Søren Brandi: Mellem lean og ledelse

  • Published on
    29-Mar-2016

  • View
    217

  • Download
    2

DESCRIPTION

Bogen indeholder konkrete vrktjer til, at mellemlederen kan hndtere de konkrete udfordringer, lean medfrer.

Transcript

  • HVAD ER LEAN? 17

    Hvad er lean?

    Lean er p mange mder et slidt begreb, for det bliver brugt i mange betydninger og i mange forskellige sam-menhnge. Vi forstr lean som en ledelsesdrevet kultur med fokus p forgelse af langsigtet kundevrdi, effekti-vitet og engagement. For nogle giver begrebet positive as-sociationer, for andre lber det dem koldt ned ad ryggen, s snart det bliver nvnt. Vi opfatter korrekt anvendt lean som en sund og motiverende mde at drive sin forretning p, og en god mulighed for mellemlederen til at udnytte sit ledelsesrum optimalt i understttelsen af organisatio-nens strategi.

    Er lean mean?

    Nej, lean er overhovedet ikke mean. I hvert fald ikke i be-grebets oprindelige betydning. Desvrre er der eksempler p, at lean er blevet anvendt p en uhensigtsmssig mde og derfor har fet et drligt ry i nogle kredse. Ser man p historien, kan man f det indtryk, at nr virksomhedsledere har haft behov for at fokusere p omkostninger, har mange tilfldigt og ukritisk sgt efter vrktjer, som har kunnet bidrage til at nedbringe om-kostningerne og det helst hurtigt og effektivt. Det, de

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 17 01-03-2011 08:37:02

  • 18 MELLEM LEAN & LEDELSE

    har fet fat i, har fx vret BPR (business process reengi-neering), TQM (total quality management), ABC (activity based costing), balanced scorecard og lean. Lean har s-ledes mere eller mindre tilfldigt og i stort omfang vret anvendt i rationaliseringsjemed, nr organisationer har haft brug for at skabe kortsigtede konomiske resultater.

    Figur 2. Uhensigtsmssig anvendelse af lean har givet det et drligt ry.

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 18 01-03-2011 08:37:02

  • HVAD ER LEAN? 19

    Der er desvrre mange eksempler p, at lean bliver brugt som undskyldning eller lftestang for afskedigelser. Lean anvendes dermed som et nedskringsvrktj, som i bed-ste fald kan skabe en kortvarig forbedringseffekt og i vr-ste fald resultere i en rodfstet oplevelse af, at implemen-tering af lean betyder fyringer. Der er ogs eksempler p, at lean blot er et kortvarigt modefnomen hos topledel-sen, som kort efter mister interessen igen, hvormed effek-ten lber ud i sandet. I begge tilflde er lean efter vores mening misforst-et og fejlagtigt brugt. Lean er hverken et rationaliserings-vrktj eller et modefnomen. Det bestr i en kontinuer-lig opbygning af en langsigtet forbedringskultur. Behovet for effektiviseringer og nedskringer er dog i mange sammenhnge et reelt behov, som hverken skal undervurderes eller negligeres. Vi vil ikke anfgte hver-ken ledelsesretten eller ledelsespligten. Budskabet er blot, at vil man lave nedskringer, skal man gre det uden at kamuflere sit rinde ved at pakke det ind i begreber og teorier som eksempelvis lean, som i virkeligheden har et helt andet sigte. Vi sondrer mellem tre tilgange til effektivisering: out-sourcing, rationalisering og lean. Tilgangene er illustreret i figuren p nste side. Vil man rationalisere, skal man ikke involvere med-arbejderne i det. Her er det ledelsen, som trffer beslut-ningen og frer den ud i livet. Man kan ikke bede medar-bejdere om at vre kreative og finde forbedringer for s efterflgende at honorere forbedringsgevinsterne med af-skedigelser. Det skaber kun demotiverede medarbejdere og medvirker til, at lean opfattes som mean. Lean har ik-ke kun til forml at skabe besparelser p nste rs budget, men i hjere grad at skabe gode, strke og robuste for-

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 19 01-03-2011 08:37:02

  • 20 MELLEM LEAN & LEDELSE

    bedringsvirksomheder og -organisationer. Hvis topledel-sen nsker en rationalisering af organisationen, br den st ved det, og ikke pakke det ind i lean. Vil man bruge outsourcing som effektiviseringsstra-tegi, skal medarbejderne ogs kun involveres i begrn-set omfang. Outsourcing er en strategisk ledelsesbeslut-ning om, hvilke kompetencer organisationen skal besid-de, og hvilke den vil kbe sig til. Til gengld skal med-arbejdere involveres kraftigt, hvis man vil implementere lean i sin organisation, for forudstningen for lean forud-stter, at alle bidrager. Det glder bde ved de intensive lean forlb, hvor man finder og gennemfrer mange for-bedringer p n gang og derved fr en hurtig gevinst, og ved det langsigtede arbejde med lean, hvor man arbejder med sm, lbende forbedringer som en del af organisatio-nens hverdagsliv. Du kan lse mere om de to tilgange i ka-pitlerne Nr festen starter og Hverdag efter festen.

    Lav involvering

    Kort

    sigt

    et

    pers

    pekt

    ivLa

    ngsi

    gtet

    pe

    rspe

    ktiv

    Rationalisering

    Outsourcing

    Lean

    Hj involvering

    Figur 3. Tre tilgange til effektivisering.

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 20 01-03-2011 08:37:03

  • HVAD ER LEAN? 21

    Hvad er langsigtet lean?

    Grundtanken i lean er, at man m vre bevidst om, hvad kunden vrdstter, og man m kende den vrdikde, som skaber vrdien. Ud fra denne viden kan der fore-tages prioriteringer for, hvad man vil levere og hvordan. Grundtanken er at skabe et bedre flow i vrdikden ved at fjerne spild og etablere skaldt trkstyret (ordrestyret)produktion. Sidst, men ikke mindst, tilstrbes perfektion gennem en lbende forbedringskultur. Mange skaldt traditionelle leanprincipper er oprin-deligt udviklet med henblik p anvendelse i produktions-industrien. De kan i en vis udstrkning ogs anvendes i service- og videnvirksomheder, men det er vores opfattel-se, at der ofte gr vsentlige nuancer i lean tabt. Derfor supplerer vi og definerer lean som:

    Ledelsesdrevet kulturudvikling med fokus p forgelse af lang-

    sigtet kundevrdi, effektivitet og engagement.

    (Nrgaard, Hildebrandt & Brandi: Langsigtet lean, 2009).

    Ledelsesdrevet, fordi en leankultur, som gennemsyrer hele organisationen, og som stiller krav til samarbejde p tvrs, krver drivkraft og ejerskab hos ledelsen

    Kulturudvikling, fordi succes med lean handler om an-det og mere end leanvrktjer og -systemer; det hand-ler om adfrd, kompetenceudvikling, kultur og mindset

    Langsigtet, fordi lean baserer sig p gevinster, der skal holde mange r, og som skal understtte organisatio-nens langsigtede vision og strategi

    Kundevrdi, fordi forgelse af vrdi for bde interne og eksterne kunder skaber strre tilfredshed, loyalitet og mening

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 21 01-03-2011 08:37:03

  • 22 MELLEM LEAN & LEDELSE

    Effektivitet, fordi effektivitet giver mulighed for udvik-ling og vkst i lsning af nye, spndende opgaver

    Engagement, fordi succesfuld forandring baserer sig p et hjt engagement blandt ledere og medarbejdere og forudstter vilje og lyst til at gre tingene lidt bedre.

    Ved at sikre en strk indsats i forhold til ledelse, kulturud-vikling og langsigtet fokus skabes kundevrdi, effektivi-tet og engagement. Samtidig dannes der basis for, at lean bliver mere end en kortvarig og forstyrrende effektivitets-forgelse, idet der skabes en vedvarende kultur, hvor or-ganisationen og dens ledere og medarbejdere kun bliver bedre og bedre.

    Hvordan fr vi udviklet enforbedringskultur?

    Hvordan undgr vi, at leangr fra succes til problem?

    Performance

    Tid

    Performance

    Tid

    Figur 4. Udvikling af en varig forbedringskultur.

    Jo bedre organisationen er til at gennemfre forandrin-ger hurtigt, jo strre bliver hldningen p kurven i figu-ren, og jo strre bliver organisationens konkurrenceevne. En af vor tids mest succesfulde virksomhedsledere har en-gang udtalt: Det er ikke afgrende at vre strst, dt, det handler om, er at vre hurtigst til at gennemfre forbed-ringer og forandringer. Citatet er meget rammende for,

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 22 01-03-2011 08:37:03

  • HVAD ER LEAN? 23

    hvad formlet med lean er; nemlig at skabe organisatio-ner, som kontinuerligt forbedrer og udvikler sig selv og dermed opfylder organisationens langsigtede strategi.

    Hvad er effekterne af lean?

    Skret ind til benet er resultaterne af lean: kundevrdi, ef-fektivitet og engagement. Kundevrdi handler grundlggende om at levere ret-te ydelse eller produkt til kunden til rette pris, rette tid og i rette kvalitet. Med andre ord skal vi tilbyde kunden en ydelse eller et produkt, som svarer til kundens nsker og forventninger, og produktionsprocessen skal vre foreg-et p en sdan mde, at alle aktiviteter har vret direkte eller indirekte vrdiskabende for at opfylde kundens n-sker og forventninger. En kunde nsker eksempelvis ik-ke at betale for forsinkelser, fejl, drligt samarbejde eller overfordling hverken med tid eller penge. Hj kunde-vrdi skaber kundetilfredshed og danner basis for opbyg-gelse af kundeloyalitet. Kundebegrebet kan som udgangspunkt opdeles i in-terne og eksterne kunder. Frst og fremmest skal alle or-ganisationens processer mlrettes mod at skabe vrdi for den eksterne kunde. En vigtig forudstning for, at det kan ske, er, at alle de interne kunder i vrdikden tilgodeses, og at modtagerne af de enkelte ydelser undervejs i proces-sen oplever tilfredshed med samarbejdet og leverancerne. Din rolle som mellemleder er frst og fremmest at have viden om, hvad interne og eksterne kunder forbin-der med vrdi. Du skal sikre dig, at dine medarbejdere har kendskab hertil og ved, hvordan de bidrager til at ska-be vrdien. Derudover skal du kende din afdelings rolle og hovedprocesserne i den samlede vrdiproces, herun-

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 23 01-03-2011 08:37:03

  • 24 MELLEM LEAN & LEDELSE

    der hvem der er leverandrer, og hvilken vrdi du og din afdeling skaber for dem.

    Figur 5. Lyt til dine kunder og omst til kundevrdi.

    Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundevrdi til rette pris, rette tid og rette kvalitet. Der er tre indsatsomr-der, som organisationen br optimere ud fra: laveste om-kostninger, hurtigste gennemlbstid og bedste kvalitet. Hvis disse tre er opfyldt, er en proces effektiv. Det er dog vigtigt at pointere, at man aldrig m glemme de andre de-le af lean-definitionen. Arbejdet med effektivitet skal sta-dig vre en del af en ledelsesdrevet kulturudvikling med et langsigtet fokus og et strkt fokus p at skabe engage-ment for medarbejderne. De tre indsatsomrder uddybes nedenfor. Omkostninger: For at organisationen kan levere ydelsen eller produktet til den rette pris og samtidig skabe profit, er det vsentligt at holde omkostningerne nede.

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 24 01-03-2011 08:37:03

  • HVAD ER LEAN? 25

    Lave omkostninger giver mulighed for at slge ydelser eller

    pro dukter billigere

    Lave omkostninger giver mulighed for at ge organisationens

    profit (og herunder ogs skabe basis for en strre tryghed i an-

    sttelsen)

    Fokus p lave omkostninger giver mulighed for at frigre kapital

    til investeringer, fx investering i udvikling, uddannelse, nye opga-

    ver mv.

    Gennemlbstid: For at organisationen kan levere produk-tet eller ydelsen til den rette tid, er det vigtigt at fokuse-re p dets gennemlbstid. Gennemlbstid er vsentligt at have styr p i forhold til leveringstidspunktet, men det er ogs et vigtigt konkurrenceparameter for eksempelvis en udviklingsafdeling, hvor det er den tid, produktet tager om at n til markedet, som er afgrende.

    Hurtig gennemlbstid giver mulighed for mindre lagerbinding

    og/eller hurtigere sagsbehandling

    Hurtig gennemlbstid giver konkurrencefordel i forhold til at f

    nye ydelser eller produkter p markedet

    Fokus p gennemlbstid giver mulighed for at kunne identifice-

    re omkostninger.

    Kvalitet: For at organisationen kan levere et produkt el-ler ydelse i den rette kvalitet, m organisationens stan-dard for kvalitet vre klarlagt. Kvalitet er ikke blot en for-udstning for, at kunden er tilfreds med produktet, men er ogs et konkurrenceparameter. Derudover er kvalitet i

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 25 01-03-2011 08:37:03

  • 26 MELLEM LEAN & LEDELSE

    organisationens processer en forudstning for at have en hurtig gennemlbstid og holde omkostningerne nede.

    God kvalitet modvirker tilbagelb i processen

    God kvalitet giver konkurrencefordele og/eller hjt serviceni-

    veau

    Fokus p kvalitet giver mulighed for at reducere gennemlbstid

    og snke omkostninger.

    Figur 6. Effektivitet handler om, hvordan vi leverer kundevrdi til rette pris, rette tid og i rette kvalitet.

    Engagement. Engagement er bde et middel og et resultat i lean. Engagement handler om at skabe passion, kreati-vitet og initiativ hos medarbejderne i forhold til at spot-

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 26 01-03-2011 08:37:04

  • HVAD ER LEAN? 27

    te spild og forbedringsmuligheder og i forhold til at opret-holde leankulturen. Et hjt engagement fra medarbejder-ne fr lean til at leve. Det er blandt andet ud fra engage-ment, at ideer, kreativitet, initiativlyst og arbejdsglde op-str. Mennesker engagerer sig, hvis de fler sig lyttet til og oplever reel indflydelse. Omdrejningspunktet i skabelsen af et hjt engagement er derfor hj og rettidig involvering af de rette medarbejdere.

    Hvad skal effektiviseringsgevinsterne bruges til?

    Hvad sker der, nr ledelsen opdager, at de processer, som fr har taget flere dage, nu kan klares p en formiddag? Mange ledere vil falde for fristelsen til at konvertere ge-vinsten til besparelser i medarbejderstaben. Det er ikke god lean og isr ikke langsigtet lean. For hvad sker der s ved nste leaninitiativ, nr medarbejderne har oplevet, at belnningen er en fyreseddel? Ingen har lyst til at bidra-ge, engagementet falder, omkostningerne vil igen stige, og kvaliteten vil formentlig blive ringere. Vi har succes med at starte leaninitiativet, nr vi i samarbejde med ledelsen laver en form for lkker buffet af nye opgaver til medarbejderne. Her skal det fremg, at frigivet tid som flge af effektiviseringsgevinster kon-verteres til nye spndende opgaver eller andre vrdiska-bende aktiviteter, som bidrager til at ge lnsomheden og virksomhedens konkurrencedygtighed. Buffeten kan og-s best af reduktion af stress og travlhed dvs. tid til at lse opgaver endnu bedre. Som leder er det din opgave at definere buffeten af nye opgaver: Hvilke opgaver drejer det sig om? Hvad trkker opgaverne af kapacitet? Hvilke kompetencer krver det at lse opgaverne?

    bog2429-Mellem-lean-og-ledelse.indd 27 01-03-2011 08:37:04

Recommended

View more >