. Per incontrare la domanda della crescita globale diMarriott, la società ha bisogno di
continuareainvestirenellosviluppointernodellaleadershipperassicurarsicheidipendentisiano
prontiaassumereruolicherichiedonoviaviaunacapacitàdileadershipmaggiori.Atalfineèstato
organizzatoilProfessionalLeadershipProgram,unprogrammadelladuratadiunasettimanarivolto
ai potenziali leader del futuro provenienti da tutto il mondo. In questo corso i partecipanti
identificanoleloroforzeeleloroareedicrescitael’aziendacreadeipianidiazionepersupportare
unosviluppocostante.“LivingOurCoreValues/LivingOurEmployeePromiseprogram”inveceèun
programmarivoltoaigeneralmanagerdeglihoteldiognibrandMarriottInternationalfinalizzato
all’assistenzanellacostruzionedellecorrettebasiperunpienocoinvolgimentodeidipendenti(MI,
SustainabilityReport,2014).
Unaltroprogrammadegnodi notaè “Marriott’sGlobalVoyageprogram”12 ideatoper studenti
universitari.Diduratacompresatrai12ei18mesi,questoprogrammacomprendespazivirtuali
innovativi,corsiformativispecificion-the-jobediversiincontriconleaderdisettore.Aseguitodi
questi corsi vi è la possibilità per i neolaureati di essere selezionati per occupare posizioni
manageriali all’interno dell’organizzazione. Marriott ha inoltre ideato il programma TakeCare
Wellbeing che mira essenzialmente a assistere la salute dei dipendenti. Le attività possono
focalizzarsi ad esempio sulla nutrizione, sull’esercizio fisico, sulla gestione dello stress, sulla
cessazionedelfumo,sullaprevenzionealcancro,sulbenesserefamiliareemoltoaltro.L’insiemedi
questi programmi sono stati pensati e implementati dall’organizzazione grazie a una chiara
convinzione:se idipendentisonovalorizzatierispettatisottoogniaspetto,essisonoingradodi
avercuradisestessi,deiclientiedellecomunitàequindisonoingradodioffrireilvalorepromesso
(MI,SustainabilityReport,2014).
3.3PanPacificHotelGroup
PanPacificHotelGroup(PPHG)èunasocietàalberghierainternazionale,consedeaSingapore,che
gestisce un portafoglio di circa 30 hotel, resort e serviced suite, non tutti di proprietà, in Asia,
OceaniaeNordAmercia.Natanel2009,PPHGèpienamentecontrollatadaUOLGroupLimited,uno
deiprimigruppiimmobiliaridiSingapore13.PPHGgesticeduemarchedihoteleresort,coniquali
dàoccupazioneapiùdi10000dipendentieservepiùdiunmilionediospitiediclientiall’anno.Il
12http://www.marriott.com/careers/paths/entry-level-jobs/hospitality-training-programs.mi13https://www.uol.com.sg/about_uol/corporate_profile
gruppoalberghierointendebilanciareleprioritàfinanziarieconlerelazionisostenibilicheinstaura
con l’ambiente, con le comunità in cuioperae con idipendenti.Nel tentativodi gestire “Great
Brand,GreatHotels,GreatPeople,andGreatReletionships”enelsoddisfarelavisioneaziendaledi
creareesperienzealberghierememorabili,PPHGfalevasuunaforzalavorodiversificata,intermini
dicultura,disistemidivalori,diopinioni,diesperienzeedicapacità.Nelladefinizionedeiteam
dirigenziali, ad esempio, la società ricerca elementi che hanno differenti talenti, opinioni e
backgroundesottolinea l’importanzadell’espressionedeipuntidivista individuali (Boella,Goss-
Turner,2013).
Ivaloridelgruppoalberghierodelineanolemodalitàincuilaforzalavorodeveesserecoinvoltae
come questa deve connettersi con i clienti, i partner di business, i proprietari, i fornitori e le
comunità.Infatticollaborare,comunicareapertamente,riconoscereevalorizzareladiversitàsono
degli aspetti chiave che costituiscono i valori di Pan Pacific Hotel Group e che guidano il
comportamentodeidipendenti, indipendentementedallaloroposizionelavorativa(Boella,Goss-
Turner,2013).
IbrandgestitidaPPHGsono:PanPacificHotelsandResortsePARKROYALHotelsandResorts.
PanPacificvendeaipropriclientiviaggisensoriali,offrendoilmeglioche laregionepacificaè in
gradodiregalare. Il“PacificTouch”checaratterizza ilservizioalberghiero,oltreafocalizzarsisui
dettagliesulcaloredell’ospitalità,arricchiscequelleesperienzeesclusivecheravvivano isensie
rinvigorisconol’anima.Maaffinchélestanzeelestrutturepossanooffrireunverotoccopersonale
alcliente,ènecessarioconoscereilpiùpossibilelepreferenzediognicliente14.
Una delle competenze core di Pan Pacific risiede nella capacità di raggiungere una completa
efficienza nelle attività operative alberghiere. Ciò aiuta a soddisfare sia le esigenze dei clienti
attraversounserviziopersonalizzatosiaiproprietarideglihotelgraziearitornifinanziarimaggiori.
Perraggiungerequestaeccellenzaalivellooperativo,vienefattamoltaattenzionesullosviluppodel
capitale umano e sulle nuove tecnologie orientate al cliente. In particolare Pan Pacific crede il
capitaleumanosiaunodeimiglioriassetaziendali.Lerisorseumanesonovitaliperassicurarela
prosperitàdelbusinessnellungotermine.Perquestomotivolasocietàponeunaforteenfasinello
sviluppodeipropridipendentichehaconsentitodistabilirenell’organizzazionelacultura“Weare
PanPacific”.Taleculturaaiutaafareinmodochelaforzalavorosiailpiùgrandeambasciatoredella
marca.Lafrase“WearePanPacific”stimolaognidipendenteasvolgereilpropriolavoroall’interno
14http://www.pphg.com/our_brands.html
dell’organizzazione. È una parte integrante del programma di formazione e diviene il cuore del
serviziopersonalizzatoedell’attenzionealdettagliocheiclientiricevonoinqualunqueproprietà15.
Infine, il brand PARKROYALE opera in hotel, resort e serviced suite posizionati in Australia,
Indonesia, Malesia, Birmania, Singapore e Vietnam alle porte delle città. Ogni PARKROYALE
consenteal clientediviveredelleesperienze localiautentiche,eoffredei servizi chesi rivelano
costantemente moderni e confortevoli. In particolare viene continuamente reinterpretata la
moderna esperienza gastronomica tramite nuovi concept di ristoranti e bar. Il fulcro delle
esperienzealberghiereofferteèrappresentatodaunaforzalavorocalorosaeamichevole.Grazie
allaloropassioneperilservizioelaloroconoscenzadelleareelocali incuiglihotelsicollocano,
aiutanoiclientiaconnettersiconlacomunità.Iclientiinfattipossonofaresempreaffidamentosu
diloronelcasovoglianoscoprireigioiellilocalidicuihannoconoscenzasololepersonedelposto.
Così ciò che meglio simboleggia l’esperienza PARKROYALE sono gli elevati standard di servizio
erogatiedegliattentiecordialidipendenti16.
RisultarilevanteillustrareanchecomeUOLGroupLimited,ilgruppoimmobiliarechecontrollaal
100%PanPacificePARKROYAL,sifocalizzialivellostrategicosulcapitaleumanoecomepoiquesto
focussiriflettanelsegmentoalberghieroincuioperaindirettamente.InfattisecondolaHoldingi
successi aziendali ottenuti nel tempo non sarebbero stati mai raggiunti senza la passione, la
dedizione,ilcoinvolgimento,illavorodigruppoelaprofessionalitàdellaforzalavoro17.Nel“UOL
SustainabilityReport2015”vienedettoespressamentechelepersonecheoperanoall’internodel
gruppo sono identificate come l’asset principale. Per tale motivo l’organizzazione presenta la
necessità aggiornare e sviluppare continuamente i propri dipendenti. Oltre a assicurare il
mantenimento di un vantaggio competitivo a fronte di sfide costanti, sviluppare le abilità dei
dipendentièfunzionaleancheamotivareetrattenereitalenti.Perilgruppoèimportantecostruire
una cultura basata sulla responsabilità dei singoli individui e sul lavoro di gruppo. Il fine
dell’investimentoinformazioneèsìmettereadisposizionedeidipendentiglistrumentigiusti,ma
ancheconsentirelorodiotteneredellemigliorirelazioninellalorovitaprofessionaleepersonale.
Nel2015,UOLGroupLimitedharafforzato leprocedureper l’identificazionee laprofilaturadei
talentiall’internodell’azienda.Ileaderesistentiepotenzialidelgrupposonostatisottopostiaun
“talentassessmentexercise”alfinediavereunapiùprofondaconoscenzadellorotalentoedelloro
potenzialedisviluppo.
15http://www.pphg.com/pdf/PAN0066_PanPacific_Brochure.pdf16http://www.pphg.com/pdf/PAN0066_ParkRoyal_Brochure.pdf17https://www.uol.com.sg/sustainability/people
Aconfermadicomeilgrupposisiafortementefocalizzatonellaformazionedelpropriopersonale
aziendale,trail2014eil2015lamediadelleorediformazionecomplessiveèaumentatadel95%.
Tale crescita considerevole è stata spinta soprattutto dagli ingenti investimenti in programmi
formativiperidipendentichelavoranonelbusinessalberghiero(sivedalaTabella1).
AVARAGETRAINING
HOURPEREMPLOYEE
2011 2012 2013 2014 2015
Group 15.4
16.9
30.5
44.3
86.6
Propertydevelopement
andpropertyinvestments
26.8
17.2
15.5
27.8
23.8
Hoteloperations 13.7 16.9
31.9
45.7 92.1
Tabella1;fonte:riproduzionetabellainUOLSustainabilityReport2015.
Infattiinsoli5anni,leoremediediformazioneperilsegmentoalberghierosonoaumentatediquasi
sei volte, facendounbalzonotevolenell’ultimoanno.Adimostrazionedel fatto chenel2015 il
rafforzamentodellosviluppodelpersonaleaziendaleèstatofissatocomeunaprioritàstrategica.Il
motivodellaportataditaleinvestimentoèilseguente:nelbusinessdell’ospitalitàunaformazione
aaltolivelloperidipendentièessenzialepersoddisfarecontinuamenteiclientitramiteunservizio
diqualitàeperraggiungereallostessotempol’eccellenzaoperativa.
Nel“UOLSustainabilityReport2015”vieneancherimarcatal’importanzacheilgruppoconferisce
all’ascoltodeidipendentieallavalorizzazionedelle loroopinioni,alfinedimigliorarel’ambiente
lavorativoequindi laproduttività. InparticolarePPHG, con l’aiutodiunconsulenteesterno,ha
compiuto nel 2015 un sondaggio annuale di nome “Our People Voices and Views”, rivolto
specificatamenteaidipendentideglihotel.Questosondaggiohaconsentitolorodicomunicareal
Management i loro punti di vista e i loro bisogni in forma anonima. Il riscontro da parte dei
dipendenti è stato molto positivo. Ciò che i dipendenti hanno apprezzato è stato l’impegno a
ascoltareeaffrontareleproblematichepresentatedapartedelManagementaziendale.
Al finedi attrarreemantenere il talentoaziendale,UOLGroup Limited si impegnaa fornireun
ambiente di lavoro positivo, un sistema di remunerazione adeguato e competitivo, nuove
opportunitàeunbilanciamentolavoroevitaprivata.LaHoldingponemoltaenfasinelcostruireuna
culturachenutraunagrandeconsiderazioneerispettoneiconfrontideidipendentiaffinchéquesti
possanotrovarepiacerenellorolavoroequindirimanereecrescereall’internodell’organizzazione.
Ciòsitraducealivelloaziendaleinunadiminuzionedeltassoditurnover.
TURNOVERRATE
2011 2012 2013 2014 2015
Group 42.7% 37.7% 36.8% 38.0% 34.7%Propertydevelopmentand
propertyinvestments19.4% 19.4% 16.1% 14.3% 15.4%
Nationalindustryavarage(RealEstateservices) 38.4%
39.6%
36.0%
40.8% 37.2%
Hoteloperations 44.7%
39.4%
38.4%
39.8% 36.2%
Nationalindustryavarage(Accommodation&Food
Service)50.4%
51.6%
49.2%
51.6% 48.0%
Tabella2;fonte:riproduzionetabellainUOLSustainabilityReport2015.
Come si evince dalla Tabella 2, il tasso di ricambio del personale del gruppo, in particolare nel
segmentohoteloperations,ècalatodal2011al2015,distaccandosinell’ultimoannoquasidi9punti
percentualirispettolamedianazionaledelsettore.
Inoltre alla base del sistema di remunerazione di UOL Group Limited vi è un chiaro sistema di
valutazione delle performance individuali. Il gruppo adotta un sistema di valutazione per i
dipendenti, tramite i quali questi ultimidiscutono i target aziendali e i loroobiettivi di sviluppo
personaleedicarriera.Perogni livellosonoidentificate lecompetenzecoree idipendentisono
valutatiinbaseatalicompetenzealmenounavoltal’anno.Aldilàdell’annualevalutazioneformale,
i dirigenti sono spinti a dare feedback al loro staff con una frequenza continua. Il sistema di
remunerazione è rivisto regolarmente per assicurare che le proprie offerte lavorative siano
importantie competitive. La remunerazioneè taledapremiare sia leperformancecollettive sia
quelleindividuali(UOLSustainabilityReport,2015).
3.4Conclusioni
I contributi offerti dai tre casi aziendali appena analizzati sonomolteplici e confermanoquanto
approfonditonelCapitolo2.Nel tentativodi sintetizzaree generalizzare tali contributi, saranno
descrittelemisurecheleorganizzazioni,operantinelsettoredell’ospitalità,possonomettereinatto
intemadirisorseumane.
L’insiemedellemisureinclude:
• collocareilcapitaleumanoalcentrodellastrategiaaziendaleeconsiderarlononsoloenon
tantouncostoperlasocietà,bensìl’assetdimaggiorvaloresucuifarlevaperraggiungere
unvantaggiocompetitivosostenibile.Inparticolarelecapacitàrelazionalieoperativedelle
risorseumaneinprimalineaeilserviziodaloroerogatodiverrannoneltempounelemento
didifferenziazionenontrascurabileperlastrategiacompetitivaaziendale.
• ricorrereaunarigidaproceduradiselezionechesiconcentriprincipalmentesulsaperessere
del candidato, e quindi sui suoi atteggiamenti, le sue motivazioni, le sue capacità
comunicative,elasuadedizioneallavoro,piuttostochesulsaperetecnicodelcandidatoin
relazioneall’industriadell’ospitalità.Iltuttonellaprospettivadipoterformarelaconoscenza
operativaedibusinessdeldipendenteassunto,manonisuoicomportamentieilsuomodo
d’agire.Ilmotto“hireforattitudeandtrainforskills”riassumequantoappenadescritto.
• affidareunamaggioreresponsabilitàediscrezionalitàaidipendenti,specialmenteacoloro
chesonoastrettocontattoconiclienti.Ciòcomportaunmaggiorecoinvolgimentoequindi
unamaggioreproduttivitàdellaforzalavoro.
• formare continuamente i dipendenti tramite diversi programmi che coinvolgano sia il
capitale umano a ogni livello lavorativo sia quegli individui, come i giovani studenti
universitari,chepossonopotenzialmentediveniredipendentidellasocietà.Laformazione
risultafondamentaleperfacilitarelosviluppointernodiunaclassedirigenzialedelfuturo
altamentecompetente.
• soddisfareleesigenzedegli individuicheoperanoall’internodell’organizzazionealparidi
quelle dei clienti finali. Vi è infatti la convinzione che i dipendenti possano offrire degli
standardelevatidiserviziosoloseiltopmanagementdimostriconcretamentediavercura
di loro, indipendentemente dalla posizione lavorativa. Questa attenzione produce i suoi
migliorieffettinelcasoincuilasocietàriescaacreareunambientelavorativostimolantee
soddisfacentechemigliorilavitapersonaleeprofessionaledelsingololavoratore.
• far sì che l’approccio bottom-up domini quello top-down. Ascoltare i dipendenti, anche
attraversosondaggi,risultacrucialeperilmiglioramentodelservizioeperilsuperamentodi
nuovesfideaziendali.
• ricorrereaunaforzalavorodiversificatachesiaingradodiintegrarsiperfettamenteconle
comunitàincuil’organizzazioneopera.
• definireunsistemadiretribuzionecompetitivolegatoancheavalutazioniformaliannuali.
Questemisure appenadescritte possonoavereun impattopositivo sulle performance aziendali
ancheinterminidi:
• diminuzionedel tassodi turnover. Idipendenti tendonoa rimanere inquellesocietàche
offronounambientelavorativopositivo,un’intesaformazioneeopportunitàprofessionali.
Alla diminuzione del tasso di ricambio del personale segue un maggior ritorno degli
investimenticompiutiinrisorseumane
• incrementodellabrandloyalty.Selaforzalavoroèstimolatapositivamente,inmododiretto
oindiretto,dapartedellasocietà,saràingradodioffrireaiclientiunservizioall’altezzadella
promessa di valore aziendale. Un servizio più che soddisfacente lascia al consumatore
esperienzeesensazionitali,daspingerloaripeterel’acquistoeadaverefiducianelbrande
nellesueofferte.
• diminuzionedeicosti inpubblicità.Quandolafiduciadelconsumatoreneiconfrontidella
marca e dei suoi servizi si consolida nel tempo, aumenta di conseguenza anche ilWOM
(WordOfMouth)positivoeseguitodaiclientistessi.Ciògenererà,aparitàdialtrecondizioni,
undecrementodeicostipubblicitariperlasocietàinquestione.
• employerbranding.Un’organizzazionerinomatapositivamenteperlemoltepliciopportunità
cheoffreaipropridipendenti,è ingradodiattrarreattornoaséunnumeromaggioredi
potenziali lavoratorieditalenti.Perquestolasocietàdevegestireanchelasuamarcada
datoredilavoro,seintendeinfluenzareleambizioniultimedelladomandalavorativa(vedere
capitolo4.2).
NelleTabelle3e4vieneriportato inmanieraschematicaquantoappenadescritto, interminidi
inputedioutput.
L’analisicompiutarelativamenteallagestionedellerisorseumanenell’industriadell’ospitalità, la
descrizione dei tre casi aziendali e la definizione degli effetti positivi dellemisure a favore del
capitaleumanosulleperformancedell’azienda,possonoincoraggiareleorganizzazionicheoperano
nel settore dell’hospitality a riconsiderare definitivamente il ruolo della risorsa umana nella
strategiadibusinesscomplessiva.
Tabella3
Tabella4
OUTPUTDiminuzione del tasso diturnoverIncremento della brandloyaltyDiminuzione dei costi inpubblicitàEmployerbranding
INPUT
Risorsaumanacomeassetalcentrodellastrategiaaziendale.
Rigida procedura di selezione focalizzatasulsapereessere.
Maggiore responsabilità e discrezionalitàaidipendenti.
Formazione continua dei dipendentiattualiepotenziali
Soddisfare le esigenze dei dipendenti alparidiquelledeiclientifinali
Approccio bottom-up che domini quellotop-down
Forza lavoro diversificata in grado diintegrarsiconlacomunità
Sistemadiretribuzionecompetitivo
4Nuovesfide:comeaffrontarleInquestocapitolosarannotrattatelesfidepiùrecenti,intemadigestionedellerisorseumane,che
glioperatoridell’industriadell’ospitalitàsiritrovanoaaffrontareeglistrumentiutiliperaffrontarle
e incasovincerle.Laseguenteanalisi interesseràle impresediognidimensionemainparticolar
modoquellegrandieoperantiinuncontestointernazionale.Leimpreseinfattidevono:
• gestire una forza lavoro diversa, non solo a livello culturale, e in termini nazionali e
internazionali;
• sviluppare il proprio brandnon solo nella prospettiva del clientema anche in quella dei
dipendentiattualiepotenziali;
• disporrediunimpiantotecnologicoalpassocoitempiegestirel’equilibriotrahighteche
hightouch;
• sapercompetereancheconcolorocheoperanonellacosiddettaSharingEconomy.
4.1HRMinuncontestointernazionale
Laglobalizzazionedell’industriadell’ospitalitàelosviluppodigruppicheoperanoalivellomondiale,
comelecatenedialberghiodifastfood,presentanovereepropriesfidechetestanolaqualitàe
l’efficaciadellagestionedellerisorseumaneinuncontestointernazionale.Inprimoluogovièla
sfidadigestireunelevatonumerodidipendenti,diassumeredipendenti localiedifar integrare
questi ultimi con i cosiddetti “expatriatesworkers” (coloro che lavorano in unPaesedi cui non
hanno cittadinanza). In secondo luogo devono essere considerati le tematiche culturali e le
regolamentazioninazionali.Leaziendeinoltredevonoessereconsapevolidelsalarioedeibenefici
attesidaunaforzalavoromobileeinternazionaleedevonopianificareladdovesianecessariouna
formazionedelpersonalechesioccupidellaculturaedellalingua,degliaspettiditassazioneelegali
delPaeseospitante(Boella,Goss-Turner,2013).
Molte tra le più grandi aziende che operano nel settore, sono dei player che operano su scala
internazionale.Lamaggiorpartediesse,inogniPaeseincuioperano,hannounasignificativaquota
diclientistranieri.Cosìmoltideimanageredellostaffincertisettoridell’industriapossonoavere
dellenazionalitàstraniere.InparticolarenelRegnoUnitocircail35%eil20%rispettivamentedel
personaledeiristorantiedeglihotel,sono“migrantworkers”(People1st,2011).
Tra i fattoriche imanagerdell’hospitality incontranonellogestire risorseumane inuncontesto
internazionale, risulta rilevante quello relativo alle differenze culturali. Infatti una profonda
comprensionedelledifferenzeculturalipresentinellaforzalavoropuògenerareoconsolidarequel
vantaggiocompetitivochemolteaziendeintendonoottenereomantenere.
GeertHofstede(1989),autoritànelcampodelmanagementinterculturale,affermachelasensibilità
culturaleèuno tragli aspettipiùdelicatipresentenella competizionedeimercatimondiali e le
impresechesannosfruttarlameglio,hannounnettovantaggiosuipropricompetitor.Lasensibilità
culturalenonsi limitaallacapacitàdiparlareunaopiù linguestraniere,equindidicomunicare
correttamenteinviascrittaeoraleconlostaffeconiclientiattualiepotenziali.Essarappresenta
l’abilitàdianticipare, riconosceree risponderealledifferenzeculturalie l’abilitàdi incontrare le
generali aspettative relative a una determinata cultura. Oltre alla lingua ci sono molte altre
differenzepresentitraculturecomequelleriferiteaivalori,aicomportamenti,allacomunicazione,
aglispazipersonali,allatecnologia,alleabitudinidiabbigliamento,allareligioneecc.(Boella,Goss-
Turner,2013).
ILGLOBE(GlobalLeadershipandOrganizationalEffectiveness)projectèunprogrammadiricerca
cheesaminaleinterrelazionipresentitralaculturadiunasocietàelasuaefficacia,elaleadership
organizzativa.Questoprogettohaelaboratonovedimensioniculturali rispettoallequali levarie
culturesidifferenzianotradiloro18:
• PerformanceOrientation:misuraincuil’organizzazioneincoraggiaepremiaimembridiun
gruppoperperformancemigliorateosvolteinmanieraeccellente;
• Assertiveness:gradoincuigliindividuisonorisoluti,polemici,eaggressivinellelororelazioni
conglialtri;
• FutureOrientation:misuraincuigliindividuisidedicanoaattivitàorientatealfuturoquali
lapianificazione,l’investimentonelfuturoeilrimandodellegratificazioni;
• HumanOrientation:gradoincuil’organizzazioneincoraggiaepremiagliindividuiaessere
onesti,altruisti,generosi,premurosi,egentiliconglialtri;
• InstitutionalCollectivism:gradoincuilepraticheorganizzativeeistituzionaliincoraggianoe
premianoleazionieledistribuzionidellerisorsecollettive;
• In-GroupCollectivism:gradoincuigli individuiesprimonoorgoglio,fedeltà,ecoesionein
famigliaenelleorganizzazioni;
• GenderEgalitarianism:gradoincuilacollettivitàminimizzaledisuguaglianzedigenere;
• Power Distance:misura in cui la comunità accetta e sostiene l’autorità, le differenze di
potereeiprivilegidastatus;
18http://globeproject.com/study_2004_2007#data
• Uncertainty Avoidance: misura in cui una società, un’organizzazione, o un gruppo fa
affidamentosullenormesociali,sulleregole,esulleprocedurefinalizzateall’alleviamento
dell’imprevedibilitàdeglieventifuturi.Maggioreèildesideriodievitarel’incertezza,piùle
personericercanometodicità,coerenza,procedurestrutturateeformalieleggichetutelino
lesituazioniquotidiane.
Inoltre il GLOBE project ha elaborato sei dimensioni di leadership che sono sostenute a livello
culturale18:
• Charismatic/Value-Based Leadership: riflette l’abilità di ispirare e di motivare gli altri a
ottenereottimirisultatisullabasedivalorichiaviacuisièstrettamentelegati.Ciòinclude
sei dimensioni di leadership primarie: visionario, ispiratore, spirito di sacrificio, integrità,
risolutoeorientatoalleperformance.
• Team-OrientedLeadership:enfatizza laformazionediunteamefficacee ladefinizionedi
unoscopooobiettivocomuneperimembridelgruppo.Sonoinclusicinquedimensionidi
leadership primarie: collaborativo, orientato al team, team integrator, diplomatico,
malevolo (dimensione con punteggio inverso), competente dal punto di vista
amministrativo.
• Participative Leadership: riflette il grado in cui i manager coinvolgono gli altri nella
definizione e nella implementazione delle decisioni. Sono incluse due dimensioni di
leadershipprimarie:nonpartecipativoeautocratico.
• Humane-OrientedLeadership:Sonoincluseduedimensionidileadershipprimarie:modestia
eorientamentoumano.
• Autonomous Leadership: si riferisce agli attributi di leadership individualistici di
indipendenzaediautonomia.Èmisuratadaunasingoladimensionedileadershipprimaria
definitacomeleadershipautonoma.
• Self-Protective Leadership: si focalizza nell’assicurare la sicurezza degli individui e del
gruppo.Sonoinclusicinquedimensionidileadershipprimarieetichettatecomeegocentrico,
“statusconscious”,“conflictinducer”,“facesaver”,“procedural”.
Oramai ilcampodellagestionedellerisorseumaneinuncontestointernazionalestacambiando
significativamente e rapidamente. Per questo motivo vi è il bisogno di analizzare al meglio gli
sviluppi che tale funzioneaziendale sta attraversando. Inmateria,notevoli sono i contributi del
“ModelofGlobalHR”,modellochedescrivecomesisviluppalacompetenzaorganizzativaapartire
daifattoriorganizzativichiave.Lafigura4spiegaloschemalogicoallabasediquestomodello.
Figura4:ModelofglobalHR,fonte:Brewster,Sparrow&Harris,2005
Come si evince dalla figura, i fattori organizzativi chiave che hanno creato nuove pressioni agli
specialistidigestionedellerisorseumaneechesonostatipresiinconsiderazionedalmodello,sono
cinque(Brewster,Sparrow&Harris,2005):
• Efficiencyorientation:fattorecheincludedueelementiprincipali:altaesternalizzazionedei
processidibusinessealtacentralizzazione;
• Globalprovision:fattorechefariferimentoprincipalmenteall’estensionedellapresenzasul
mercatoalivelloglobale;
• Informationexchangeandorganizationallearning:fattorechecomprendeiltrasferimento
dellaconoscenza,lagestionedellaconoscenzaelepartnershipstranierestrategiche;
• Corebusinessprocessconvergence,cioèlaconvergenzadeiprocessichiavedibusiness;
• Localizationofdecision-making:fattorecheconsistenellacostituzionediunitàdecisionalia
livellolocale.
Questifattorisonomessiinattodaicosìdefiniti“HRenabler”chesono(Brewster,Sparrow&Harris,
2005):
• HRaffordability,chefariferimentoallanecessitàdiun’organizzazionedi implementarele
strategie di business globali nella massima efficienza, quindi minimizzando i costi. La
metodologia più adatta a soddisfare tale necessità può essere rappresentata dalla
computerizzazioneoesternalizzazionedelleattivitàcommerciali.
• Central HR philosopy, che comprende due elementi: la centralizzazione delle decisioni a
livellodirisorseumaneelaconvergenzadellepraticheHRversoquelledell’industria.
• E-enabled HR and Knowledge transfer, fattore che consiste in tre elementi chiave: lo
sfruttamentodelleconoscenzedigitalidelle risorseumane; la ricercadel trasferimentoe
dellagestionedellaconoscenza;sviluppodellefunzioneHRinterminiglobali.
Infinesarannosoloiprocessirelativiallerisorseumaneaimplementareifattoriorganizzativiea
condurreallacompetenzaorganizzativa.L’analisicondottadalModelofGlobalHRmostracomeil
valoreaggiuntodellafunzionedellerisorseumaneinunaorganizzazioneinternazionalerisiedanella
abilitàdiquest’ultimadigestire ildelicatoequilibrio tra i sistemidicoordinamentogeneralie la
sensibilità rivolta ai bisogni locali, anche in termini di differenze culturali. La gestionedi questo
equilibrio si dovrebbe allineare sia con le esigenze di business sia con la filosofia del top
management(Brewster,Sparrow&Harris,2005).
Inconclusione,glistrumentiutiliperaffrontarelasfidarappresentatadallagestionedellerisorse
umane inuncontesto internazionalesono fondamentalmentedue: losviluppodiunasensibilità
culturaletrailtopmanagementetraimanagerHR;correttagestionedell’equilibriotral’attivitàdi
coordinamentocentraledellerisorseumaneelepraticheHRlocali.
DiversityManagement
Leimpresecheoperanonell’industriadell’ospitalitàspessosiritrovanoagestireunaforzalavoro
costituitidaelementidiversitraloro.Questopuòaccadereinmanieramarcatasel’aziendaoperaa
livello internazionale ma anche se essa svolge la propria attività solo nel territorio nazionale.
L’industria dell’ospitalità e del turismo dà lavoro amolti individui che fanno parte di gruppi di
minoranzacaratterizzatiperlarazza,l’etnia,perorientamentoreligioso,politicoesessuale,sesso,
abilità/disabilità e nazionalità.Nel 2011, Forbes ha dichiarato che la diversità è la chiave per la
crescitadelbusiness.Unaricercaconfermataledichiarazionemostrandoqualibeneficipuòportare
lapresenzadidiversitàsulpostodilavoraall’azienda.Traquestivisono:unpiùbassoturnoverdello
staff,tassidisoddisfazionedeiclientipiùalti,maggiorefacilitàdiaccessoaunapiùlargaediversa
baseclientieunafflussodiideeunicheediverse(Spiers,2008).Così,sebbenesembriessereuna
tematicanonimportantealivellodibusiness,ladiversitàdelpersonaleaziendaleelasuagestione
soprattuttoinuncontestointernazionalepuòrisultarediestremarilevanzastrategica.
4.2EmployerBranding
In un’industria fortemente competitiva come quella dell’ospitalità, lo sviluppo del brand risulta
cruciale per attrarre e mantenere non solo i clienti ma anche i dipendenti attuali e potenziali
d’azienda.L’EmployerBrandingstaraccogliendointeressesianelcampodellagestionedellerisorse
umanesiainquellodelmarketing,daunpuntodivistaaccademicoeprofessionale.Ineffetti, le
organizzazioni dovrebbero orientare le proprie attività dimarketing al fine di gestire le proprie
relazioniconiclientimaanchequelleconlaforzalavorointerna.IlconcettodiEmployerBranding
puòesserevistocomeunnaturalesviluppodellepiùcontemporaneepoliticheepratichedigestione
dellerisorseumane(Boella,Goss-Turner,2013).Comesièanalizzatonelcapitolo2, lamoderna
interpretazioneeimplementazionedelleattivitàdigestionedellerisorseumanesibasasudiversi
fattorichiavecomeunaculturaaziendaleforteeelevatilivellidicoinvolgimentoediperformance.
Fattorinoncentralinellaprecedentevisionedigestionedelpersonaleaziendaleedellepersonein
generale.Seinuovileaderdell’industriadeiservizicredonoeffettivamentenellanuovaprospettiva
di HRM, riconoscono la sua importanza strategica, il suo ruolo nell’assicurare performance dei
dipendentielevate, ilbisognodiuncoinvolgimento totaledei lavoratorie il supportodatodalla
coerenzatraivalorielaculturaaziendale.L’impresapuòattrarrequeidipendentichecondividono
isuoimedesimivaloriecheprovanofedeltàecoinvolgimentonell’ambientelavorativonellostesso
modoincuiattraeiclientichesiidentificanoneglistandardeneivaloripromessidalbrandedalla
offertaaziendale.Ciòconduceaunagestioneintegratadelrapportotraazienda-clienteeazienda-
dipendente che può generare un circolo virtuoso principalmente in termini di attrazione del
personale più confacente alla cultura aziendale, di erogazione di servizi di qualità e di
consolidamentoerafforzamentodellabaseclientiedelbrand.
LosviluppodelconcettodiEmployerBrandinghaorigineallafinedelventesimosecolo,quandosi
èunitoilbisognodiattrarredipendentiallagestionedelbrandorientataalconsumatore,alfinedi
rafforzarepotenzialmentelarelazionetrapersonaleeclienti,cheinsiemepossonoesseredescritti
comeuna“occupationalcommunity”(Sandiford,Seymour,2007).Risultarilevantesottolinearela
coerenzapresentetra ilconcettodiemployerbrandingetuttociòcheèritenutorilevantenella
gestionedellerisorseumanecontemporaneainterminidistrategia,performance,coinvolgimento,
culturaeimportanzadellastabilitàdellaforzalavoro.
Inunarticoloaccademicoespostonel2010allaconferenzadiEuroChrie(traleorganizzazionileader
inEuropachesupportanol’educazioneelaformazionenell’industriadelturismo19),GehrelseLooij
hanno definito l’employer branding come una strategia che un’impresa potrebbe utilizzare per
differenziare ilproprioemployerbrandrispettoaquellodeglialtricompetitor,con l’obiettivodi
assicurare all’organizzazione candidati qualificati e di mantenere il talento all’interno
19http://www.eurochrie.org/about-us/
dell’organizzazione.Ilprincipaleruolodell’employerbrandèfornirealmanagementlapossibilitàdi
semplificareedi focalizzarsisullepriorità,diaumentare laproduttivitàemigliorare leattivitàdi
assunzione,mantenimentoecoinvolgimentodella forza lavoro(BarrowandMoley,2005).Ciòsi
collegaagliostacolichel’industriadell’ospitalitàpresenta(es.altitassiditurnover)ealbisognodi
mantenereidipendentipiùtalentuosieproduttivi.Cosìilconcettodigestionedeitalentitrattato
nelcapitolo2.2.3èstrettamenteconnessoconquellodiemployerbranding,essendodueelementi
cheinsiemefavorisconol’attrazioneeilmantenimentodeimiglioridipendentiinunambientemolto
competitivo.Perdestareinteresseaunnumeroelevatodidipendentipotenziali,l’impresadovrebbe
bencomunicare ibeneficidi lungoterminedellapropriaofferta lavorativacome:opportunitàdi
formazioneesviluppopersonaleeprofessionale;unclimaeunaculturaaziendalecheincoraggiae
promuovelacarrieradellavoratore.
Il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2007) ha pubblicato degli articoli
accademici che supportano l’adozione dell’employer branding, delineando i motivi per cui le
impresedovrebberotrattareseriamentequestaattività.Traleprincipaliragioni,ilCIPDenfatizzale
seguenti:
• poteresserelaprimasceltadiquegliindividuicheveramentesivuoleattrarre;
• essereingradodiattrarreidipendentipiùadattialivellolocaleeinternazionaleèvitaleper
ilsuccessodell’organizzazione;
• poterguadagnaremaggioripossibilitàdimantenimentodelpersonaleaziendale;
• potercostruireunabuonaeautenticareputazioneaziendale;
Leorganizzazioniperòdevonofaresìchelapromessadivaloredestinataalpotenzialedipendente
abbiaun riscontro realenella loro futura vita lavorativa. In sintesi, l’aziendapuòmanifestare la
propriacoerenzaconilvaloreprecedentementepromessoattraversoleseguentiattività(Boella,
Goss-Turner,2013):
• gestioneottimaledeicanalidiinformazioneedeipuntidicontatto;
• programmidiintroduzioneediorientamentonellaazienda;
• metodidisviluppoediformazioneperidipendentiaognilivello;
• promozionidieventicheconsentonol’interazioneconl’organizzazione;
• strategiedicompensazioneedioffertadibenefici;
• sistemidigestionedelleperformance.
Questo completo approccio non dovrebbe essere considerato una prerogativa per le sole
organizzazioni multinazionali. L’attività di employer branding può essere effettuata anche da
operatori di ridotte dimensioni e può essere determinante nella creazione di una reputazione
positiva,ancheselocale.
Indipendentementedalledimensionidell’impresa,losforzoelespesestrettamenteconnessicon
l’attivitàdiemployerbrandingdevonoesserevisticomeuninvestimento,enonnellameraotticadi
costo.Eallorarisulteràutileimplementaredellemetricheedeisistemidimisurazionesolidialfine
divalutare,interminidirendimento,questoparticolareinvestimentoorientatoalrafforzamento
dellerisorseumane(Boella,Goss-Turner,2013).
Quella dell’employer branding è una sfida che se superata può consentire di gestire al meglio
l’elevata competizione che caratterizza l’industria dell’ospitalità. Di seguito viene riportata una
testimonianzadiunleaderdisettorechesupportafortementel’adozionedeiprincipidiemployer
branding (Gehrels,Looij,2010):“Mentre ladomanda inquestomercatostaaumentando, il calo
delladisponibilitàdiindividuiqualificatirendepiùdifficileperl’industriadell’ospitalità,attrarree
mantenereiltalento,condizionenecessariaperassicurareunacrescitaedeiprofittisostenibili.Gli
hotelleaderhannounacosaincomune:hannounpersonaleeeroganounservizioeccezionale;non
sipuòaverel’unosenzal’altro.Approfonditeevedretecheciònonaccadepercaso.L’erogazione
finale del servizio è supportata da sistemi di formazione, di gestione delle performance, di
reclutamentoediricompensa/riconoscimento,pianificati.”
Siaseessisianolocaliointernazionali,glioperatoridelsettoredovrebberocosìporreparticolare
attenzionesull’employerbranding,concettomoltorecenteeinviadisviluppo.
4.3Latecnologiaelasuaintegrazioneconlarisorsaumana
L’analisi dell’impatto della tecnologia e della sua integrazione con la risorsa umana può essere
compiutaponendol’attenzionesulsegmentoalberghiero.Segmentoincuilatecnologiastaavendo
un’influenza sempre più rilevante. Nonostante ciò, le considerazioni che saranno effettuate di
seguitopotrannoessereesteseall’industriadell’ospitalitàtutta.
PerquestaanalisisaràutilizzatacomefonteprincipaleunreportdiAccenturedel2012intitolato
“GettingPersonalwithDigital”.
Le imprese alberghiere, come viene espresso dal report, si devono preparare a operare in un
mercato caratterizzato da una crescente standardizzazione delle offerte, una maggiore
competizione e da cambiamenti economici, geografici e demografici. Allo stesso tempo, molte
aziendesirendonocontodicomeilmondosistiainnovandoaunritmomaiosservatoprima,grazie
alle nuove tecnologie. Così vi è l’esigenza che gli albergatori rielaborino la propria strategia in
materiatecnologicasfruttandoivantaggichelatecnologiastessapuòapportarealbusiness.Sono
necessariedellenuovestrategieeiniziativenonsolopermantenereilpassodiquestaevoluzione
tecnologica,masoprattuttoperrimanerecompetitivi,perdifferenziarsiepersoddisfareleattuali
esigenzedeiclienti.Esigenzepiùcomplessediunadomandacheguidasemprepiùilmercato.Con
queste premesse, gli albergatori dovranno sviluppare capacità analitiche, seguire i progressi
registrati in termini di mobilità tecnologica e ottimizzare i punti di contatto esistenti al fine di
applicarelatecnologiainmanierastrategicaedicreareperilclienteunaesperienzadifferenziata.
La flessibilità delle nuove tecnologie dà la possibilità di ripensare al modo in cui sfruttare
l’InformationTechnologyper facilitare l’innovazioneeper fornirenuoveoffertechesoddisfino i
bisognideiclienti.
Latecnologiaavràsemprepiùimportanzanelcreareesperienzasumisuraepersonalizzate.Essa
rappresenta la chiaveper la gestionedell’esperienzadel clienteaogni fase:dalmomentodella
pianificazionedelviaggioaquellodelcheck-in,delpernottamentoeperfinooltreallafasedelcheck-
out.Infattiunodeimaggioritrendnell’industriaèquellodipassaredallagestionedellecamereallo
sviluppototaledell’esperienzadelcliente.Latecnologiasaràinoltrecrucialepergestirealmegliole
attivitàoperative,massimizzareleperformancecomplessive,migliorarelevenditeegliapproccidi
marketingeaumentarel’efficienzaattraversolariduzionedeicosti.
Nello sviluppo delle strategie di business e di supporto IT, l’industria alberghiera dovrebbe
interessarsiessenzialmenteasvilupparedatianalitici,ainseguirelamobilitàdeiconsumatoriea
ottimizzareicanalidigitali(Accenture,2012).
Svilupparedatianalitici
Nelladecadepassata, la capacitàdi gestireediutilizzare i dati quantitativi al finedidefinire le
decisioni e i loro esiti è diventata una risorsa chiave di vantaggio competitivo. Grazie a un’IT
praticamenteovunque,leimpresediognidimensionepossonosfruttareidatiinunamanieratale
daapprofondiremaggiormenteicomportamentideiconsumatori,losviluppodelleproprieofferte,
lacatenadidistribuzione,lagestionedeitalentiealtreareedibusiness.
Costruire capacitàanaliticheavanzatenonè semplice,ma inquestomomentoviè ilbisognodi
evitare iniziative isolateedi creare le fondamentaperuna tecnologia flessibile che consentedi
compieredecisionipiùconsapevoliedispiegareleperformanceaziendali.Insintesiunacorretta
gestionedeidatianaliticigeneraconoscenza,laconoscenzaconduceaunamigliorecomprensione
deiconsumatoriedelmercato,cheasuavoltagenera:offertepiùinnovative;unamiglioreattività
di targeting; unmigliore sistemadi prezzi; eunamaggiore crescita sia in termini di ricavi siadi
profitti.
Nelladecadepassata,leimpresealberghierehannoinvestitoinsoluzionitecnologicheperleattività
di reportingedibusiness intelligenceperaumentare la capacitàdecisionale.Più recentemente,
alcuneimpresehannoelaboratoiniziativestrategichepervirareversounutilizzodeidatiintegrato
alivelloaziendale.Masolopochediquestehannosviluppatocapacitàingradodigestireunavasta
quantitàdiinformazionidisponibili(Accenture,2012).
SecondoilreportdiAccenture,glialbergatoripossonosemplificareilloroapproccioneiconfronti
dellagestionedeidatianaliticifocalizzandosisutreareechiave:
• esaminareifattoridecisionalicheattraggonounospecificoclienteaacquistareunservizio
alfinedisviluppareleofferterivolteasegmentitarget;
• far leva sui comportamenti di acquisto e sulle preferenze passati per presentare offerte
interessantiunavoltacheilclienteraggiungelastrutturaricettiva;
• catturare e valutare i dati relativi alla struttura alberghiera per identificare aree di
miglioramentooperativo;
Ognialbergatorepuòaveredifferentiobiettivinellemodalità incui fa levasuidatiesistenti, sui
nuovidaottenere, sul loroutilizzocombinatoal finedimigliorare i risultatiaziendali.Maper la
maggiorpartedeglioperatoridell’industriaidatirestanounassetsottoutilizzatoesottostimato.Il
vero potenziale della gestione dei dati risiede nella sua capacità di andare oltre l’analisi dei
tradizionali programmi fedeltà e di approfondire la conoscenza del cliente per sviluppare una
comprensione più dettagliata del comportamento del segmento, delle sue esigenze e delle sue
aspettative;nellacapacitàdiidentificareisegmentiprofittevolieleloropreferenzediacquistoedi
individuareleopportunitàdiattrarrenuoviclienti(Accenture,2012).
Secondol’analisicompiutadaAccentureglialbergatoridisuccessoporterannoinavantilagestione
quantitativadeidati,utilizzandolaconoscenzadelclienteperpersonalizzareinmanieradinamicai
punti di contatto lungo i canali, come quelli digitali e mobili, e per consentire ai nuovi
prodotti/servizidifornirealclientedelleesperienzedifferenziate.Unagestioneanaliticadeidati
avanzatarichiedenonsolodisapercomprenderetuttiidatiaziendali,madisaperfarlevasuidati
raccoltiestrapolandoquelleinformazionichepossonorivelarsiutiliinterministrategici.
Perconcludere,ilreportvedelagestioneanaliticadeidatinonsolocomeun’attivitàchegeneraun
ROI,macomeunfenomenochecambieràdallefondamentalemodalitàincuisarannocondottele
strategiedibusinesselemodalitàincuisarannopreseledecisioni.
Inseguirelamobilitàdeiconsumatori
I consumatoridioggi si rivelano individuimoltomobili e sempreconnessi tradi loroe conaltri
soggetti.Affinchétaliconsumatoripossanoessereveramentecoinvoltieacquisiti,glialbergatori
hannoilbisognodiadottarelatecnologiachelorousano.Latecnologiamobilepervadeognicosa
chefacciamoeilmodoincuigliindividuilautilizzanostacambiandodrammaticamente.Siosserva
comeiconsumatoriguidinoversoilcambiamentoinunamanieramaggiorerispettoaquantofanno
glialbergatori.Cosìoggilatecnologiamobilesvolgeunruolocrucialenellamanieraincuilepersone
interagiscono e effettuano gli acquisti. Per cercare e per trovare ciò che vogliono, gli attuali
consumatori sono meglio informati, super connessi completamente coinvolti attraverso tutti i
canali, quali lo smartphone, il personal computer, il tablet, i negozi, i social network e così via.
Questotrendcontinuerànelmomentoincuilatecnologiadiventapiùsofisticata.Iconsumatorisi
aspettanodiutilizzareidispositivimobiliperinteragireconleofferteattraversonuovemodalità.Le
aziende al contempo sono alla ricerca di nuove soluzioni in materia per migliorare la loro
produttività.Glialbergatoriavrannoilbisognodirivolgersiallatecnologiamobileinmanieraolistica
alfinedidefinireimodiincuiintegrareefficacementelerichiestesiadeiclientisiadeidipendenti
nellastrutturaorganizzativaelungotuttoilciclodivitadelcliente(Accenture,2012).
Secondol’analisieffettuatadaAccenture,sonoquattroleprincipalisfidecheglialbergatoridevono
affrontareinrelazioneallatecnologiamobile:
• Applicazioni mobili per il cliente. L’industria ha ora bisogno di determinare i migliori
contenutidapoteroffrireaiclientiattraversoleapplicazionimobiliedianalizzarel’operato
eirisultatiottenutidaiprincipalicompetitor.
• Strategia e amministrazione basate su un’architettura tecnologica mobile. L’architettura
tecnologicamobilerisultautileinquantomiglioralastandardizzazionedellepiattaformee
deglistrumentitecnologici,lasoliditàeilriutilizzodeiserviziaziendalielalorosicurezza.
• Offertepromozionaliedifedeltàmobili.Latecnologiamobileèdiventatoilnuovomezzo
per raggiungere il cliente a ogni punto della loro permanenza in hotel. Gli albergatori
voglionoanalizzarecomedifferenziare le lorooffertepromozionaliedi fedeltàrispettoa
quelledeicompetitorecomeandaremeglioincontroalclientedurantelasuapermanenza.
• Testare la tecnologia mobile. La fase di test della tecnologia mobile si sta facendo più
complessadatochecoinvolgeunelevatonumerodipiattaforme,retiedispositivi.
Per proseguire in una chiara direzione, gli albergatori devono elaborare una strategia sulla
tecnologiamobilechesispingaoltre.Losviluppostrategicodovrebbeinteressare l’insiemedelle
funzioniaziendaliesuccessivamente focalizzarsi lungotre lineeprincipali relativealla tecnologia
mobile: dove adottarla per mantenere la propria posizione competitiva nell’industria; come
applicarlaperottenereunvantaggiocompetitivo;comefarlevasudiessaperimplementarenuovi
modellidibusiness.
Unachiarastrategiasullatecnologiamobilepuòaiutareglialbergatoriaottenerebeneficiintermini
diproduttivitàminimizzandogliostacolichesipossonoincontrarenellafasediimplementazione.
In conclusione gli albergatori che sono in grado di innovare e offrire esperienze differenziate
attraversolatecnologiamobilesarannomaggiormentecapacidifidelizzareiclienti,sorpassandoi
competitor.
Ottimizzareicanalidigitali
Leforzedimercatocheagisconosulconsumatorestannogenerandonuoveaspettativesucomei
clienti interagiscono con la struttura ricettiva data la lunga serie di canali digitali e di punti di
interazionedirettiepersonalichesonodisponibili.Internetrimaneilcanaleprimarioattraversocui
i clienti prenotanoagli hotel.Nonostante ciò, anchegli altri canali stannoacquisendomaggiore
importanza. Dato che i consumatori sono in grado cambiare facilmente il canale digitale che
intendono utilizzare, gli albergatori devono gestire in maniera approfondita l’esperienza del
consumatorelungotuttiicanalialfinedimassimizzareilvaloreofferto.
L’industriaalberghiera,perporrealcentrodellapropriastrategiadibusinessilcliente,dovrebbe
trattarel’attivitàdimarketingcomeunmetodo/filosofiadigestioneenoncomesemplicefunzione
aziendale;dovrebbedarerilevanzastrategicaall’analisidellepreferenzeedeicomportamentidei
consumatori.Inaltreparoleilmarketingdovrebbeabbracciareeguidareinmanieracompletailciclo
divitadell’esperienzadelcliente(Accenture,2012).SecondoilreportdiAccenturel’applicazionedi
questoapprocciosibasasudiversipilastri:
• ripensarealmodellooperativo:perdaremaggioreimportanzastrategicaalconsumatore,gli
albergatorihannobisognodi smantellare la tradizionale funzionemarketinge ridefinire i
modellioperativipercreareun’organizzazioneolistica,incentratasulclienteecheabbraccia
ildigitale.
• connettereicanali:l’elementodifferenziantenonètantoesserepresentiinmanieraforte
suognicanalechemettel’aziendaacontattodirettooindirettoconilcliente,maesserein
gradodicreareunachiaraintegrazionetraicanalistessi.Questaattivitàdiintegrazionepuò
risultareancoradifficilenell’industriainquantomoltioperatorinonsonoancorapreparatia
agireponendoveramentealcentroilconsumatore.
• decifrareicosiddettibigdata.Alfinediconoscereinmanieraattivaecontinualapropria
domanda,glialbergatoridovrebberoinvestireinmodellidisegmentazionicheanalizzanoin
temporealecomecambianoleintenzionideiconsumatoriequalisonoifattoricheguidano
ilprocessodecisionaledelclienteaognifasedelviaggio.Lacreazionediunblueprintsuidati
relativialcliente(schemachecomunicacomevengonogeneratiidatiriferitialcliente)èun
buonpuntodipartenza.Laraccoltaelagestionecontinuadeidatirichiedeun’integrazione
tralenumerosefontedati.
• connettere idatiframmentati:unadellesfidepiùgrandirisiedenellaconnessionedidati
frammentatiinquantoprovenientidaunitàfunzionaliindipendentiedaunaseriedifornitori
di servizi disconnessi che non hanno interesse nel consentire l’integrazione dei dati. Più
un’organizzazionepuòdiventarecentralizzatainterminidigestionedeidati,piùcoloroche
hannopoteredecisionalehanno lapossibilitàdisintetizzareeagiresuidati frammentati.
Inoltreglialbergatoridevonoimpegnarsiaservirsideglistrumentiadisposizione,daisistemi
CRM(CustomerRelationshipManagement)aquellidigestionedeicontenuti,perfacilitare
lagestionediuncomplessogrovigliodidati.
Traicanalidigitali,isocialmediastannoacquisendounruolosemprepiùdeterminante.Infattigli
individuipostanofrequentementesuisitisocialiproprigiudiziversoun’impresaelaloroofferta,e
lafiducianeigiudizistacomplessivamentecrescendo.Inoltre,ilcomplimentarsioillamentarsidel
clientesullepaginesocialdell’impresaèsemprepiùvistocomeuncanalediservizio,incuiilcliente
siaspettaunarisposta.Lafigura5mostracomeMcDonald’sItaliasullapropriapaginaFacebook
rispondadirettamenteallamaggiorpartedegliutentichecommentanoipostrelativialleproprie
offerte,creandounrapportodirettocherafforzal’immaginedelbrandecheavvicinaenormemente
l’impresaaiclientiattualiepotenziali.
Figura5:PaginafbMcdonaldItalia,screencommenti,datapost30/05/2017
Isocialmediastannovelocementediventandouncanalecrucialechepuòessereutilizzatocome
unostrumentodimarketing,pervalutareleesperienzedeiclienti,perscoprireciòcheiconsumatori
diconopubblicamentecircalastrutturaricettivaesucuifarlevaperinfluenzareilcomportamento
deiconsumatori.Perraggiungereilmassimopotenziale,glialbergatoridevonoportareilcanaledei
socialmedianell’organizzazione,gestendoloassiemeaicanalipiùtradizionali.Laverasfidaperle
impresealberghierestanelladeterminazionedellemodalitàtramitecuimonitorareeutilizzare i
socialmediainunamanierastrutturataeefficace.
Così per massimizzare il valore e essere rilevanti sui canali digitali al giorno d’oggi, l’industria
alberghieradeveservirsidiunapprocciobendefinitofinalizzatoallaridefinizionedellafunzionedi
marketing,alraggiungimentoealcoinvolgimentodeiconsumatoriduranteilviaggio.Leaspettative
degliindividuirelativeallapossibilitàdiinteragireattraversonumerosipuntidicontattochefanno
riferimentoadiversicanali,possonosolamenteaumentare.Diconseguenza, lestrategiedevono
interessare quelle capacità e tecnologie necessarie al tracciamento e al miglioramento
dell’esperienzadelclientelungoidiversicanali.Inaggiunta,vièilbisognodifarelevasututtele
vendite dirette e indirette, i canali di marketing e di servizio inmaniera efficace e coordinata,
ponendoalcentroilcliente.
A conclusione di questa trattazione sul ruolo della tecnologia nell’industria alberghiera e per
estensione nell’industria dell’ospitalità, occorre effettuare una precisazione. La tecnologia non
sostituiràipersonalicontattiumanitradipendenteecliente.Piuttostolatecnologiaserveeservirà
come strumento per migliorare strategicamente i processi guidati dalle risorse umane,
equipaggiandoisingolidipendentideimezzitecnologicinecessarialpotenziamentodeiprocessiche
eroganoilservizioecreanoesperienzepersonalizzate.Equestoincidemoltonelsettoredelturismo
ingeneralechedipendefortementedallacreazionediesperienzepersonalipositiveperilcliente
utili a ridurre l’intercambiabilità delle offerte turistiche e a aumentare il vantaggio competitivo
tramitel’erogazionediunservizio,ilcuivalorevienemaggiormentepercepitodalcliente(Neuhofer,
Buhalis&Ladkin,2015).
L’investimentoinhightechdevefacilitarelapersonalizzazione,nonlastandardizzazionedelservizio
erogatodalpersonaleastrettocontattoconilcliente.Infattileimpresedevonoevitaredispingere
tropposullatecnologiaperaumentarelaproduttività,perchéc’èilrischiochediminuiscalaqualità
percepita e si diffonda una percezione standardizzata e spersonalizzazione dell’offerta (Kotler,
Keller,Ancarani,Costabile,2012).
Cosìl’investimentoinhightech(incontatticolclientetramiteunaltocontenutotecnologico)non
deve sostituire ma deve essere complementare a quello in high touch (in contatti col cliente
caratterizzati da un forte interazione umana). Quest’ultimo in particolare è un elemento
indispensabilesoprattuttoperunacrescitasostenibiledeiricavi.Infattisenzacapaciprofessionisti
allareception,nellevenditeenellagestionedeiricavi,lapossibilitàdigenerarericaviaddizionaliè
limitata20. La sfida finale e più complicata risiede quindi nell’integrare inmaniera equilibrata la
tecnologiae la risorsaumanaal finedi risponderepienamenteepositivamentealle semprepiù
complesseeesigentinecessitàdeiconsumatori.Necessitàcherichiedonosiadipoterusufruiredella
tecnologiamobileedidiversicanalidigitalinelrapportocon l’impresaecon ilservizio/prodotto
acquistato, siadientrare in contatto fisicoeumanocon ilpersonaleaziendale (fattorechepuò
incidereancordipiùnell’offertadiun’esperienzapersonalizzataeunica).
4.4ComecompetereconlaSharingEconomy
Nelmondo,unanuovaondatadibusinesspeer-to-peerstadestabilizzandoimodellidibusinesspiù
tradizionali. Sia che si tratti di prestito di beni o di affitto di stanze/case, i consumatori stanno
mostrandoun interessesemprepiùforteper lacosiddettaSharingEconomoy,ovveroeconomia
dellacondivisione(pwc,2015).
AllabasedellaSharingEconomyvisonounaseriedipiattaformesoftwarechesvolgonoilruolodi
intermediario tra acquirenti e venditori privati di un prodotto/servizio, consentendo loro di
condividere le proprie risorse. L’avvento di questa nuova formadi economia è stato accelerato
dall’impattotravolgentechelenuovetecnologiehannoavutosullavitadituttiigiorni.Leimprese
che adottano questi nuovi modelli di business non hanno la proprietà del bene oggetto della
condivisione,bensìisoftwareeglialgoritmicheaiutanoacombinarelapotenzialedomandacon
l’offertaprivata.Questepiattaformesoftwaresonovantaggiosepericonsumatoriinquantooffrono
dei prodotti/servizi a un prezzo inferiore rispetto a quelli fissati dai business più tradizionali e
regolamentati.Questiultimiinfattidevonosostenereunastrutturadeicostipiùelevatarispettoai
privati(Allen,2015).
Lafiducia,laconvenienzaeunsensodicomunitàsonotuttifattorichespingonoinavantil’adozione
della sharing economy. Grazie alla volontà dei consumatori di provare le app, vi sono barriere
all’entratarelativamentebassepercostruirebrandeespandersiinterminidioperatività.Lelancette
20http://hotelexecutive.com/business_review/4475/high-touch-high-tech-and-the-upselling-to-increase-hotel-revenues
dell’innovazionesimuoverannoaunpassoancorapiùvelocenelmomento incui i consumatori
avrannomaggiorfiducianellerelazionilegateaunsentimentosocialeeaunacomunitàdiutenti.
Icasipiùeclatantidisharingeconomynell’industriadell’ospitalitàsonoAirbnbeEatwith.
Airbnbèunportalesulqualelepersonepossonopubblicare,scoprireeprenotarealloggiprivatiin
tuttoilmondo,siadalpropriocomputerchedacellulariotablet21.Eatwithinveceoffrefacilmente
la possibilità di accedere alla cucina tradizionale dei cuochi dilettanti locali e di connettersi con
personecreative,interessantiedimentalitàaperta22.Cosìsonoespresselepropostedivalorenei
rispettivisitiweb.
L’impatto meno trascurabile però è quello che Airbnb esercita sull’industria alberghiera,
considerando anche che nel 2015, solo dopo 7 anni dalla sua fondazione, è stata valutata 25,5
miliardi di dollari23.Un valore che si avvicina alle capitalizzazioni dimercatodelle prima catene
alberghierealmondo.
Nonostante possa avermesso in crisi i piccoli albergatori locali, Airbnbnonha avuto e non sta
avendounimpattofortementenegativosullecatenealberghiereesull’industriaalberghieranelsuo
complesso. Anzi. Ad esempio l’industria alberghiera statunitense rimane in crescita: secondo
un’analisidiSTR(societàchetraccialadomandael’offertaanchenell’industriaalberghiera),iricavi
complessividi5200hoteleresortdistribuitisulterritoriostatunitenseharaggiuntoillivellorecord
di199miliardididollarinel2016;unvalore100voltemaggiorerispettoairicavidiAirbnb24.
Quindi l’industriaalberghieraresisteallaminacciarealeoapparenterappresentatadallasharing
economy.CiòèconfermatodaCristhoperNassetta,presidenteeCEOdiHiltonWorldWide,ilquale
haespressolasuaopinioneariguardo.Inun’intervistaallaCNBCdel2016,Nassettaaffermache
sarebbeingenuonegarecheAirbnbsiauncompetitorsottocertiaspetti;tuttaviadaunaattenta
analisi aziendale, hanno osservato come la startup di San Francisco si rivolga a bisogni del
consumatoredifferenti.Perquestol’impattodiAirbnbsull’impresadaluiguidataloreputaridotto,
data anche lamancanza di prove che attestino un impatto di più ampia portata. Infatti Hilton
Worldwide è continuata a crescere negli ultimi anni.Quindi nella prospettiva della nota catena
alberghiera, Airbnb non ha “rubato” parte della propria quota di mercato ma ha ampliato
semplicementeilmercatoesièimpossessatodiunafettaconsistente.SecondoNassettapertanto
leduerealtàdibusinesssarannoingradodicoesisterenelprossimoenellontanofuturo.
21https://www.airbnb.it/about/about-us22https://www.eatwith.com/brand/about/23https://finance.yahoo.com/news/airbnb-reaches-25-5-billion-143506079.html24http://www.hotelnewsnow.com/Articles/143107/Video-Good-bad-and-whats-next-in-hotel-profitability
InoltreilCeoamericanoesortanell’intervistaaunamaggioreregolamentazionedell’economiadella
condivisionechepossaconsentirechetuttiiplayerdiogniindustriapossanooperarealdisottodi
unmedesimosistemadiregolamentazione.
Sotto una prospettiva completamente diversa, la sharing economy potrebbe offrire
inaspettatamenteanchenuoveopportunitàaglialbergatori.SecondoRemyRein,professorealla
EcolehôtelieredeLausanne(EHL),sono5leareeincuiglioperatoripossonotrovaredelvalore25:
• Opportunità#1:espanderel’insiemedellestanzedihoteldisponibiliperilclienteauncosto
marginale.Glialbergatoripotrebberoprendereinlocazioneperuntempofissoovariabile
alcuniappartamentidiunacasaperaffittarlialmercatolocatariodibreveperiodooppure
potrebbero prendere una commissione ogni volta che presentano potenziali clienti per
colorochevoglionoaffittarealcunestanzedellapropriaabitazione.
• Opportunità#2:gestiregliaffittidibreveperiodoperiproprietaridicasalocali.Lamaggior
parte dei siti di affitto, utilizzati da coloro che intendono dare in locazione i propri
appartamenti,nonoffrononéunatecnologiadirevenuemanagement,cheaggiusterebbei
prezziinbasealladomandadimercato,néunpersonaledivenditachepotrebbeimmettere
sulmercatogliappartamentialleaziendelocali.Alcontrarioglialbergatorisonodotatisiadi
unacapacitàtecnologicasiadiunostaffnecessariallagestionedeiricaviedellevenditeper
gestirequestotipodiservizi.
• Opportunità#3:Offrireaiproprietaridicasaserviziprofessionali.Gliospiticheaffittanole
stanzeperunbreveperiodohannobisognodiservizi.Dibase,hannobisognodeiservizidi
check-inecheck-outesiaspettanoditrovarel’appartamentoaffittatopulito.Inoltrec’èil
problemadelmantenimento.Sesononecessariedelleriparazioniodegliinterventitecnici,
gliospitisiaspettanochequestivenganorisoltiinmanieraveloceeefficiente.Glialbergatori
poichésonomoltofamiliariconquestotipodiproblematiche,iservizichepossonooffrire
potrebberoessereutilipercolorocheintendonomettereinaffittodegliappartamenti.
• Opportunità #4: espandere la base clienti. Cercare di attrarre con i propri servizi quei
consumatorichehannosceltolaconvenienzadell’offertadellasharingeconomy.
• Opportunità#5:Erogareserviziallacomunitàlocale.Vièl’opportunitàperglialbergatoridi
fornireserviziadesempiodiconciergeallacomunitàlocale.
Inconclusione,sièosservatononsolocomelasharingeconomynonrappresentaunaveraepropria
minacciaperilsettorealberghiero,maanchecomequestanuovaformadieconomiapossaoffrire
25http://www.ehl.edu/en/research/hospitality-insights/sharing-economy-opportunities-hoteliers
nuove opportunità a quelle imprese che operano già nell’industria. Nonostante questo, gli
albergatoridifattosiritrovanoacompeterepercertiaspetticonaziendecomeAirbnbehannola
necessità di aggiornare e differenziare ulteriormente la propria offerta per consolidare la loro
posizionecompetitivaerendereilpropriovantaggiocompetitivosostenibile.Unaprimaviaatal
fine,potrebbeessererappresentatadalpotenziamentodeiprogrammifedeltàoffertidallecatene
alberghiere con l’obiettivo di fidelizzaremaggiormente il cliente e di stimolarlo a viaggiare. Per
differenziare l’offerta rispetto aquella diAirbnb l’industria alberghierapotrebbepuntare anche
sullerisorseumane.Inparticolarepotrebberofarlevasulpersonalediprimalineailqualeèastretto
contatto con il cliente e eroga concretamente il servizio offerto e promesso. Infatti il lavoro, la
disponibilità,l’empatiadellerisorseumaneaognilivellomasoprattuttoquellecheoperanoinprima
linea, possono risultare elementi differenzianti dell’offerta alberghiera. Questi fattori possono
esseredeterminantinellasceltadelconsumatoretralastanzadihoteleiserviziconnessi,elastanza
messainaffittodaunprivatosuunapiattaformadigitale.
4.5 Conclusioni
In questo capitolo sono state analizzate le nuove sfide che interessano la gestionedelle risorse
umaneeglistrumentidicuil’impresaoperantenell’industriadell’ospitalitàsipuòservirealfinedi
affrontarle al meglio. Di seguito vengono sintetizzati gli strumenti potenzialmente utili per il
superamentodiognisingolasfidatrattata:
• strumenti funzionali a una efficace gestione delle risorse umane in un contesto
internazionale:
a) laprofondaconoscenzaeconsapevolezzadelledifferenzeculturali;
b) ilraggiungimentodiunequilibriotrasistemadicoordinamentocentraledellerisorse
umaneesensibilitàrivoltaalleesigenzelocali.
• strumentifinalizzatiaun’efficaceattivitàdiemployerbranding:
a) lacomunicazionedeibeneficidilungotermineoffertiailavoratori;
b) unaculturaeun’atmosferadell’ambientelavorativopositiva.
• strumentiutilipersfruttarelenuovetecnologieeperintegrarleconlerisorseumane:
a) l’utilizzodellatecnologiaalfinedifacilitarelapersonalizzazionedelleesperienze;
b) la gestione dei contributi della tecnologia in maniera complementare e non
sostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorseumane.
• strumentopotenzialmenteefficacepercompetereconlaSharingEconomy:
a) farlevasullacompetenza,disponibilità,empatiadellarisorsaumanaaognilivello,e
nel rendere questi fattori l’elemento maggiormente differenziante del servizio
offerto.
Latabella5mostrainmanierapiùschematicaquantoappenadescritto.
Tabella5
SFIDA STRUMENTIHRMinuncontestointernazionale -Profonda conoscenza e consapevolezza delle
differenzeculturali;-Equilibrio tra sistema di coordinamentocentraledellerisorseumaneesensibilitàrivoltaalleesigenzelocali.
Employerbranding -Comunicazione dei benefici di lungo termineoffertiailavoratori;-Cultura e atmosfera dell’ambiente lavorativopositiva.
Tecnologiaeintegrazioneconlarisorsaumana -Utilizzodella tecnologiaal finedi facilitare lapersonalizzazionedelleesperienze;-Gestione dei contributi della tecnologia inmaniera complementare e non sostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorseumane.
CompetereconlaSharingEconomy -Far leva sulla competenza, disponibilità,empatiadellarisorsaumanaaognilivello,comeelementodifferenziantedelservizioofferto.
CONCLUSIONEDall’analisiappenacompiuta,sievincecomeunimportanteinvestimentonelcapitaleumanoeil
posizionamentodellarisorsaumanaalcentrodellastrategia,possanogenerarenellungotermine
miglioriperformanceaziendalieunvantaggiocompetitivosostenibile.L’investimentosulcapitale
umano, come evidenziato dal capitolo 2, deve interessare la gestione delle performance; la
formazione,checomprendequella“on-the-job”eimetodiformativi“off-the-job”;losviluppodelle
competenze manageriali, necessarie per essere efficaci e efficienti in un ambiente sempre più
competitivoemutevole.
Inparticolare,graziealladiscussionedeicasiaziendali,abbiamoosservatolemisurecheleimprese
operantinell’industriadell’ospitalitàpossonomettereinattointemadirisorseumane(input),e
sono:(i)reputarelarisorsaumanacomeassetalcentrodellastrategiaaziendale;(ii)eseguireuna
rigidaproceduradiselezionefocalizzatasulsapereessere;(iii)affidareunamaggioreresponsabilità
e discrezionalità ai dipendenti; (iv) svolgere una formazione continua dei dipendenti attuali e
potenziali;(v)soddisfareleesigenzedeidipendentialparidiquelledeiclientifinali;(vi)adottareun
approcciobottom-upchedominiquellotop-down;(vii)assumereunaforzalavorodiversificatain
gradodiintegrarsiconlacomunitàlocale;(viii)definireunsistemadiretribuzionecompetitivo.Tali
misuresonopotenzialmenteprofittevoli, inquantohannounimpattopositivosulleperformance
aziendali (output) interminidi: (i)diminuzionedel tassodi turnover; (ii) incrementodellabrand
loyalty;(iii)diminuzionedeicostiinpubblicità;(iv)employerbranding.
Inoltresonostatiricercatiglistrumentidicuil’impresaoperantenell’industriadell’ospitalitàsipuò
servire,alfinediaffrontarealmegliolenuovesfidecheinteressanolagestionedellerisorseumane.
Così conosceree essereprofondamente consapevoli delledifferenze culturali, e raggiungereun
equilibriotra ilsistemadicoordinamentocentraledellerisorseumaneelasensibilitàrivoltaalle
esigenze locali, significapoter gestire efficacemente le attivitàdella funzioneHR inun contesto
internazionale.Comunicareibeneficidilungotermineoffertiailavoratori,edarevitaaunacultura
e un’atmosfera dell’ambiente lavorativo positiva, risulta determinante per l’attività di employer
branding.Utilizzarelatecnologiaalfinedifacilitarelapersonalizzazionedelleesperienze,egestire
isuoicontributiinmanieracomplementareenonsostitutivarispettoaquelliapportatidallerisorse
umane,aiutaaintegrarelatecnologiaconlarisorsaumana.Infinefarlevasullacompetenza,sulla
disponibilitàesull’empatiadellarisorsaumanaaogni livello,erenderequesti fattori l’elemento
maggiormente differenziante del servizio offerto, rappresenta lo strumento potenzialmente più
utilepercompetereconlasharingeconomy.
Dall’analisieffettuataemergonoperòdeilimiti,comel’incapacitàdiosservarenelladiscussionedei
casiaziendaliqualesingoloinputgenerailsingolooutputequindilamancanzadinessicausalidiretti
tra leduevariabili; lanonconoscenzadell’equilibrioottimaletracontattihightechehightouch
nellaprospettivadelconsumatore;l’incapacitàdistimareseequantoilpersonalediprimalineaè
determinante per il consumatore nella scelta di un servizio tradizionale relativo all’industria
dell’ospitalità,anzichédiunooffertodaaziendecomeAirbnb.
Così,alfinedisuperaretalilimitiediavvalorarequantoèstatoanalizzatoinquestolavoro,laricerca
infuturopotrebbespingersinellostudiodelleseguentitematiche:
• lapresenzadieventualinessidicausalitàtraspecificiinvestimentiinrisorseumaneeimpatto
generatosulleperformanceaziendali;
• quando il consumatore ricercaun’interazione tecnologicaequandounaumana,durante
l’esperienzadelserviziodialloggioe/odiristorazioneacquistato;
• quantoincidel’attivitàdelpersonalediprimalineanellasceltadelconsumatoretraservizio
tradizionaleeserviziooffertodallasharingeconomynell’industriadell’ospitalità.
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