A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők
1. Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-
how)
2. Motivációk (energiák, törekvések és vágyak)
3. Erőforrások (eszközök, és támogatás)
4. Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás,
teljesítmény-értékelés)
2015.04.20. Dr. András Klára 2
A motiváció meghatározása
A motiváció olyan külső hatásból, vagy belső
meggyőződésből fakadó erő, amely
• lendületbe hozza a munkavállalót,
• számottevően befolyásolja a munkával
kapcsolatos beállítódását,
• irányt szab a szervezeten belüli viselkedésnek,
és
• tartósan a szervezet érdekében álló
teljesítményre készteti őt.
2015.04.20. Dr. András Klára 4
Motivációs tévhitek és a valóság
Tévhitek Valóság
Mindenki motiválható anyagi eszközökkel Motiváció ≠ Fizetés
Pénz a leghatásosabb megtartó eszköz Teremtés, kihívás, alkotás élménye, büszkeség
az elért eredményre, stb. sokkal jobban kötik az
egyént a saját munkájához, ami a legnagyobb
megtartó erő
A bónusz fejlesztésre ösztönöz Akkor-ha típusú elismerés önmagában nem
ösztönöz fejlesztésre, sőt.
Nem anyagi ösztönzők csak a HR fejében
okoznak elégedettséget
Tudományos kutatások egy Nobel díj, a Google, a
Prezi, az Apple, stb. a bizonyíték, hogy a tudás-
alapú társadalmakban a pénz csak egy bizonyos
ideig és szintig okoz elégedettséget és van
motiváló ereje. DE nem ösztönöz mégsem
annyira, mintha belülről, örömmel végzem a
munkámat.Legnagyobb teljesítménynövekedés és az innovatív gondolatok
leghatásosabb ösztönzése a munkavállaló belső motivációjának növelése
által érhető el.
1. Adj életörömöt és motiváltságot!
2. Teremts ösztönző környezetet!
2015.04.20. Dr. András Klára 5
Motiváció és bér
A legfontosabb fizetési rendszerek
1. Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos
2. Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló
egyéni, vagy csoport-teljesítménye
3. A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés:
nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz)
kötött bér-elem
4. Nyereség-részesedés (vagy részvényvásárlási
lehetőség): fizetés számottevő része tevődik
össze ezekből.
2015.04.20. Dr. András Klára 6
A bérrendszerek evolúciója
Eredmény-cél prémium
Kombinált prémium
Egyszerű prémium
Darabbér
Teljesítmény pótlék
Időbér
Vonatkozási alap
Munka kivitelezése
Munka Kivitelezése
Munka mennyisége
Műszaki és gazdasági mutatók
Ügyfél elégedettség
Ügyfél-elégedettség
Irányelv Jelenlét Hatékonyság Teljesítmény Minőségi mutatók
Ügyfél elégedettség
Ügyfél-elégedettség
2015.04.20. Dr. András Klára 7
A vállalatok bérpolitikáját meghatározó tényezők
A törvényben előírt kötelezettségek, követelmények
Minimális bér követelmény
Elegendő munkaerő megszerzése A verseny követelménye
Tisztességes munkáért, tisztességes bért
A fair bérezés követelménye
A munkavállalók ösztönzése magasabb teljesítményre
Ösztönzés követelménye
Az inflációval való lépéstartás A megélhetési költségek követelménye
A vállalat gazdasági lehetőségei A nyereségesség követelménye
Az adott vállalat hagyományai A status quo követelménye
A szakszervezetek alkuereje A kollektív alku követelménye
2015.04.20. Dr. András Klára 8
Az alap-, és a változó jövedelmek aránya
Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők
FIX bér
Változó bér
90%
60%
10 %
40%
2015.04.20. Dr. András Klára 9
Benchmarkok szerepe
• Kérdések, amire választ keresünk:
• Mit csinálnak mások?
• Mi jobbak/rosszabbak vagyunk?
• Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni?
• Ami fontos:
• Standard módszertan
• Adatok megbízhatósága
• Adatok relevnaciája
• Részvevők száma és köre
2015.04.20. Dr. András Klára 10
Fizetésfelmérések
• Külső bérpiacon elhelyezCélja
• saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval
• Munkakör értékelés
• Benchmark munkaköri leírások
• Job mapping
Alapja
• Béremelések mértéke
• Bérek (Base Salary, Total Cash)
• Pótlékok
• Cafeteria
• Gépkocsi
Országos – iparági gyakorlat megismerése
• Átlag, medián, alsó-felső kvartilis
• BeállásFogalmak
• HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopersFelmérést végző cégek
2015.04.20. Dr. András Klára 11
Toborzás-kiválasztás,
személyügyi adminisztráció
Munka/védő ruha, munkaeszközök
Képzés, fejlesztés költsége
Gépkocsi, mobiltelefon költsége
Béren kívüli/jóléti juttatások,
VBKJ, Jóléti intézmények
működési költsége,
Költségtérítések
Jelenléti bér,
Távolléti díj,
Betegségszabadság,
Táppénz, Pótlékok,
Prémiumok, Jutalmak,
Állományon kívüli bér,
Kilépés költsége
2015.04.20. Dr. András Klára 12
Teljes javadalmazás
Az ösztönzés változása a 21. században
A 20. század: „kompenzációs”
logikája
A 21. század:
„átfogó ösztönzés”
Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség
Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség
Juttatások Munkafeltételek
Hosszú távú ösztönzők Karrier-érték
Extra juttatások A szervezethez „tartozás”
érzése
2015.04.20. Dr. András Klára 13
A vezető szerepe-vezetői szerepek
A teljesítményre pozitív hatással levő vezetők alapvetően az iránymutató, a
kapcsolattartó, a demokratikus és a coaching stílusokat alkalmazzák.
Be
lső
m
oti
vá
lts
ág
2015.04.20. Dr. András Klára 15
A munkahelyi elégedetlenség jele
• Magas fluktuáció,
• Hiányzások,
• Nehézségek a toborzásban,
• Alacsony munkamorál,
• El nem ért célok,
• A változással szembeni ellenállás,
• Teljesítmény-visszatartás
2015.04.20. Dr. András Klára 16
A munkahelyi elégedetlenség hatásai
• Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit
• Magas toborzási költségek,
• Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat,
• A versenyelőny és az innovativitás csökkenése,
• A piaci hírnév romlása
2015.04.20. Dr. András Klára 17
A munka minőségét meghatározó tényezők
• A munka értékének észlelése,
• A kihívás és érdeklődés,
• Az elért teljesítmény,
• A szabadság és önállóság,
• Munkaterhelés,
• A munka-kapcsolatok minősége
2015.04.20. Dr. András Klára 18
Javítási lehetőségek
• Teljesítmény-menedzsment
a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása
• Coaching
jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között
• Felhatalmazás
döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége
• Munkaszervezés
a terhelések egyenletesebb elosztása
2015.04.20. Dr. András Klára 19
A teljesítmény-menedzsment elemei
Üzleti tervek
Stratégiai és éves
célok
Célkijelölés
Teljesítés
Értékelés
Visszajelzés
A teljesítmény
értékelés
előfeltételei
A teljesítmény
értékelés kezdete
A teljesítmény
értékelés vége
Vállalati szint
A csoport szintje
2015.04.20. Dr. András Klára 20
A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése
Értékelés
MBO
MBO és kompetenciák
BSC + TQM és tervezett változások
Kultúra-váltás, felhatalmazás
2015.04.20. Dr. András Klára 21
A teljesítményértékelés feltételei
• A szervezeti célok mérhető megfogalmazása,
• Annak elemzése, és világossá tétele miként képes azegyén ehhez hozzájárulni,
• A vezető értékelje kritikusan a saját vezetőitevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira,
• Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá,és gondolja végig,
• Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget azönértékelésre,
• A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az újcélokat közösen tűzzék ki
2015.04.20. Dr. András Klára 22
1. A munkaköri leírások konkrétsága
2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott
teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján
3. Az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil,
és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák
küszöbértékei, a munka- és magatartási célok
4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok
Az egyéni teljesítményértékelés alapja
2015.04.20. Dr. András Klára 23
2015.04.20. 24
A TÉR céljai
(Elbert szerint)
• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése.
• Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása.
• Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése.
• Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából.
• Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez.
• A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata.
A TÉR céljai
(Randell szerint)
• Értékelés
• Auditálás
• Utódlási tervek létrehozása
• Képzési igények felderítése
• A munkatársak motiválása
• Az egyének fejlesztése
• Ellenőrzés
Dr. András Klára
2015.04.20. 25
A TÉR céljai
összegzés
• Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása
• A vezetői döntések megalapozása
• Motiváció
• A kultúra fejlesztése
• Vezetői készségek és képességek fejlesztése
• Szervezeti tanulás
• A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása
(javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési
programok)
Dr. András Klára
Mi is a teljesítményértékelés célja?
A teljesítmény értékelése
Mielőtt belevágunk, az első és legfontosabb kérdést tegyük
fel:
2015.04.20. 26Dr. András Klára
A teljesítmény Mi alapján mérjük?
• Valamely tevékenység
(mérhető) eredménye.
• Egységnyi idő alatt
(el)végzett munka.
• A kitűzött feladat időegység
alatt teljesített
része, az egy óra alatt
előállított termékek,
szolgáltatások mennyiségi
értéke.
• Egyénileg
és csoportosan is mérhető.
• objektív adatok
• mutatószámok/
indikátorok,
• kitűzött célok teljesülése
• felhasználói elégedettség
• önértékelés, felmérés,
• összemérés, rangsor
2015.04.20. 27Dr. András Klára
TÉR célok1
Fejlesztő cél Feltételei, következményei
• A jó teljesítményhez
kapcsolódó pozitív
visszajelzés a helyes
magatartást valószínűsíti.
• A fejlesztendő
területek/erősségek
feltárása reálisabb
önértékeléshez,
célirányos fejlesztéshez
járul hozzá.
• Nyílt, őszinte légkör
• Rendszeres, gyakori
visszajelzés(formális/infor
mális)
Saját magához mért
fejlődés, önmagával
versenyez
Jövőre fókuszál
Az értékelő inkább coach
2015.04.20. 28Dr. András Klára
TÉR célok2
Értékelő cél Feltételei, következményei
• Elvárás, hogy a jobban
teljesítők több
bért/jutalmat/juttatást/elis
merést,képzést,
előrelépést kapjanak.
• Negatív következmény
lehet: lefokozás,
elbocsájtás.
• Pontos
teljesítménykritériumok(m
érhető eredmény,
sztenderd, norma)
• Kötött határidők
Rangsor kialakulása
Verseny
A múltra fókuszál
2015.04.20. 29Dr. András Klára
2015.04.20. 30
A TÉR kérdései
• Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést?
• Kiket értékeljünk?
• Ki értéklejen?
• a közvetlen felettes,
• a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke),
• a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja,
• maga az értékelt (önértékelés),
• a kollégák/munkatársak,
• a beosztottak,
• az értékelő központ.
• Mikor értékeljünk?
• Mire irányuljon az értékelés?
• Milyen módszereket, technikákat használjunk?
• Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?
Dr. András Klára
2015.04.20. 31
A TÉR hatékony működésének előfeltételei
• Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok
• Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása,
felkészítése, fokozatosság)
• Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció,
támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a
fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás)
Dr. András Klára
2015.04.20. 32
Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései
SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic,
time bound
• Meghatározott
• Elérhető
• Releváns
• Ésszerű határidőhöz kötött
• Számszerűsíthető
Dr. András Klára
2015.04.20. 33
Az értékelő elbeszélgetés előkészítése
1. Információgyűjtés.
2. Írásbeli értékelés elkészítése.
3. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása.
4. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd
erről az értékelt tájékoztatása.
5. Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.
Dr. András Klára
Teremtsük meg a hangulatot…
A szituáció nyitása:
• Verbális feladat: Köszöntés/üdvözlés
• Protokoll: Kézfogás, hellyel kínálás
• Proxemika: Partnership helyzet/térpozíció
• Ami tilos:Íróasztal mögül „kibeszélve”
lebonyolítani az értékelést (hatalmi pozíció!)
• Ami ajánlott: Egy kényelmes oldalülést megvalósító,
kezelhető komfortzóna kialakítása ( hogy mindkét fél
egyszerre tudja figyelni és követni az értékelést)
2015.04.20. 35Dr. András Klára
Nyitás
1. lépcső – nyitás:
• Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő
értékelés célja a szervezetben.
• Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő
rendszer felépítése, kompetencia-struktúrája.
• Személyes viselkedési stílussal kompatibilis stratégiai
verbális megoldások, a bizalmi légkör és az
együttműködés megteremtéséhez.
2015.04.20. 36Dr. András Klára
Pozitív kapcsolatteremtés
2. lépcső – pozitív kapcsolatteremtés:
• A feszültség/a stressz oldása, röviden rákérdezni, hogy
az előző értékelés hogyan érintette az értékeltet, majd
utalni rá, hogy ez egy új, átalakított szisztéma.
• Utalni rá, hogy az értékelésben szereplő paramétereket a
dialógus során ütköztetni fogjuk az ő saját
véleményével, önmagával kapcsolatos meglátásaival.
2015.04.20. 37Dr. András Klára
Értékeljünk!
3. lépcső – az értékelés megkezdése:
• Az értékelő lap szisztémája szerint haladni.
• Fontos, hogy „magasról nyissunk”, vagyis mindig a
jó/kimagasló eredményekkel kezdjünk.
• Minden egyes kompetenciánál értelmezni magának a
kompetenciatartalomnak a jelentését, és rövid,
tényszerű, objektív indoklással érvelni az értékelési
paraméter jogossága/érvényessége mellett .
2015.04.20. 38Dr. András Klára
Adjuk át a labdát!
4. lépcső – az értékelés megbeszélése:
• „Átadni a labdát, az értékelt térfelére”, ő mondja el, hogy mivel ért
egyet, ill. mivel nem
• Figyelmesen meg kell hallgatnunk, nem szabad közbevágni!!
(Jegyzetelhetünk is, ez jelzi számára, hogy fontos, amit mond!)
• Verbális reflekció: „Tehát, ha jól értem, akkor azzal nem értesz
egyet, hogy….” (Pontosítás, hogy még véletlenül se fordulhasson elő
kódolási-dekódolási zavar!)
• A megszólítás természetesen mindig az adott viszony függvénye, de
nem lehet sem lekezelő, sem haverkodó, sem „cinkos”…
(„Essünk túl rajta, a főnökség találta ki”, mert ez részben:
a:hiteltelenné teszi magát a helyzetet,
b:máris örökre elveszítettük a saját hitelességünket,
c:egyben súlyosan megsértettük a lojalitást és a szervezet érdekeit!
2015.04.20. 39Dr. András Klára
Érvelés
5. lépcső – érvelés, az értékelés hitelessége és jogossága mellett.
• Verbális reflekció: Értem amit mondasz/értem azérvelésedet, de ha megengeded, akkor elmondanám,hogy miért döntöttem így, és miért érzem jogosnak azáltalam adott értékelést.
• És akkor itt kőkeményen, logikusan, hitelesen érvelnitényszerű, megtörtént esetekre utalva .
• Ez az értékelés legfontosabb pontja, mert ennekalapján sikerül vagy elfogadtatnunk az értékeléseredményét, vagy végképp (jogos?) ellenállásrakésztetni az értékeltet!
2015.04.20. 40Dr. András Klára
SWOT
6. lépcső – SWOT
• Az erősségek és a fejlesztési pontok közös definiálása,
megbeszélése.
• Akcióterv kidolgozása a változtatásra, a jobb
eredmény/teljesítmény eléréséhez vezető út kijelölése.
• Rövid összegzés – megosztott felelősség!!
• Pozitív egyéni és szervezeti jövőkép felépítése.
2015.04.20. 41Dr. András Klára
Zárás7. lépcső – Az értékelés zárása
• Verbális feladat:
Elköszönés, mindig további szép napot kívánva!
Megköszönni az értékelésben való pozitívegyüttműködést.
A bizalom ismételt közvetítése.
• Protokoll: Kézfogás és szemkontaktus!
• Ami tilos:Ülve maradni, amíg az értékelt távozik (hatalmipozíció!)
• Ami ajánlott: Kikísérni és még egyszer elköszönni tőle, utalnia következő aktuális/értékelési találkozóra.
2015.04.20. 42Dr. András Klára
2015.04.20. 44
A hatékony beszélgetés feltételei
• A beosztott önértékelése reális.
• Mindkét fél felkészült.
• Konstruktív hozzáállás.
• Partneri, egyenrangú viszony.
• Nincs elfogultság.
• Megállapodás a célokról.
• A teljesítményt mérik, nem a személyiséget.
• Az okokat tárják fel.
• Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.
Dr. András Klára
2015.04.20. 45
Szervezeti hibák
• A teljesítményértékelés nem szerves része a HRMgyakorlatnak.
• A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot ateljesítményi dimenziók meghatározásához.
• Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek,esetleg túl nagy a kényelemre törekvés.
• Nem nyújtanak képzést az értékelőknek.
• Elhanyagolják a szervezeti értékelést.
Dr. András Klára
2015.04.20. 46
Értékelői hibák
• Középre értékelés - mindenki egyforma
• Nem releváns követelmények - mások teljesítményéhezhasonlít, nem a munkaköri elvárásokhoz
• Halo effektus - csak pozitívan
• Ördögi effektus – csak negatívan
• Időleges tényező – csak a közelmúltra koncentrál
• Projekció – az értékelő saját benyomásait vetíti ki azértékeltre
• Kontraszt hiba – ez előző értékelt hatása erősen hat
• Impresszió – teljesítménytől független tényezők hatása
• Hozzám hasonló – olyan, mint én, ezért jó
Dr. András Klára
2015.04.20. 47
Kommunikációs hibák
• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen avezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal,esetleg nem vonja be a célmeghatározásba.
• Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésreaz értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés(megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak.
• Az „aktív hallgatás” mellőzése.
• A „kellett volna” kifejezés önmagában való használata.
• Megfoghatatlan tanácsok.
• Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékeltteljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba.
• Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás.
• Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nemrendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggelaz értékelő.
• Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjútlefolytató a viselkedés befolyásolására.
Dr. András Klára
49
Teljesítménymenedzsment
Célja, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosanértelmezzék és a szükséges támogatással lehetővé tegye a célokelérését.
az ember mindent megtesz a cél elérése érdekében, ha résztvett kialakításában,
a célok elérése a képességen, vezetői támogatáson és aszervezeti folyamatok minőségén múlik.
Jellemzői:
folyamatosság
azonnali visszajelzések
2015.04.20. Dr. András Klára
A „360 fokos” teljesítmény-értékelés
Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az
irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli
illetve külső üzleti partnerei is értékelik.
Eredménye az egyén szintjén:
• Tudatosabb vezetési stílus
• Készségek és kompetenciák fejlődése
• A konfliktusok megértése és javuló feloldása
Eredménye a csoport szintjén:
• Egymás jobb megértése
• Jobb együttműködés
• Gyakoribb és spontánabb visszajelzés
2015.04.20. Dr. András Klára 50
100% kérdőív
1. Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelyekben
kompetensebb vagyok?
2. Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a
munkámhoz?
3. Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik?
4. Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet?
5. Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat?
6. Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit
gondolok?
7. Tisztelettel bánik-e velem?
8. Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambíciómat, és
karrieremet?
9. Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül?
10. Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?
2015.04.20. Dr. András Klára 51
A nem kielégítő viselkedés elemzése
1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és„kommunikálása”
2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainakmeghatározása:• Hiányos képzettség, és tapasztalat
• Hiányos motiváció
• Szabályszegő viselkedés
• Személyes problémák
3. Megoldások:• Képzés, és átképzés,
• Áthelyezés
• A munkakörülmények javítása
• Fegyelmezés
• Elbocsátás
• Rehabilitálás
2015.04.20. Dr. András Klára 52
Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban
Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea
Célja Személyzetfejlesztés megalapozása,
Szervezet-fejlesztés, előléptetés
A főnök-beosztotti viszony fejlesztése
Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes
Mentor és felettes
Értékelés folyamata
A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján
Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”)
A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást
Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos
Az új gazdasági év első hónapjában
Elismerés, jutalmazás
Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet
Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet
A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom
Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek
Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz
2015.04.20. Dr. András Klára 53
2015.04.20.
A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSMENT
FOLYAMATA
A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSMENT
FOLYAMATA
54Dr. András Klára
Az IT rendszer
• Szükség van egy adatbázisra.
• A rendszer komplexitását szükségszerűen követi az adatbázis
összetettsége.
• A rendszert alulról kell felépíteni, tehát az adatbázist kell először
összeállítani.
• A rendszer felépítéséhez hasonlóan az adatbázis is moduláris
felépítésű.
• A rendszer az egyszerűtől a végtelenségig bonyolítható, amely ez
esetben a kiterjedtséget is jelenti.
• A program exponenciálisan csökkenő erőforrás igényű a kiépítés
során, az eredmények viszont fordítva: egy pont után (lényegesen)
többet szolgáltat, mint amennyi az effektív ráfordítás-igénye.
• Gyorsan megtérül ,a soft eredmények már éven belül
megmutatkoznak.
2015.04.20. 55Dr. András Klára
Kompetencia alapú közeg
Társadalmi gazdasági,
piaci környezet
munkavállaló kompetencia profilja
elvárt kompetenciaszint
egyénre szabott teljesítmény, munka-és
magatartási követelmények
HOGYAN?
a kompetencia eltérés
függvényében:teljesítményarányos
bérezés, fejlesztés,
karriertervezés
munkakörhöz kötődő feladatok
- állandó, kiemelt és
-többletfeladatok
MIT?
a munkakörre szabott
teljesítmény-követelmények
szervezeti célok
2015.04.20. 57Dr. András Klára
Kompetencia fogalom
• Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban
állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő
hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A feladatok ellátásához, szükséges
tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítő
viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. A kompetencia
lehet a kiemelkedő teljesítmény kulcsa.*
• A kompetenciák olyan emberi viselkedések, amelyek a szervezet célját
szolgálják. A kompetencia–megközelítés célja útmutatás arra vonatkozóan,
hogy a szervezet milyen viselkedést tart célszerűnek.
*A kompetenciák csoportosítására számos példa van
2015.04.20. 58Dr. András Klára
Kompetenciák
• Core – avagy alapvető kompetencia: a szervezet minden tagjának
bírnia kell vele, a szervezeti identitás részévé kell, hogy váljon.
• Speciális kompetenciák: egyes munkakörök egyedi kompetenciái.
• Kritikus kompetenciák: a teljesítmény szempontjából az adott
munkakör kritikus sikertényezője. A speciális és kritikus kompetenciák
gyakran átfedésben vannak egymással.
2015.04.20. 59Dr. András Klára
A TÉR szempontjából fontos kompetenciák
A munkakör betöltéséhez szükséges bemeneti kompetenciák
pl. iskolai végzettség, fizikai, pszichés, egészségi pályaalkalmasság
A munkakör betöltéséhez szükséges bemeneti kompetenciák
pl. iskolai végzettség, fizikai, pszichés, egészségi pályaalkalmasság
Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák:
a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák
Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák:
a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák
Küszöb,(bemeneti), CORE
kompetenciák azok a jellemzők,
melyekkel mindenkinek rendelkeznie
kell, hogy az adott munkakört el tudja
látni, de ezek nem különítik el a
kiválókat az átlagosaktól
Küszöb,(bemeneti), CORE
kompetenciák azok a jellemzők,
melyekkel mindenkinek rendelkeznie
kell, hogy az adott munkakört el tudja
látni, de ezek nem különítik el a
kiválókat az átlagosaktól
Teljesítmény kompetenciák ez a faktor
különíti el a kiválókat az átlagosaktól
Teljesítmény kompetenciák ez a faktor
különíti el a kiválókat az átlagosaktól
2015.04.20. 60Dr. András Klára
Teljesítmény kompetencia
2015.04.20. 61
Gyakorlati kompetencia
A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelővé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség)
Gyakorlati kompetencia
A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelővé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség)
Értelmi kompetencia
Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados /IQ/Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületről, munkakörről.
Értelmi kompetencia
Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados /IQ/Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületről, munkakörről.
Érzelmi kompetencia
Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. (Az előző két kompetenciára épülő, de vezető szerepet játszó a munkában való sikeresség, a kiemelkedő teljesítmény szempontjából!)
Érzelmi kompetencia
Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. (Az előző két kompetenciára épülő, de vezető szerepet játszó a munkában való sikeresség, a kiemelkedő teljesítmény szempontjából!)
Dr. András Klára
„A legtöbb félreértés a világon az értelmezetlen(indefiniált) szavakból ered.”
(Kossuth Lajos)
2015.04.20. 62Dr. András Klára
Kompetencia szótárban kerülnek rögzítésre azok a
viselkedésformákkal, magatartásjelzőkkel leírt képességek
és készségek, melyek vállalati szinten a
teljesítménycélok elérésének a hogyanjára adnak
választ.
Összefoglalja tudás/képesség/és személyiségvonások
összességét, melyek szükségesek a hatékony
teljesítményhez, és mint ilyen használható a kiválasztás, a
képzés, a fejlesztés, az értékelés és a tervezés során.
A szótárban érdemes és hasznos az értékeléssel
kapcsolatos összes definíciót megfogalmazni és tisztázni.
2015.04.20. 63Dr. András Klára
2015.04.20. 64
K O M P E T E N C I A S Z Ó T Á R
ALAPDEFINÍCIÓK
Definíció A definíció kibontása, magyarázata, jelentése
Értékelő
A társaság szervezeti hierarchiájának megfelelően, az értékelt munkatárs közvetlen vezetője. Az egyéni
teljesítmények értékelését csak az végezheti el, aki az értékelttel napi kapcsolatban van, ezért lehetősége van
tevékenységének, magatartásának folyamatos megfigyelésére, így biztosítva a mindenkori objektív, tényeken
alapuló értékelést.
Értékeltolyan munkavállaló, aki az adott értékelési időszakban a társaság munkavállalója és próbaideje lejárt.
Támogató mutató
A szakmai kulcskompetenciák érvényesülését segítik az ún. támogató mutatók. Állandónak tekinthetők
mindaddig, míg az adott munkakörhöz tartozó követelményprofil meg nem változik, mivel a munkakör
ellátásához szükséges kompetenciákból kerülnek levezetésre.
Szakterületi kulcskompetenciák
AlkalmazkodásKépes az állandó változás tényének elfogadására, azzal való azonosulásra. A változások hatására is képes a
magas szintű teljesítményre.
Az információkezelés
felelősségének képessége
A rábízott információkat felelősségteljesen és a jogosultsági szintjének megfelelően kezeli és adja tovább.
Beleérző képesség,
empátia
Képes a másik ember szemével látni egy adott helyzetet, a másik ember értékeit, érdekeit szem előtt tartva
értelmezni egy adott szituációt. Figyelmet fordít a nem verbális kommunikáció értelmezésére. Empatikus
készségét sikeresen alkalmazza a másokkal való érintkezésben, kommunikációban.
Cél- és teljesítmény-
orientáltság
Magas szintű célokat tűz ki maga elé, céljait az elért eredmények tükrében folyamatosan fejleszti. Nagy
hangsúlyt fektet a célok meghatározására és az elérendő eredmények tényleges teljesítésére.
Dr. András Klára
Kompetencia térkép Munkakör-specifikusan strukturálja/tartalmazza azokat a
kompetenciákat, amelyek az adott munkakörben a
kiváló/hatékony teljesítmény garanciái.
2015.04.20. 65Dr. András Klára
A kompetencia-térképek egy-egy foglalkozás (munkakör) sikeres
űzéséhez szükséges kompetenciákat írják le.
Hatékony teljesítmény kritériumainak meghatározása
A kiváló és átlagos munkavégzők azonosítása
Adatgyűjtés, eltéréselemzés(kiváló/átlagos teljesítmény)
A megkülönböztető kompetenciák azonosítása
Kompetencia szótár térkép
2015.04.20. 66Dr. András Klára
• Az teljesítményértékelés meghatározza, milyen szinten
teljesíti az egyén a szervezet elvárásait.
• Az elvárásoknak egy részét tartalmazza a munkaköri
leírás amely a szervezeti célok lebontása az egyén
tevékenységeinek szintjére.
• A teljesítményértékelés három értékelési területet foglal
magába:
képesség,
tudás,
(hozzáállás)attitűd
• Szükség van: kompetencia szótárra – térképre munkakör
- specifikus értékelőlapokra
Személyre szabott kompetencia modell
2015.04.20. 67Dr. András Klára
Kompetencia modell
Minden cég saját kompetencia modellel kell, hogy rendelkezzen. Akompetencia modell leírja a hatékony teljesítményhez szükségestudás/képesség/és személyiségvonások sajátos kombinációját,ami így használható a kiválasztásban, képzésben, fejlesztésben,értékelésben és tervezésben. A modell akkor releváns, ha
munkakör-specifikus.
Minden modell három szintet érinthet:
egész szervezetet
a munkakört
egyént
A kompetencia modell kialakításában nagyon fontos azelőkészítés, a folyamat tervezése, a vezetői támogatás, akommunikáció valamint a változás menedzselése.
2015.04.20. 68Dr. András Klára
Kompetencia dimenziók
Egy adott személynek öt kompetenciadimenziója van, amelyek szükségesek ahhoz,
hogy a tevékenységet érdemben, hatékonyan és eredményesen tudja végezni. Az
egyes dimenziók további összetevőkre bonthatók.
A személyi kompetenciák körébe sorolandó például – a teljesség igénye nélkül – az
emberismeret, az empátia, az élettel kapcsolatos beállítódás, az öntudatosság vagy az
önérvényesítő képesség.
A mentális kompetenciák dimenziójában vizsgálható a stressztűrő-képesség, a
kreativitás, a döntési képesség, a szisztematikus gondolkodás képessége.
A módszertani kompetencia sorolható minden olyan képesség, amely szaktudás
megszerzésére és értékelésére, valamint a problémamegoldáshoz szükséges
technikák, eljárások megszerzésére, alkalmazására vonatkozik.
A szakmai kompetenciák a módszertani kompetenciákkal rokoníthatók, csak
közelítésmódjuk, illetve képességbeli sajátosságaik különböztetik meg őket, hiszen
adott szakma űzéséhez nélkülözhetetlen képességeket jelenítenek meg
(céltudatosság, felfogóképesség, kreativitás, általánosítás képessége,
következetesség).
Az etikai kompetenciák az erkölcsi hozzáállás, viselkedés, az emberrel bánni tudás
képességeket fedik le.
2015.04.20. 70Dr. András Klára
2015.04.20. 72
Csoportok Al-kompetenciák
A "teljesítmény és cselekvés" kompetenciái Teljesítményorientáció
Rend kialakítása
Minőségre és pontosságra törekvés
Kezdeményezés
Információkeresés
A "támogatás és mások segítése" kompetenciái Mások megértése
Ügyfél orientáció
A"befolyásolás"kompetenciái Befolyásolás
Szervezeti tudatosság
Kapcsolatépítés
Vezetői kompetenciák Mások fejlesztése
Irányítás és asszertivitás
Csapatmunka és együttműködés
Csapatvezetés
Kognitív kompetenciák Analitikus gondolkodás
Fogalmi gondolkodás
Szaktudás
Személyes hatékonyság kompetenciái Önkontroll
Önbizalom
Rugalmasság
Elkötelezettség a szervezet iránt
Spencer és társai hat csoportba sorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben
alkalmazható. Ebből a modellből kiindulva összeállíthatunk egy olyan kompetencia listát, ami leírja azokat a
magatartásokat, amelyek a szervezet sikerességéhez és a kiváló teljesítményhez vezetnek
Dr. András Klára
IQ-EQ-SQ
Intelligencián általánosságban az agy problémamegoldó képességét értjük, de ma
már tudjuk, hogy agyunk az érzelmeink irányításában is szerepet játszik.
Az érzelmi intelligencia nem más, mint az érzelmekkel való bánás képessége. Az
a képesség, amivel saját és embertársaink érzelmeit felismerjük, megértjük, kezeljük.
Az értelem és az érzelem közötti átjárás, agyunk racionális és érzelmi központjai között
létrejövő kommunikáció. Az érzelmi intelligencia olyan képességek összessége, mint
önmagunk ösztönzése, a minket érő frusztrációk ellenére is fenntartott kitartás,
hangulataink pozitív irányba történő eltolása, indulataink fékezése, a vágykielégítés
késleltetése és az empátia.
Az SQ egyfajta rendszerező intelligenciát mér. Akinek ez magasabb, könnyebben
lát át rendszereket, és a már meglévő rendszerekből származó tapasztalatokat a
jövőben sikeresen tudja alkalmazni. Az SQ alapvető eleme a kreativitás és a
spontaneitás. Az SQ a nagy szintetizáló, mert az IQ-t és az ÉQ-t hozza egyensúlyba, ő
az aki mindennek a mélyére akar nézni. Ide vonatkozik a morális fantázia minősége is,
amely egy ismeretlen szituációban megtalálni segíti a leghelyesebb cselekedetet.
2015.04.20. 73Dr. András Klára
2015.04.20. 74
Személyes kompetencia
Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni
Éntudatosság
Saját belső állapotaink,
preferenciáink, erőforrásaink és
intuícióink ismerete
Önszabályozás
Képesség, amely lehetővé teszi,
hogy kezelni tudjuk belső
állapotainkat, impulzusainkat és
erőforrásainkat
Motiváció
Olyan érzelmi jellegű
törekvések, amelyek serkentik
és irányítják a kitűzött célok
elérését
Érzelmi tudatosság:
érzelmeink és azok
hatásának felismerése
Pontos önértékelés:
erősségeink és korlátaink
ismerete
Önbizalom: értékeink és
képességeink biztos tudata
Önkontroll: a hátráltató
érzelmek és impulzusok
kordában tartása
Megbízhatóság:
őszinteség és igazmondás
Lelkiismeretesség: a saját
teljesítményünkkel
kapcsolatos
felelősségvállalás
Alkalmazkodás: a változás
kkezelésében
megmutatkozó
rugalmasság
Innováció: találékonyság,
nyitottság az új ötletekkel,
megközelítési módokkal és
az új információval
szemben.
Teljesítménymotiváció: a
kiválóság fejlesztésére,
vagy egy adott szintjének
elérésére irányuló
képesség
Elköteleződés: igazodás a
csoport vagy egy szervezet
céljaihoz
Kezdeményezőkészség:
készenlét a felmerülő
lehetőségek
megragadására
Optimizmus: a kitűzött
célok elérésére irányuló
kitartás, az akadályok és
kudarcok ellenére
Az érzelmi kompetencia szerkezeteDaniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen című könyve alapján (Edge 2000, Budapest, 2002.)
Dr. András Klára
2015.04.20. 75
Szociális Kompetencia
Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat
Empátia
Mások érzéseinek, szükségleteinek és
meggyőződéseinek ismerete
Társas készségek
Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy
másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki
Mások megértése: ez a képesség teszi
lehetővé, hogy megértsük mások érzelmeit
és nézőpontját, és aktív érdeklődést
tanusítsunk mások meggyőződése iránt
Mások fejlesztése: ez a képesség elősegíti
mások fejlődési szükségleteinek megértését
és mások képességeinek fejlesztését
Partnerközpontúság: képessé tesz arra,
hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük
partnereink szükségleteit
A sokszínűség értékelése: a kibontakozás
lehetőségének biztosítása tőlünk különböző
emberek számára
Politikai tudatosság: egy csoport érzelmi
feszültségeinek és erőviszonyainak
észlelése
Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése
mások meggyőzésének érdekében
Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások
véleménye iránt, és képesség, amely lehetővé
teszi, hogy meggyőzőek legyünk
Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely
lehetővé teszi az ellentétek feloldását
Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és
irányítása
A változás katalizálása: változás
kezdeményezése vagy kezelése
Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek
ápolása
Együttműködés: képessé tesz arra, hogy
másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink
érdekében
Csapatszellem: a csoport összhangjának
megteremtése a közös célok elérése érdekében
Dr. András Klára
Csak kompetenciákkal…DIMENZIÓK
Értelmi/Érzelmi/ Gyakorlati
• vezetői kompetencia( közép és felsői vezetői szint külön)
• személyes kompetencia
• társas kompetencia
• módszerkompetencia
• hozzáállás
• tudás
• szakmai ismeretszakmai készségek
Az objektivitás három oszlopa (hogyan lehet egy értékelés a lehető
legobjektívebb?)
1. Alap kompetenciák mérőszámos értékelésének eredménye) X%
2. Munkakör-specifikus teljesítmény kompetenciaértékelés (szöveges
választás/rejtett súlyozás és pontszámok) meghatározott százalék X%
3. Knowledge/attitude matrix
2015.04.20. 78Dr. András Klára
Tudás
Hozzáállás
Képesség, kompetenciákVezetői,
személyes,
módszer, társas
kompetenciák,
Szakmai,
képességek,
készségek
2015.04.20. 79Dr. András Klára
2015.04.20. 81
20%
Tudás-hajlandóság
mátrix
20%
Vezetői bónuszjelölés
60%
Kompetencia értékelés
20%
Tudás-hajlandóság
mátrix
10%
Vezetői bónuszjelölés
70%
Kompetencia értékelés
30%
Tudás-hajlandóság
mátrix
20%
Vezetői bónuszjelölés
50%
Kompetencia értékelés
Dr. András Klára
+mutatószámokkal...
• Az első dimenzió a core kompetenciákat tartalmazza,
melyek megléte minden munkavállaló számára kötelező
és a vállalati stratégián valamint a közös értékrendszeren
alapulnak. Szintenkénti azonosítás és mérés.
• A második dimenzió három munkakör-specifikus
kompetencia csoportból tevődik össze. (vezetői, humán,
szakmai).
• De itt még bejön a BSC
2015.04.20. 82Dr. András Klára
2015.04.20. 83
TÉR
Kétdimenziós
kompetencia
értékelés
BSC alapú
teljesítmény-
mérés és
célkitűzés
FŐKOMPETENCIÁK Támogató
mutatók
SZAKTERÜLETI
KULCSKOMPETENCIÁK
Eredményesség
mutatók
+
Csoportos/egyéni
célkitűzések
Tehetség-
menedzsment
Karriertervezés
Képzés –
fejlesztési terv
(egyéni/csoportos)
Differenciált
alapbérezés
Egységes
célmegállapodáson
alapuló premizálási
rendszer
Dr. András Klára
A célok hierarchiájának kialakítása
• A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell„lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira
• Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell„felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők,
• A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknakilleszkedni kell időtávban és irányultságban
2015.04.20. Dr. András Klára 84
A jó célmeghatározás elvei
• A cél legyen konkrét, egyszerű, világos,
• A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne
cselekedetre,
• A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen
eldönthető, elértük-e, vagy sem,
• A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős,
• A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható,
• A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre
kell hajtani
2015.04.20. Dr. András Klára 85
A célok hierarchiája
Stratégiai célok16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül
A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra
A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni
A dolgozói elégedettséget javítani
Éves működési célokA következő évben a megtérülést 14%-ra emelni
A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni
A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni
Egység szintű célokA költségek 12%-os csökkentése
A fluktuáció 10%-os csökkentése
A kapacitások kihasználtságának javítása
2015.04.20. Dr. András Klára 86
Önértékelés
• A rendszer fontos eleme. A tapasztalatok szerint ez nagyon megkönnyíti az
értékelők munkáját és az értékeltek az előzetes reflexiókat cáfolva szívesen
élnek a lehetőséggel.
2015.04.20. 87Dr. András Klára
Fejlesztő lap funkciók
• A TÉR célja az, hogy az adott munkakörben dolgozót komplex módon lássuk.
A teljesítési szint, amit meghatározunk, mutatja azt az elvárást, ami alapján
az adott munkaválló teljesítménye adekvát a munkakörben.
• Ha alatta teljesít, akkor azonosítani kell az okokat. Kompetenciánként meg
kell vizsgálni a problémát. A fejlesztésre egyéni fejlesztési terv készül. HA
szervezeti szinten is megjelenik az adott probléma, vagy más, akkor
szervezeti szintű fejlesztésre van szükség. - Tanulás a mának
• Ha túlteljesítés van, akkor karrier/talent tervet készítünk. A karrier/ vagy
tehetség/junior/senior/mentor programban való részvétel ez (de nem csak ez)
alapján tervezhető. Tanulás a holnapnak
2015.04.20. 88Dr. András Klára
Hárompilléres
TÉR alapú ösztönző rendszer• Az első pillér az anyagi /erkölcsi ösztönzés. Ennek alapja a
bérfejlesztés/premizálási/jutalmazási rendszer. Az évente egy alkalommal
odaítélt erkölcsi/anyagi díjak/elismerések együttesen fontos image és
szervezeti kultúrafejlesztő hatással bírnak.
• A második pillér a képzés/fejlesztésben való részvételi lehetőség.
• A harmadik pillér a karrier/életpálya-építés.
Ezek együtt hozzájárulnak a munkaerő hatékonyság növeléséhez és a
megtartó politikánk érvényesítésének alapja is lehet.
2015.04.20. 89Dr. András Klára
Teljesítmény = f(Képesség x Motiváció x Kompetencia
x Elégedettség)
hatékony, kiegyensúlyozott működés
2015.04.20. 90Dr. András Klára
Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban
Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea
Célja Személyzetfejlesztés megalapozása,
Szervezet-fejlesztés, előléptetés
A főnök-beosztotti viszony fejlesztése
Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes
Mentor és felettes
Értékelés folyamata
A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján
Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”)
A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást
Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos
Az új gazdasági év első hónapjában
Elismerés, jutalmazás
Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet
Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet
A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom
Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek
Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz
2015.04.20. Dr. András Klára 91