0
STRATEGIA ROZWOJU GMINY
CZERNICHÓW NA LATA 2015-2020+
w ramach projektu „Razem Blisko Krakowa – zintegrowany rozwój
podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego”.
Kraków, luty 2015
1
1
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów
na lata 2015-2020+
Opracowanie:
FRDL Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie
Jacek Kwiatkowski – Dyrektor Wydziału
2
2
Spis treści
WPROWADZENIE .............................................................................................................. 3
DOKUMENT STRATEGII.................................................................................................................. 4
METODOLOGIA PRAC NAD STRATEGIĄ .............................................................................................. 6
NOWY PARADYGMAT POLITYKI ROZWOJU ........................................................................ 9
ZAŁOŻENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA ROZWOJEM ................................................................................. 9
NOWY MODEL PROWADZENIA POLITYKI ROZWOJU ............................................................................ 12
POLITYKA ZORIENTOWANA TERYTORIALNIE ...................................................................................... 12
WNIOSKI Z ANALIZY DIAGNOSTYCZNEJ DLA GMINY CZERNICHÓW ................................... 15
ANALIZA SWOT ............................................................................................................... 20
WYZWANIA ROZWOJOWE .............................................................................................. 23
WIZJA I MISJA ROZWOJU ................................................................................................ 26
MATRYCA OPERACYJNA .................................................................................................. 27
GOSPODARKA, EDUKACJA I RYNEK PRACY............................................................................ 29
PRZYJAZNE ŚRODOWISKO NATURALNE ............................................................................... 40
KOMFORT I JAKOŚĆ ŻYCIA MIESZKAŃCÓW .......................................................................... 45
ZARZĄDZANIE I KAPITAŁ SPOŁECZNY .................................................................................... 54
ZGODNOŚĆ STRATEGII Z WYTYCZNYMI I ZAŁOŻENIAMI ZAWARTYMI W DOKUMENTACH
WYŻSZEGO RZĘDU .......................................................................................................... 65
SYSTEM MONITOROWANIA I EWALUACJI ORAZ AKTUALIZACJI STRATEGII ....................... 72
WPROWADZENIE ....................................................................................................................... 72
WDRAŻANIE ZAPISÓW STRATEGII ROZWOJU GMINY CZERNICHÓW NA LATA 2015-2020+ ...................... 73
3
3
Wprowadzenie
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ jest dokumentem planistycznym,
wyznaczającym najważniejsze obszary, cele oraz kierunki interwencji (finansowej,
merytorycznej, organizacyjnej, itp.) samorządu, rozumiane jako kluczowe (strategiczne)
zadania, realizowane w partnerstwie lokalnym. Wdrażanie niniejszych kierunków interwencji
odbywać się będzie poprzez realizację konkretnych projektów i przedsięwzięć samorządu
i jego partnerów. Strategia stanowi narzędzie wspierania pozytywnych zmian społeczno-
gospodarczych oraz niwelowania barier rozwojowych wspólnoty lokalnej.
Strategia jest wyrazem polityki rozwoju, przyjętej w drodze uzgodnień i debaty publicznej,
w którą zaangażowani zostali przedstawiciele sektora publicznego, społecznego
i biznesowego. Uwzględnia potrzeby i oczekiwania całej wspólnoty gminnej, promując
współpracę pomiędzy samorządem, sektorem gospodarczym, organizacjami pozarządowymi
i inicjatywami obywatelskimi, jak również innymi podmiotami, mającymi wpływ na realizację
celów i kierunków interwencji, zawartych w niniejszej Strategii. Zapisy, wypracowane we
współpracy różnych środowisk, mają w perspektywie prowadzić do podejmowania
(przez władze samorządowe, partnerów gospodarczych i społecznych) wspólnych decyzji
koncepcyjnych, organizacyjnych i finansowych, zmierzających do kompleksowego
wykorzystywania możliwości rozwojowych gminy oraz neutralizowania barier – osiąganie
efektu synergii. Dodatkowo, Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+
uwzględnia założenia nowego paradygmatu prowadzenia polityki rozwoju, wpisując się
w system zarządzania obszarem funkcjonalnym „Blisko Krakowa”, tworzonym przez 5 gmin:
Czernichów, Liszki, Mogilany, Skawina i Świątniki Górne oraz w system zarządzania powiatem
krakowskim. W związku z tym, zawarte w niej cele korespondują z celami rozwojowymi
większego obszaru (jakim jest obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa” oraz obszar
samorządów tworzących Krakowski Obszar Funkcjonalny). Sytuacja ta stwarza w przyszłości
możliwości realizacji wspólnych projektów, co jest niezmiernie ważne w odniesieniu do
samorządów położonych w obrębie dużych zespołów aglomeracyjnych, jak i nowych zasad
pozyskiwana środków unijnych w latach 2014-2020.Właśnie tworzenie partnerstw na etapie
wdrażania zapisów Strategii będzie miało kluczowe znaczenie dla pozyskiwania
zewnętrznych zasobów finansowych na realizację poszczególnych kierunków interwencji.
Przewidywane instrumenty realizacji polityki rozwoju w latach 2014-2020 wymagają bowiem
zacieśnienia współpracy i skoordynowania działań podejmowanych przez samorządy oraz
podmioty prywatne i organizacje pozarządowe w zakresie realizacji usług publicznych na
rzecz mieszkańców, turystów, inwestorów, przedsiębiorców i innych klientów.
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2010+ uwzględnia wytyczne
i rekomendacje, płynące z dokumentów nadrzędnych, jak Krajowa Strategia Rozwoju
Regionalnego 2010-2020 Regiony, Miasta, Obszary wiejskie, zaktualizowane dokumenty
europejskie (Europa 2020), krajowe (Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju do 2030 r.,
4
4
Średniookresowa Strategia Rozwoju Kraju do 2020 r., Koncepcja Przestrzennego
Zagospodarowania Kraju do 2030 r.) i regionalne, w tym Strategia Rozwoju Województwa
Małopolskiego na lata 2011-2020, która określiła nowe ramy funkcjonowania
konkurencyjnego Małopolski, a także Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru
Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, będąca dokumentem planistycznym, wyznaczającym
priorytety i działania rozwojowe polityki rozwoju, prowadzonej w przestrzeni
5 wspomnianych gmin, w tym gminy Czernichów.
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ realizuje nowe podejście do
wdrażania polityk publicznych, przygotowujących Polskę do kreowania zrównoważonego,
trwałego i intensywnego rozwoju z racjonalnym wykorzystaniem w pierwszej kolejności
endogenicznych potencjałów (zasobów) i wsparciem środków pochodzących z funduszy Unii
Europejskiej w nowym okresie programowania.
Dokument Strategii
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ stanowi rezultat projektu
„Razem Blisko Krakowa – zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru funkcjonalnego”,
realizowanego w ramach programu „Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji
jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami
społeczeństwa obywatelskiego”, w ramach Mechanizmu Finansowego Europejskiego
Obszaru Gospodarczego 2009-2014. Istotę programu stanowi promowanie partnerskiego,
wspólnego rozwiązywania problemów na danym obszarze, realizowanego poprzez
nawiązywanie współpracy przez JST, a jednocześnie upowszechnianie funkcjonalnego
podejścia do polityki regionalnej na szczeblu lokalnym i zintegrowanej polityki planowania
przestrzennego zmierzającej do zrównoważonego rozwoju danego obszaru.
Przedmiotem współpracy Lidera (gmina Skawina) i Partnerów projektu, tj. powiatu
krakowskiego, gminy Czernichów, gminy Liszki, gminy Mogilany, gminy Świątniki Górne,
Lokalnej Grupy Działania „Blisko Krakowa”, Galicyjskiej Izby Gospodarczej, Podkrakowskiej
Izby Gospodarczej, Uniwersytetu Rolniczego im. H. Kołłątaja w Krakowie, przy wsparciu
FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego i Administracji w Krakowie,
jest partnerskie zarządzanie obszarem funkcjonalnym „Blisko Krakowa”, tworzonym przez
wspomniane 5 gmin powiatu krakowskiego, i realizowanie zadań w drodze identyfikacji
i rozwiązywania wspólnych problemów oraz kreowania wyzwań rozwojowych.
Zasadniczym produktem, który powstał w ramach projektu, była Zintegrowana Strategia
Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”. Stanowi ona długofalowy proces
wytyczania i osiągania celów całej wspólnoty obszaru funkcjonalnego. Określa generalny
kierunek, aspiracje i priorytety rozwoju społeczno-gospodarczego obszaru funkcjonalnego.
Proces aktualizacji Strategii Rozwoju Gminy Czernichów był potrzebny m.in. ze względu
na konieczność usankcjonowania zapisów przyjętych w strategii obszaru funkcjonalnego.
5
5
W związku z powyższym, w ramach prac nad dokumentem, uwzględniono następujące
elementy:
Wnioski z diagnozy sytuacji społeczno-gospodarczej obszaru funkcjonalnego,
prognozy rozwojowej oraz wyników badania potrzeb i preferencji mieszkańców
w zakresie polityki rozwoju – w odniesieniu do gminy - jako materiał diagnostyczny
do wykorzystania w ramach Strategii Rozwoju Gminy;
Wyniki analizy SWOT dla obszaru funkcjonalnego – odniesieniu gminy – jako materiał
bazowy do przeprowadzenia analizy SWOT;
Rekomendacje dla wizji i misji rozwoju, bazujące na wizji i misji rozwoju zawartej
w Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa” –
zapewnienie spójności wizji rozwoju całego obszaru funkcjonalnego;
Rekomendacje dla wyzwań rozwojowych – dostosowanie wyzwań rozwojowych gmin
pod kątem funkcji pełnionych w ramach obszaru funkcjonalnego;
Rekomendacje dla identyfikacji celów strategicznych, operacyjnych oraz kierunków
interwencji (kluczowych zadań) w ramach Strategii Rozwoju Gminy - zapewnienie
spójności z priorytetami, celami strategicznymi, celami operacyjnymi oraz kierunkami
interwencji Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego
„Blisko Krakowa”;
Rekomendacje dla określenia mierników realizacji Strategii Rozwoju Gminy –
nawiązujących do mierników realizacji celów Zintegrowanej Strategii Rozwoju
Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”;
Rekomendacje dla podsystemów monitoringu, ewaluacji i aktualizacji Strategii
Rozwoju Gminy – uspójnienie procesów z podsystemami monitoringu, ewaluacji
i aktualizacji Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko
Krakowa”.
Dzięki uwzględnieniu efektów prac wynikających z budowy Zintegrowanej Strategii Rozwoju
Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, jej założenia znajdą uzasadnienie realizacyjne na
poziomie lokalnym – poprzez uwzględnienie w strategiach gminnych. Zapewnia to
koordynację różnych terytorialnie, sektorowych i technicznych planów rozwojowych
przygotowywanych w przyszłości na terenie całego obszaru funkcjonalnego.
Opracowanie Strategii Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ stanowi ponadto
odpowiedź na dynamikę zmian społeczno-gospodarczych, zachodzących w obrębie gminy,
jak i w jej otoczeniu (rzeczywiste procesy i zjawiska – natury gospodarczej, społecznej,
kulturowej, zarządczej, itp.), a także wynika z nurtu przesłanek formalno-prawnych,
uzasadniających potrzebę weryfikacji dokumentów strategicznych wszystkich JST w kraju
(konieczność przeglądu i weryfikacji Strategii w kontekście dostosowania założeń do
wytycznych i rekomendacji, które płyną z dokumentów o charakterze nadrzędnym).
6
6
Metodologia prac nad Strategią
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ powstała w oparciu o metodę
partycypacyjno-ekspercką, z wykorzystaniem tzw. trójkąta współpracy. Model ten polega na
wykorzystaniu trzech metod pracy nad strategią, tj. eksperckiej, urzędniczej
i partycypacyjnej. Dla uzyskania efektu satysfakcjonującego możliwie całą wspólnotę
samorządową gminy, konieczne było wykorzystanie wszystkich trzech metod pracy na
różnych etapach tworzenia Strategii.
Metoda ekspercka polegała na pracy specjalistów (ekspertów) ds. zarządzania strategicznego
i rozwoju regionalnego, tj. analityków, strategów, moderatorów i ewaluatorów. Metoda
urzędnicza polegała na wykorzystaniu wiedzy, umiejętności i kwalifikacji pracowników
instytucji samorządowych i publicznych (urząd gminy, podległe jednostki we wszystkich
dziedzinach strategicznego rozwoju, itp.). Metoda partycypacyjna polegała na wykorzystaniu
wiedzy, umiejętności, kwalifikacji przedstawicieli społeczności lokalnej gminy (radnych,
lokalnych liderów, przedstawicieli lokalnych organizacji społecznych i inicjatyw
obywatelskich, przedsiębiorców).
Trójkąt współpracy to metoda włączania (partycypacji społecznej) przedstawicieli różnych
środowisk tworzących wspólnotę lokalną obszaru funkcjonalnego do prac nad
opracowaniem, wdrażaniem, ewaluacją i aktualizacją strategii rozwoju. Na trójkąt
współpracy składają się:
sektor publiczny: władze samorządowe, przedstawiciele poszczególnych jednostek
podległych (placówki oświatowe i służby zdrowia, instytucje kultury, służby
odpowiedzialne za bezpieczeństwo i zarządzanie kryzysowe, instytucje pomocy
społecznej – ośrodki pomocy społecznej, itp.);
sektor biznesowy: lokalne organizacje zrzeszające przedsiębiorców, pracodawcy,
przedstawiciele inwestorów zewnętrznych, reprezentanci banków i instytucji
finansowych, itp.;
sektor społeczny: przedstawiciele organizacji społecznych i środowisk
niesformalizowanych, działających na terenie gminy (organizacje pozarządowe,
organizacje kościelne i wyznaniowe, grupy nieformalne, liderzy lokalni, osoby
kształtujące opinię publiczną, rady młodzieżowe, itp.).
Przedstawiciele trójkąta współpracy utworzyli Gminny Konwent Strategiczny. Zadaniem
Konwentu, we współpracy z konsultantami, było określenie głównych założeń
programowych Strategii Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+.
Dzięki zastosowaniu metody partycypacyjno-eksperckiej (powołanie Konwentu
Strategicznego) zagwarantowany został szeroki udział społeczeństwa w podejmowaniu
decyzji strategicznych dla rozwoju gminy, jak również możliwość wpływania przez
mieszkańców na realizowane działania oraz wysoki poziom konsultacji społecznych.
7
7
Tabela 1 Osoby uczestniczące w pracach nad Strategią Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+
GMINA CZERNICHÓW
1 Berdecki Wiesław Urząd Gminy Czernichów
2 Bylica Grzegorz ZSRCKU w Czernichowie
3 Bylica Renata Zespół Placówek Oświatowych w Kamieniu
4 Dudek Bożena Rada Gminy Czernichów
5 Dudzik Natalia Sołectwo Zagacie
6 Feluś Bartłomiej Rada Gminy Czernichów
7 Galos Elżbieta Samorządowe Przedszkole w Czernichowie
8 Gędłek Maciej Zastępca Wójta Gminy Czernichów
9 Grzybek Barbara Urząd Gminy Czernichów
10 Jakóbik Sabina Urząd Gminy Czernichów
11 Jaros Robert LKS Piast Wołowice
12 Kaczorowska Barbara Gminny Zespół Obsługi Szkół w Czernichowie
13 Kędzierski Zbigniew Rada Gminy Czernichów
14 Kotula Paweł ZGK w Czernichowie
15 Lipowczan Ewa Urząd Gminy Czernichów, LGD Blisko Krakowa
16 Łytek Szymon Wójt Gminy
17 Nowak Marcin Rada Gminy Czernichów
18 Olesiak Paweł Aqua Form
19 Pagacz Stefan Zespół Placówek Oświatowych w Czernichowie
20 Pajor Ewa Gminna Biblioteka Publiczna w Czernichowie
21 Panek Agnieszka Rada Gminy Czernichów
22 Płaneta Lucyna Urząd Gminy Czernichów
23 Romańska Anna GOPS w Czernichowie
24 Rostworowski Karol MARABUT Sp. z o.o.
25 Senderecki Janusz GZOS w Czernichowie
26 Suchanik Józef Rada Gminy Czernichów
27 Szymula Wojciech Rada Gminy Czernichów
8
8
28 Świadek Konrad Rada Gminy Czernichów
29 Urbańczyk Krzysztof STAR-KOP
30 Urbańczyk-Kowalik Edyta Urząd Gminy Czernichów
31 Wierzbowska Barbara Szkoła Podstawowa Nowa Wieś Szlachecka
32 Zabagło Katarzyna Rada Gminy Czernichów
Źródło: opracowanie własne.
Sesje strategiczne z udziałem Konwentu prowadzone były metodami interaktywnymi
z użyciem narzędzi i technik treningowych, pozwalających uczestnikom indywidualnie
i grupowo identyfikować potrzeby i problemy, a następnie analizować i proponować możliwe
rozwiązania. Zespół konsultantów z ramienia FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu
Terytorialnego i Administracji tworzyli: Wojciech Odzimek, Dawid Hoinkis i Krzysztof
Malczyk. Ich rola polegała przede wszystkim na moderowaniu procesu tworzenia
dokumentów oraz proponowaniu narzędzi i podawaniu przykładów rozwiązań sprawdzonych
w innych przypadkach. Taki sposób prowadzenia sesji strategicznych z Konwentem (praca
indywidualna, zespołowa i na forum plenarnym), gwarantowała możliwość indywidualnych
wypowiedzi uczestników, jak również sprawne osiąganie consensusu.
Zaletami metody partnersko-eksperckiej są także: włączanie społeczności lokalnych w proces
opracowywania dokumentu i decydowania o najważniejszych założeniach polityki rozwoju
obszaru funkcjonalnego, ale dzięki temu również w proces ich wdrażania, wysoki stopień
konsultacji społecznych oraz zgodność procedur z zasadami polityki strukturalnej Unii
Europejskiej.
Zespół konsultantów FRDL Małopolskiego Instytutu Samorządu Terytorialnego
i Administracji pragnie podziękować wszystkim uczestnikom prac warsztatowych
za poświęcony czas, odpowiedzialność w podejściu do spraw publicznych oraz
merytoryczne zaangażowanie w procesie budowania Strategii Rozwoju Gminy Czernichów
na lata 2015-2020+.
9
9
Nowy paradygmat polityki rozwoju
Założenia systemu zarządzania rozwojem
Nowe wyzwania rozwoju regionalnego, zwłaszcza w kontekście spójności gospodarczej,
społecznej i terytorialnej, spowodowały, zainicjowaną w 2009 roku, debatę odnośnie
sposobu organizacji myślenia strategicznego na poziomie krajowym, jak i regionalnym.
27 kwietnia 2009 roku Rada Ministrów przyjęła „Założenia systemu zarządzania rozwojem
Polski” – dokument określający wyzwania i zasady funkcjonowania systemu krajowego
zarządzania strategicznego. Jeden z kluczowych wyznaczników polityki rozwoju, czyli
spójność, rozumiana jest poprzez zidentyfikowane węzłowe obszary tematyczne i jasno
określone cele realizacyjne oraz integrację wymiaru społeczno-gospodarczego
i terytorialnego strategii. Dokument Rady Ministrów zaleca również zapewnienie
integralności wszystkich polityk sektorowych, dziedzinowych i regionalnych, w tym również
tworzonych i realizowanych na poziomie lokalnym. Kluczowe jest wprowadzenie ściślejszego
powiązania kompleksowych dokumentów strategicznych (długookresowa
i średniookresowa strategia rozwoju kraju) z innymi dokumentami strategicznymi (strategie
rozwojowe o zasięgu ogólnokrajowym, regionalnym i lokalnym oraz różnorodne programy)
tworzonymi dla poszczególnych dziedzin lub dla sektorów gospodarki. Powiązanie to
powinno być tworzone na poziomie metodologicznym (struktura dokumentu, zarządzanie
przez cele, monitoring, ewaluacja, itp.) oraz współzależności celów. Takie podejście wzmocni
koordynację działań rozwojowych i poprzez synergię przyniesie większe efekty w wymiarze
społeczno-gospodarczym, regionalnym i przestrzennym.
Na poniższym schemacie przedstawiony został aktualny system prowadzenia polityki
rozwoju, oparty o hierarchiczny układ dokumentów strategicznych, wzajemnie ze sobą
spójnych i powiązanych. Obejmuje on wytyczne płynące ze strategii Europa 2020,
Długookresowej Strategii Rozwoju Kraju, Średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju oraz
9 strategii zintegrowanych, obejmujących 8 strategii branżowych i Krajową Strategię
Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary wiejskie. W tak ujęty system
wpisuje się Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, stanowiąca
z kolei podstawę dla konstruowania subregionalnych i lokalnych dokumentów
strategicznych.
10
10
Schemat 1 Układ zależności i hierarchia europejskich, krajowych i regionalnych dokumentów strategicznych.
Źródło: opracowanie własne.
Fundamentalne wytyczne dotyczące polityki rozwoju płyną z nadrzędnych dokumentów
europejskich, określających zasady Europejskiej Polityki Spójności. Będąca podstawą
Europejskiej Polityki Spójności, Strategia Europa 2020 oparta została na trzech priorytetach:
(1) rozwoju gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach, (2) promocji gospodarki
oszczędzającej zasoby, zielonej i konkurencyjnej, (3) sprzyjaniu gospodarce o wysokim
zatrudnieniu, sprzyjającej spójności społecznej i terytorialnej. Istotnej modyfikacji uległa
zasada redystrybucji środków europejskich, która w ostatnich latach została
przeorientowana z funkcji wyrównawczej na wzmacnianie konkurencyjności obszarów
silnych i lepsze wykorzystanie istniejących potencjałów rozwojowych.
Głównym dokumentem szczebla krajowego, wskazującym strategiczne zadania państwa
w horyzoncie czasowym spójnym z dokumentami europejskimi, tym samym oddającym
priorytety rozdziału funduszy europejskich na lata 2014-2020, jest średniookresowa
Strategia Rozwoju Kraju 2020 – Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka,
sprawne państwo. Określone w dokumencie, podstawowe priorytety rozwoju, koncentrujące
główne działania i wyznaczające kierunki interwencji, mające na celu przyspieszenie
procesów rozwojowych, obejmują: (1) sprawne i efektywne państwo, (2) konkurencyjną
gospodarkę oraz (3) spójność społeczną i terytorialną.
Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego
włączeniu społecznemu „EUROPA 2020”
Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju „Polska 2030 – trzecia fala nowoczesności”
Średniookresowa Strategia Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka, sprawne państwo.
Krajowa Strategia Rozwoju
Regionalnego 2010 -2020: Regiony,
Miasta, Obszary wiejskie
Strategia Rozwoju Województwa
Małopolskiego na lata 2011-2020
8 strategii branżowych: - Rozwoju Transportu - Rozwoju Bezpieczeństwa Narodowego RP - Bezpieczeństwo Energetyczne i Środowisko - Rozwoju Kapitału Społecznego - Innowacyjności i Efektywności Gospodarki - Zrównoważonego Rozwoju Wsi, Rolnictwa i Rybactwa - Rozwoju Kapitału Ludzkiego - Sprawne Państwo
Koncepcja Przestrzennego
Zagospodarowania Kraju 2030
Plan zagospodarowania
przestrzennego województwa małopolskiego
11
11
Dopełnieniem i swoistym narzędziem realizacji priorytetów, określonych przez dokument
Strategii Rozwoju Kraju 2020, jest 9 strategii zintegrowanych, których zadaniem pozostaje
rozwinięcie działań SRK i uszczegółowienie reform w niej określonych. Z punktu widzenia
lokalnej polityki rozwoju kluczowe miejsce zajmuje dokument Krajowej Strategii Rozwoju
Regionalnego 2010-2020. Regiony, Miasta, Obszary wiejskie. Zgodnie z przedstawionym
w nim, nowym paradygmatem rozwoju regionalnego, w proces planowania strategicznego
należy włączyć następujące wytyczne:
• wykorzystywanie zasobów endogenicznych regionów (uniezależnianie się od
transferów zewnętrznych),
• tworzenie polityk wieloletnich i zdecentralizowanych w przeciwieństwie do
dotychczasowych dotacji jednorazowo przeznaczanych na działania
krótkoterminowe,
• finansowanie inwestycji wyselekcjonowanych (jako tych działań, które
w największym stopniu przyczyniają się do rozwoju społeczno-gospodarczego
regionu i powodują jego dyfuzję),
• wieloszczeblowe zarządzanie polityką regionalną – zaangażowanie wielu
partnerów, tworzenie i utrwalanie szerokich partnerstw między instytucjami
publicznymi i społeczeństwa obywatelskiego tak, by zapewnić skuteczny
i wielopoziomowy system zarządzania polityką rozwoju
• zróżnicowane podejście do różnych typów regionów – wykorzystywanie
specjalizacji regionalnych i subregionalnych oraz reagowanie na specyficzne
bariery rozwojowe1.
Spośród pozostałych strategii zintegrowanych, szczególnie ważne dla lokalnej polityki
rozwoju jest uwzględnienie wytycznych płynących z tych strategii, które w istotnym stopniu
dotyczą obszarów związanych z zakresem zadań własnych JST.
Tak zdefiniowany układ instytucjonalny programowania polityki rozwoju, w którym
dokumenty niższego szczebla uwzględniają priorytety wynikające z programów nadrzędnych,
wzmacnia efekty rozwojowe poprzez jednoznaczne określanie kluczowych kierunków
interwencji. Skutkować ma to koncentracją środków publicznych na jasno zdefiniowanych
celach rozwojowych.
1 Zob. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010-2020. Regiony, Miasta, Obszary wiejskie, dokument
przyjęty przez Radę Ministrów dnia 13 lipca 2010 r.
12
12
Nowy model prowadzenia polityki rozwoju
Realizacja nowego podejścia do zarządzania strategicznego krajem zakłada wdrażanie jednej,
wspólnej polityki, określającej cele dla wszystkich podmiotów (publicznych, społecznych
i prywatnych). Wszystko to w celu stymulowania konkurencyjności w skali lokalnej,
regionalnej, krajowej i międzynarodowej oraz zwiększania spójności terytorialnej poprzez
wspomaganie rozprzestrzeniania się procesów rozwoju z ośrodków (obszarów) najszybciej
rozwijających się na pozostałe obszary, przy jednoczesnym wykorzystywaniu specyficznych
regionalnych oraz terytorialnych potencjałów rozwojowych. Nowe podejście zakłada
koncentrację interwencji wszelkich polityk publicznych na wybranych obszarach
tematycznych i przestrzennych (tzw. obszarach strategicznej interwencji). Oznacza to
wzmacnianie strategicznego wymiaru realizacji polityk publicznych, czyli doprowadzenie do
stanu koncentracji na tych tematach i na tych terytoriach, które albo mają silny potencjał
rozwojowy, albo wymagają interwencji publicznej w celu rozwiązania zidentyfikowanych
problemów (likwidacji barier rozwojowych). Istotne przy tym jest sieciowanie powiązań
instytucjonalnych i funkcjonalnych wszelkich podmiotów (szczególnie publicznych)
włączonych w realizację polityk publicznych. Warunkiem skuteczności jest stała poprawa
jakości zarządzania politykami publicznymi i wzmocnienie koordynacji hierarchicznej
(pomiędzy różnymi szczeblami struktury zarządzania państwem) i horyzontalnej (pomiędzy
różnymi obszarami tematycznymi) wszelkich polityk publicznych służących zdefiniowanemu
rozwojowi lokalnemu, regionalnemu i kraju.
Polityka zorientowana terytorialnie
Nowy model zarządzania strategicznego rozwojem wynika z delegacji prawnych zapisanych
w Ustawie z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju,
nowelizowanej po raz ostatni we wrześniu 2014 roku. Art. 4. Ustawy stanowi, że politykę
rozwoju prowadzi się na podstawie strategii rozwoju, strategii sektorowych, programów
operacyjnych i planów wykonawczych oraz można ją prowadzić na podstawie innych
instrumentów prawnych i finansowych, określonych w odrębnych przepisach. Wedle art. 9.
Ustawy, strategiami rozwoju są: długookresowa strategia rozwoju kraju, średniookresowa
strategia rozwoju kraju oraz inne strategie rozwoju – dokumenty określające podstawowe
uwarunkowania, cele i kierunki rozwoju odnoszące się do sektorów, dziedzin, regionów lub
rozwoju przestrzennego, w tym obszarów funkcjonalnych2.
2 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, adres publikacyjny: Dz.U. 2006
Nr 227 poz. 1658, tekst jednolity: Dz.U. 2014 poz. 1649.
13
13
Nowelizacja ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju wprowadziła pojęcia
programów rozwoju gmin i powiatów. Programy te są dokumentami o charakterze
operacyjno-wdrożeniowym, realizującymi kierunki i cele określone w średniookresowej
strategii rozwoju kraju, strategiach sektorowych, regionalnych, rozwoju przestrzennego,
a także w programach wieloletnich, o których mowa w przepisach o finansach publicznych.
Z ustaw o samorządzie gminnym i powiatowym wynika natomiast, że rady gmin mogą
przyjmować programy gospodarcze oraz wyznaczać kierunki działania wójtom, burmistrzom
i prezydentom miast, a rady powiatów wyznaczać kierunki działania zarządom powiatów.
Dotychczas przyjmowane dokumenty strategii rozwoju gmin były przyjmowane w oparciu
o tę podstawę prawną i stan prawny w tym zakresie nie uległ zmianie.
Ustawa z dnia 27 marca 2003 r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym definiuje
pojęcie obszaru funkcjonalnego, przez który należy rozumieć „obszar szczególnego zjawiska
z zakresu gospodarki przestrzennej lub występowania konfliktów przestrzennych,
stanowiący zwarty układ przestrzenny składający się z funkcjonalnie powiązanych
terenów, charakteryzujących się wspólnymi uwarunkowaniami i przewidywanymi
jednolitymi celami rozwoju”, natomiast przez miejski obszar funkcjonalny ośrodka
wojewódzkiego – „typ obszaru funkcjonalnego obejmującego miasto będące siedzibą władz
samorządu województwa lub wojewody oraz jego bezpośrednie otoczenie powiązane z nim
funkcjonalnie”3. Koncepcja obszarów funkcjonalnych jest spełnieniem nowych regulacji
europejskich i polskich w zakresie polityki rozwoju. Ma ona polegać na integracji działań
różnych podmiotów publicznych, prywatnych i pozarządowych wobec terytoriów
określonych nie administracyjnie, a przestrzennie i funkcjonalnie. Obszary funkcjonalne
niekoniecznie musza więc pokrywać się z granicami podziałów administracyjnych,
ale uwzględniać funkcjonalne powiązania geograficzne, przestrzenne oraz społeczno-
gospodarcze.
Wzrost znaczenia polityki zorientowanej terytorialnie dyktowany jest lepszym
dostosowaniem interwencji do potrzeb i potencjałów poszczególnych obszarów,
wykorzystaniem endogenicznych charakterystyk danego terytorium, a w mniejszym
zakresie – na zewnętrznym wsparciu, czyli wyrównawczych transferach finansowych.
Ma stanowić odpowiedź na niski poziom kapitału społecznego, a w szczególności deficyty
współpracy, koordynacji, podejścia strategicznego oraz mało efektywne wydatkowanie
środków4.
3 Ustawa z dnia 27 marca 2003 r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym, adres publikacyjny:
Dz.U. 2003 Nr 80 poz. 717, tekst jednolity: Dz.U. 2015 poz. 199. 4 Zob. J. Woźniak, Polityka terytorialna dla polskich samorządów, [w:] MISTiA na Szlaku, 4(45)2014 październik.
14
14
Najważniejszymi instrumentami dla realizacji polityki zorientowanej terytorialnie pozostają:
kontrakt terytorialny i Zintegrowane Inwestycje Terytorialne (ZIT). Kontrakt terytorialny
(który zastąpił kontrakt wojewódzki) oznacza „umowę, określającą cele i przedsięwzięcia
priorytetowe, które mają istotne znaczenie dla rozwoju kraju oraz wskazanego w niej
województwa, sposób ich finansowania, koordynacji i realizacji, a także dofinansowanie,
opracowywanych przez zarząd województwa, programów służących realizacji umowy
partnerstwa w zakresie polityki spójności”5. ZIT to narzędzie, zaproponowane przez Komisję
Europejską w aktach prawnych na nową perspektywę, bazujące na tworzeniu i rozwijaniu
partnerstwa jednostek samorządu terytorialnego: miast i obszarów powiązanych z nimi
funkcjonalnie (miasto i samorządy znajdujące się w jego oddziaływaniu) - dla wspólnej
realizacji przedsięwzięć rozwojowych, przy połączonym finansowaniu z Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego i Europejskiego Funduszu Społecznego. Gwarantuje
to elastyczność oraz skuteczne wdrażanie zintegrowanych działań poprzez uproszczone
finansowanie, a także wyjście poza sztywne granice administracyjne JST i większe możliwości
oddziaływania projektów unijnych6.
Najważniejszym celem implementacji podejścia terytorialnego i związanych z nim
instrumentów, jest mobilizowanie do współpracy różnych partnerów, w układach
terytorialnych, jak i sektorowych, uprawdopodabniające skuteczną koordynację polityk
rozwoju i poprawę efektywności interwencji publicznych7.
5 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, adres publikacyjny: Dz.U. 2006
Nr 227 poz. 1658, tekst jednolity: Dz.U. 2014 poz. 1649. 6 http://www.mir.gov.pl/aktualnosci/polityka_rozwoju/Strony/Zasady_ZIT.aspx
7 Zob. J. Woźniak, Polityka terytorialna dla polskich samorządów, [w:] MISTiA na Szlaku, 4(45)2014 październik.
15
15
Wnioski z analizy diagnostycznej
dla gminy Czernichów
Turystyka i rekreacja
Walory przyrodnicze i krajobrazowe wskazują na wysoki potencjał rozwoju turystyki
aktywnej: pieszej, rowerowej, konnej oraz wodnej na terenie gminy Czernichów.
Wyzwaniem jest rozwój oferty w zakresie turystyki o charakterze jednodniowym
i weekendowym.
Analiza danych dotyczących infrastruktury gastronomicznej i hotelowo-
gastronomicznej wskazuje, że na 10 tys. mieszkańców przeciętnie w latach 2008-2013
przypadało 21 podmiotów z branży „Zakwaterowanie i usługi gastronomiczne”, co
jest wielkością niższą od średnich dla całego obszaru funkcjonalnego (25 podmiotów),
powiatu krakowskiego (23 podmioty) oraz województwa małopolskiego (32
podmioty). Intensyfikacja ruchu rekreacyjno-turystycznego na terenie gminy może
przyczynić się do rozwoju tej gałęzi gospodarki.
Aktywność rekreacyjna mieszkańców, mierzona wskaźnikami dostępności
i wykorzystania infrastruktury sportowej, jest względnie niska. Liczba klubów
sportowych przypadająca na 10 tys. mieszkańców wynosi 3,6, podczas gdy
przeciętnie w powiecie krakowskim jest to 4,3 osób, a w województwie małopolskim
4,4. Wskaźnik ćwiczących kształtuje się na poziomie 110 osób na 10 tys. mieszkańców
(powiat krakowski 271, województwo małopolskie 314). Rozwój infrastruktury
i oferty sportowej może stanowić ważny czynnik wpływający na zwiększenie
zainteresowania aktywnym wypoczynkiem na terenie gminy, szczególnie wśród
mieszkańców Krakowa.
Aktywność gospodarcza
Struktura gospodarki gminy wskazuje na względnie wysoki odsetek osób
prowadzących indywidualne gospodarstwa rolne (19% mieszkańców w wieku
produkcyjnym, na obszarze funkcjonalnym 8%, w powiecie krakowskim około 13%),
a także niski odsetek zatrudnionych w sektorach usług rynkowych (18%
zatrudnionych w tym sektorze, w powiecie krakowskim 29%). Tym samym ważna
działalność charakteryzuje się niskim stopniem produktywności, co znajduje
odzwierciedlenie w śladowych wpływach budżetowych z podatku CIT (2,28 zł na
1 mieszkańca, w powiecie krakowskim 42,95 zł, na obszarze funkcjonalnym 68,31 zł).
Na tle obszaru funkcjonalnego gmina Czernichów charakteryzuje się najniższym
wskaźnikiem przedsiębiorczości. Przeciętnie w latach 2008-2013 na 1 tys.
mieszkańców w gminie Czernichów zarejestrowane w rejestrze REGON były
74 podmioty, podczas gdy w całym powiecie krakowskim wskaźnik ten równał się
16
16
95 podmiotom, a średnio na obszarze funkcjonalnym było to 85 jednostek
gospodarczych. Należy przy tym zaznaczyć, że na koniec 2013 r. przeciętnie na 1 tys.
mieszkańców w gminie zarejestrowane były 94 jednostki, co świadczy o dynamicznym
rozwoju przedsiębiorczości. Analiza struktury jednostek gospodarczych wskazuje,
że dominującą rolę po stronie podaży pracy stanowią mikro i małe przedsiębiorstwa.
Po okresie dynamicznego wzrostu bezrobocia rejestrowanego w latach 2008-2010,
kiedy to liczba bezrobotnych zwiększyła się ponad dwukrotnie (z poziomu 245 do 508
osób, stan na 31.XII), zaobserwować można stopniowy i stały trend zniżkowy.
Na koniec 2013 r. liczba bezrobotnych wyniosła 462 osoby. Udział bezrobotnych
zarejestrowanych w ludności w wieku produkcyjnym wyniósł 5,1%, co było wielkością
najniższą spośród wszystkich gmin obszaru funkcjonalnego. W powiecie krakowskim
i województwie małopolskim wskaźniki te wyniosły odpowiednio 5,8% oraz 7,8%.
Najwyższą dynamiką wzrostu liczby bezrobotnych wg kryterium wieku
charakteryzowała się grupa osób w wieku 55 i więcej lat, z kolei wg kryterium
wykształcenia były to osoby z wykształceniem średnim ogólnym.
Demografia
Dane dotyczące migracji wskazują na wysoką i utrzymującą się popularność osadniczą
terenów gminy. W latach 2008-2013 wskaźnik salda migracji wskazywał na dodatnią
różnicę pomiędzy liczbą zameldowań a wymeldowań, przekraczającą każdorocznie
100 osób.
W przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców uśredniony wskaźnik salda migracji wyniósł
70 osób, co było drugą po gminie Mogilany wielkością wśród wszystkich gmin obszaru
funkcjonalnego (w powiecie krakowskim wskaźnik ten wyniósł 66 osób,
w województwie małopolskim 8 osób).
Mniej optymistyczny obraz zmian liczby ludności można dostrzec przez pryzmat
danych o przyroście naturalnym. Przeciętnie w latach 2008-2013 wskaźnik przyrostu
naturalnego w gminie Czernichów wyniósł 0,75‰, co było wielkością najniższą na
obszarze funkcjonalnym. W tym czasie średnia powiatowa wyniosła 1,24‰,
natomiast przeciętna wojewódzka 1,82‰. W roku 2013 wskaźnik przyrostu
naturalnego na 1 tys. mieszkańców w gminie Czernichów odnotował wartość ujemną
na poziomie -0,20‰.
W latach 2006-2013 istotnym przemianom uległa struktura wiekowa mieszkańców.
Na praktycznie niezmiennym poziomie utrzymała się liczba osób w wieku
przedprodukcyjnym, jednak udział tej grupy w ogóle ludności obniżył się o 2 pkt.
proc, do poziomu 20%. O niespełna jedną ósmą wzrosła liczba osób w wieku
produkcyjnym, co stanowiło wzrost udziału o 1 pkt. proc., do poziomu 64%.
Najbardziej dynamicznie rosnącą grupą wiekową były osoby w wieku
poprodukcyjnym (wzrost o niespełna 13%). Choć proces starzenia się społeczeństwa
na terenie gminy Czernichów przebiega w porównaniu z innymi gminami względnie
łagodnie (średnia dla obszaru funkcjonalnego 18,2%), przeprowadzone symulacje
17
17
zmian demograficznych wskazują na coraz silniejsze kontynuowanie tego trendu
w najbliższych latach.
Usługi publiczne
W badanym okresie niezmienna była liczba zlokalizowanych na terenie gminy
zakładów opieki zdrowotnej, które gwarantowały dobrą dostępność do usług
podstawowej opieki zdrowotnej. Liczba porad lekarskich na udzielonych w ramach
POZ w latach 2010-2012 wyniosła 3,8 w przeliczeniu na 1 mieszkańca, podczas gdy
średnio w powiecie wskaźnik ten wyniósł 3,6, a w Małopolsce 3,8.
Względnie niewielkiemu spadkowi, w porównaniu z innymi gminami, uległ odsetek
korzystających z usług pomocy społecznej. Choć udział osób korzystających ze
środowiskowej pomocy społecznej w ludności ogółem, wynoszący w 2008 r. 5,2%
mieszkańców, obniżył się na koniec 2012 r. do poziomu 4,6% (w powiecie krakowskim
było to odpowiednio 4,5% oraz 3,9%, a w Małopolsce odpowiednio 7,6% oraz 6,7%),
to wartość odnotowana w ostatnim roku badania była najwyższą od 2009 r.
Skalę problemów społecznych obrazują również znacząco rosnące wydatki na pomoc
społeczną i pozostałe zadania w zakresie polityki społecznej, łącznie w latach 2008-
2013 wzrost o ponad jedną piątą.
Mierzona wynikami sprawdzianu po 6 klasie szkoły podstawowej oraz wynikami testu
gimnazjalnego (część matematyczno-przyrodnicza) jakość kształcenia w gminie
Czernichów jest na poziomie zbliżonym do przeciętnych wyników szkół w powiecie
krakowskim oraz województwie małopolskim. Średni wynik sprawdzianu po szkole
podstawowej w szkołach na terenie gminy w latach 2010-2013 wyniósł 61%
(powiat krakowski 65%, województwo małopolskie 63%), natomiast wynik egzaminu
gimnazjalnego 51% (powiat krakowski 51%, województwo małopolskie 52%).
Jedna trzecia szkół podstawowych i jedna czwarta gimnazjów to placówki z wysokim
wynikiem testów końcowych.
Udział dzieci objętych wychowaniem przedszkolnym kształtuje się na poziomie
nieznacznie niższym od średniej powiatowej i wojewódzkiej. W 2012 r. było to około
64% wszystkich dzieci w wieku 3-5 lat (powiat krakowski 67%, województwo
małopolskie 70%).
Dane dotyczące funkcjonowania bibliotek publicznych świadczą o wysokim poziomie
czytelnictwa. Zarówno liczba czytelników bibliotek na 1000 ludności, jak i ilość
wypożyczeń na 1 czytelnika w gminie Czernichów są najwyższe spośród jednostek
obszaru funkcjonalnego. Brak gminnej instytucji kultury uniemożliwia analizę danych
dotyczącą imprez kulturalnych. Należy jednak zaznaczyć, że rosnąca rola organizacji
pozarządowych, podmiotów prywatnych oraz grup nieformalnych we współczesnym
obiegu kulturalnym wskazuje, że „outsourcing” zadań publicznych na podmioty
zewnętrzne może przyczyniać się do wzrostu liczby odbiorców.
Wysoka skala migracji na teren gminy powoduje konieczność ciągłego rozwoju
infrastruktury sieciowej. Liczba mieszkańców korzystających z instalacji
18
18
wodociągowej (według stanu na koniec 2012 r.) pozostawała na poziomie 81%.
Znacząco niższy był wskaźnik osób korzystających z instalacji kanalizacyjnej (ponad
40%), największym zaś problemem jest dostępność do infrastruktury gazowej,
z której korzystać mógł jedynie co piąty mieszkaniec gminy Czernichów. Należy
podkreślić, że wartości wskaźników dotyczących infrastruktury technicznej
w ostatnim roku wzrosły ze względu na realizowane projekty inwestycyjne,
współfinansowane ze środków zewnętrznych.
Bliskość Krakowa decyduje o wysokiej dostępności komunikacyjnej gminy,
zapewniającej możliwość korzystania z usług publicznych wyższego rzędu w stolicy
województwa. Badania wskazują, że przeciętny czas przejazdu transportem
samochodowym z gminy do centrum Krakowa jest niższy niż 30 min, niemniej jednak
w godzinach szczytu podlega on znacznym wahaniom. Stolica województwa jest
naturalnym miejscem edukacji i pracy dla znaczącej liczby mieszkańców gminy
Czernichów.
Pewnym problemem komunikacyjnym w skali obszaru funkcjonalnego jest brak
mostu na Wiśle w kierunku gminy Skawina. Inwestycja ta jest obecna w planach
rozwojowych województwa, ale ze względu na jej kosztochłonność trudno
przewidzieć dzisiaj realność jej realizacji. Na pewno poprawiłaby spójność obszaru
funkcjonalnego, przyczyniła się do rozwiązania części problemów komunikacyjnych
całego zespołu aglomeracyjnego i otworzyła nowe możliwości inwestycyjne na tym
obszarze.
Środowisko naturalne
Dowodem na szczególne walory przyrodnicze i krajobrazowe terenów gminy
Czernichów jest najwyższy spośród grupy porównawczej odsetek powierzchni objęty
ochroną prawną, wynoszący 37%, dwukrotnie wyższy od średniej dla obszaru
funkcjonalnego. Jedną piątą powierzchni gminy zajmują lasy. Istotnym wyróżnikiem
gminy jest leśny rezerwat przyrody Kajasówka, stanowiący część Rudniańskiego Parku
Krajobrazowego, a także Dolina Wisły wraz z jej starorzeczami, stanowiące naturalne
miejsce osiedlania się ptaków.
W latach 2008-2013 systematycznie wzrasta liczba mieszkańców korzystających
z oczyszczalni ścieków. W chwili obecnej oczyszczane są ścieki produkowane przez
ponad 40% mieszkańców gminy. Poziom ten, choć jest zbliżony do średniej
powiatowej (40,4%), należy ocenić jako niezadowalający w porównaniu z przeciętną
wojewódzką (58,1%). Wydatki na środki trwałe służące ochronie środowiska oraz
gospodarce wodnej w przeliczeniu na 1 mieszkańca są zbliżone do przeciętnych
wartości dla powiatu krakowskiego.
19
19
Zarządzanie rozwojem
Przeciętnie w okresie analizy udział wydatków majątkowych inwestycyjnych
w budżecie gminy Czernichów oscylował wokół poziomu 20%. W latach 2006-2010
obserwowano wysoki trend rosnący w zakresie skali wydatków inwestycyjnych do
poziomu 28%, w kolejnych wydatki inwestycyjne uległy stopniowemu obniżeniu.
Jedna trzecia wydatków inwestycyjnych zrealizowanych w ostatnich latach była
finansowana ze środków unijnych. Natomiast całkowita wartość podpisanych umów
na realizację projektów unijnych w przeliczeniu na 1 mieszkańca w gminie
Czernichów wyniosła 1285 zł.
Powodem ograniczenia wydatków inwestycyjnych po 2010 r. mogło być dynamicznie
rosnące zadłużenie gminy i konieczność utrzymania poziomu zobowiązań poniżej
ustawowego progu 60% wielkości dochodów. Na koniec 2013 r. udział zobowiązań
w dochodach ogółem (po wyłączeniu zobowiązań na projekty unijne) wyniósł 59,3%.
Wskaźniki obsługi zadłużenia znajdowały się na bezpiecznym poziomie około 10%.
Mimo wysokiego poziomu zadłużenia w gminie wskaźnik samofinansowania
inwestycji znajduje się na poziomie zbliżonym do pozostałych gmin obszaru
funkcjonalnego.
Wskaźnik uczestnictwa w wyborach na terenie gminy Czernichów jest niski. Analiza
frekwencji w wyborach samorządowych oraz wyborach do Sejmu RP
przeprowadzonych w latach 2005-2014 obrazuje, że wskaźnik uczestnictwa nigdy nie
przekroczył połowy uprawnionych do głosowania. Odmiennych wniosków
o zaangażowaniu społecznym dostarczają dane na temat działających w gminie
podmiotów pozarządowych. Liczba fundacji, stowarzyszeń i organizacji społecznych
na koniec 2013 r. wyniosła 33 podmioty w przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców, co
było wartością najwyższą spośród wszystkich gmin obszaru funkcjonalnego.
20
20
Analiza SWOT Analiza SWOT stanowi jedną z najpopularniejszych metod diagnozy sytuacji, w jakiej znajduje
się wspólnota samorządowa. Służy porządkowaniu i segregacji informacji, stanowi użyteczną
pomoc przy dokonywaniu oceny zasobów i otoczenia danej jednostki samorządu
terytorialnego, ułatwia też identyfikację problemów i określenie priorytetów rozwoju.
Jej nazwa to skrót od pierwszych liter angielskich słów, stanowiących jednocześnie pola
przyporządkowania czynników, mogących mieć wpływ na powodzenie planu strategicznego
– silne strony (strenghts), słabe strony (weaknesses), szanse (opportunities) i zagrożenia
(threats).
S -> STRENGHTS, czyli silne strony
W -> WEAKNESSES, czyli słabe strony
O -> OPPORTUNITIES, czyli okazje (szanse)
T -> THREATS, czyli zagrożenia
Zgodnie z powyższym, czynniki rozwoju podzielić można na wewnętrzne, na które
społeczność lokalna ma wpływ (silne i słabe strony), oraz na czynniki zewnętrzne –
umiejscowione w bliższym i dalszym otoczeniu jednostki (szanse i zagrożenia). Podział ten
dokonuje się również według innego kryterium, co pozwala zidentyfikować: czynniki
pozytywne, czyli atuty i szanse, oraz czynniki negatywne, czyli słabe strony i zagrożenia.
W tabeli przedstawiono wyniki analizy SWOT dla Gminy Czernichów.
Tabela 2 Wyniki analizy SWOT dla Gminy Czernichów.
SILNE STRONY SŁABE STRONY
Atrakcyjna lokalizacja gminy, bliskie sąsiedztwo
Krakowa oraz MLP Kraków-Balice;
Bogactwo środowiska naturalnego – ponad
jedna trzecia powierzchni gminy objęta jest
różnymi formami prawnej ochrony przyrody;
Rozwinięta edukacja ekologiczna w szkołach na
terenie gminy;
Wysoki stopień integracji społeczności lokalnej
wokół szkół;
Wysoka jakość kształcenia na terenie gminy,
wyniki egzaminów na zakończenie szkoły
podstawowej i gimnazjum na wysokim
poziomie;
Lokalizacja gminy poza głównymi szlakami
komunikacyjnymi;
Niska wewnętrzna dostępność komunikacyjna
gminy, w tym ograniczenia komunikacyjne,
wynikające z braku łatwej przeprawy przez
Wisłę;
Zły stan techniczny infrastruktury drogowej,
niewystarczająca liczba miejsc parkingowych,
brak ciągów pieszych wzdłuż jezdni;
Przestarzała infrastruktura energetyczna –
problemy w dostawach prądu, utrudniające
codzienne funkcjonowanie mieszkańcom
i przedsiębiorcom;
Braki w zakresie infrastruktury wodociągowej
21
21
Stabilny udział liczby uczniów szkół
podstawowych i gimnazjów z terenu gminy w
liczbie mieszkańców w odpowiednim wieku;
Funkcjonująca na terenie gminy szkoła
zawodowa - Zespół Szkół Rolnicze Centrum
Kształcenia Ustawicznego im. Franciszka
Stefczyka;
Rozwinięte przetwórstwo rolno-spożywcze,
szczególne w sferze markowych produktów
regionalnych;
Spadający odsetek osób długotrwale
bezrobotnych, względnie niska skala
problemów społecznych na terenie gminy;
Materialne i niematerialne dziedzictwo
kulturowe (folklor, ginące zawody,
wikliniarstwo, garncarstwo);
Bogata oferta czasu wolnego dla rodzin,
realizowana głównie przez szkoły i organizacje
pozarządowe;
Oferta, realizowana przez parafie – jako
uzupełnienie oferty edukacyjnej
i zagospodarowania czasu wolnego;
Względnie wysokie wskaźniki kapitału
społecznego, liczba podmiotów trzeciego
sektora istotnie wyższa od przeciętnej
wojewódzkiej i średniej dla powiatu
krakowskiego;
Korzystne procesy demograficzne – w latach
2008-2013 stale dodatnie saldo migracji,
dynamiczny rozwój budownictwa
jednorodzinnego.
i kanalizacyjnej;
Brak zasięgu sieci internetowej i komórkowej
na niektórych obszarach gminy;
Niski poziom bezpieczeństwa ekologicznego:
zanieczyszczenie powietrza spowodowane
spalaniem odpadów w piecach domowych,
dzikie wysypiska śmieci, piece o niskiej
sprawności energetycznej;
Niewystarczające inwestycje ukierunkowane na
podniesienie bezpieczeństwa publicznego,
m.in. w zakresie ochrony przeciwpowodziowej;
Braki w zakresie termomodernizacji budynków
publicznych (m.in. szkoły, przedszkola, urząd);
Brak wystarczającej i spełniającej oczekiwania
mieszkańców oferty spędzania czasu wolnego
dla osób w różnym wieku;
Niewystarczająca liczba miejsc integracji
społecznej;
Niewystarczające inwestycje w zakresie bazy
lokalowej opieki społecznej;
Względnie wysoki odsetek indywidualnych
gospodarstw rolnych – niska produktywność
gospodarki lokalnej;
Wysokie wskaźniki zadłużenia, udział
zobowiązań w dochodach gminy na granicy
obostrzeń ustawowych.
SZANSE ZAGROŻENIA
Położenie blisko Krakowa (transport zbiorowy,
szkoły, instytucje kultury, placówki ochrony
zdrowia, itp.);
Trendy osadnicze, popularność migracji
z Krakowa na tereny podmiejskie;
Działania ukierunkowane na integrację
„starych” i „nowych” mieszkańców, w tym
również inwestycje – tworzenie miejsc
integracji społecznej;
Nasilanie się rozwarstwienia społecznego we
wspólnotach lokalnych, ze względu na napływ
nowych mieszkańców na teren gminy
(problemy z integracją „starych” i „nowych”
mieszkańców gminy);
Niż demograficzny;
Wysoka konkurencyjność rynku usług
w Krakowie;
Duża skłonność do wybierania szkół z terenu
Krakowa przez dzieci i młodzież z obszaru
22
22
Możliwość pozyskiwania środków
zewnętrznych w perspektywie roku 2020 (m.in.
ZIT, RPO WM);
Rozwój współpracy międzygminnej
i międzysektorowej w ramach dostępnych
formuł organizacyjnych (obszar funkcjonalny
„Blisko Krakowa”, stowarzyszenie „Metropolia
Krakowska”);
Rozwój komunikacji w ramach Krakowskiego
Obszaru Metropolitalnego, w tym rozwój
transportu zbiorowego i zrównoważonego;
Budowa przeprawy mostowej przez Wisłę;
Rozwój szkolnictwa zawodowego
i popularyzacja tej formy kształcenia, rozwój
systemu doradztwa zawodowego;
Wdrażanie projektów wspierających rozwój
cech przedsiębiorczych;
Rozwój funkcji rekreacyjno-wypoczynkowych
gminy, przy jednoczesnej popularyzacji
aktywnych form spędzania czasu wolnego,
turystyki jednodniowej i weekendowej;
Działania na rzecz rozwoju kompleksowej
oferty wsparcia dla osób starszych
i niepełnosprawnych;
Edukacja ekologiczna mieszkańców;
Działania wspierające gospodarkę
niskoemisyjną (wymiana źródeł ciepła w
indywidualnych gospodarstwach domowych);
Termomodernizacja budynków publicznych
(m.in. szkoły, przedszkola, urząd).
Lepsze wykorzystanie istniejącej infrastruktury
rekreacyjno-sportowej, np. zwiększenie
dostępności sal gimnastycznych dla potrzeb
mieszkańców (np. w czasie weekendów).
funkcjonalnego
Wzrost niedogodności związanych z rozwojem
MLP Kraków-Balice (np. wzmożony ruch
powietrzny, powodujący hałas, zmniejszenie
atrakcyjności części gruntów gminy
przeznaczonych pod zabudowę mieszkaniową);
Występowanie na terenie gminy obszarów
narażonych na zalewanie
(zagrożenie powodziowe).
Spowolnienie gospodarcze;
Duży fiskalizm państwa – wysokie stawki
podatkowe, wysokie koszty pracy.
23
23
Wyzwania rozwojowe Identyfikacji wyzwań rozwojowych gminy Czernichów dokonano w oparciu o kilka
niezależnych od siebie źródeł informacji:
wnioski ze statystycznej diagnozy społeczno-gospodarczej i prognozy rozwojowej
obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz gminy Czernichów;
analiza SWOT obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz wyniki jej rangowania,
przeprowadzonego przez członków Konwentu Strategicznego oraz ekspertów
zewnętrznych, a także zindywidualizowana analiza SWOT dla gminy Czernichów;
opinie i oczekiwania mieszkańców, zidentyfikowane na bazie wyników badania
ankietowego;
wyniki dyskusji prowadzonych w ramach spotkań strategicznych z udziałem
przedstawicieli wspólnoty samorządowej gminy Czernichów (11.12.2014
i 22.01.2015).
Wskazane badania, analizy i dyskusje posłużyły w dalszej kolejności do zaprojektowania
obszarów strategicznych w ramach Strategii.
W wyniku zestawienia i porównania poszczególnych czynników pochodzących z ww. źródeł
informacji, zidentyfikowano następujące wyzwania rozwojowe gminy Czernichów:
Wzmacnianie pozycji gospodarczej gminy Czernichów – co w przyszłości może mieć
wpływ na stabilizację finansów gminy, podniesienie warunków i jakości życia oraz
pracy mieszkańców, a także skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych
(nowe miejsca pracy, zwiększanie statusu ekonomicznego mieszkańców, itd.).
Wzmacnianie pozycji gospodarczej gminy jest uwarunkowane inwestycjami
i interwencjami gminnymi oraz prywatnymi w następujących zakresach:
rozwój stref aktywności gospodarczej i turystycznej, efektywne gospodarowanie
przestrzenią, rozwój systemu obsługi inwestycji, promocja gospodarcza gminy,
rozwój infrastruktury turystycznej i okołoturystycznej na terenie gminy oraz
branży usługowej, rozwój sieci szlaków rekreacyjnych i poznawczych, a także
wielosezonowych tras rekreacyjnych, wykorzystanie walorów przyrodniczo-
kulturowych, np. włączanie wartości dziedzictwa w obieg gospodarczy.
Kluczowe znaczenie będą miały także inwestycje zewnętrzne, w szczególności
ukierunkowane na zwiększenie dostępności komunikacyjnej gminy. Wykorzystując
bliskie położenie Krakowa i stosunkowo nieodległe względem konurbacji
górnośląskiej, ich potencjał ludnościowy, intelektualny i naukowy, niewielką
odległość oraz relatywnie tańsze ceny nieruchomości i gruntów (w porównaniu do
Krakowa), można budować atrakcyjną ofertę inwestycyjną oraz w zakresie spędzania
czasu wolnego. Wsparcie inwestycji w zakresie infrastruktury rozwoju gospodarczego
możliwe będzie m.in. w ramach Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych.
24
24
Priorytetem w ramach niniejszego wyzwania są również działania ukierunkowane na
podnoszenie jakości kapitału intelektualnego dla rozwoju społeczno-gospodarczego
gminy. Wzmocnienie gospodarki i rozwój gminy możliwe będą jedynie dzięki wysokiej
jakości kapitału ludzkiego, społecznego i intelektualnego (gospodarka dla edukacji,
edukacja dla gospodarki).
Doskonalenie usług publicznych – oznacza utrzymywanie wysokiego standardu
wszelkich usług świadczonych przez samorząd na rzecz swoich klientów, a także we
współpracy z innymi podmiotami, w tym w ramach obszaru funkcjonalnego
„Blisko Krakowa”, w celu osiągnięcia kompletności i komplementarności oferty
usługowej oraz jej efektywności kosztowej. Realizacja tego wyzwania jest istotna
m.in. ze względu na atrakcyjność osadniczą obszaru funkcjonalnego i gminy
Czernichów, co potwierdza dodatnie saldo migracji (w głównej mierze z Krakowa).
Stały dopływ nowych mieszkańców zwiększa wymagania jakościowe i ilościowe
w stosunku do świadczonych usług publicznych. Kompletność i wysoka jakość usług
publicznych będzie atutem przy pozyskiwaniu nowych klientów, za którymi często
podążają środki budżetowe (np. subwencja oświatowa, kontrakty z NFZ, itp.). Gmina
Czernichów, poprzez swoje położenie względem Krakowa, a także w ramach obszaru
funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, musi tak kształtować własną paletę i standardy
usług publicznych, aby uzupełniać ofertę krakowską i sąsiednich gmin, ale również
przyciągać do siebie klientów z aglomeracji. Doskonalenie usług publicznych stanowi
ponadto założenie krajowej i regionalnej polityki rozwoju, co pozwala wnioskować
o wysokim priorytecie i o możliwościach dofinansowywania działań w tym zakresie
w kolejnych latach.
Poprawa parametrów środowiska naturalnego – oznacza stałą dbałość o zwiększanie
zasobów infrastruktury zapobiegającej przedostawaniu się zanieczyszczeń
do środowiska, edukację ekologiczną mieszkańców oraz wprowadzanie nowych
technologii. Wyzwanie to jest szczególnie istotne dla gminy Czernichów i całego
obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, który jest częścią aglomeracji krakowskiej,
uznawanej za teren o jednych z najgorszych wskaźników czystości powietrza
w Europie (położenie w niecce ograniczającej przewietrzanie, napływ zanieczyszczeń
z terenów Śląska przy przewadze wiatrów zachodnich, zanieczyszczenia generowane
przez ruch komunikacyjny oraz bardzo duży odsetek indywidualnych źródeł
grzewczych o dużej szkodliwości dla środowiska – niska emisja). W związku
z powyższym, dla poprawy parametrów ochrony środowiska, istotnymi są:
sukcesywna redukcja emisji zanieczyszczeń do powietrza, promocja i wsparcie dla
rozwoju transportu zrównoważonego, kompleksowa modernizacja energetyczna
budynków, wprowadzanie mechanizmów wspierających stosowanie nowoczesnych
technologii oraz odnawialnych źródeł energii, rozwój infrastruktury wodno-
kanalizacyjnej, doskonalenie gospodarki odpadami. Priorytetem powinno być
wzmacnianie świadomości ekologicznej mieszkańców, którzy poprzez swoją postawę i
25
25
działania mają ogromny wpływ na poziom bezpieczeństwa ekologicznego gminy.
Wskazane działania posłużą nie tylko poprawie parametrów ochrony środowiska, ale
są również elementem wysokiej jakościowo oferty usług publicznych. W ramach tego
obszaru znalazły się również zagadnienia związane z zarządzaniem kryzysowym
i zapobieganiem skutkom klęsk żywiołowych.
Nowoczesne zarządzanie publiczne oraz aktywizacja mieszkańców – konieczność
integracji i ściślejszej współpracy władz samorządowych z mieszkańcami, pogłębiania
współpracy międzysektorowej i międzyorganizacyjnej, a także w relacjach pomiędzy
gminami tworzącymi obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, powiatem krakowskim
oraz partnerami społecznymi i gospodarczymi. Stanowi ona odpowiedź na rosnące
oczekiwania klientów względem organów administracji publicznej. W swojej treści
nawiązuje do zapisów Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony,
Miasta, Obszary wiejskie oraz strategii „Sprawne Państwo 2020”, która ma
doprowadzić do zwiększenia skuteczności i efektywności państwa otwartego na
współpracę z obywatelami. Współpraca międzysektorowa oznacza wdrożenie
mechanizmów i procedur partycypacji – włączanie mieszkańców w proces
zarządzania sprawami publicznymi. Wspieranie aktywności obywatelskiej oraz
partycypacji społecznej mieszkańców obejmować powinno edukację obywatelską,
promocje różnych form i sposobów zaangażowania obywatelskiego, usprawnienie
procedur informowania i konsultacji, wsparcie organizacji pozarządowych oraz
rozwój finansowych i pozafinansowych form współpracy. Konieczność partnerskiej
współpracy międzysamorządowej wynika m.in. z powszechnie wyrażanego
przekonania, iż nadszedł właściwy moment w realiach polityki regionalnej i krajowej,
aby budować „wspólnotę interesów” ponad granicami administracyjnymi
poszczególnych gmin. Przewidywane instrumenty realizacji polityki rozwoju w latach
2014-2020 warunkują konieczność zacieśnienia współpracy i skoordynowania działań
różnych partnerów, co pozwoli na podniesienie spójności i konkurencyjności
regionów, a jednocześnie uprawdopodabnia zaistnienie efektu synergii. Korzyści ze
współdziałania należy rozpatrywać nie tylko poprzez pryzmat łatwiejszego
pozyskiwania środków zewnętrznych w nowym okresie programowania
europejskiego (2014-2020), ale przede wszystkim jako budowanie podstaw dla
trwałości rozwoju, szczególnie po 2020 r.
26
26
Wizja i misja rozwoju
Wizja rozwoju stanowi projekcję, opis pożądanego stanu rzeczywistości gminy Czernichów
w perspektywie kilku najbliższych lat. Określa stan docelowy, do którego dążyć będą wszyscy
zaangażowani partnerzy, tj. władze samorządowe gminy, partnerzy społeczni i gospodarczy
oraz mieszkańcy, wykorzystując przy tym możliwości płynące z własnych atutów i szans
pojawiających się w otoczeniu. Wizja ukierunkowana jest prognostycznie, określa cel, do
jakiego zmierza cała wspólnota obszaru funkcjonalnego. Wskazuje ona zasadniczy kierunek
podejmowanych działań.
WIZJA
Dzięki wspólnemu zaangażowaniu władz samorządowych gminy, jak również partnerów
społecznych i gospodarczych oraz mieszkańców, gmina Czernichów jest miejscem, które
wyróżnia atrakcyjny standard życia i dostęp do usług publicznych wysokiej jakości.
Gmina Czernichów w pełni korzysta ze swojego położenia, wysokiej dostępności
komunikacyjnej oraz walorów środowiskowych i kulturowych, rozwijając konkurencyjne
sektory gospodarki i przedsiębiorczość oraz ofertę czasu wolnego.
Sposobem urzeczywistnienia zakładanej wizji jest misja. Misja określa nadrzędny cel rozwoju
gminy Czernichów. Zgodnie z misją, władze samorządowe gminy pełnią rolę inicjatora dla
realizacji przedsięwzięć zgodnych ze Strategią Rozwoju Gminy Czernichów na lata
2015-2020+, a podejmowanych przez różnych aktorów życia społecznego i gospodarczego.
Ponadto, władze samorządowe są także realizatorem własnych projektów, leżących
w zadaniach własnych oraz we współpracy z innymi jednostkami samorządu terytorialnego,
zmierzających do zrównoważonego rozwoju gminy, promowania jej walorów, ułatwiania
współpracy różnorodnych partnerów i wdrażania innowacyjnych rozwiązań.
MISJA
Chcemy, aby nasza gmina stała się miejscem gwarantującym atrakcyjne warunki życia, pracy oraz
wypoczynku wszystkim jej mieszkańcom, inwestorom oraz gościom.
Deklarujemy partnerskie współdziałanie na rzecz jak najlepszego wykorzystania położenia
w sąsiedztwie Krakowa, unikatowych zasobów lokalnego dziedzictwa przyrodniczo-kulturowego,
przedsiębiorczości i zaangażowania mieszkańców, celem zrównoważonego rozwoju społeczno-
gospodarczego naszej gminy.
27
27
Matryca operacyjna W nawiązaniu do wizji i misji rozwoju gminy Czernichów, ze względu na stwarzanie
w perspektywie długookresowej największych możliwości wzrostu, wyodrębniono
4 priorytetowe obszary rozwoju:
Obszar 1
GOSPODARKA, EDUKACJA
I RYNEK PRACY
Obszar 2
PRZYJAZNE ŚRODOWISKO NATURALNE
Obszar 3
KOMFORT I JAKOŚĆ ŻYCIA MIESZKAŃCÓW
Obszar 4
ZARZĄDZANIE I KAPITAŁ SPOŁECZNY
Są one względem siebie równoważne i uzupełniające się. Nie jest bowiem możliwa sprawna
i efektywna realizacja zapisów Strategii przy braku integracji poszczególnych działań, np. bez
intensywnych działań z zakresu ochrony środowiska nie ma mowy o wykreowaniu
odpowiedniej oferty czasu wolnego związanej z rekreacją, co z kolei ściśle powiązane jest
z działaniami inwestycyjnymi. Należy podkreślić umowność podziałów „obszarowych”
i docelową horyzontalność kierunków interwencji.
W ramach każdego z powyższych obszarów zdefiniowano cel strategiczny, będący celem
o charakterze długofalowym (o terminie realizacji sięgającym do 2020 roku), wskazujący na
generalny kierunek postępowania w realizacji założonej wizji rozwoju w danym zakresie
tematycznym. Cele operacyjne, dotyczące średniego horyzontu czasowego, wskazują
określone narzędzia i sposoby realizacji wspomnianych celów strategicznych. Wyodrębnione
kierunki interwencji – kluczowe grupy zadań i projektów do realizacji – służą
urzeczywistnieniu założonych celów. Stanowią one ogólne ramy koncentracji aktywności
programowej, finansowej i organizacyjnej w perspektywie długofalowej.
Ponadto, dla zapewnienia kontroli nad stopniem realizacji poszczególnych celów Strategii
Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+, stworzono listę rekomendowanych
mierników. Mierniki te są użyteczne przede wszystkim w czasie dokonywania monitoringu
realizacji oraz aktualizacji dokumentu. Lista mierników stanowi bazową propozycję, która
podczas prowadzenia procesów monitorowania i przeglądu strategicznego może być
modyfikowana i uzupełniana – zgodnie z potrzebami jednostek wdrażających.
Strategia Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ nie ogranicza się w swych zapisach
wyłącznie do operacji realizowanych bezpośrednio przez władze samorządowe, ale dotyczy
całej wspólnoty gminnej, czyli wszystkich organizacji, instytucji i podmiotów, działających na
rzecz rozwoju gminy. Realizacja zapisów Strategii odbywać się powinna poprzez budowę
i rozwijanie sieci aktywnej współpracy międzysektorowej i międzyorganizacyjnej, czyli
zgodnie z kluczowymi zasadami polityki strukturalnej Unii Europejskiej.
28
28
Schemat 2 Struktura celów Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”.
Obszar 1
GOSPODARKA, EDUKACJA
I RYNEK PRACY
Obszar 2
PRZYJAZNE
ŚRODOWISKO
NATURALNE
Obszar 3
KOMFORT I JAKOŚĆ
ŻYCIA MIESZKAŃCÓW
Obszar 4
ZARZĄDZANIE I KAPITAŁ
SPOŁECZNY
Cel strategiczny:
Silna pozycja gospodarcza
gminy, bazująca na wiedzy
i przedsiębiorczości
mieszkańców, wysokiej
atrakcyjność inwestycyjnej
oraz rozwiniętej ofercie czasu
wolnego.
Cel strategiczny:
Wysoki poziom
bezpieczeństwa
ekologicznego gminy.
Cel strategiczny:
Wysokiej jakości
system usług
publicznych,
dostosowanych do
potrzeb społecznych.
Cel strategiczny:
Partnerskie zarządzanie
sprawami publicznymi.
Cele operacyjne:
I.1 Wysoki potencjał
intelektualny dla rozwoju
społeczno-gospodarczego
gminy;
I.2 Rozwój przedsiębiorczości
oraz wspieranie zatrudnienia;
I.3 Wzrost atrakcyjności
inwestycyjnej gminy;
I.4 Rozwój oferty czasu
wolnego.
Cele operacyjne:
II.1 Skuteczny system
ochrony środowiska;
II.2 Efektywny system
zarządzania
kryzysowego
i przeciwdziałania
klęskom żywiołowym.
Cele operacyjne:
III.1. Wysoka
dostępność
komunikacyjna gminy;
III.2. Rozwój oferty
rekreacyjno-sportowej
i kulturalnej;
III.3. Poprawa
bezpieczeństwa
zdrowotnego
i społecznego.
Cele operacyjne:
IV. 1 Sprawne
i efektywne zarządzanie
publiczne;
IV.2. Wzmacnianie
aktywności
obywatelskiej oraz
partycypacji społecznej
mieszkańców;
IV.3. Wzmacnianie
tożsamości lokalnej
i spójności społecznej.
29
29
OBSZAR PRIORYTETOWY I:
GOSPODARKA, EDUKACJA
I RYNEK PRACY
Cel strategiczny:
Silna pozycja gospodarcza gminy, bazująca na wiedzy i przedsiębiorczości mieszkańców,
wysokiej atrakcyjność inwestycyjnej oraz rozwiniętej ofercie czasu wolnego.
MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ
Cel operacyjny: Proponowane mierniki monitorowania celu: Źródło:
Cel operacyjny I.1: Wysoki potencjał intelektualny dla rozwoju społeczno-gospodarczego gminy
Odsetek dzieci objętych opieką żłobkową dane gminy
Odsetek dzieci objętych wychowaniem przedszkolnym
dane gminy i/lub Bank Danych Lokalnych GUS
Edukacyjna wartość dodana dane Okręgowej Komisji Egzaminacyjnej w Krakowie
Liczba godzin doradztwa zawodowego i dynamika zmian
dane gminy i/lub Starostwa Powiatowego w Krakowie
Udział mieszkańców w różnych formach Life Long Learning (kształcenie przez całe życie)
dane gminy
Cel operacyjny I.2: Rozwój przedsiębiorczości oraz wspieranie zatrudnienia
Liczba podmiotów nowo zarejestrowanych w rejestrze REGON na 100 zarejestrowanych podmiotów
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS i /lub CEIDG
Relacja liczba podmiotów nowo zarejestrowanych w REGON oraz wykreślonych
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS i /lub CEIDG
Liczba osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą na tysiąc mieszkańców w wieku produkcyjnym
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Udział osób długotrwale bezrobotnych w ogólnej liczbie bezrobotnych
dane Urzędu Pracy Powiatu Krakowskiego
Liczba gospodarstw rolnych, prowadzących aktywną działalność rolniczą
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Przeciętna powierzchnia gospodarstwa rolnego dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Cel operacyjny I.3: Wzrost atrakcyjności inwestycyjnej gminy
Wpływy do budżetu gminy z CIT na 1 mieszkańca dane gminy
Liczba nowych podmiotów gospodarczych zarejestrowanych na terenie gminy
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS i /lub CEIDG
Cel operacyjny I.4: Rozwój oferty czasu wolnego
Infrastruktura gastronomiczna (Podmioty z branż: Zakwaterowanie i Usługi gastronomiczne na 10 tys. mieszkańców)
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Długość urządzonych i oznakowanych wielofunkcyjnych tras rekreacyjnych na terenie gminy
dane gminy
Liczba uczestników imprez ponadlokalnych, bazujących na tradycji i specyfice gmin
dane gminy
30
Cel operacyjny I.1 Wysoki potencjał intelektualny dla rozwoju społeczno-gospodarczego gminy.
Strategia postępowania:
Gospodarka i sfera edukacji oraz podnoszenia kapitału intelektualnego stanowią system naczyń połączonych. Ich odpowiednia integracja jest
warunkiem trwałego i zrównoważonego rozwoju społeczno-gospodarczego gminy (gospodarka dla edukacji, edukacja dla gospodarki).
Silna gospodarka lokalna może zostać osiągnięta jedynie dzięki wysokiej jakości kapitału ludzkiego, społecznego i intelektualnego, a rozwój
zasobów ludzkich jest możliwy w szczególności w korelacji i przy wykorzystaniu zasobów ekonomicznych.
Działania ukierunkowane na podnoszenie jakości kapitału intelektualnego dla rozwoju społeczno-gospodarczego gminy będę realizowane
w sposób kompleksowy, obejmując wszystkie etapy edukacji, począwszy od opieki żłobkowej i edukacji przedszkolnej, stymulujących rozwój
intelektualny i społeczny dziecka, na kształtowaniu i promocji postaw związanych z uczeniem się przez całe życie czy zmianą kwalifikacji na
różnych etapach życia kończąc. Interwencje będą miały zarówno charakter miękki, jak i inwestycyjny. Planuje się m.in. rozszerzenie oferty
edukacyjnej – przy szczególnym uwzględnieniu kształcenia kompetencji kluczowych, oraz wdrożenie mechanizmów odkrywania, kształtowania
i wspierania talentów, przy równoczesnej pomocy osobom ze specjalnymi potrzebami rozwojowymi i edukacyjnymi. Podjęte zostaną starania
celem zapewnienia stałej opieki medycznej w placówkach oświatowych. Modernizowana i rozwijana będzie baza oświatowa.
Szczególną potrzebą w tym zakresie jest organizacja nowoczesnej placówki oświatowej (szkoła podstawowa i gimnazjum) w samym
Czernichowie. Dzieci Zespołu Placówek Oświatowych w Czernichowie uczą się obecnie w czterech starych budynkach o niskim standardzie.
Inwestycja związana ze stworzeniem nowej placówki oświatowej w Czernichowie pozwoli na podniesienie jakości i efektywności oferty
edukacyjnej. Jest to również szansa na uzupełnienie oferty kulturalno-oświatowej poprzez wykreowanie nowego centrum kulturalnego
miejscowości.
Priorytetem pozostaje ponadto rozwijanie oferty placówek prowadzących kształcenie zawodowe (rozwój oferty edukacyjnej i jakości
kształcenia zawodowego – z uwzględnieniem potrzeb rynku pracy), ich wyposażenie/doposażenie w nowoczesny sprzęt i materiały
dydaktyczne, realizacja programów współpracy z pracodawcami, a także jednostkami naukowymi i uczelniami wyższymi. W tym kontekście
ważna będzie poprawa dostępności, jakości i efektywności usług w zakresie planowania i rozwoju kariery zawodowej (doradztwo zawodowe).
Działania te będą możliwe do realizacji m.in. w ramach Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych.
31
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
I.1.1 Modernizacja i rozwój bazy oświatowej, dbałość o właściwe
wyposażenie szkół, w tym m.in. stworzenie placówki oświatowej
w Czernichowie.
Gmina, Gminny Zespół Obsługi
Szkół
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, placówki oświatowe, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe
I.1.2 Poprawa jakości i dostępności usług w zakresie oferty opieki żłobkowej
i edukacji przedszkolnej. Gmina, podmioty prywatne i
społeczne
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, placówki oświatowe
I.1.3 Rozwijanie oferty zajęć pozalekcyjnych, przy szczególnym
uwzględnieniu kształcenia kompetencji kluczowych (językowych,
matematycznych, informatycznych, kreatywnych, itd.).
Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gmina, przedsiębiorcy, organizacje
pozarządowe, instytucje kultury
I.1.4 Wdrożenie mechanizmów odkrywania, kształtowania i wspierania
talentów (np. wsparcie uzdolnionej młodzieży poprzez system stypendiów
i nagród).
Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gmina, przedsiębiorcy, organizacje
pozarządowe, instytucje kultury
I.1.5 Poprawa dostępności, jakości i efektywności usług w zakresie
planowania i rozwoju kariery zawodowej. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowy Urząd Pracy, Poradnia
Psychologiczno-Pedagogiczna, gmina, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje
pozarządowe
I.1.6 Współpraca z powiatem krakowskim w zakresie rozwoju kształcenia
zawodowego, w szczególności rozwój oferty edukacyjnej i jakości
kształcenia zawodowego – z uwzględnieniem potrzeb rynku pracy.
Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowy Urząd Pracy, Wojewódzki
Urząd Pracy, gmina, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska
I.1.7 Kształtowanie postaw uczenia się przez całe życie oraz zdobywania
nowych kompetencji. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowy Urząd Pracy, Wojewódzki
Urząd Pracy, gmina, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe
32
I.1.8 Rozwój współpracy pomiędzy szkołami zawodowymi a pracodawcami
oraz jednostkami naukowymi i uczelniami wyższymi. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowy Urząd Pracy, gmina,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze,
jednostki naukowe i uczelnie wyższe, organizacje
pozarządowe
I.1.9 Zapewnienie stałej opieki medycznej (higienistycznej,
stomatologicznej, itd.) w placówkach oświatowych. Placówki oświatowe
Gmina, placówki ochrony zdrowia, przedsiębiorcy, organizacje
pozarządowe
I.1.10 Pomoc osobom ze specjalnymi potrzebami rozwojowymi
i edukacyjnymi. Placówki oświatowe
Gmina, Poradnia Psychologiczno-Pedagogiczna,
przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, instytucje kultury
33
Cel operacyjny I.2 Rozwój przedsiębiorczości oraz wspieranie zatrudnienia.
Strategia postępowania:
Strategia postępowania w ramach niniejszego celu będzie bazować na budowaniu aspiracji i postaw przedsiębiorczych wśród mieszkańców,
w szczególności wśród ludzi młodych.
Zakłada się dynamizowanie rozwoju gospodarczego gminy poprzez kreowanie korzystnego klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości.
Wzmacnianie przedsiębiorczości ukierunkowane będzie na rozwój systemu doradztwa i wsparcia dla przedsiębiorczości, opartego na aktywnej,
odpowiadającej rzeczywistym potrzebom przedsiębiorców – działalności instytucji otoczenia biznesu, gwarantujących - poza działalnością
merytoryczną – szeroką i łatwo dostępną ofertę instrumentów zwrotnych.
Atrakcyjną formułą współdziałania przedsiębiorców powinny stawać się w najbliższych latach powiązania kooperacyjne. Zgodnie z tym,
strategia postępowania będzie ukierunkowana na wzmocnienie konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez stymulowanie
współpracy podmiotów gospodarczych - promocja i wsparcie dla wszelkiego rodzaju zrzeszeń przedsiębiorców jako forów pomocy wzajemnej,
dokształcania, poradnictwa ekonomicznego i prawnego, a także troski o wzajemne interesy.
Podejmowane będą równocześnie kroki zmierzające do unowocześnienia rolnictwa – gałęzi gospodarki posiadającej długotrwałe tradycje
lokalne. Priorytetem w tym zakresie pozostają: umocnienie rozwojowych gospodarstw rolniczych poprzez adresowany system doradztwa
produkcyjnego, organizacyjnego i ekonomicznego, oraz koordynacja gospodarki przestrzennej, w tym w zakresie ewidencji gruntów, scalania i
wymiany ziemi rolniczej. Zakłada się ponadto wsparcie tworzenia różnorodnych grupowych form współdziałania producentów (np. grup
producenckich) oraz w zakresie zaopatrzenia w surowce, użytkowania maszyn, standaryzacji i zbytu produkcji.
Ważnym elementem polityki nastawionej na rozwój przedsiębiorczości oraz wspieranie zatrudnienia będzie planowane powołanie Izby
Gospodarczej dla Gmin Czernichów i Liszki, współpraca z Urzędem Pracy Powiatu Krakowskiego i innymi podmiotami, których celem jest
przeciwdziałanie bezrobociu i poprawa sytuacji na rynku pracy.
34
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
I.2.1 Kształcenie cech przedsiębiorczych wśród młodzieży. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Urząd Pracy Powiatu Krakowskiego,
Wojewódzki Urząd Pracy, gmina, rolnicy, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje
pozarządowe
I.2.2 Współpraca z Instytucjami Otoczenia Biznesu, w szczególności
w zakresie poszerzania oferty szkoleń, informacji i doradztwa z zakresu
przedsiębiorczości (nowa perspektywa finansowa UE 2014-2020) oraz
poprawy dostępności zwrotnych instrumentów finansowania działalności
przedsiębiorstw.
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Instytucje
Otoczenia Biznesu, rolnicy, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe
I.2.3 Umocnienie rozwojowych gospodarstw rolniczych poprzez adresowany
system doradztwa produkcyjnego, organizacyjnego i ekonomicznego. Instytucje Otoczenia Biznesu,
ośrodki doradztwa rolniczego
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina, rolnicy,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje
pozarządowe
I.2.4 Koordynacja gospodarki przestrzennej, w tym w zakresie ewidencji
gruntów, scalania i wymiany ziemi rolniczej. Gmina Właściciele gruntów, rolnicy, przedsiębiorcy
I.2.5 Promocja i wsparcie dla wszelkiego rodzaju zrzeszeń przedsiębiorców,
w tym wspieranie tworzenia różnorodnych grupowych form współdziałania
producentów (np. grup producenckich) oraz w zakresie zaopatrzenia
w surowce, użytkowania maszyn, standaryzacji i zbytu produkcji.
Instytucje Otoczenia Biznesu,
ośrodki doradztwa rolniczego
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina, rolnicy,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze,
organizacje pozarządowe
I.2.6 Współpraca z Urzędem Pracy Powiatu Krakowskiego i innymi
podmiotami na rzecz zwiększenia zatrudnienia i przeciwdziałania
bezrobociu.
Gmina, Gminny Ośrodek Pomocy
Społecznej
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Urząd Pracy Powiatu Krakowskiego,
Wojewódzki Urząd Pracy, rolnicy, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe
I.2.7 Wdrożenie mechanizmów wsparcia dla rozwoju i upowszechnienia
zawodów ginących. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Urząd Pracy Powiatu Krakowskiego,
rolnicy, przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, izby
gospodarcze, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”
35
Cel Operacyjny I.3 Wzrost atrakcyjności inwestycyjnej gminy.
Strategia postępowania:
Warunkiem rozwoju gospodarczego gminy jest sprawna i efektywna polityka inwestycyjna, bazująca na atrakcyjnej ofercie dla inwestorów
i racjonalnym gospodarowaniu przestrzenią.
Mając na uwadze powyższe, zaplanowano m.in. działania ukierunkowane rozwój stref aktywności gospodarczej i turystycznej na terenie gminy.
Wiązać się to będzie z procesami gospodarowania przestrzenią, uwzględniającymi scalanie gruntów czy zmianę przeznaczenia gruntów
w miejscowych planach zagospodarowania przestrzennego, a także regulację własnościową gruntów, które tego wymagają, oraz uzbrajanie
w infrastrukturę komunalną i komunikacyjną. Konieczna będzie implementacja i ciągłe doskonalenie systemu obsługi inwestycji oraz
intensyfikacja działań w zakresie przyciągania inwestorów (sprawna i efektywna promocja potencjału gospodarczego gminy).
Elementem częstokroć decydującym o konkurencyjności inwestycyjnej gminy są nowoczesne technologie teleinformatycznych
i komunikacyjnych (ICT), stąd interwencja strategiczna ukierunkowana będzie na wsparcie ich rozwoju i upowszechnianie.
Działania prowadzone przez gminę będą uwzględniać założenia Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020,
w szczególności w zakresie dynamizowania rozwoju Krakowskiego Obszaru Funkcjonalnego – Metropolii Krakowskiej poprzez uzgodnienie
wspólnej strategii przyciągania, lokowania i obsługi inwestycji w obrębie obszaru metropolitalnego, w powiązaniu z tworzeniem i rozwojem
stref aktywności gospodarczej, a także założenia Strategii Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych dla Krakowskiego Obszaru Funkcjonalnego,
której jednym z priorytetów jest infrastruktura rozwoju gospodarczego.
36
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
I.3.1 Rozwój stref aktywności gospodarczej i turystycznej na terenie gminy. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Instytucje
Otoczenia Biznesu, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska
I.3.2 Efektywne gospodarowanie przestrzenią – bieżące aktualizowanie
dokumentów planistycznych, scalanie gruntów pod inwestycje, skupowanie
gruntów, wymiana, uzbrajanie, itp.
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Instytucje
Otoczenia Biznesu, właściciele gruntów, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje
pozarządowe
I.3.3 Rozwój systemu obsługi inwestycji. Gmina, Instytucje Otoczenia
Biznesu
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje
pozarządowe
I.3.4 Promocja potencjału gospodarczego gminy. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Instytucje
Otoczenia Biznesu, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe,
media
I.3.5 Wsparcie rozwoju i upowszechnianie nowoczesnych technologii
teleinformatycznych i komunikacyjnych (ICT). Firmy teleinformatyczne
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina, Instytucje
Otoczenia Biznesu, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe,
media
37
Cel Operacyjny I.4 Rozwój oferty czasu wolnego.
Strategia postępowania:
Gminę Czernichów charakteryzuje bogactwo walorów przyrodniczo-krajobrazowych oraz materialnego i niematerialnego dziedzictwa
kulturowego, decydujące o jej atrakcyjności rekreacyjno-wypoczynkowej, w tym m.in.:
lokalizacja na cennych przyrodniczo obszarach, w dolinie rzeki Wisły oraz na terenie Jury,
bliskie sąsiedztwo Krakowa i innych atrakcyjnych miejscowości turystycznych Małopolski,
dostępność komunikacyjna, w tym położenie w niewielkiej odległości MLP Kraków-Balice,
przebiegające przez obszar gminy szlaki turystyczne o znaczeniu lokalnym, regionalnym, krajowym, a nawet międzynarodowym,
materialne dziedzictwo kulturowe (zespoły i obiekty architektury sakralnej, dworsko-parkowe i folwarczne, zespoły tradycyjnego
budownictwa wiejskiego, przemysłu wiejskiego, zabytkowe cmentarze, archeologiczne obiekty nieruchome),
niematerialne dziedzictwo kulturowe (folklor, ginące zawody, wikliniarstwo, garncarstwo).
Wykorzystanie tego potencjału wymaga podejmowania konsekwentnych działań w kierunku promowania i zrównoważonej komercjalizacji
posiadanych zasobów. Naturalne przewagi gminy stanowić powinny bazę dla konkurencyjnej oferty czasu wolnego, w szczególności w zakresie
rekreacji i wypoczynku, "małej turystyki".
W związku z powyższym, zakłada się tworzenie warunków dla rozwoju i modernizacji infrastruktury turystycznej i okołoturystycznej na terenie
gminy oraz wspieranie rozwoju branży usługowej, działającej na rzecz odwiedzających i mieszkańców gminy. Ważny element bazy stanowić
winny gospodarstwa agroturystyczne. Ze względu na wyjątkowość środowiska naturalnego, konieczne będą działania nastawione na
funkcjonalne zarządzanie przestrzenią, w tym porządkowanie i rozwój terenów zielonych oraz zagospodarowanie rekreacyjne i turystyczne
wybranych obszarów na terenie gminy, np. rzek i terenów poeksploatacyjnych. Rozwijana będzie sieć szlaków rekreacyjnych i poznawczych,
a także wielosezonowych tras rekreacyjnych, zintegrowanych z ciągami na terenach sąsiednich. Będą one łączyć najciekawsze przyrodniczo
i kulturowo obszary gminy, które powinny zostać odpowiednio oznakowane (wizualizacja turystyczna). Oferta czasu wolnego kreowana będzie
również poprzez wdrażanie mechanizmów włączających wartości dziedzictwa w obieg gospodarczy oraz tworzenie i efektywne
wykorzystywanie produktów lokalnych. Promocja turystyczna w oparciu o walory przyrodniczo-kulturowe gminy ukierunkowana będzie na
wykreowania pozytywnego wizerunku gminy - jako atrakcyjnego miejsca dla organizacji wypoczynku weekendowego oraz dłuższego pobytu.
38
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
I.4.1 Tworzenie warunków dla rozwoju i modernizacji infrastruktury
turystycznej i okołoturystycznej na terenie gminy. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Instytucje
Otoczenia Biznesu, przedsiębiorcy, zrzeszenia
przedsiębiorców, izby gospodarcze, organizacje pozarządowe,
LGD „Blisko Krakowa”
I.4.2 Wspieranie rozwoju branży usługowej, działającej na rzecz
odwiedzających i mieszkańców gminy. Instytucje Otoczenia Biznesu
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, izby gospodarcze,
organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”
I.4.3 Tworzenie i efektywne wykorzystywanie produktów lokalnych. LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
rolnicy, przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców,
organizacje pozarządowe, instytucje kultury, kluby sportowe
I.4.4 Kontynuowanie rozwoju sieci szlaków rekreacyjnych i poznawczych,
w tym związanych z bogactwem przyrodniczym Doliny Wisły. LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje
pozarządowe
I.4.5 Rozwój i integracja wielosezonowych tras rekreacyjnych wewnątrz
gminy, a także z terenami sąsiednimi. LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje
pozarządowe
I.4.6 Współpraca z sąsiednimi jednostkami samorządu terytorialnego
w zakresie kreowania oferty czasu wolnego, w tym m.in. tworzenie
wspólnego kalendarza imprez, organizacja imprez o charakterze
ponadlokalnym, bazujących na tradycji i specyfice gminy.
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje pozarządowe,
LGD „Blisko Krakowa”, instytucje kultury, kluby sportowe
39
I.4.7 Zachowanie materialnego i niematerialnego dziedzictwa kulturowego
gminy i włączanie go w ofertę czasu wolnego. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, instytucje
kultury, Wojewódzki Konserwator Zabytków, właściciele i
użytkownicy obiektów zabytkowych
I.4.8 Oznakowanie szlaków i obiektów – wizualizacja turystyczna. Gmina, LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, instytucje kultury, Wojewódzki
Konserwator Zabytków, Małopolska Organizacja Turystyczna,
Małopolski System Informacji Turystycznej
I.4.9 Porządkowanie i zagospodarowywanie terenów zielonych. Gmina Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”
I.4.10 Zagospodarowanie rekreacyjne i turystyczne obszarów na terenie
gminy, np. rzek i terenów poeksploatacyjnych. Gmina, przedsiębiorcy
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, organizacje
pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, kluby sportowe,
Małopolska Organizacja Turystyczna
I.4.11 Promocja turystyczna w oparciu o walory przyrodniczo-kulturowe
gminy. LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
przedsiębiorcy, zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje
pozarządowe, media, Małopolska Organizacja Turystyczna
I.4.12 Wsparcie dla rozwoju gospodarstw agroturystycznych na terenie
gminy. LGD „Blisko Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
zrzeszenia przedsiębiorców, organizacje pozarządowe
40
40
40
OBSZAR PRIORYTETOWY II:
PRZYJAZNE ŚRODOWISKO NATURALNE
Cel strategiczny:
Wysoki poziom bezpieczeństwa ekologicznego gminy.
MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ
Cel operacyjny: Proponowane mierniki monitorowania
celu: Źródło:
Cel operacyjny II.1: Skuteczny system ochrony środowiska
Odsetek mieszkańców korzystający z sieci wodociągowej
dane gminy i/lub Bank Danych Lokalnych GUS
Odsetek mieszkańców korzystający z sieci kanalizacyjnej
dane gminy i/lub Bank Danych Lokalnych GUS
Liczba projektów dot. wymiany źródeł grzewczych w gospodarstwach domowych na nowoczesne i ekologiczne i/lub liczba beneficjentów z terenu gminy
dane gminy
Liczba projektów dot. zwiększenia efektywności energetycznej w budynkach użyteczności publicznej
dane gminy
Cel operacyjny II.2: Efektywny system zarządzania kryzysowego i przeciwdziałania klęskom żywiołowym
Suma środków publicznych przeznaczonych na zwiększanie efektywności urządzeń zabezpieczenia przeciwpowodziowego
dane gminy
Liczba międzyinstytucjonalnych ćwiczeń z zarządzania i reagowania kryzysowego
dane gminy i/lub Państwowej Straży Pożarnej i/lub Ochotniczej Straży Pożarnej
Liczba godzin zajęć szkolnych w ramach kształtowania i promocji postaw właściwych w odniesieniu do sytuacji kryzysowych
dane gminy/placówek
oświatowych
Suma środków publicznych przeznaczonych na poprawę stanu specjalistycznego doposażenia służb ratowniczych w stosunku do liczby zakupionych jednostek dla OSP
dane gminy/placówek
oświatowych
41
Cel Operacyjny II.1 Skuteczny system ochrony środowiska.
Strategia postępowania:
Zgodnie z założeniami Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, dbałość o stan środowiska naturalnego, przy
uwzględnieniu potrzeb bieżących i przyszłych pokoleń, stanowić powinna elementarne zobowiązanie każdego mieszkańca Małopolski.
Skuteczna ochrona środowiska pozostaje wyzwaniem także dla gminy Czernichów i wszystkich jej mieszkańców.
W związku z powyższym, w ramach Strategii Rozwoju Gminy zakłada się kompleksowe działania interwencyjne o różnorakim charakterze, m.in.:
spójne i kompleksowe zarządzanie dostępem do zasobów środowiska, w tym zrównoważone wykorzystanie dla rozwoju oferty czasu
wolnego,
bezpośrednia i pośrednia ochrona, zapobieganie i likwidacja negatywnych dla środowiska skutków działalności człowieka;
wzmacnianie świadomości ekologicznej mieszkańców, w tym edukacja ekologiczna,
zapobieganie powstawaniu zanieczyszczeń i innych uciążliwości,
racjonalna gospodarka odpadami.
Szczególnie istotne dla podniesienia standardu zamieszkania na terenie gminy, zwiększenia bezpieczeństwa ekologicznego oraz poprawy jej
wizerunku będzie zapewnienie lepszego dostępu do infrastruktury technicznej, zwłaszcza sieci kanalizacyjnej i wodociągowej (kompleksowa
ochrona zasobów wodnych). Szczególną potrzebą jest doskonalenie regionalnej i lokalnej polityki energetycznej, która przyczyni się do poprawy
stanu środowiska oraz jakości życia mieszkańców - poprzez rozwój zrównoważonej mobilności miejskiej (wzmacnianie systemów transportu
miejskiego, integracja różnych środków transportu, inwestycje z zakresu tworzenia udogodnień dla ruchu rowerowego), realizację zadań
z zakresu poprawy efektywności energetycznej (kompleksowa termomodernizacja budynków) i likwidację źródeł niskiej emisji (wymiana źródeł
ciepła w indywidualnych gospodarstwach domowych, sukcesywna likwidacja nieekologicznych źródeł ciepła). Działania te będą możliwe do
realizacji m.in. dzięki finansowaniu w ramach Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych.
42
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
II.1.1 Kompleksowa ochrona zasobów wodnych poprzez rozwój
infrastruktury wodno-kanalizacyjnej. Gmina, Zakład Gospodarki
Komunalnej
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, mieszkańcy,
przedsiębiorcy, instytucje publiczne, WFOŚiGW, NFOŚiGW,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska
II.1.2 Kompleksowa modernizacja energetyczna budynków. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, mieszkańcy,
instytucje publiczne, WFOŚiGW, NFOŚiGW, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska
II.1.3 Wprowadzanie rozwiązań bazujących na odnawialnych źródłach
energii w gospodarstwach domowych i instytucjach użyteczności publicznej. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, mieszkańcy,
przedsiębiorcy, instytucje publiczne, WFOŚiGW, NFOŚiGW
II.1.4 Sukcesywna redukcja emisji zanieczyszczeń do powietrza, zwłaszcza
pochodzących z systemów indywidualnego ogrzewania mieszkań. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, mieszkańcy,
WFOŚiGW, NFOŚiGW, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska
II.1.5 Promocja i wsparcie dla rozwoju transportu zrównoważonego. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, WFOŚiGW,
NFOŚiGW, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
przewoźnicy
II.1.6 Wzmacnianie świadomości ekologicznej mieszkańców, w tym edukacja
ekologiczna oraz promocja wymiany źródeł grzewczych w gospodarstwach
domowych na nowoczesne i ekologiczne.
Placówki oświatowe Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina, WFOŚiGW,
NFOŚiGW, instytucje kultury, organizacje pozarządowe
II.1.7 Doskonalenie systemu gospodarki odpadami, w tym odpadami
niebezpiecznymi i likwidacja dzikich wysypisk śmieci. Gmina
Mieszkańcy, przedsiębiorcy, instytucje publiczne, organizacje
pozarządowe
II.1.8 Zapobieganie degradacji i ochrona zasobów dziedzictwa
przyrodniczego. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina,
mieszkańcy, przedsiębiorcy, instytucje publiczne, WFOŚiGW,
NFOŚiGW, organizacje pozarządowe
43
Cel Operacyjny II.2 Efektywny system zarządzania kryzysowego i przeciwdziałania klęskom żywiołowym.
Strategia postępowania:
W perspektywie najbliższych lat kluczowym obszarem interwencji będzie nadal tworzenie warunków zabezpieczających i ograniczających skutki
występowania klęsk żywiołowych. Szczególnie istotna pozostanie ochrona przed zagrożeniami powodziowymi. Działania w tym zakresie
bazować będą na racjonalnym planowaniu i zagospodarowaniu przestrzeni, wdrażaniu systemów monitoringu i wczesnego ostrzegania
(pozwalających minimalizować ryzyko wystąpienia i skalę katastrofalnych zniszczeń), a także zwiększaniu efektywności urządzeń zabezpieczenia
przeciwpowodziowego (inwestycje infrastrukturalne i modernizacyjne). Istotnym elementem działań przeciwpowodziowych będzie także
tworzenie oraz zachowanie retencji wodnej oraz opracowanie planów zarządzania ryzykiem, w tym powodziowym.
Zwiększenie poziomu bezpieczeństwa mieszkańców możliwe będzie tylko dzięki sprawnej i efektywnej współpracy gminy z podmiotami
zewnętrznymi (zarządzanie kryzysowe, przeciwdziałanie skutkom klęsk żywiołowych). Zakłada się m.in. wsparcie dla służb ratowniczych
w zakresie poprawy stanu wyszkolenia, rozwoju bazy oraz doposażenia w nowoczesny i wydajny sprzęt (wsparcie materialne,
jak i informacyjno-doradcze). Pomoc kierowana będzie m.in. do Ochotniczych Straży Pożarnych, przy czym wszelkie działania poprzedzone będą
diagnozą potrzeb (m.in. w zakresie wsparcia i doposażenia OSP) i określeniem systemu odpowiedzialności.
Kluczowym elementem efektywnego systemu zarządzania kryzysowego i przeciwdziałania klęskom żywiołowym będą działania społeczne,
ukierunkowane na kształtowanie i promocję postaw właściwych w odniesieniu do sytuacji kryzysowych, a także prewencja, edukacja
i profilaktyka wśród dzieci i młodzieży. Jednym z priorytetów będą programy edukacyjne w szkołach, w tym zajęcia organizowane z udziałem
przedstawicieli różnych służb i instytucji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo, specjalne lekcje, ćwiczenia i pokazy (bezpieczeństwo na drodze,
unikanie zagrożeń, pierwsza pomoc). Częstokroć to właśnie umiejętność odpowiedniego zachowania się w sytuacji niebezpieczeństwa
lub zagrożenia, jak również udzielania pomocy innym, jest czynnikiem decydującym o przetrwaniu i/lub zdrowiu.
44
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
II.2.1 Przeciwdziałanie skutkom klęsk żywiołowych (powodzie, susze, itp.) –
właściwe zagospodarowanie przestrzeni, systemy monitoringu i wczesnego
ostrzegania.
Gmina, służby odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Administracja rządowa, wojewoda, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, MZMiUW, RZGW, Starostwo Powiatowe
w Krakowie, OSP, PSP, Policja, organizacje pozarządowe
II.2.2 Zwiększanie efektywności urządzeń zabezpieczenia
przeciwpowodziowego, w tym m.in. budowa urządzeń przeciwdziałających
skutkom powodzi oraz modernizacja, odtwarzanie i konserwacja rowów
melioracyjnych.
Gmina, służby odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Administracja rządowa, wojewoda, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, MZMiUW, RZGW, Starostwo Powiatowe
w Krakowie, OSP, PSP, Policja, organizacje pozarządowe
II.2.3 Rozwój form małej retencji. Gmina, Zakład Gospodarki
Komunalnej MZMiUW, RZGW, sektor prywatny
II.2.4 Współpraca gminy z podmiotami zewnętrznymi w zakresie
doskonalenia systemu bezpieczeństwa publicznego (zarządzanie kryzysowe,
przeciwdziałanie skutkom klęsk żywiołowych).
Gmina, służby odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Administracja rządowa, wojewoda, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, MZMiUW, RZGW, Starostwo Powiatowe
w Krakowie, OSP, PSP, Policja, organizacje pozarządowe
II.2.5 Poprawa stanu specjalistycznego doposażenia służb ratowniczych. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, służby odpowiedzialne za
bezpieczeństwo, OSP, PSP, Policja, organizacje pozarządowe
II.2.6 Kształtowanie i promocja postaw właściwych w odniesieniu do
sytuacji kryzysowych.
Placówki oświatowe, służby
odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gmina, OSP, PSP, Policja, organizacje
pozarządowe, media
II.2.7 Prewencja, edukacja i profilaktyka wśród dzieci i młodzieży –
bezpieczeństwo na drodze, unikanie zagrożeń, pierwsza pomoc.
Placówki oświatowe, służby
odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gmina, OSP, PSP, Policja, organizacje
pozarządowe, media
45
45
OBSZAR PRIORYTETOWY III:
KOMFORT I JAKOŚĆ ŻYCIA
MIESZKAŃCÓW
Cel strategiczny:
Wysokiej jakości system usług publicznych, dostosowanych do potrzeb społecznych.
MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ
Cel operacyjny: Proponowane mierniki monitorowania
celu: Źródło:
Cel operacyjny III.1: Wysoka dostępność komunikacyjna gminy
Przeciętny czas dojazdu z gminy do centrum Krakowa (różne środki transportu)
badania dostępności komunikacyjnej
Długość nowo powstałych i zmodernizowanych dróg gminnych
dane gminy
Liczba miejsc parkingowych na terenie gminy dane gminy
Liczba osób korzystających z sieci transportu zbiorowego
dane gminy i/lub przewoźników
Długość rowerowej infrastruktury transportowej
dane gminy
Cel operacyjny III.2: Rozwój oferty rekreacyjno-sportowej i kulturalnej
Suma środków publicznych przeznaczonych na rozwój infrastruktury kulturalnej i rekreacyjno-sportowej
dane gminy
Liczba imprez kulturalnych i sportowych o charakterze ponadlokalnym, organizowanych na terenie gminy
dane gminy
Cel operacyjny III.3: Poprawa bezpieczeństwa zdrowotnego i społecznego
Liczba akcji oraz programów profilaktycznych, badań i konsultacji medycznych organizowanych dla mieszkańców
dane gminy
Liczba porad w ramach podstawowej opieki zdrowotnej w przeliczeniu na 1 mieszkańca
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Udział osób korzystających ze środowiskowej pomocy społecznej w ludności ogółem
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Liczba projektów i/lub uczestników programów na rzecz osób zagrożonych wykluczeniem społecznym
dane gminy/instytucji pomocy społecznej
Liczba miejsc w placówkach całodobowych i dziennych formach wsparcia
dane gminy
46
Cel Operacyjny III.1 Wysoka dostępność komunikacyjna gminy.
Strategia postępowania:
Położenie gminy Czernichów oraz jej walory osadnicze, rekreacyjno-wypoczynkowe i gospodarcze zostaną wykorzystane tylko w przypadku
poprawy jej dostępności komunikacyjnej, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Częstokroć wymagana w tym zakresie będzie współpraca
z partnerami zewnętrznymi, m.in. z innymi właścicielami i zarządcami dróg.
Rozwój infrastruktury (m.in. budowa, modernizacja i przebudowa dróg oraz ciągów pieszych, budowa przeprawy mostowej przez Wisłę, rozwój
systemu oświetlenia ulicznego, tworzenie miejsc parkingowych), sieciowanie połączeń drogowych oraz doskonalenie rozwiązań z zakresu
organizacji transportu pozwoli na stworzenie warunków dla pełniejszego wykorzystania lokalnych potencjałów i zwiększania mobilności
mieszkańców. Będzie to możliwe dzięki eliminacji barier przestrzennych w wyborze miejsca zamieszkania, nauki, pracy, spędzania czasu
wolnego oraz poprawie terytorialnych standardów dostępności do usług publicznych.
W nawiązaniu do założeń Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020 działania prowadzone w obszarze transportu
nastawione będą na tworzenie nowoczesnego, sprawnego i zrównoważonego systemu transportowego, posiadającego walor przyjazności dla
użytkowników, jak i środowiska naturalnego, a jednocześnie tworzącego warunki sprzyjające procesom rozwojowym. Elementem tej polityki
będą m.in. inwestycje z zakresu tworzenia udogodnień dla ruchu rowerowego. Realizacja tym zamierzeń możliwa będzie m.in. w ramach
Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych. W ramach strategii ZIT dla Krakowskiego Obszaru Funkcjonalnego przewidziano bowiem 80 mln euro
na realizację zadań z zakresu zrównoważonego transportu miejskiego.
Dostępność komunikacyjną gminy rozumie się również poprzez dostęp mieszkańców do infrastruktury i narzędzi społeczeństwa informacyjnego
(m.in. dostęp do sieci Internet, zasięg sieci komórkowych), stąd planowana jest współpraca z innymi jednostkami, instytucjami i podmiotami
w zakresie rozwoju tego rodzaju usług na terenie gminy.
Ponadto, ważnym zadaniem pozostaje modernizacja infrastruktury energetycznej.
47
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
III.1.1 Współpraca z innymi zarządcami dróg w zakresie zwiększenia
zewnętrznej dostępności komunikacyjnej gminy. Gmina
Zarządcy dróg, Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego,
Starostwo Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy
III.1.2 Budowa, modernizacja i przebudowa dróg gminnych do parametrów
normatywnych. Gmina
Zarządcy dróg, Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego,
Starostwo Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy
III.1.3 Budowa przeprawy mostowej przez Wisłę. Powiat
Gmina Czernichów, Gmina Skawina, Gmina Brzeźnica,
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Zarząd Dróg Powiatu
Krakowskiego, Zarząd Dróg Wojewódzkich w Krakowie
III.1.4 Budowa ciągów pieszych przy drogach. Gmina, powiat Zarządcy dróg, Starostwo Powiatowe w Krakowie, sąsiednie
gminy
III.1.5 Przebudowa i rozwój systemu oświetlenia ulicznego. Gmina Zarządcy dróg, Starostwo Powiatowe w Krakowie, sąsiednie
gminy
III.1.6 Tworzenie miejsc parkingowych, szczególnie przy obiektach
użyteczności publicznej oraz atrakcyjnych rekreacyjno-turystycznie. Gmina Właściciele gruntów, instytucje publiczne, przedsiębiorcy
III.1.7 Współpraca w zakresie usprawniania komunikacji zbiorowej, w tym
dostosowania rozkładu jazdy komunikacji do potrzeb mieszkańców
i odwiedzających.
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska, przewoźnicy
III.1.8 Tworzenie sieci tras rowerowych o charakterze komunikacyjnym,
zintegrowanych z innymi systemami komunikacyjnymi. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska
III.1.9 Poprawa bezpieczeństwa w ruchu drogowym. Policja, służby odpowiedzialne
za bezpieczeństwo
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie, gmina, OSP, PSP, organizacje pozarządowe, media
III.1.10 Współpraca z innymi jednostkami, instytucjami i podmiotami w zakresie rozwoju infrastruktury dla społeczeństwa informacyjnego (dostęp do sieci Internet, zasięg sieci komórkowych).
Gmina Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, firmy teleinformatyczne
III.1.11 Modernizacja infrastruktury energetycznej na terenie gminy. Przedsiębiorstwa energetyczne Gmina
48
Cel Operacyjny III.2 Rozwój oferty rekreacyjno-sportowej i kulturalnej.
Strategia postępowania:
Sektor usług publicznych wpływa bezpośrednio na jakość życia mieszkańców gminy. Rozwój tych usług stanowi jeden z priorytetów Krajowej
Strategii Rozwoju Regionalnego, jak również Strategii Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020, w której zaakcentowano
konieczność rozwoju mniejszych miast i terenów wiejskich regionu, który jest rozumiany jako wzrost poziomu i dostępności usług społecznych
na tych terenach. Jako kluczowe usługi społeczne uznano m.in. edukację, kulturę, ochronę zdrowia oraz sport i rekreację. Wysoki poziom tych
usług ma korzystnie wpływać na wskaźniki demograficzne (dodatnie saldo migracji, dodatni przyrost naturalny) i sprzyjać rozwojowi społeczno-
gospodarczemu poza dużymi ośrodkami miejskimi.
W nawiązaniu do powyższych założeń strategicznym działaniem gminy Czernichów będzie nadal dbałość o odpowiednią dostępność usług
publicznych, przejawiająca się m.in. zminimalizowaniem utrudnień dostępowych dla mieszkańców, a także podnoszeniem ich jakości
i różnorodności.
Atrakcyjność oferty w zakresie kultury, rekreacji i sportu w dużym stopniu uzależniona jest od warunków infrastrukturalnych. Dlatego też
podejmowane i wspierane będę interwencje ukierunkowane na rozwój i modernizację istniejącej bazy infrastrukturalnej. Ważne jest
prezentowanie postawy otwartości na nowe zjawiska i potrzeby, przy założeniu stałego monitorowania tego, co dzieje się w tym zakresie w
Krakowie oraz sąsiednich gminach, aby nie powielać dostępnej tam oferty, ale ją uzupełniać i różnicować. Działanie odwrotne,
nieuwzględniające istniejącej i powstającej infrastruktury kulturalnej i sportowo-rekreacyjnej w bezpośrednim sąsiedztwie gminy, mogą
doprowadzić do ponoszenia wysokich kosztów społecznych i ekonomicznych. Ponadto inwestycje infrastrukturalne powinny każdorazowo być
poprzedzone szczegółową analizą potrzeb oraz weryfikacją, czy nie jest możliwe w pierwszej kolejności lepsze wykorzystanie już istniejących
obiektów, służących spędzaniu czasu wolnego.
Wyzwaniem pozostaje kreowanie konkurencyjnej oferty kulturalnej i rekreacyjno-sportowej oraz stałe zachęcanie mieszkańców do aktywności
na polu uczestnictwa w wydarzenia kulturalnych oraz aktywnych formach spędzania czasu wolnego, co w obecnych czasach jest
przedsięwzięciem trudnym – ze względu na ograniczenia czasowe czy finansowe, oraz atrakcyjność konsumpcyjnego stylu życia. Oferta w tym
49
zakresie winna być budowana w oparciu o naturalne przewagi konkurencyjne gminy Czernichów. Proponowanymi działaniami są m.in.
tworzenie warunków rozwoju dla organizacji, podmiotów i osób prowadzących działalność w zakresie kultury i sportu w wymiarze amatorskim
i profesjonalnym, promocja i wsparcie lokalnych twórców i artystów, realizacji badań i dokumentowanie lokalnego i regionalnego dziedzictwa
kulturowego, odtwarzanie starych przepisów kulinarnych, dbałość o dziedzictwo lokalne. Działania w zakresie opieki nad lokalnym
i regionalnym dziedzictwem kulturowym i przyrodniczym realizowane będą m.in. poprzez poprawę stanu i sposobu użytkowania zabytków oraz
przeciwdziałanie procesowi ich degradacji, kompleksową rewitalizację obszarów zdegradowanych, zachowanie i rewaloryzację dziedzictwa
kulturowego, włączanie zasobów dziedzictwa w obieg ekonomiczny.
50
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
III.2.1 Zrównoważony rozwój infrastruktury kulturalnej i rekreacyjno-
sportowej. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, sąsiednie gminy,
przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko
Krakowa”, instytucje kultury, kluby sportowe
III.2.2 Lepsze wykorzystanie obiektów służących spędzaniu czasu wolnego. Gmina Przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, placówki
oświatowe, instytucje kultury, kluby sportowe
III.2.3 Zwiększanie poziomu społecznego uczestnictwa w kulturze oraz
aktywnych formach spędzania czasu wolnego. Instytucje kultury, kluby sportowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, gmina Czernichów,
sąsiednie gminy, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe,
placówki oświatowe
III.2.4 Tworzenie warunków rozwoju dla organizacji, podmiotów i osób
prowadzących działalność w zakresie kultury i sportu w wymiarze
amatorskim i profesjonalnym.
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, placówki oświatowe, instytucje
kultury, kluby sportowe
III.2.5 Utrzymanie wielokulturowego bogactwa oraz tożsamości lokalnej
i regionalnej, w szczególności poprzez wspieranie folkloru, tradycji i sztuki
ludowej.
Instytucje kultury
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko
Krakowa”, placówki oświatowe
III.2.6 Działania w zakresie opieki nad lokalnym i regionalnym dziedzictwem
kulturowym i przyrodniczym. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, przedsiębiorcy,
organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, instytucje
kultury, Wojewódzki Konserwator Zabytków, właściciele
i użytkownicy obiektów zabytkowych
III.2.7 Inicjowanie i wspieranie działań mających na celu podnoszenie
społecznej świadomości i wrażliwości w zakresie dziedzictwa
przyrodniczego-kulturowego, a także podejmowanie działań na rzecz
poprawy poziomu estetycznego otoczenia i ładu przestrzennego.
Instytucje kultury
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, sąsiednie gminy, gmina Czernichów,
przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko
Krakowa”, placówki oświatowe, kluby sportowe
51
Cel Operacyjny III.3 Poprawa bezpieczeństwa zdrowotnego i społecznego.
Strategia postępowania:
Jednym z najważniejszych celów rozwojowych gminy Czernichów jest wysoki poziom bezpieczeństwa mieszkańców w wymiarze zdrowotnym
i społecznym. Działania podejmowane w obszarze organizacji oferty usług publicznych opierać się będą na szeroko rozumianej identyfikacji
potrzeb oraz integracji instrumentów dla głównych odbiorców tej polityki.
Poprawa poziomu zdrowia i związanej z nim jakości życia mieszkańców gminy realizowana będzie poprzez zapewnienie kompleksowej opieki
medycznej o wysokim standardzie usług (m.in. doskonalenie bazy infrastrukturalnej i specjalistycznego wyposażenia, doskonalenie kadr),
zwiększenie dostępności profilaktyki, wczesnej diagnostyki, badań i konsultacji medycznych dla mieszkańców, a także dzięki wsparciu
i promowaniu różnorodnych inicjatyw prozdrowotnych i aktywizujących. Oferta w obszarze ochrony zdrowia uwzględniać będzie zestaw
specjalistycznych usług adresowanych do grupy seniorów oraz osób niepełnosprawnych.
Ze względu na postępujące zmiany w strukturze społecznej, wdrażana będzie kompleksowa polityka senioralna, obejmująca w szczególności
aktywizację zawodową, kulturowo-społeczną i obywatelską osób starszych. Priorytetem jest jak najdłuższe utrzymanie przez seniorów dobrego
stanu zdrowia i samodzielności, realizującej się m.in. poprzez kontynuację aktywności zawodowej i zaangażowanie społeczne.
Realizowana będzie również polityka prorodzinna, ukierunkowana na wspieranie rodziny i promowanie wartości rodzinnych, w tym
przeciwdziałanie kryzysom i patologiom rodzinnym, a także na rozwój oferty opieki nad dziećmi, umożliwiającej mieszkańcom prowadzenie
działalności gospodarczej i zawodowej.
Polityka społeczna, prowadzona w sposób racjonalny i adekwatny do zdiagnozowanych potrzeb, realizowana będzie przy współpracy
podmiotów polityki społecznej, rynku pracy i zatrudnienia, organizacji pozarządowych i innych. Zakłada się m.in. wsparcie i rozwój
instytucjonalnych oraz pozainstytucjonalnych form pomocy społecznej, a także przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu osób i grup
zagrożonych oraz dotkniętych tych problemem.
52
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
III.3.1 Doskonalenie bazy infrastrukturalnej, wyposażenia oraz standardu
obsługi w placówkach ochrony zdrowia. Zakłady opieki zdrowotnej
Narodowy Fundusz Zdrowia, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie, gmina
Czernichów, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe
III.3.2 Organizowanie i wspieranie akcji oraz programów profilaktycznych,
badań i konsultacji medycznych dla mieszkańców gminy. Zakłady opieki zdrowotnej, gmina
Narodowy Fundusz Zdrowia, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
przedsiębiorcy, firmy farmaceutyczne, organizacje
pozarządowe
III.3.3 Rozwój usług opiekuńczych i medycznych, w szczególności
dedykowanych osobom starszym. Zakłady opieki zdrowotnej
Narodowy Fundusz Zdrowia, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, gmina, przedsiębiorcy, organizacje
pozarządowe
III.3.4 Promocja zdrowego, aktywnego stylu życia. Zakłady opieki zdrowotnej, kluby
sportowe, gmina
Narodowy Fundusz Zdrowia, Urząd Marszałkowski Woj.
Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
organizacje pozarządowe, placówki oświatowe, instytucje
kultury
III.3.5 Wspieranie osób zagrożonych wykluczeniem społecznym,
w tym wykorzystanie mechanizmu ekonomii społecznej. Gminny Ośrodek Pomocy
Społecznej
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gmina, zakłady opieki zdrowotnej,
przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, placówki
oświatowe, instytucje kultury
III.3.6 Działania na rzecz wyrównywania szans osób niepełnosprawnych,
w tym m.in. likwidacja barier architektonicznych. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, zakłady opieki zdrowotnej,
organizacje pozarządowe, Gminny Ośrodek Pomocy
Społecznej
53
III.3.7 Przeciwdziałanie i zwalczanie dysfunkcji w rodzinie,
w tym m.in. przeciwdziałanie przemocy w rodzinie Gminny Ośrodek Pomocy
Społecznej
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowe Centrum Pomocy
Rodzinie, gmina, organizacje pozarządowe, placówki
oświatowe, instytucje kultury
III.3.8 Prowadzenie działań z zakresu profilaktyki uzależnień, w tym wśród
dzieci i młodzieży. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowe Centrum Pomocy
Rodzinie, gmina, organizacje pozarządowe, instytucje kultury,
kluby sportowe, Poradnia Psychologiczno-Pedagogiczna
III.3.9 Organizowanie i wspieranie funkcjonowania różnorodnych form
pomocy społecznej. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Gminny Ośrodek
Pomocy Społecznej, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe
III.3.10 Skuteczna polityka prorodzinna. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowe Centrum Pomocy
Rodzinie, Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej, organizacje
pozarządowe, placówki oświatowe, instytucje kultury
III.3.11 Kompleksowa polityka senioralna. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, Powiatowe Centrum Pomocy
Rodzinie, Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej, organizacje
pozarządowe, placówki oświatowe, instytucje kultury
54
54
OBSZAR PRIORYTETOWY IV:
ZARZĄDZANIE I KAPITAŁ SPOŁECZNY
Cel strategiczny:
Partnerskie zarządzanie sprawami publicznymi.
MIERNIKI OSIĄGNIĘĆ
Cel operacyjny: Proponowane mierniki monitorowania
celu: Źródło:
Cel operacyjny IV.1: Sprawne i efektywne zarządzanie publiczne
Liczba zrealizowanych wspólnych projektów rozwojowych na terenie obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz KrOF
dane gminy i/lub Partnerstwa „Blisko Krakowa” i/lub Stowarzyszenia Metropolia Krakowska
Liczba pracowników samorządowych, którzy rozwinęli swoje kompetencje zawodowe poprzez udział w szkoleniach, kursach, warsztatach i innych formach doskonalenia
dane gminy
Liczba usług publicznych, udostępnionych za pomocą systemu elektronicznego
dane gminy
Liczba imprez wystawienniczo-targowych z udziałem reprezentantów obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa”
dane Partnerstwa
Cel operacyjny IV.2: Wzmacnianie aktywności obywatelskiej oraz partycypacji społecznej mieszkańców
Liczba osób i/lub organizacji korzystających z mechanizmów partycypacji
dane gminy
Liczba fundacji, stowarzyszeń i organizacji społecznych w przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców
dane gminy i/lub Banku Danych Lokalnych GUS
Wysokość środków finansowych przeznaczanych na konkursy dla organizacji pozarządowych
dane gminy
Liczba zadań publicznych, zleconych do realizacji organizacjom pozarządowym
dane gminy
Liczba poddanych konsultacjom dokumentów / proponowanych rozwiązań społeczno-gospodarczych
dane gminy
Cel operacyjny IV.3: Wzmacnianie tożsamości lokalnej i spójności społecznej
Wyniki badań społecznych wśród mieszkańców obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz gminy Czernichów w zakresie poczucia tożsamości lokalnej
dane gminy i/lub Partnerstwa „Blisko Krakowa”
Liczba projektów i/lub uczestników programów integracyjnych
dane gminy
55
Cel Operacyjny IV.1 Sprawne i efektywne zarządzanie publiczne.
Strategia postępowania:
Podstawowymi założeniami nowego paradygmatu prowadzenia polityki rozwoju na każdym poziomie zarządzania państwem jest partnerstwo
i podejście zintegrowane, które prowadzić mają do wzrostu spójności społeczno-gospodarczej oraz wystąpienia efektu synergii. Realizacja
najważniejszych celów polityki krajowej, zdefiniowanych w ramach Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego, wymaga - zarówno na poziomie
konkurencyjności, jak i spójności - skoordynowanych działań podejmowanych przez samorządy w zakresie realizacji wielu usług publicznych na
rzecz mieszkańców, dla których granice pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego mają jedynie administracyjny wymiar. Proponowane
instrumenty realizacji polityki rozwoju warunkują konieczność zacieśnienia współpracy międzysamorządowej i międzysektorowej,
w szczególności w ramach obszarów funkcjonalnych.
Idea prowadzenia działań na obszarach funkcjonalnych uznaje współpracę na rzecz rozwiązywania wspólnych problemów lub wykorzystywania
szans rozwojowych za podstawę ubiegania się o wsparcie z funduszy europejskich. Jednym z nowych instrumentów w okresie unijnego
programowania 2014-2020, który ma służyć realizacji strategii terytorialnych, są Zintegrowane Inwestycje Terytorialne (ZIT). Skupiają one
działania ukierunkowane na zrównoważony rozwój obszarów miejskich. Celem polityki zorientowanej terytorialnie i jej instrumentów jest
mobilizowanie do współpracy różnych partnerów.
Gmina Czernichów funkcjonuje w ramach obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, tworzonego przez 5 gmin powiatu krakowskiego:
Czernichów, Liszki, Mogilany, Skawinę i Świątniki Górne, oraz w ramach szerszego Krakowskiego Obszaru Funkcjonalnego, łączącego 15 gmin:
Kraków, Biskupice, Czernichów, Igołomia-Wawrzeńczyce, Kocmyrzów-Luborzyca, Liszki, Michałowice, Mogilany, Niepołomice, Skawina,
Świątniki Górne, Wieliczka, Wielka Wieś, Zabierzów i Zielonki.
Obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa” usytuowany jest w sąsiedztwie Krakowa (pd.-wsch.), w odległości nie większej niż 30 km od centrum
miasta. Przenikają się i wzajemnie uzupełniają na jego terenie funkcje związane m.in. z: miejscami pracy, edukacją, handlem i usługami
okołobiznesowymi, a także kulturą, sportem i rekreacją, ochroną środowiska, aktywnością społeczną, komunikacją oraz mieszkalnictwem.
Ponadto, pozostaje on pod silnym wpływem, wzmacniającego się w czasie i rozszerzającego w przestrzeni – oddziaływania Krakowa.
56
Krakowski Obszar Funkcjonalny - Metropolia Krakowska to obszar wydzielony z subregionu: Krakowski Obszar Metropolitalny. Definiowany jest
poprzez intensywne powiązania funkcjonalne pomiędzy Krakowem i otaczającymi go 14 gminami. Na jego terenie realizowana będzie
interwencja w ramach Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych. Charakteryzuje się on największą zdolnością do kreowania wzrostu
gospodarczego w regionie – z uwagi na swoje walory ekonomiczne i społeczne (wysoki dostęp do szerokiego spektrum usług publicznych,
wysokie zarobki, niski poziom bezrobocia, bardzo dobra dostępność komunikacyjna) i jest magnesem przyciągającym zasoby ludzkie z innych
obszarów województwa. Dzięki realizacji projektów zintegrowanych zakłada się wykorzystanie specyficznych potencjałów terytorialnych
i likwidację barier w rozwoju obszaru funkcjonalnego Krakowa (wsparcie rozwoju funkcji metropolitalnych Krakowa, poprawa stanu
środowiska, w szczególności poprzez zmniejszenie zanieczyszczenia powietrza, zwiększenie dostępności komunikacyjnej, zwiększenie
atrakcyjności inwestycyjnej oraz poprawa dostępności do usług publicznych).
W kontekście powyższych, wyzwaniem strategicznym gminy Czernichów jest partnerskie zarządzanie sprawami publicznymi, wykorzystujące
nowoczesne instrumenty prowadzenia polityki rozwoju. System ten powinien opierać się na:
zacieśnieniu współpracy, koordynacji działań podejmowanych przez samorządy oraz podmioty prywatne i organizacje pozarządowe
w zakresie realizacji usług publicznych na rzecz mieszkańców,
zintegrowanym planowaniu i realizacji polityk publicznych na obszarach funkcjonalnych, w których partycypuje gmina Czernichów,
profesjonalnym systemie gromadzenia i analizowania danych i informacji dotyczących aktualnej sytuacji społeczno-gospodarczej
i obserwowalnych trendów rozwojowych,
skutecznych kanałach komunikacji,
wysokich kompetencjach kadr samorządowych,
wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi telekomunikacyjnych,
skutecznym marketingu terytorialnym.
57
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
IV.1.1 Zintegrowany system planowania i realizacji polityk publicznych na
obszarze funkcjonalnym „Blisko Krakowa” oraz na obszarze KrOF (ZIT). Gmina, Partnerstwo „Blisko
Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD
„Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
instytucje publiczne
IV.1.2 Współpraca z partnerskimi JST w zakresie gromadzenia
i analizowania danych i informacji dotyczących sytuacji społeczno-
gospodarczej obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz KrOF (ZIT).
Gmina, Partnerstwo „Blisko
Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD
„Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
instytucje publiczne
IV.1.3 Poprawa komunikacji i przepływu informacji wewnątrz obszaru
funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz wewnątrz KrOF (ZIT). Gmina, Partnerstwo „Blisko
Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD
„Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
instytucje publiczne, media
IV.1.4 Skoordynowany system planowania i zagospodarowania
przestrzennego na terenie obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” oraz
na terenie KrOF (ZIT).
Gmina, Partnerstwo „Blisko
Krakowa”
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, LGD
„Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
instytucje publiczne
58
IV.1.5 Wdrażanie nowoczesnych instrumentów zarządzania publicznego. Gmina
Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Urząd Marszałkowski
Woj. Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
gminy tworzące Krakowski Obszar Funkcjonalny, gminy
tworzące obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, firmy
szkoleniowo-doradcze, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko
Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje
publiczne
IV.1.6 Doskonalenie kadr samorządowych. Gmina
Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Urząd Marszałkowski
Woj. Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
gminy tworzące Krakowski Obszar Funkcjonalny, gminy
tworzące obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, firmy
szkoleniowo-doradcze, organizacje pozarządowe, instytucje
publiczne
IV.1.7 Promowanie systemu wartości etycznych wśród pracowników
samorządowych, przejrzystość pracy urzędu (w załatwianiu spraw
i w dostępie do informacji publicznej).
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, firmy szkoleniowo-doradcze, organizacje
pozarządowe, instytucje publiczne, media
IV.1.8 Rozwój usług elektronicznych w administracji publicznej
(e-administracja). Gmina
Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Urząd Marszałkowski
Woj. Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
gminy tworzące Krakowski Obszar Funkcjonalny, gminy
tworzące obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, firmy
szkoleniowo-doradcze, organizacje pozarządowe, instytucje
publiczne
59
IV.1.9 Sprawny i skuteczny marketing terytorialny w wymiarze regionalnym,
krajowym i zagranicznym, w tym w ramach Partnerstwa „Blisko Krakowa”
oraz w ramach KrOF (ZIT).
Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, firmy szkoleniowo-doradcze, organizacje
pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska, instytucje publiczne, media
IV.1.10 Rozwój współpracy terytorialnej, w szczególności w ramach obszaru
funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, jak i z miastem Krakowem i w ramach
KrOF (ZIT).
Gmina
Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Urząd Marszałkowski
Woj. Małopolskiego, Starostwo Powiatowe w Krakowie,
gminy tworzące Krakowski Obszar Funkcjonalny, gminy
tworzące obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, firmy
szkoleniowo-doradcze, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko
Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje
publiczne
IV.1.11 Rozwój współpracy w ramach i z Lokalną Grupą Działania „Blisko
Krakowa”. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, firmy szkoleniowo-doradcze, organizacje
pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska, instytucje publiczne
IV.1.12 Funkcjonalne zarządzanie przestrzenią, w tym m.in. rewitalizacja
rynku w Czernichowie. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, firmy szkoleniowo-doradcze, organizacje
pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie
Metropolia Krakowska, instytucje publiczne
60
Cel Operacyjny IV.2 Wzmacnianie aktywności obywatelskiej oraz partycypacji społecznej mieszkańców.
Strategia postępowania:
Respektując obowiązujące zasady rozwoju regionalnego w Polsce (tzw. nowy paradygmat rozwoju regionalnego) oraz wyzwania, przed jakimi
stoi gmina Czernichów, Strategia Rozwoju Gminy uwzględnia potrzeby i oczekiwania całej wspólnoty gminnej. Powodzenie jej realizacji
w znacznej mierze będzie zależeć od zaangażowania i determinacji władz samorządowych, partnerów gospodarczych i społecznych. Strategia
nie obejmuje bowiem wyłącznie zadań, będących w kompetencjach samorządu gminnego, ale wskazuje na rozwiązania niezbędne dla stałego
i efektywnego rozwoju całej wspólnoty lokalnej, zgodnie z założeniem wieloszczeblowego, partnerskiego zarządzania sprawami publicznymi.
Priorytetową zasadą prowadzenia polityki rozwoju w przestrzeni gminy będzie partycypacja społeczna. Partycypacja to cały wachlarz działań,
metod i technik uczestnictwa obywateli w określaniu potrzeb i problemów społecznych oraz partnerskie współdziałanie, mające na celu
zaspokojenie tych potrzeb i rozwiązanie zdiagnozowanych problemów. Partycypacja to faktyczny udział społeczeństwa w podejmowaniu
ważnych decyzji rozwojowych.
Wspieranie aktywności obywatelskiej oraz partycypacji społecznej mieszkańców będzie się odbywało m.in. poprzez edukację obywatelską oraz
promocję i wsparcie zaangażowania obywatelskiego, w tym wolontariatu, jak również przez doskonalenie współpracy administracji
z organizacjami pozarządowymi, w tym m.in. usprawnienie procedur informowania i konsultacji, wzmacnianie profesjonalizacji i integracji
sektorowej podmiotów społecznych, rozwój finansowych i pozafinansowych form współpracy międzysektorowej, czy promocję innowacyjności
w obszarze usług publicznych.
Efektem docelowym jest wdrożenie efektywnego systemu zarządzania gminą, której rozwój oparty jest na współpracy i mobilizowaniu
zasobów.
61
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
IV.2.1 Promocja aktywności obywatelskiej oraz partycypacji społecznej
mieszkańców. Gmina, organizacje pozarządowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, LGD „Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia
Krakowska, placówki oświatowe, instytucje kultury, media
IV.2.2 Edukacja obywatelska mieszkańców, w szczególności dzieci
i młodzieży. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, gmina Czernichów, organizacje pozarządowe, LGD
„Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia Krakowska,
instytucje kultury, media
IV.2.3 Doskonalenie budżetu partycypacyjnego. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje publiczne,
media
IV.2.4 Rozwój współpracy międzysektorowej – finansowe i pozafinansowe
formy współpracy, promocja innowacyjności w obszarze usług publicznych. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje publiczne,
media
62
IV.2.5 Wspieranie rozwoju instytucjonalnego i profesjonalizacji organizacji
pozarządowych. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje publiczne,
media
IV.2.6 Integracja sektorowa organizacji pozarządowych, rozwój współpracy
wewnątrzsektorowej. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje publiczne,
media
IV.2.7 Wspieranie rozwoju i promocja wolontariatu. Gmina, organizacje pozarządowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa”, LGD „Blisko Krakowa”, Stowarzyszenie Metropolia
Krakowska, placówki oświatowe, instytucje kultury, media
IV.2.8 Doskonalenie procedur informowania i konsultacji społecznych. Gmina
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje publiczne,
media
63
Cel Operacyjny IV.3 Wzmacnianie tożsamości lokalnej i spójności społecznej.
Strategia postępowania:
Jednym z kluczowych wyzwań, stojących przed gminą Czernichów, pozostaje wzmacnianie spójności i integralności społecznej (w szczególności
integracja międzypokoleniowa oraz dotycząca „nowych” i „starych” mieszkańców), budowanie silnej tożsamości lokalnej, poczucia przywiązania
do miejsca zamieszkania, jego specyfiki i historii, m.in. poprzez tworzenie miejsc integracji społecznej oraz dbałość o dziedzictwo kulturowe,
w szczególności o charakterze niematerialnym.
Silne, pozytywne relacje w ramach wspólnoty samorządowej dają szansę sprawnej i efektywnej współpracy na rzecz wykorzystywania
specyficznych potencjałów terytorialnych, realizacji potrzeb społecznych i rozwiązywania najważniejszych problemów gminy, celem zwiększenia
skuteczności prowadzonej polityki rozwoju.
64
Kierunki interwencji Jednostka koordynująca Kluczowi Partnerzy
IV.3.1 Budowanie poczucia wspólnoty, wrażliwości
i współodpowiedzialności społecznej, w tym promocja dobrego sąsiedztwa. Gmina, instytucje kultury
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, placówki oświatowe,
media
IV.3.2 Wzmacnianie patriotyzmu oraz tożsamości lokalnej i regionalnej. Gmina, instytucje kultury
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, placówki oświatowe,
media
IV.3.3 Działania z zakresu integracji międzypokoleniowej. Placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje kultury,
media
IV.3.4 Działania ukierunkowane na integrację „starych” i „nowych”
mieszkańców, w tym również inwestycje – tworzenie miejsc integracji
społecznej.
Gmina, placówki oświatowe
Urząd Marszałkowski Woj. Małopolskiego, Starostwo
Powiatowe w Krakowie, gminy tworzące Krakowski Obszar
Funkcjonalny, gminy tworzące obszar funkcjonalny „Blisko
Krakowa, organizacje pozarządowe, LGD „Blisko Krakowa”,
Stowarzyszenie Metropolia Krakowska, instytucje kultury,
media
65
65
Zgodność Strategii z wytycznymi
i założeniami zawartymi
w dokumentach wyższego rzędu
Dla zobrazowania zależności pomiędzy Strategią Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-
2020+ a dokumentami strategicznymi szczebla krajowego, regionalnego i ponadlokalnego,
opracowano matryce spójności celów strategicznych i operacyjnych Strategii z priorytetami,
celami i kierunkami interwencji zawartymi w nadrzędnych dokumentach strategicznych.
Tym samym poniżej wykazano zgodność z kluczowymi dokumentami planistycznymi
definiującymi priorytety rozwojowe w obszarach tematycznie i sektorowo powiązanych
z niniejszym dokumentem, tj.:
Strategią Rozwoju Kraju 2020. Aktywne społeczeństwo, konkurencyjna gospodarka,
sprawne państwo;
Strategią Rozwoju Kapitału Społecznego 2020;
Strategią Rozwoju Kapitału Ludzkiego 2020;
Strategią Innowacyjności i Efektywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020”;
Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Małopolskiego
na lata 2014-2020;
Projektem Strategii Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych dla Krakowskiego
Obszaru Funkcjonalnego;
Zintegrowaną Strategią Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”.
66
Schemat 2 Matryca zgodności pomiędzy Strategią Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+ a nadrzędnymi krajowymi i regionalnymi dokumentami strategicznymi.
Cele strategiczne Strategii Rozwoju Gminy Czernichów
na lata 2015-2020+
I Silna pozycja gospodarcza gminy, bazująca na wiedzy i
przedsiębiorczości mieszkańców, wysokiej atrakcyjność
inwestycyjnej oraz rozwiniętej ofercie czasu wolnego
II Wysoki poziom
bezpieczeństwa ekologicznego
gminy
III Wysokiej jakości system usług publicznych,
dostosowanych do potrzeb społecznych
IV Partnerskie zarządzanie sprawami
publicznymi
Ce
le o
per
acyj
ne
Stra
tegi
i Ro
zwo
ju G
min
y
Cze
rnic
hó
w n
a la
ta 2
015
-202
0+
I.1 W
yso
ki p
ote
ncj
ał in
tele
ktu
aln
y d
la r
ozw
oju
sp
ołe
czn
o-
gosp
od
arcz
ego
gm
iny
I.2 R
ozw
ój p
rzed
sięb
iorc
zośc
i ora
z w
spie
ran
ie z
atru
dn
ien
ia
I.3 W
zro
st a
trak
cyjn
ośc
i in
wes
tycy
jnej
gm
iny
I.4 R
ozw
ój o
fert
y cz
asu
wo
lneg
o
II.1
Sku
tecz
ny
syst
em o
chro
ny
śro
do
wis
ka
II.2
Efe
ktyw
ny
syst
em z
arzą
dza
nia
kry
zyso
weg
o
i prz
eciw
dzi
ałan
ia k
lęsk
om
żyw
ioło
wym
III.1
. Wys
oka
do
stęp
no
ść k
om
un
ikac
yjn
a gm
iny
III.2
. Ro
zwó
j ofe
rty
rekr
eacy
jno
-sp
ort
ow
ej i
kult
ura
lnej
III.3
. Po
pra
wa
bez
pie
czeń
stw
a zd
row
otn
ego
i sp
ołe
czn
ego
IV. 1
Sp
raw
ne
i efe
ktyw
ne
zarz
ądza
nie
pu
blic
zne
IV.2
. Wzm
acn
ian
ie a
ktyw
no
ści o
byw
atel
skie
j ora
z p
arty
cyp
acji
spo
łecz
nej
mie
szka
ńcó
w
IV.3
. Wzm
acn
ian
ie t
ożs
amo
ści l
oka
lnej
i sp
ójn
ośc
i
spo
łecz
nej
Cele operacyjne nadrzędnych dokumentów strategicznych
67
Stra
tegi
a R
ozw
oju
Kra
ju 2
02
0. A
ktyw
ne
spo
łecz
eńst
wo
, ko
nku
ren
cyjn
a go
spo
dar
ka, s
pra
wn
e p
ańst
wo
(SR
K)
OS
I. S
PR
AW
NE
I
EFEK
TYW
NE
PA
ŃST
WO
Cel I.1. Przejście od administrowania do zarządzania
Cel I.2. Zapewnienie środków na działania rozwojowe
Cel I.3. Wzmocnienie warunków sprzyjających realizacji indywidualnych potrzeb i aktywności obywatela
OS
II. K
ON
KU
REN
CY
JNA
GO
SPO
DA
RK
A
Cel II.1. Wzmocnienie stabilności makroekonomicznej
Cel II.2. Wzrost wydajności gospodarki
Cel II.3. Zwiększenie innowacyjności gospodarki
Cel II.4. Rozwój kapitału ludzkiego
Cel II.5. Zwiększenie wykorzystania technologii cyfrowych
Cel II.6. Bezpieczeństwo energetyczne i środowisko
Cel II.7. Zwiększenie efektywności transportu
OS
III.
SP
ÓJN
OŚĆ
SPO
ŁEC
ZNA
I
TER
YTO
RIA
LNA
Cel III.1. Integracja społeczna
Cel III.2. Zapewnienie dostępu i określonych standardów usług publicznych
Cel III.3. Wzmocnienie mechanizmów terytorialnego równoważenia rozwoju oraz integracja przestrzenna dla
rozwijania i pełnego wykorzystania potencjałów regionalnych
68
Stra
tegi
e zi
nte
gro
wan
e (S
IEG
, SR
KS,
SR
KL)
Stra
tegi
a In
no
wac
yjn
ośc
i
i Efe
ktyw
no
ści G
osp
od
arki
.
„Dyn
am
iczn
a P
ols
ka 2
02
0” Cel 1. Dostosowanie otoczenia regulacyjnego i finansowego
do potrzeb innowacyjnej i efektywnej gospodarki
Cel 2. Stymulowanie innowacyjności poprzez wzrost efektywności wiedzy i pracy
Cel 3. Wzrost efektywności wykorzystania zasobów naturalnych i surowców
Cel 4. Wzrost umiędzynarodowienia polskiej gospodarki
Stra
tegi
a R
ozw
oju
Kap
itał
u
Spo
łecz
ne
go 2
02
0
Cel 1. Kształtowanie postaw sprzyjających kooperacji, kreatywności oraz komunikacji
Cel 2. Poprawa mechanizmów partycypacji społecznej i wpływu obywateli na życie publiczne
Cel 3. Usprawnienie procesów komunikacji społecznej oraz wymiany wiedzy
Cel 4. Rozwój i efektywne wykorzystanie potencjału kulturowego i kreatywnego
Stra
tegi
a R
ozw
oju
Kap
itał
u
Lud
zkie
go 2
02
0
Cel 1. Wzrost zatrudnienia
Cel 2. Wydłużenie okresu aktywności zawodowej i zapewnienie lepszej jakości funkcjonowania osób starszych
Cel 3. Poprawa sytuacji osób i grup zagrożonych wykluczeniem społecznym
Cel 4. Poprawa zdrowia obywateli oraz efektywności systemu opieki zdrowotnej
Cel 5. Podniesienie poziomu kompetencji oraz kwalifikacji obywateli
69
Mał
op
ols
ki R
egio
nal
ny
Pro
gram
Op
erac
yjn
y n
a la
ra 2
014
-20
20
(pro
jekt
) Cel tematyczny 1. Wzmacnianie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji
Cel tematyczny 2. Zwiększenie dostępności, stopnia wykorzystania i jakości technologii informacyjno-komunikacyjnych
Cel tematyczny 3. Wzmocnienie konkurencyjności MŚP
Cel tematyczny 4. Wspieranie przejścia na gospodarkę niskoemisyjną we wszystkich sektorach
Cel tematyczny 5. Promowanie dostosowania do zmian klimatu, zapobieganie ryzyku i zarządzanie ryzykiem
Cel tematyczny 6. Zachowanie i ochrona środowiska oraz promowanie efektywnego gospodarowania zasobami
Cel tematyczny 7. Promowanie zrównoważonego transportu i usuwanie niedoborów przepustowości w działaniu
najważniejszej infrastruktury sieciowej
Cel tematyczny 8. Promowanie trwałego i wysokiej jakości zatrudnienia oraz wspieranie mobilności pracowników
Cel tematyczny 9. Promowanie włączenia społecznego, walka z ubóstwem i wszelką dyskryminacją
Cel tematyczny 10. Inwestowanie w kształcenie, szkolenie oraz szkolenie zawodowe na rzecz zdobywania umiejętności i uczenia
się przez całe życie
70
Stra
tegi
a ZI
T K
rako
wsk
iego
dla
Ob
szar
u F
un
kcjo
nal
neg
o (
pro
jekt
) Priorytet 1. Wysoki potencjał i konkurencyjność przedsiębiorstw w KrOF
Priorytet 2. Sprawny system mobilności regionalnej w transporcie drogowym
Priorytet 3. Rozwinięte i dopasowane do potrzeb rynku pracy systemy kształcenia i szkolenia zawodowego
Priorytet 4. Poprawa jakości środowiska naturalnego KrOF
Priorytet 5. Poprawa stanu gospodarki wodnej w KrOF
Priorytet 6. Zmniejszenia nierówności w stanie zdrowia poprzez rozwój infrastruktury zdrowotnej
Priorytet 7. Wysokiej jakości i dostępność ofert wsparcia w zakresie opieki zdrowotnej i usług socjalnych
Priorytet 8. Spójność wewnętrzna i współpraca międzyinstytucjonalna
Priorytet 9. Wspólnotowy wymiar Metropolii Krakowskiej
71
Zin
tegr
ow
ana
Stra
tegi
a R
ozw
oju
Ob
szar
u F
un
kcjo
nal
neg
o „
Blis
ko K
rako
wa”
Rozwój kapitału intelektualnego
Skuteczny system doradztwa i kształcenia zawodowego
Wzmacnianie przedsiębiorczości i aktywności zawodowej mieszkańców
Zarządzanie przestrzenią gospodarczą i inwestycyjną obszaru funkcjonalnego.
Rewitalizacja i zrównoważona komercjalizacja przestrzeni kulturowej obszaru funkcjonalnego
Kreowanie atrakcyjnych przestrzeni umożliwiających spędzanie czasu wolnego
Zwiększenie dostępności transportowej i rozwój połączeń funkcjonalnych.
Kształtowanie proekologicznych postaw i świadomości obywatelskiej
Ochrona terenów atrakcyjnych przyrodniczo
Wspieranie indywidualnych i publicznych rozwiązań infrastrukturalnych sprzyjających ochronie środowiska
Przeciwdziałanie klęskom żywiołowym
Wzmacnianie tożsamości lokalnej i spójności społecznej obszaru funkcjonalnego
Wspieranie aktywności obywatelskiej oraz partycypacji społecznej mieszkańców
System usług publicznych, dostosowany do potrzeb i struktury społeczeństwa.
Wdrażanie nowoczesnych instrumentów zarządzania publicznego
Rozwój współpracy z partnerami zewnętrznymi
72
72
System monitorowania i ewaluacji
oraz aktualizacji Strategii
Wprowadzenie
Gmina Czernichów partycypuje w ramach Partnerstwa Podkrakowskiego Obszaru
Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”, skupiającego ponadto gminy: Liszki, Mogilany, Skawina
i Świątniki Górne oraz powiat krakowski, a także przedstawicieli sektora gospodarczego,
sektora pozarządowego oraz instytucję naukową. To połączenie potencjałów kilku partnerów
uprawdopodabnia wystąpienie efektu synergii i stwarza szansę bardziej efektywnej
rywalizacji na rynku lokalnym czy regionalnym. Jest to szczególnie ważne w sytuacji
narastającej niepewności i burzliwości otoczenia oraz permanentnych zmian.
Zasada partnerstwa pozostaje jednym z kluczowych instrumentów ewolucji
Unii Europejskiej.
Założenia polityki rozwoju obszaru funkcjonalnego „Blisko Krakowa” określone zostały
w ramach Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”.
Instytucjonalną strukturę systemu zarządzania i wdrażania tejże Strategii tworzą:
Rada Partnerstwa, działającą w imieniu całego Partnerstwa, tworzonego przez gminy
Czernichów, Liszki, Mogilany, Skawina, Świątniki Górne, powiat krakowski, Galicyjską
Izbę Gospodarczą, Podkrakowską Izbę Gospodarczą, Lokalną Grupę Działania „Blisko
Krakowa oraz Uniwersytet Rolniczy im. H. Kołłątaja w Krakowie, reprezentującą cały
obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”;
Grupa Sterująca, prowadząca nadzór merytoryczny nad realizacją zapisów
Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”;
Centrum Koordynacji, będące organem operacyjnym, odpowiadającym za wdrażanie
Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”;
Urzędy poszczególnych Gmin-Partnerów oraz Starostwo Powiatowe w Krakowie,
wraz z jednostkami gminnymi i powiatowymi.
Kluczowym działaniem strategicznym gminy Czernichów pozostaje zatem sprawna
i efektywna współpraca w ramach Partnerstwa na rzecz realizacji Zintegrowanej Strategii
Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa”. Odbywać się to będzie poprzez
wdrażanie zapisów Strategii na poziomie organizacyjnym, merytorycznym i społecznym,
zgodnie ze zdefiniowanymi w jej ramach procedurami wdrażania, monitorowania
i aktualizacji, wykorzystującymi instytucjonalną strukturę systemu zarządzania i wdrażania
Strategii.
73
73
Wdrażanie zapisów Strategii Rozwoju Gminy Czernichów
na lata 2015-2020+
Podstawą skutecznego wdrażania działań służących osiąganiu celów Strategii Rozwoju Gminy
Czernichów na lata 2015-2020+ jest dysponowanie wiedzą na temat postępów osiąganych
w zakresie wdrażanych kierunków interwencji oraz zdolność do reagowania na pojawiające
się różnice pomiędzy przyjętymi założeniami a uzyskiwanymi efektami realizacji kluczowych
zadań.
Instytucjonalną strukturę systemu monitorowania i ewaluacji Strategii Rozwoju Gminy
Czernichów na lata 2015-2020+ tworzą:
Rada Gminy Czernichów,
Wydział Urzędu Gminy, mający w kompetencjach nadzór nad Strategią – pełniący
rolę centrum koordynacyjnego ds. monitorowania i realizacji Strategii Rozwoju
Gminy,
Inne wydziały Urzędu Gminy i jednostki gminne – pełniące rolę:
o jednostek realizujących konkretne kierunki interwencji Strategii, będące
w bezpośrednich kompetencjach samorządu gminnego, i zarazem jednostek
monitorujących te kierunki interwencji ze strony gminy Czernichów
(sprawozdania składane do wydziału Urzędu Gminy, mającego
w kompetencjach nadzór nad Strategią);
o jednostek monitorujących ze strony gminy Czernichów te kierunki interwencji,
które są w kompetencjach innych JST (samorządów powiatowego
i regionalnego, administracji rządowej, itp.) bądź innych podmiotów,
np. organizacji pozarządowych – uzyskiwanie danych i informacji oraz
przekazywanie ich do wydziału Urzędu Gminy, mającego w kompetencjach
nadzór nad Strategią.
Sprawozdawczość z monitoringu oraz aktualizacja Strategii Rozwoju Gminy Czernichów na
lata 2015-2020+ dokonywane będą w okresach rocznych. Władze samorządowe gminy
Czernichów dokonują okresowej oceny stopnia realizacji Strategii w oparciu o dwa elementy
podsystemu monitorowania i ewaluacji:
analizę wskaźnikową, bazującą na miernikach wyznaczonych dla każdego celu
operacyjnego;
raport z realizacji kierunków interwencji,
Analiza wskaźnikowa, bazującą na miernikach wyznaczonych dla każdego celu operacyjnego
Strategii, będzie przygotowywana przez wydział Urzędu Gminy, mający w kompetencjach
nadzór nad Strategią, w oparciu o pozyskane dane statystyczne i informacje, w skład których
wchodzą następujące źródła informacji:
74
74
statystyka publiczna – generowana przez Główny Urząd Statystyczny w ramach Banku
Danych Lokalnych, dostępna pod adresem www.stat.gov.pl/bdl – z uwzględnieniem
opóźnienia w zamieszczaniu aktualnych danych statystycznych w Banku Danych
Lokalnych;
statystyka prowadzona przez samorząd gminny – generowana i gromadzona przez
poszczególne wydziały oraz jednostki gminne, zobowiązane do terminowego
przekazywania danych i informacji do wydziału Urzędu Gminy, mającego
w kompetencjach nadzór nad Strategią;
zestawienia własne (np. przygotowywane z wykorzystaniem Subregionalnego
Systemu Analiz Samorządowych);
statystyka prowadzona przez podmioty prywatne, pozarządowe, samorząd
regionalny i administrację rządową, dotycząca działań zbieżnych merytorycznie
z badanym celem operacyjnym – przekazywanie informacji i danych przez te
podmioty i jednostki zewnętrzne do wydziału Urzędu Gminy, mającego
w kompetencjach nadzór nad Strategią, powinno odbywać się na mocy porozumień
ze wskazanymi podmiotami i jednostkami. Porozumienia te dotyczą takich
podmiotów i jednostek zewnętrznych, jak np.: organizacje pozarządowe, izby
i stowarzyszenia gospodarcze, Małopolska Organizacja Turystyczna, Wojewódzki
Konserwator Zabytków, zarządcy dróg, Urząd Marszałkowski Województwa
Małopolskiego czy Okręgowa Komisja Egzaminacyjna w Krakowie.
W wyborze mierników określających postęp realizacji celów Strategii, przyjęto zasadę
ograniczonej liczby mierników monitorowania dla każdego z celów – zgodnie
z rekomendacjami zawartymi w Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego. Przy doborze
mierników kierowano się adekwatnością, jednak głównym ograniczeniem była dostępność
danych. Kluczową zasadą było również zachowanie spójności ze Zintegrowaną Strategią
Rozwoju Obszaru Funkcjonalnego „Blisko Krakowa” i zdefiniowanymi w jej ramach
miernikami realizacji celów.
Podstawowym źródłem danych do monitorowania poziomu realizowania Strategii stała się
statystyka publiczna, a w niektórych przypadkach konieczne jest zawiązanie porozumień
z innymi podmiotami i jednostkami zewnętrznymi. W ramach analizy wskaźnikowej,
realizowanej przez wydział Urzędu Gminy, mający w kompetencjach nadzór nad Strategią,
mierniki pochodzące ze statystyki publicznej (BDL GUS) mogą zostać przedstawione
w układach porównawczych (banchmarking), np. w porównaniach względem średniej dla
innych gmin, tworzących obszar funkcjonalny „Blisko Krakowa”, średniej dla powiatu
krakowskiego, województwa małopolskiego czy kraju. Zakres czasowy analizy powinien
obejmować zmiany w stosunku do roku bazowego (2014 r.) i roku ostatniego badania
(dynamika).
75
75
Pomocnicza tabela do przekazywania danych statystycznych do wydziału Urzędu Gminy,
mającego w kompetencjach nadzór nad Strategią, wygląda następująco:
Cel operacyjny nr .............................
Nazwa miernika
Źródło danych
i jednostka
miary
Wartość dla
roku bazowego
(2014 r.)
Wartość dla
roku
badanego
(.......... r.)
1. ..................................................................
2. ..................................................................
3. ..................................................................
Raport z realizacji kierunków interwencji, przygotowywany przez wydział Urzędu Gminy,
mający w kompetencjach nadzór nad Strategią, opiera się na informacjach dotyczących stanu
realizacji danego kierunku interwencji, przekazywanych przez poszczególne wydziały oraz
jednostki gminne, zbieżne merytorycznie z badanym celem operacyjnym, i/lub inne JST
i podmioty zewnętrzne (m.in. podmioty prywatne, pozarządowe, samorząd regionalny
i administracja rządową), jeżeli dany kierunek interwencji mieści się w ich kompetencjach.
Jeżeli kierunki interwencji w ramach danego celu operacyjnego mieszczą się
w kompetencjach pozagminnych, to jednostką realizującą jest konkretny podmiot lub
instytucja zewnętrzna, natomiast jednostką monitorującą ze strony gminy Czernichów jest
konkretny wydział Urzędu Gminy lub jednostka gminy Czernichów, która merytorycznie jest
zbieżna z przedmiotem danego celu. W takich przypadkach, wskazany wydział lub jednostka
gminna (czyli jednostka monitorująca ze strony gminy Czernichów) pozyskuje informacje od
jednostki realizującej, dotyczące stanu realizacji kierunków interwencji w ramach danego
celu, i składa sprawozdanie do wydziału Urzędu Gminy, mającego w kompetencjach nadzór
nad Strategią.
Sprawozdania do wydziału Urzędu Gminy, mającego w kompetencjach nadzór nad Strategią,
składane są rokrocznie na określonym formularzu sprawozdawczym. Stanowią one podstawę
zbiorczego raportu z realizacji kierunków interwencji całej Strategii.
76
76
Dla zwiększenia efektywności procesu sprawozdawczego z realizacji kierunków interwencji
Strategii, sprawozdania realizacyjne składane są na ujednoliconym formularzu
sprawozdawczym, wg następującego wzoru:
KIERUNEK INTERWENCJI: ...................
CEL STRATEGICZNY
................................
CEL OPERACYJNY
...............................
JEDNOSTKA REALIZUJĄCA:
......................................
OPIS STANU REALIZACJI KIERUNKU INTERWENCJI
(m.in.: zrealizowane przedsięwzięcia w danym okresie, stopień realizacji kierunku interwencji,
skuteczność zastosowanych instrumentów realizacyjnych, ocena partnerów realizacyjnych, sukcesy
realizacyjne, uzyskane efekty)
OPIS POWSTAŁYCH TRUDNOŚCI REALIZACYJNYCH
(m.in.: problemy powstałe na etapie realizacji, opóźnienia i ich przyczyny, środki podjęte w celu
przezwyciężenia trudności, rekomendacje dotyczące zmian w realizacji kierunku interwencji,
możliwe usprawnienia)
OPIS ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA
(wielkość środków finansowych wydatkowanych na realizację kierunku interwencji w danym okresie
(lata realizacji), w podziale na źródła finansowania)
Budżet gminy X (kwota w zł) (% kwoty ogółem)
Budżet jednostki realizującej (kwota w zł) (% kwoty ogółem)
Środki zewnętrzne ................................ (kwota w zł) (% kwoty ogółem)
Ogółem (kwota w zł) (% kwoty ogółem)
Na podstawie złożonych sprawozdań, wydział Urzędu Gminy, mający w kompetencjach
nadzór nad Strategią, opracowuje raport z realizacji kierunków interwencji, który wraz
z analizą wskaźnikową jest podstawą dla władz samorządowych gminy Czernichów
do podejmowania oceny realizacji Strategii Rozwoju Gminy Czernichów na lata 2015-2020+,
wprowadzania uzupełnień oraz dokonywania niezbędnych i uzasadnionych zmian
(reagowanie na zmieniające się uwarunkowania społeczno-gospodarcze w otoczeniu
wewnętrznym i zewnętrznym gminy).