Download pdf - Søren Brandi: Mellem lean og ledelse

HVAD ER LEAN? 17

Hvad er lean?

Lean er på mange måder et slidt begreb, for det bliver brugt i mange betydninger og i mange forskellige sam-menhænge. Vi forstår lean som en ledelsesdrevet kultur med fokus på forøgelse af langsigtet kundeværdi, effekti-vitet og engagement. For nogle giver begrebet positive as-sociationer, for andre løber det dem koldt ned ad ryggen, så snart det bliver nævnt. Vi opfatter korrekt anvendt lean som en sund og motiverende måde at drive sin forretning på, og en god mulighed for mellemlederen til at udnytte sit ledelsesrum optimalt i understøttelsen af organisatio-nens strategi.

Er lean mean?

Nej, lean er overhovedet ikke mean. I hvert fald ikke i be-grebets oprindelige betydning. Desværre er der eksempler på, at lean er blevet anvendt på en uhensigtsmæssig måde og derfor har fået et dårligt ry i nogle kredse. Ser man på historien, kan man få det indtryk, at når virksomhedsledere har haft behov for at fokusere på omkostninger, har mange tilfældigt og ukritisk søgt efter værktøjer, som har kunnet bidrage til at nedbringe om-kostningerne – og det helst hurtigt og effektivt. Det, de

bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 17 01-03-2011 08:37:02

18 MELLEM LEAN & LEDELSE

har fået fat i, har fx været BPR (business process reengi-neering), TQM (total quality management), ABC (activity based costing), balanced scorecard – og lean. Lean har så-ledes mere eller mindre tilfældigt og i stort omfang været anvendt i rationaliseringsøjemed, når organisationer har haft brug for at skabe kortsigtede økonomiske resultater.

Figur 2. Uhensigtsmæssig anvendelse af lean har givet det et dårligt ry.


HVAD ER LEAN? 19

Der er desværre mange eksempler på, at lean bliver brugt som undskyldning eller løftestang for afskedigelser. Lean anvendes dermed som et nedskæringsværktøj, som i bed-ste fald kan skabe en kortvarig forbedringseffekt og i vær-ste fald resultere i en rodfæstet oplevelse af, at implemen-tering af lean betyder fyringer. Der er også eksempler på, at lean blot er et kortvarigt modefænomen hos topledel-sen, som kort efter mister interessen igen, hvormed effek-ten løber ud i sandet. I begge tilfælde er lean efter vores mening misforstå-et og fejlagtigt brugt. Lean er hverken et rationaliserings-værktøj eller et modefænomen. Det består i en kontinuer-lig opbygning af en langsigtet forbedringskultur. Behovet for effektiviseringer og nedskæringer er dog i mange sammenhænge et reelt behov, som hverken skal undervurderes eller negligeres. Vi vil ikke anfægte hver-ken ledelsesretten eller ledelsespligten. Budskabet er blot, at vil man lave nedskæringer, skal man gøre det uden at kamuflere sit ærinde ved at pakke det ind i begreber og teorier som eksempelvis lean, som i virkeligheden har et helt andet sigte. Vi sondrer mellem tre tilgange til effektivisering: out-sourcing, rationalisering og lean. Tilgangene er illustreret i figuren på næste side. Vil man rationalisere, skal man ikke involvere med-arbejderne i det. Her er det ledelsen, som træffer beslut-ningen og fører den ud i livet. Man kan ikke bede medar-bejdere om at være kreative og finde forbedringer for så efterfølgende at honorere forbedringsgevinsterne med af-skedigelser. Det skaber kun demotiverede medarbejdere og medvirker til, at lean opfattes som ‘mean’. Lean har ik-ke kun til formål at skabe besparelser på næste års budget, men i højere grad at skabe gode, stærke og robuste for-



bedringsvirksomheder og -organisationer. Hvis topledel-sen ønsker en rationalisering af organisationen, bør den stå ved det, og ikke pakke det ind i lean. Vil man bruge outsourcing som effektiviseringsstra-tegi, skal medarbejderne også kun involveres i begræn-set omfang. Outsourcing er en strategisk ledelsesbeslut-ning om, hvilke kompetencer organisationen skal besid-de, og hvilke den vil købe sig til. Til gengæld skal med-arbejdere involveres kraftigt, hvis man vil implementere lean i sin organisation, for forudsætningen for lean forud-sætter, at alle bidrager. Det gælder både ved de intensive lean forløb, hvor man finder og gennemfører mange for-bedringer på én gang og derved får en hurtig gevinst, og ved det langsigtede arbejde med lean, hvor man arbejder med små, løbende forbedringer som en del af organisatio-nens hverdagsliv. Du kan læse mere om de to tilgange i ka-pitlerne Når festen starter og Hverdag efter festen.

Lav involvering

Kort

sigt

et

pers

pekt

ivLa

ngsi

gtet

pe

rspe

ktiv

Rationalisering

Outsourcing

Lean

Høj involvering

Figur 3. Tre tilgange til effektivisering.


HVAD ER LEAN? 21

Hvad er langsigtet lean?

Grundtanken i lean er, at man må være bevidst om, hvad kunden værdsætter, og man må kende den værdikæde, som skaber værdien. Ud fra denne viden kan der fore-tages prioriteringer for, hvad man vil levere og hvordan. Grundtanken er at skabe et bedre flow i værdikæden ved at fjerne spild og etablere såkaldt trækstyret (ordrestyret)produktion. Sidst, men ikke mindst, tilstræbes perfektion gennem en løbende forbedringskultur. Mange såkaldt traditionelle leanprincipper er oprin-deligt udviklet med henblik på anvendelse i produktions-industrien. De kan i en vis udstrækning også anvendes i service- og videnvirksomheder, men det er vores opfattel-se, at der ofte går væsentlige nuancer i lean tabt. Derfor supplerer vi og definerer lean som:

Ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus på forøgelse af lang-

sigtet kundeværdi, effektivitet og engagement.

(Nørgaard, Hildebrandt & Brandi: Langsigtet lean, 2009).

• Ledelsesdrevet, fordi en leankultur, som gennemsyrer hele organisationen, og som stiller krav til samarbejde på tværs, kræver drivkraft og ejerskab hos ledelsen

• Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om an-det og mere end leanværktøjer og -systemer; det hand-ler om adfærd, kompetenceudvikling, kultur og mindset

• Langsigtet, fordi lean baserer sig på gevinster, der skal holde mange år, og som skal understøtte organisatio-nens langsigtede vision og strategi

• Kundeværdi, fordi forøgelse af værdi for både interne og eksterne kunder skaber større tilfredshed, loyalitet og mening



• Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvik-ling og vækst i løsning af nye, spændende opgaver

• Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig på et højt engagement blandt ledere og medarbejdere og forudsætter vilje og lyst til at gøre tingene lidt bedre.

Ved at sikre en stærk indsats i forhold til ledelse, kulturud-vikling og langsigtet fokus skabes kundeværdi, effektivi-tet og engagement. Samtidig dannes der basis for, at lean bliver mere end en kortvarig og forstyrrende effektivitets-forøgelse, idet der skabes en vedvarende kultur, hvor or-ganisationen og dens ledere og medarbejdere kun bliver bedre og bedre.

Hvordan får vi udviklet enforbedringskultur?

Hvordan undgår vi, at leangår fra succes til problem?

Performance

Tid

Performance

Tid

Figur 4. Udvikling af en varig forbedringskultur.

Jo bedre organisationen er til at gennemføre forandrin-ger hurtigt, jo større bliver hældningen på kurven i figu-ren, og jo større bliver organisationens konkurrenceevne. En af vor tids mest succesfulde virksomhedsledere har en-gang udtalt: „Det er ikke afgørende at være størst, dét, det handler om, er at være hurtigst til at gennemføre forbed-ringer og forandringer.“ Citatet er meget rammende for,


HVAD ER LEAN? 23

hvad formålet med lean er; nemlig at skabe organisatio-ner, som kontinuerligt forbedrer og udvikler sig selv og dermed opfylder organisationens langsigtede strategi.

Hvad er effekterne af lean?

Skåret ind til benet er resultaterne af lean: kundeværdi, ef-fektivitet og engagement. Kundeværdi handler grundlæggende om at levere ret-te ydelse eller produkt til kunden til rette pris, rette tid og i rette kvalitet. Med andre ord skal vi tilbyde kunden en ydelse eller et produkt, som svarer til kundens ønsker og forventninger, og produktionsprocessen skal være foregå-et på en sådan måde, at alle aktiviteter har været direkte eller indirekte værdiskabende for at opfylde kundens øn-sker og forventninger. En kunde ønsker eksempelvis ik-ke at betale for forsinkelser, fejl, dårligt samarbejde eller overforædling – hverken med tid eller penge. Høj kunde-værdi skaber kundetilfredshed og danner basis for opbyg-gelse af kundeloyalitet. Kundebegrebet kan som udgangspunkt opdeles i in-terne og eksterne kunder. Først og fremmest skal alle or-ganisationens processer målrettes mod at skabe værdi for den eksterne kunde. En vigtig forudsætning for, at det kan ske, er, at alle de interne kunder i værdikæden tilgodeses, og at modtagerne af de enkelte ydelser undervejs i proces-sen oplever tilfredshed med samarbejdet og leverancerne. Din rolle som mellemleder er først og fremmest at have viden om, hvad interne og eksterne kunder forbin-der med ‘værdi’. Du skal sikre dig, at dine medarbejdere har kendskab hertil og ved, hvordan de bidrager til at ska-be værdien. Derudover skal du kende din afdelings rolle og hovedprocesserne i den samlede værdiproces, herun-



der hvem der er leverandører, og hvilken værdi du og din afdeling skaber for dem.

Figur 5. Lyt til dine kunder og omsæt til kundeværdi.

Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundeværdi til rette pris, rette tid og rette kvalitet. Der er tre indsatsområ-der, som organisationen bør optimere ud fra: laveste om-kostninger, hurtigste gennemløbstid og bedste kvalitet. Hvis disse tre er opfyldt, er en proces effektiv. Det er dog vigtigt at pointere, at man aldrig må glemme de andre de-le af lean-definitionen. Arbejdet med effektivitet skal sta-dig være en del af en ledelsesdrevet kulturudvikling med et langsigtet fokus og et stærkt fokus på at skabe engage-ment for medarbejderne. De tre indsatsområder uddybes nedenfor. Omkostninger: For at organisationen kan levere ydelsen eller produktet til den rette pris og samtidig skabe profit, er det væsentligt at holde omkostningerne nede.


HVAD ER LEAN? 25

• Lave omkostninger giver mulighed for at sælge ydelser eller

pro dukter billigere

• Lave omkostninger giver mulighed for at øge organisationens

profit (og herunder også skabe basis for en større tryghed i an-

sættelsen)

• Fokus på lave omkostninger giver mulighed for at frigøre kapital

til investeringer, fx investering i udvikling, uddannelse, nye opga-

ver mv.

Gennemløbstid: For at organisationen kan levere produk-tet eller ydelsen til den rette tid, er det vigtigt at fokuse-re på dets gennemløbstid. Gennemløbstid er væsentligt at have styr på i forhold til leveringstidspunktet, men det er også et vigtigt konkurrenceparameter for eksempelvis en udviklingsafdeling, hvor det er den tid, produktet tager om at nå til markedet, som er afgørende.

• Hurtig gennemløbstid giver mulighed for mindre lagerbinding

og/eller hurtigere sagsbehandling

• Hurtig gennemløbstid giver konkurrencefordel i forhold til at få

nye ydelser eller produkter på markedet

• Fokus på gennemløbstid giver mulighed for at kunne identifice-

re omkostninger.

Kvalitet: For at organisationen kan levere et produkt el-ler ydelse i den rette kvalitet, må organisationens stan-dard for kvalitet være klarlagt. Kvalitet er ikke blot en for-udsætning for, at kunden er tilfreds med produktet, men er også et konkurrenceparameter. Derudover er kvalitet i



organisationens processer en forudsætning for at have en hurtig gennemløbstid og holde omkostningerne nede.

• God kvalitet modvirker tilbageløb i processen

• God kvalitet giver konkurrencefordele og/eller højt serviceni-

veau

• Fokus på kvalitet giver mulighed for at reducere gennemløbstid

og sænke omkostninger.

Figur 6. Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundeværdi til rette pris, rette tid og i rette kvalitet.

Engagement. Engagement er både et middel og et resultat i lean. Engagement handler om at skabe passion, kreati-vitet og initiativ hos medarbejderne i forhold til at spot-


HVAD ER LEAN? 27

te spild og forbedringsmuligheder og i forhold til at opret-holde leankulturen. Et højt engagement fra medarbejder-ne får lean til at leve. Det er blandt andet ud fra engage-ment, at ideer, kreativitet, initiativlyst og arbejdsglæde op-står. Mennesker engagerer sig, hvis de føler sig lyttet til og oplever reel indflydelse. Omdrejningspunktet i skabelsen af et højt engagement er derfor høj og rettidig involvering af de rette medarbejdere.

Hvad skal effektiviseringsgevinsterne bruges til?

Hvad sker der, når ledelsen opdager, at de processer, som før har taget flere dage, nu kan klares på en formiddag? Mange ledere vil falde for fristelsen til at konvertere ge-vinsten til besparelser i medarbejderstaben. Det er ikke god lean og især ikke langsigtet lean. For hvad sker der så ved næste leaninitiativ, når medarbejderne har oplevet, at belønningen er en fyreseddel? Ingen har lyst til at bidra-ge, engagementet falder, omkostningerne vil igen stige, og kvaliteten vil formentlig blive ringere. Vi har succes med at starte leaninitiativet, når vi i samarbejde med ledelsen laver en form for ‘lækker buffet’ af nye opgaver til medarbejderne. Her skal det fremgå, at frigivet tid – som følge af effektiviseringsgevinster – kon-verteres til nye spændende opgaver eller andre værdiska-bende aktiviteter, som bidrager til at øge lønsomheden og virksomhedens konkurrencedygtighed. ‘Buffeten’ kan og-så bestå af reduktion af stress og travlhed – dvs. tid til at løse opgaver endnu bedre. Som leder er det din opgave at definere buffeten af nye opgaver: Hvilke opgaver drejer det sig om? Hvad trækker opgaverne af kapacitet? Hvilke kompetencer kræver det at løse opgaverne?
