TELJESÍTMÉNY controlling... · 2015-05-12 · Motivációs tévhitek és a valóság Tévhitek Valóság Mindenki motiválható anyagi eszközökkel Motiváció ≠ Fizetés Pénza

TELJESÍTMÉNY

2015.04.20. Dr. András Klára 1

A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők

1. Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-

how)

2. Motivációk (energiák, törekvések és vágyak)

3. Erőforrások (eszközök, és támogatás)

4. Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás,

teljesítmény-értékelés)



A motiváció meghatározása

A motiváció olyan külső hatásból, vagy belső

meggyőződésből fakadó erő, amely

• lendületbe hozza a munkavállalót,

• számottevően befolyásolja a munkával

kapcsolatos beállítódását,

• irányt szab a szervezeten belüli viselkedésnek,

és

• tartósan a szervezet érdekében álló

teljesítményre készteti őt.


Motivációs tévhitek és a valóság

Tévhitek Valóság

Mindenki motiválható anyagi eszközökkel Motiváció ≠ Fizetés

Pénz a leghatásosabb megtartó eszköz Teremtés, kihívás, alkotás élménye, büszkeség

az elért eredményre, stb. sokkal jobban kötik az

egyént a saját munkájához, ami a legnagyobb

megtartó erő

A bónusz fejlesztésre ösztönöz Akkor-ha típusú elismerés önmagában nem

ösztönöz fejlesztésre, sőt.

Nem anyagi ösztönzők csak a HR fejében

okoznak elégedettséget

Tudományos kutatások egy Nobel díj, a Google, a

Prezi, az Apple, stb. a bizonyíték, hogy a tudás-

alapú társadalmakban a pénz csak egy bizonyos

ideig és szintig okoz elégedettséget és van

motiváló ereje. DE nem ösztönöz mégsem

annyira, mintha belülről, örömmel végzem a

munkámat.Legnagyobb teljesítménynövekedés és az innovatív gondolatok

leghatásosabb ösztönzése a munkavállaló belső motivációjának növelése

által érhető el.

1. Adj életörömöt és motiváltságot!

2. Teremts ösztönző környezetet!


Motiváció és bér

A legfontosabb fizetési rendszerek

1. Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos

2. Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló

egyéni, vagy csoport-teljesítménye

3. A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés:

nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz)

kötött bér-elem

4. Nyereség-részesedés (vagy részvényvásárlási

lehetőség): fizetés számottevő része tevődik

össze ezekből.


A bérrendszerek evolúciója

Eredmény-cél prémium

Kombinált prémium

Egyszerű prémium

Darabbér

Teljesítmény pótlék

Időbér

Vonatkozási alap

Munka kivitelezése

Munka Kivitelezése

Munka mennyisége

Műszaki és gazdasági mutatók

Ügyfél elégedettség

Ügyfél-elégedettség

Irányelv Jelenlét Hatékonyság Teljesítmény Minőségi mutatók

Ügyfél elégedettség

Ügyfél-elégedettség


A vállalatok bérpolitikáját meghatározó tényezők

A törvényben előírt kötelezettségek, követelmények

Minimális bér követelmény

Elegendő munkaerő megszerzése A verseny követelménye

Tisztességes munkáért, tisztességes bért

A fair bérezés követelménye

A munkavállalók ösztönzése magasabb teljesítményre

Ösztönzés követelménye

Az inflációval való lépéstartás A megélhetési költségek követelménye

A vállalat gazdasági lehetőségei A nyereségesség követelménye

Az adott vállalat hagyományai A status quo követelménye

A szakszervezetek alkuereje A kollektív alku követelménye


Az alap-, és a változó jövedelmek aránya

Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

FIX bér

Változó bér

90%

60%

10 %

40%


Benchmarkok szerepe

• Kérdések, amire választ keresünk:

• Mit csinálnak mások?

• Mi jobbak/rosszabbak vagyunk?

• Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni?

• Ami fontos:

• Standard módszertan

• Adatok megbízhatósága

• Adatok relevnaciája

• Részvevők száma és köre


Fizetésfelmérések

• Külső bérpiacon elhelyezCélja

• saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval

• Munkakör értékelés

• Benchmark munkaköri leírások

• Job mapping

Alapja

• Béremelések mértéke

• Bérek (Base Salary, Total Cash)

• Pótlékok

• Cafeteria

• Gépkocsi

Országos – iparági gyakorlat megismerése

• Átlag, medián, alsó-felső kvartilis

• BeállásFogalmak

• HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopersFelmérést végző cégek


Toborzás-kiválasztás,

személyügyi adminisztráció

Munka/védő ruha, munkaeszközök

Képzés, fejlesztés költsége

Gépkocsi, mobiltelefon költsége

Béren kívüli/jóléti juttatások,

VBKJ, Jóléti intézmények

működési költsége,

Költségtérítések

Jelenléti bér,

Távolléti díj,

Betegségszabadság,

Táppénz, Pótlékok,

Prémiumok, Jutalmak,

Állományon kívüli bér,

Kilépés költsége


Teljes javadalmazás

Az ösztönzés változása a 21. században

A 20. század: „kompenzációs”

logikája

A 21. század:

„átfogó ösztönzés”

Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség

Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség

Juttatások Munkafeltételek

Hosszú távú ösztönzők Karrier-érték

Extra juttatások A szervezethez „tartozás”

érzése


Dr. András Klára 14

Forrás: HAY GROUP

A teljesítményt befolyásoló tényezők

2015.04.20.

A vezető szerepe-vezetői szerepek

A teljesítményre pozitív hatással levő vezetők alapvetően az iránymutató, a

kapcsolattartó, a demokratikus és a coaching stílusokat alkalmazzák.

Be

lső

m

oti

vá

lts

ág


A munkahelyi elégedetlenség jele

• Magas fluktuáció,

• Hiányzások,

• Nehézségek a toborzásban,

• Alacsony munkamorál,

• El nem ért célok,

• A változással szembeni ellenállás,

• Teljesítmény-visszatartás


A munkahelyi elégedetlenség hatásai

• Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit

• Magas toborzási költségek,

• Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat,

• A versenyelőny és az innovativitás csökkenése,

• A piaci hírnév romlása


A munka minőségét meghatározó tényezők

• A munka értékének észlelése,

• A kihívás és érdeklődés,

• Az elért teljesítmény,

• A szabadság és önállóság,

• Munkaterhelés,

• A munka-kapcsolatok minősége


Javítási lehetőségek

• Teljesítmény-menedzsment

a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása

• Coaching

jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között

• Felhatalmazás

döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége

• Munkaszervezés

a terhelések egyenletesebb elosztása


A teljesítmény-menedzsment elemei

Üzleti tervek

Stratégiai és éves

célok

Célkijelölés

Teljesítés

Értékelés

Visszajelzés

A teljesítmény

értékelés

előfeltételei

A teljesítmény

értékelés kezdete

A teljesítmény

értékelés vége

Vállalati szint

A csoport szintje


A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése

Értékelés

MBO

MBO és kompetenciák

BSC + TQM és tervezett változások

Kultúra-váltás, felhatalmazás


A teljesítményértékelés feltételei

• A szervezeti célok mérhető megfogalmazása,

• Annak elemzése, és világossá tétele miként képes azegyén ehhez hozzájárulni,

• A vezető értékelje kritikusan a saját vezetőitevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira,

• Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá,és gondolja végig,

• Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget azönértékelésre,

• A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az újcélokat közösen tűzzék ki


1. A munkaköri leírások konkrétsága

2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott

teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján

3. Az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil,

és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák

küszöbértékei, a munka- és magatartási célok

4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok

Az egyéni teljesítményértékelés alapja


2015.04.20. 24

A TÉR céljai

(Elbert szerint)

• Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése.

• Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása.

• Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése.

• Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából.

• Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez.

• A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata.

A TÉR céljai

(Randell szerint)

• Értékelés

• Auditálás

• Utódlási tervek létrehozása

• Képzési igények felderítése

• A munkatársak motiválása

• Az egyének fejlesztése

• Ellenőrzés

Dr. András Klára

2015.04.20. 25

A TÉR céljai

összegzés

• Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása

• A vezetői döntések megalapozása

• Motiváció

• A kultúra fejlesztése

• Vezetői készségek és képességek fejlesztése

• Szervezeti tanulás

• A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása

(javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési

programok)

Dr. András Klára

Mi is a teljesítményértékelés célja?

A teljesítmény értékelése

Mielőtt belevágunk, az első és legfontosabb kérdést tegyük

fel:

2015.04.20. 26Dr. András Klára

A teljesítmény Mi alapján mérjük?

• Valamely tevékenység

(mérhető) eredménye.

• Egységnyi idő alatt

(el)végzett munka.

• A kitűzött feladat időegység

alatt teljesített

része, az egy óra alatt

előállított termékek,

szolgáltatások mennyiségi

értéke.

• Egyénileg

és csoportosan is mérhető.

• objektív adatok

• mutatószámok/

indikátorok,

• kitűzött célok teljesülése

• felhasználói elégedettség

• önértékelés, felmérés,

• összemérés, rangsor


TÉR célok1

Fejlesztő cél Feltételei, következményei

• A jó teljesítményhez

kapcsolódó pozitív

visszajelzés a helyes

magatartást valószínűsíti.

• A fejlesztendő

területek/erősségek

feltárása reálisabb

önértékeléshez,

célirányos fejlesztéshez

járul hozzá.

• Nyílt, őszinte légkör

• Rendszeres, gyakori

visszajelzés(formális/infor

mális)

Saját magához mért

fejlődés, önmagával

versenyez

Jövőre fókuszál

Az értékelő inkább coach


TÉR célok2

Értékelő cél Feltételei, következményei

• Elvárás, hogy a jobban

teljesítők több

bért/jutalmat/juttatást/elis

merést,képzést,

előrelépést kapjanak.

• Negatív következmény

lehet: lefokozás,

elbocsájtás.

• Pontos

teljesítménykritériumok(m

érhető eredmény,

sztenderd, norma)

• Kötött határidők

Rangsor kialakulása

Verseny

A múltra fókuszál


2015.04.20. 30

A TÉR kérdései

• Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést?

• Kiket értékeljünk?

• Ki értéklejen?

• a közvetlen felettes,

• a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke),

• a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja,

• maga az értékelt (önértékelés),

• a kollégák/munkatársak,

• a beosztottak,

• az értékelő központ.

• Mikor értékeljünk?

• Mire irányuljon az értékelés?

• Milyen módszereket, technikákat használjunk?

• Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?

Dr. András Klára

2015.04.20. 31

A TÉR hatékony működésének előfeltételei

• Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok

• Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása,

felkészítése, fokozatosság)

• Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció,

támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a

fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás)

Dr. András Klára

2015.04.20. 32

Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései

SMART alapján – specific, measurable, agreed, realistic,

time bound

• Meghatározott

• Elérhető

• Releváns

• Ésszerű határidőhöz kötött

• Számszerűsíthető

Dr. András Klára

2015.04.20. 33

Az értékelő elbeszélgetés előkészítése

1. Információgyűjtés.

2. Írásbeli értékelés elkészítése.

3. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása.

4. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd

erről az értékelt tájékoztatása.

5. Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.

Dr. András Klára

A SIKERES ÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS 8

LÉPÉSE

Teremtsük meg a hangulatot…

A szituáció nyitása:

• Verbális feladat: Köszöntés/üdvözlés

• Protokoll: Kézfogás, hellyel kínálás

• Proxemika: Partnership helyzet/térpozíció

• Ami tilos:Íróasztal mögül „kibeszélve”

lebonyolítani az értékelést (hatalmi pozíció!)

• Ami ajánlott: Egy kényelmes oldalülést megvalósító,

kezelhető komfortzóna kialakítása ( hogy mindkét fél

egyszerre tudja figyelni és követni az értékelést)


Nyitás

1. lépcső – nyitás:

• Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő

értékelés célja a szervezetben.

• Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő

rendszer felépítése, kompetencia-struktúrája.

• Személyes viselkedési stílussal kompatibilis stratégiai

verbális megoldások, a bizalmi légkör és az

együttműködés megteremtéséhez.


Pozitív kapcsolatteremtés

2. lépcső – pozitív kapcsolatteremtés:

• A feszültség/a stressz oldása, röviden rákérdezni, hogy

az előző értékelés hogyan érintette az értékeltet, majd

utalni rá, hogy ez egy új, átalakított szisztéma.

• Utalni rá, hogy az értékelésben szereplő paramétereket a

dialógus során ütköztetni fogjuk az ő saját

véleményével, önmagával kapcsolatos meglátásaival.


Értékeljünk!

3. lépcső – az értékelés megkezdése:

• Az értékelő lap szisztémája szerint haladni.

• Fontos, hogy „magasról nyissunk”, vagyis mindig a

jó/kimagasló eredményekkel kezdjünk.

• Minden egyes kompetenciánál értelmezni magának a

kompetenciatartalomnak a jelentését, és rövid,

tényszerű, objektív indoklással érvelni az értékelési

paraméter jogossága/érvényessége mellett .


Adjuk át a labdát!

4. lépcső – az értékelés megbeszélése:

• „Átadni a labdát, az értékelt térfelére”, ő mondja el, hogy mivel ért

egyet, ill. mivel nem

• Figyelmesen meg kell hallgatnunk, nem szabad közbevágni!!

(Jegyzetelhetünk is, ez jelzi számára, hogy fontos, amit mond!)

• Verbális reflekció: „Tehát, ha jól értem, akkor azzal nem értesz

egyet, hogy….” (Pontosítás, hogy még véletlenül se fordulhasson elő

kódolási-dekódolási zavar!)

• A megszólítás természetesen mindig az adott viszony függvénye, de

nem lehet sem lekezelő, sem haverkodó, sem „cinkos”…

(„Essünk túl rajta, a főnökség találta ki”, mert ez részben:

a:hiteltelenné teszi magát a helyzetet,

b:máris örökre elveszítettük a saját hitelességünket,

c:egyben súlyosan megsértettük a lojalitást és a szervezet érdekeit!


Érvelés

5. lépcső – érvelés, az értékelés hitelessége és jogossága mellett.

• Verbális reflekció: Értem amit mondasz/értem azérvelésedet, de ha megengeded, akkor elmondanám,hogy miért döntöttem így, és miért érzem jogosnak azáltalam adott értékelést.

• És akkor itt kőkeményen, logikusan, hitelesen érvelnitényszerű, megtörtént esetekre utalva .

• Ez az értékelés legfontosabb pontja, mert ennekalapján sikerül vagy elfogadtatnunk az értékeléseredményét, vagy végképp (jogos?) ellenállásrakésztetni az értékeltet!


SWOT

6. lépcső – SWOT

• Az erősségek és a fejlesztési pontok közös definiálása,

megbeszélése.

• Akcióterv kidolgozása a változtatásra, a jobb

eredmény/teljesítmény eléréséhez vezető út kijelölése.

• Rövid összegzés – megosztott felelősség!!

• Pozitív egyéni és szervezeti jövőkép felépítése.


Zárás7. lépcső – Az értékelés zárása

• Verbális feladat:

Elköszönés, mindig további szép napot kívánva!

Megköszönni az értékelésben való pozitívegyüttműködést.

A bizalom ismételt közvetítése.

• Protokoll: Kézfogás és szemkontaktus!

• Ami tilos:Ülve maradni, amíg az értékelt távozik (hatalmipozíció!)

• Ami ajánlott: Kikísérni és még egyszer elköszönni tőle, utalnia következő aktuális/értékelési találkozóra.


Ünneplés

8. lépcső:

Örülni, hogy milyen ügyesek vagyunk!


2015.04.20. 44

A hatékony beszélgetés feltételei

• A beosztott önértékelése reális.

• Mindkét fél felkészült.

• Konstruktív hozzáállás.

• Partneri, egyenrangú viszony.

• Nincs elfogultság.

• Megállapodás a célokról.

• A teljesítményt mérik, nem a személyiséget.

• Az okokat tárják fel.

• Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.

Dr. András Klára

2015.04.20. 45

Szervezeti hibák

• A teljesítményértékelés nem szerves része a HRMgyakorlatnak.

• A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot ateljesítményi dimenziók meghatározásához.

• Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek,esetleg túl nagy a kényelemre törekvés.

• Nem nyújtanak képzést az értékelőknek.

• Elhanyagolják a szervezeti értékelést.

Dr. András Klára

2015.04.20. 46

Értékelői hibák

• Középre értékelés - mindenki egyforma

• Nem releváns követelmények - mások teljesítményéhezhasonlít, nem a munkaköri elvárásokhoz

• Halo effektus - csak pozitívan

• Ördögi effektus – csak negatívan

• Időleges tényező – csak a közelmúltra koncentrál

• Projekció – az értékelő saját benyomásait vetíti ki azértékeltre

• Kontraszt hiba – ez előző értékelt hatása erősen hat

• Impresszió – teljesítménytől független tényezők hatása

• Hozzám hasonló – olyan, mint én, ezért jó

Dr. András Klára

2015.04.20. 47

Kommunikációs hibák

• Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen avezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal,esetleg nem vonja be a célmeghatározásba.

• Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésreaz értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés(megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak.

• Az „aktív hallgatás” mellőzése.

• A „kellett volna” kifejezés önmagában való használata.

• Megfoghatatlan tanácsok.

• Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékeltteljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba.

• Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás.

• Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nemrendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggelaz értékelő.

• Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjútlefolytató a viselkedés befolyásolására.

Dr. András Klára

TÉR RENDSZEREK


49

Teljesítménymenedzsment

Célja, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosanértelmezzék és a szükséges támogatással lehetővé tegye a célokelérését.

az ember mindent megtesz a cél elérése érdekében, ha résztvett kialakításában,

a célok elérése a képességen, vezetői támogatáson és aszervezeti folyamatok minőségén múlik.

Jellemzői:

folyamatosság

azonnali visszajelzések

2015.04.20. Dr. András Klára

A „360 fokos” teljesítmény-értékelés

Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az

irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli

illetve külső üzleti partnerei is értékelik.

Eredménye az egyén szintjén:

• Tudatosabb vezetési stílus

• Készségek és kompetenciák fejlődése

• A konfliktusok megértése és javuló feloldása

Eredménye a csoport szintjén:

• Egymás jobb megértése

• Jobb együttműködés

• Gyakoribb és spontánabb visszajelzés


100% kérdőív

1. Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelyekben

kompetensebb vagyok?

2. Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a

munkámhoz?

3. Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik?

4. Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet?

5. Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat?

6. Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit

gondolok?

7. Tisztelettel bánik-e velem?

8. Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambíciómat, és

karrieremet?

9. Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül?

10. Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?


A nem kielégítő viselkedés elemzése

1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és„kommunikálása”

2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainakmeghatározása:• Hiányos képzettség, és tapasztalat

• Hiányos motiváció

• Szabályszegő viselkedés

• Személyes problémák

3. Megoldások:• Képzés, és átképzés,

• Áthelyezés

• A munkakörülmények javítása

• Fegyelmezés

• Elbocsátás

• Rehabilitálás


Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban

Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea

Célja Személyzetfejlesztés megalapozása,

Szervezet-fejlesztés, előléptetés

A főnök-beosztotti viszony fejlesztése

Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes

Mentor és felettes

Értékelés folyamata

A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján

Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”)

A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást

Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos

Az új gazdasági év első hónapjában

Elismerés, jutalmazás

Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet

Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet

A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom

Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek

Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz


2015.04.20.

A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSMENT

FOLYAMATA

A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSMENT

FOLYAMATA

54Dr. András Klára

Az IT rendszer

• Szükség van egy adatbázisra.

• A rendszer komplexitását szükségszerűen követi az adatbázis

összetettsége.

• A rendszert alulról kell felépíteni, tehát az adatbázist kell először

összeállítani.

• A rendszer felépítéséhez hasonlóan az adatbázis is moduláris

felépítésű.

• A rendszer az egyszerűtől a végtelenségig bonyolítható, amely ez

esetben a kiterjedtséget is jelenti.

• A program exponenciálisan csökkenő erőforrás igényű a kiépítés

során, az eredmények viszont fordítva: egy pont után (lényegesen)

többet szolgáltat, mint amennyi az effektív ráfordítás-igénye.

• Gyorsan megtérül ,a soft eredmények már éven belül

megmutatkoznak.


A KOMPETENCIA ALAPÚ

TÉRA kulcs


Kompetencia alapú közeg

Társadalmi gazdasági,

piaci környezet

munkavállaló kompetencia profilja

elvárt kompetenciaszint

egyénre szabott teljesítmény, munka-és

magatartási követelmények

HOGYAN?

a kompetencia eltérés

függvényében:teljesítményarányos

bérezés, fejlesztés,

karriertervezés

munkakörhöz kötődő feladatok

- állandó, kiemelt és

-többletfeladatok

MIT?

a munkakörre szabott

teljesítmény-követelmények

szervezeti célok


Kompetencia fogalom

• Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban

állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő

hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A feladatok ellátásához, szükséges

tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítő

viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. A kompetencia

lehet a kiemelkedő teljesítmény kulcsa.*

• A kompetenciák olyan emberi viselkedések, amelyek a szervezet célját

szolgálják. A kompetencia–megközelítés célja útmutatás arra vonatkozóan,

hogy a szervezet milyen viselkedést tart célszerűnek.

*A kompetenciák csoportosítására számos példa van


Kompetenciák

• Core – avagy alapvető kompetencia: a szervezet minden tagjának

bírnia kell vele, a szervezeti identitás részévé kell, hogy váljon.

• Speciális kompetenciák: egyes munkakörök egyedi kompetenciái.

• Kritikus kompetenciák: a teljesítmény szempontjából az adott

munkakör kritikus sikertényezője. A speciális és kritikus kompetenciák

gyakran átfedésben vannak egymással.


A TÉR szempontjából fontos kompetenciák

A munkakör betöltéséhez szükséges bemeneti kompetenciák

pl. iskolai végzettség, fizikai, pszichés, egészségi pályaalkalmasság

A munkakör betöltéséhez szükséges bemeneti kompetenciák

pl. iskolai végzettség, fizikai, pszichés, egészségi pályaalkalmasság

Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák:

a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák

Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák:

a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák

Küszöb,(bemeneti), CORE

kompetenciák azok a jellemzők,

melyekkel mindenkinek rendelkeznie

kell, hogy az adott munkakört el tudja

látni, de ezek nem különítik el a

kiválókat az átlagosaktól

Küszöb,(bemeneti), CORE

kompetenciák azok a jellemzők,

melyekkel mindenkinek rendelkeznie

kell, hogy az adott munkakört el tudja

látni, de ezek nem különítik el a

kiválókat az átlagosaktól

Teljesítmény kompetenciák ez a faktor

különíti el a kiválókat az átlagosaktól

Teljesítmény kompetenciák ez a faktor

különíti el a kiválókat az átlagosaktól


Teljesítmény kompetencia

2015.04.20. 61

Gyakorlati kompetencia

A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelővé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség)

Gyakorlati kompetencia

A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelővé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi – lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség)

Értelmi kompetencia

Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados /IQ/Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületről, munkakörről.

Értelmi kompetencia

Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados /IQ/Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületről, munkakörről.

Érzelmi kompetencia

Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. (Az előző két kompetenciára épülő, de vezető szerepet játszó a munkában való sikeresség, a kiemelkedő teljesítmény szempontjából!)

Érzelmi kompetencia

Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. (Az előző két kompetenciára épülő, de vezető szerepet játszó a munkában való sikeresség, a kiemelkedő teljesítmény szempontjából!)

Dr. András Klára

„A legtöbb félreértés a világon az értelmezetlen(indefiniált) szavakból ered.”

(Kossuth Lajos)


Kompetencia szótárban kerülnek rögzítésre azok a

viselkedésformákkal, magatartásjelzőkkel leírt képességek

és készségek, melyek vállalati szinten a

teljesítménycélok elérésének a hogyanjára adnak

választ.

Összefoglalja tudás/képesség/és személyiségvonások

összességét, melyek szükségesek a hatékony

teljesítményhez, és mint ilyen használható a kiválasztás, a

képzés, a fejlesztés, az értékelés és a tervezés során.

A szótárban érdemes és hasznos az értékeléssel

kapcsolatos összes definíciót megfogalmazni és tisztázni.


kompetencia szótár.pptx

2015.04.20. 64

K O M P E T E N C I A S Z Ó T Á R

ALAPDEFINÍCIÓK

Definíció A definíció kibontása, magyarázata, jelentése

Értékelő

A társaság szervezeti hierarchiájának megfelelően, az értékelt munkatárs közvetlen vezetője. Az egyéni

teljesítmények értékelését csak az végezheti el, aki az értékelttel napi kapcsolatban van, ezért lehetősége van

tevékenységének, magatartásának folyamatos megfigyelésére, így biztosítva a mindenkori objektív, tényeken

alapuló értékelést.

Értékeltolyan munkavállaló, aki az adott értékelési időszakban a társaság munkavállalója és próbaideje lejárt.

Támogató mutató

A szakmai kulcskompetenciák érvényesülését segítik az ún. támogató mutatók. Állandónak tekinthetők

mindaddig, míg az adott munkakörhöz tartozó követelményprofil meg nem változik, mivel a munkakör

ellátásához szükséges kompetenciákból kerülnek levezetésre.

Szakterületi kulcskompetenciák

AlkalmazkodásKépes az állandó változás tényének elfogadására, azzal való azonosulásra. A változások hatására is képes a

magas szintű teljesítményre.

Az információkezelés

felelősségének képessége

A rábízott információkat felelősségteljesen és a jogosultsági szintjének megfelelően kezeli és adja tovább.

Beleérző képesség,

empátia

Képes a másik ember szemével látni egy adott helyzetet, a másik ember értékeit, érdekeit szem előtt tartva

értelmezni egy adott szituációt. Figyelmet fordít a nem verbális kommunikáció értelmezésére. Empatikus

készségét sikeresen alkalmazza a másokkal való érintkezésben, kommunikációban.

Cél- és teljesítmény-

orientáltság

Magas szintű célokat tűz ki maga elé, céljait az elért eredmények tükrében folyamatosan fejleszti. Nagy

hangsúlyt fektet a célok meghatározására és az elérendő eredmények tényleges teljesítésére.

Dr. András Klára

Kompetencia térkép Munkakör-specifikusan strukturálja/tartalmazza azokat a

kompetenciákat, amelyek az adott munkakörben a

kiváló/hatékony teljesítmény garanciái.


HR CONTROLLING MUNKATÁRS.doc

A kompetencia-térképek egy-egy foglalkozás (munkakör) sikeres

űzéséhez szükséges kompetenciákat írják le.

Hatékony teljesítmény kritériumainak meghatározása

A kiváló és átlagos munkavégzők azonosítása

Adatgyűjtés, eltéréselemzés(kiváló/átlagos teljesítmény)

A megkülönböztető kompetenciák azonosítása

Kompetencia szótár térkép


• Az teljesítményértékelés meghatározza, milyen szinten

teljesíti az egyén a szervezet elvárásait.

• Az elvárásoknak egy részét tartalmazza a munkaköri

leírás amely a szervezeti célok lebontása az egyén

tevékenységeinek szintjére.

• A teljesítményértékelés három értékelési területet foglal

magába:

képesség,

tudás,

(hozzáállás)attitűd

• Szükség van: kompetencia szótárra – térképre munkakör

- specifikus értékelőlapokra

Személyre szabott kompetencia modell


Kompetencia modell

Minden cég saját kompetencia modellel kell, hogy rendelkezzen. Akompetencia modell leírja a hatékony teljesítményhez szükségestudás/képesség/és személyiségvonások sajátos kombinációját,ami így használható a kiválasztásban, képzésben, fejlesztésben,értékelésben és tervezésben. A modell akkor releváns, ha

munkakör-specifikus.

Minden modell három szintet érinthet:

egész szervezetet

a munkakört

egyént

A kompetencia modell kialakításában nagyon fontos azelőkészítés, a folyamat tervezése, a vezetői támogatás, akommunikáció valamint a változás menedzselése.


TÉR RENDSZEREK A

GYAKORLATBAN


Kompetencia dimenziók

Egy adott személynek öt kompetenciadimenziója van, amelyek szükségesek ahhoz,

hogy a tevékenységet érdemben, hatékonyan és eredményesen tudja végezni. Az

egyes dimenziók további összetevőkre bonthatók.

A személyi kompetenciák körébe sorolandó például – a teljesség igénye nélkül – az

emberismeret, az empátia, az élettel kapcsolatos beállítódás, az öntudatosság vagy az

önérvényesítő képesség.

A mentális kompetenciák dimenziójában vizsgálható a stressztűrő-képesség, a

kreativitás, a döntési képesség, a szisztematikus gondolkodás képessége.

A módszertani kompetencia sorolható minden olyan képesség, amely szaktudás

megszerzésére és értékelésére, valamint a problémamegoldáshoz szükséges

technikák, eljárások megszerzésére, alkalmazására vonatkozik.

A szakmai kompetenciák a módszertani kompetenciákkal rokoníthatók, csak

közelítésmódjuk, illetve képességbeli sajátosságaik különböztetik meg őket, hiszen

adott szakma űzéséhez nélkülözhetetlen képességeket jelenítenek meg

(céltudatosság, felfogóképesség, kreativitás, általánosítás képessége,

következetesség).

Az etikai kompetenciák az erkölcsi hozzáállás, viselkedés, az emberrel bánni tudás

képességeket fedik le.



2015.04.20. 72

Csoportok Al-kompetenciák

A "teljesítmény és cselekvés" kompetenciái Teljesítményorientáció

Rend kialakítása

Minőségre és pontosságra törekvés

Kezdeményezés

Információkeresés

A "támogatás és mások segítése" kompetenciái Mások megértése

Ügyfél orientáció

A"befolyásolás"kompetenciái Befolyásolás

Szervezeti tudatosság

Kapcsolatépítés

Vezetői kompetenciák Mások fejlesztése

Irányítás és asszertivitás

Csapatmunka és együttműködés

Csapatvezetés

Kognitív kompetenciák Analitikus gondolkodás

Fogalmi gondolkodás

Szaktudás

Személyes hatékonyság kompetenciái Önkontroll

Önbizalom

Rugalmasság

Elkötelezettség a szervezet iránt

Spencer és társai hat csoportba sorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben

alkalmazható. Ebből a modellből kiindulva összeállíthatunk egy olyan kompetencia listát, ami leírja azokat a

magatartásokat, amelyek a szervezet sikerességéhez és a kiváló teljesítményhez vezetnek

Dr. András Klára

IQ-EQ-SQ

Intelligencián általánosságban az agy problémamegoldó képességét értjük, de ma

már tudjuk, hogy agyunk az érzelmeink irányításában is szerepet játszik.

Az érzelmi intelligencia nem más, mint az érzelmekkel való bánás képessége. Az

a képesség, amivel saját és embertársaink érzelmeit felismerjük, megértjük, kezeljük.

Az értelem és az érzelem közötti átjárás, agyunk racionális és érzelmi központjai között

létrejövő kommunikáció. Az érzelmi intelligencia olyan képességek összessége, mint

önmagunk ösztönzése, a minket érő frusztrációk ellenére is fenntartott kitartás,

hangulataink pozitív irányba történő eltolása, indulataink fékezése, a vágykielégítés

késleltetése és az empátia.

Az SQ egyfajta rendszerező intelligenciát mér. Akinek ez magasabb, könnyebben

lát át rendszereket, és a már meglévő rendszerekből származó tapasztalatokat a

jövőben sikeresen tudja alkalmazni. Az SQ alapvető eleme a kreativitás és a

spontaneitás. Az SQ a nagy szintetizáló, mert az IQ-t és az ÉQ-t hozza egyensúlyba, ő

az aki mindennek a mélyére akar nézni. Ide vonatkozik a morális fantázia minősége is,

amely egy ismeretlen szituációban megtalálni segíti a leghelyesebb cselekedetet.


2015.04.20. 74

Személyes kompetencia

Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni

Éntudatosság

Saját belső állapotaink,

preferenciáink, erőforrásaink és

intuícióink ismerete

Önszabályozás

Képesség, amely lehetővé teszi,

hogy kezelni tudjuk belső

állapotainkat, impulzusainkat és

erőforrásainkat

Motiváció

Olyan érzelmi jellegű

törekvések, amelyek serkentik

és irányítják a kitűzött célok

elérését

Érzelmi tudatosság:

érzelmeink és azok

hatásának felismerése

Pontos önértékelés:

erősségeink és korlátaink

ismerete

Önbizalom: értékeink és

képességeink biztos tudata

Önkontroll: a hátráltató

érzelmek és impulzusok

kordában tartása

Megbízhatóság:

őszinteség és igazmondás

Lelkiismeretesség: a saját

teljesítményünkkel

kapcsolatos

felelősségvállalás

Alkalmazkodás: a változás

kkezelésében

megmutatkozó

rugalmasság

Innováció: találékonyság,

nyitottság az új ötletekkel,

megközelítési módokkal és

az új információval

szemben.

Teljesítménymotiváció: a

kiválóság fejlesztésére,

vagy egy adott szintjének

elérésére irányuló

képesség

Elköteleződés: igazodás a

csoport vagy egy szervezet

céljaihoz

Kezdeményezőkészség:

készenlét a felmerülő

lehetőségek

megragadására

Optimizmus: a kitűzött

célok elérésére irányuló

kitartás, az akadályok és

kudarcok ellenére

Az érzelmi kompetencia szerkezeteDaniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen című könyve alapján (Edge 2000, Budapest, 2002.)

Dr. András Klára

2015.04.20. 75

Szociális Kompetencia

Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat

Empátia

Mások érzéseinek, szükségleteinek és

meggyőződéseinek ismerete

Társas készségek

Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy

másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki

Mások megértése: ez a képesség teszi

lehetővé, hogy megértsük mások érzelmeit

és nézőpontját, és aktív érdeklődést

tanusítsunk mások meggyőződése iránt

Mások fejlesztése: ez a képesség elősegíti

mások fejlődési szükségleteinek megértését

és mások képességeinek fejlesztését

Partnerközpontúság: képessé tesz arra,

hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük

partnereink szükségleteit

A sokszínűség értékelése: a kibontakozás

lehetőségének biztosítása tőlünk különböző

emberek számára

Politikai tudatosság: egy csoport érzelmi

feszültségeinek és erőviszonyainak

észlelése

Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése

mások meggyőzésének érdekében

Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások

véleménye iránt, és képesség, amely lehetővé

teszi, hogy meggyőzőek legyünk

Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely

lehetővé teszi az ellentétek feloldását

Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és

irányítása

A változás katalizálása: változás

kezdeményezése vagy kezelése

Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek

ápolása

Együttműködés: képessé tesz arra, hogy

másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink

érdekében

Csapatszellem: a csoport összhangjának

megteremtése a közös célok elérése érdekében

Dr. András Klára



Csak kompetenciákkal…DIMENZIÓK

Értelmi/Érzelmi/ Gyakorlati

• vezetői kompetencia( közép és felsői vezetői szint külön)

• személyes kompetencia

• társas kompetencia

• módszerkompetencia

• hozzáállás

• tudás

• szakmai ismeretszakmai készségek

Az objektivitás három oszlopa (hogyan lehet egy értékelés a lehető

legobjektívebb?)

1. Alap kompetenciák mérőszámos értékelésének eredménye) X%

2. Munkakör-specifikus teljesítmény kompetenciaértékelés (szöveges

választás/rejtett súlyozás és pontszámok) meghatározott százalék X%

3. Knowledge/attitude matrix


Tudás

Hozzáállás

Képesség, kompetenciákVezetői,

személyes,

módszer, társas

kompetenciák,

Szakmai,

képességek,

készségek



2015.04.20. 81

20%

Tudás-hajlandóság

mátrix

20%

Vezetői bónuszjelölés

60%

Kompetencia értékelés

20%


mátrix

10%


70%


30%


mátrix

20%


50%


Dr. András Klára

+mutatószámokkal...

• Az első dimenzió a core kompetenciákat tartalmazza,

melyek megléte minden munkavállaló számára kötelező

és a vállalati stratégián valamint a közös értékrendszeren

alapulnak. Szintenkénti azonosítás és mérés.

• A második dimenzió három munkakör-specifikus

kompetencia csoportból tevődik össze. (vezetői, humán,

szakmai).

• De itt még bejön a BSC


2015.04.20. 83

TÉR

Kétdimenziós

kompetencia

értékelés

BSC alapú

teljesítmény-

mérés és

célkitűzés

FŐKOMPETENCIÁK Támogató

mutatók

SZAKTERÜLETI

KULCSKOMPETENCIÁK

Eredményesség

mutatók

+

Csoportos/egyéni

célkitűzések

Tehetség-

menedzsment

Karriertervezés

Képzés –

fejlesztési terv

(egyéni/csoportos)

Differenciált

alapbérezés

Egységes

célmegállapodáson

alapuló premizálási

rendszer

Dr. András Klára

A célok hierarchiájának kialakítása

• A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell„lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira

• Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell„felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők,

• A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknakilleszkedni kell időtávban és irányultságban


A jó célmeghatározás elvei

• A cél legyen konkrét, egyszerű, világos,

• A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne

cselekedetre,

• A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen

eldönthető, elértük-e, vagy sem,

• A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős,

• A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható,

• A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre

kell hajtani


A célok hierarchiája

Stratégiai célok16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül

A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra

A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni

A dolgozói elégedettséget javítani

Éves működési célokA következő évben a megtérülést 14%-ra emelni

A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni

A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni

Egység szintű célokA költségek 12%-os csökkentése

A fluktuáció 10%-os csökkentése

A kapacitások kihasználtságának javítása


Önértékelés

• A rendszer fontos eleme. A tapasztalatok szerint ez nagyon megkönnyíti az

értékelők munkáját és az értékeltek az előzetes reflexiókat cáfolva szívesen

élnek a lehetőséggel.


Fejlesztő lap funkciók

• A TÉR célja az, hogy az adott munkakörben dolgozót komplex módon lássuk.

A teljesítési szint, amit meghatározunk, mutatja azt az elvárást, ami alapján

az adott munkaválló teljesítménye adekvát a munkakörben.

• Ha alatta teljesít, akkor azonosítani kell az okokat. Kompetenciánként meg

kell vizsgálni a problémát. A fejlesztésre egyéni fejlesztési terv készül. HA

szervezeti szinten is megjelenik az adott probléma, vagy más, akkor

szervezeti szintű fejlesztésre van szükség. - Tanulás a mának

• Ha túlteljesítés van, akkor karrier/talent tervet készítünk. A karrier/ vagy

tehetség/junior/senior/mentor programban való részvétel ez (de nem csak ez)

alapján tervezhető. Tanulás a holnapnak


Hárompilléres

TÉR alapú ösztönző rendszer• Az első pillér az anyagi /erkölcsi ösztönzés. Ennek alapja a

bérfejlesztés/premizálási/jutalmazási rendszer. Az évente egy alkalommal

odaítélt erkölcsi/anyagi díjak/elismerések együttesen fontos image és

szervezeti kultúrafejlesztő hatással bírnak.

• A második pillér a képzés/fejlesztésben való részvételi lehetőség.

• A harmadik pillér a karrier/életpálya-építés.

Ezek együtt hozzájárulnak a munkaerő hatékonyság növeléséhez és a

megtartó politikánk érvényesítésének alapja is lehet.


Teljesítmény = f(Képesség x Motiváció x Kompetencia

x Elégedettség)

hatékony, kiegyensúlyozott működés


Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban

Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea

Célja Személyzetfejlesztés megalapozása,

Szervezet-fejlesztés, előléptetés

A főnök-beosztotti viszony fejlesztése

Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes

Mentor és felettes

Értékelés folyamata

A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján

Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”)

A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást

Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos

Az új gazdasági év első hónapjában

Elismerés, jutalmazás

Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet

Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet

A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom

Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek

Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz


Documents

TELJESÍTMÉNY controlling... · 2015-05-12 · Motivációs tévhitek és a valóság Tévhitek Valóság Mindenki motiválható anyagi eszközökkel Motiváció ≠ Fizetés Pénza